Kritische Gegenüberstellung von strategischem und sozialem Unternehmertum


Bachelorarbeit, 2013

31 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Strategic Entrepreneurship
2.1 Begriffserklärung
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Konzept
2.3.1 Strategic Entrepreneur
2.3.2 Unternehmerische Gelegenheit
2.3.3 Ressourcen
2.3.4 Umwelt
2.3.5 Organisation
2.4 Die Rolle des Strategic Entrepreneur

3 Social Entrepreneurship
3.1 Begriffserklärung
3.2 Historische Entwicklung
3.3 Konzept
3.3.1 Social Entrepreneur
3.3.2 Unternehmerische Gelegenheit
3.3.3 Ressourcen
3.3.4 Umwelt
3.3.5 Organisation
3.4 Die Rolle des Social Entrepreneur

4 Kritische Gegenüberstellung von Strategic und Social Entrepreneurship

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vergleich von Strategic und Social Entrepreneurship

1 Einleitung

ÄI should never seek a job in my life, my mission in life is to create jobs. I am not a job seeker, I am a job giver.”1 Diese Worte richtet YUNUS an arbeitssuchende Studenten in Bangladesch. Er möchte sie dazu anregen selbst aktiv zu werden, neue Innovation zu schaffen und das Bestmögliche mit den vorhandenen Mitteln zu erreichen. YUNUS motiviert das Publikum dazu, selbst ein Entrepreneur zu werden.

Das Interesse an Entrepreneurship hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen.2 Besonders der Begriff Social Entrepreneurship (SE), ein Teilbereich des Entrepreneu- rship, gewinnt in Deutschland zunehmend an Popularität. Wissenschaft, Medien und Öffentlichkeit sprechen dem sozial-orientiertem Unternehmertum eine wachsende Be- deutung zu.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, inwiefern sich SE von Strategic Entrepreneurship abhebt. Sind die Unterschiede größer als zunächst erwartet? Oder lässt sich die soziale Mission doch besser mit dem strategischen Geschäftskonzept vereinen? Eine Konvergenztheorie liefert FALTIN: ÄDer Unterschied zwischen den Social Entrepreneurs und den Business Entrepreneurs ist bei genauerer Betrachtung kleiner als er in der öffentlichen Diskussion gesehen wird.“3

In der folgenden Arbeit wird zunächst näher auf den Bereich Strategic Entrepreneu- rship eingegangen. Anhand der Definitionen und der historischen Entwicklung wird ein Überblick verschafft, ehe anschließend das Konzept erläutert wird. Dabei setzt sich die Arbeit insbesondere mit den Charaktereigenschaften und der Rolle des Entrepre- neurs auseinander sowie mit den unternehmerischen Gelegenheiten, Ressourcen, di- versen Umwelteinflüssen und der Koordination des Unternehmens. Anschließend wird auf gleicher Art SE veranschaulicht. Schlussendlich werden in Kapitel vier die zuvor gesammelten Aspekte gegenübergestellt und kritisch verglichen. Ziel dieser Arbeit ist es, Affinitäten und insbesondere Differenzen der beiden Konzeptionen offen zu legen.

2 Strategic Entrepreneurship

Im folgenden Abschnitt wird zunächst speziell auf die Begriffsbestimmung des Entrepreneurship eingegangen. Anschließend zeigt der Autor die historische Entwicklung des Unternehmerbegriffs auf, ehe dann das Konzept und die Rolle des Strategic Entrepreneur analysiert werden.

2.1 Begriffserklärung

Der Begriff Entrepreneurship stammt von dem französischen Wort ‚entreprendre‘ ab, welches sinngemäß als ‚etwas unternehmen‘ oder ‚in die eigenen Hände nehmen‘ übersetzt wird.4 Bis zum heutigen Zeitpunkt gibt es kein zutreffendes Synonym für Entrepreneurship. In nahezu allen Werken der englischsprachigen Literatur wird der Unternehmer als Entrepreneur, ebenso das Unternehmertum als Entrepreneurship übersetzt.5

SCHUMPETER bezeichnet Entrepreneurship als unternehmerisches Handeln. Er legt großen Wert auf die Unterscheidung zwischen Kapitalgeber und Unternehmer.6 Den Entrepreneur sieht er als Innovator, der in seinem Umfeld neue Möglichkeiten7 und Kombinationen wahrnimmt, diese durchsetzt8 und somit den stabilen Markt aus dem Gleichgewicht bringt.9 Als Motor der Wirtschaft sieht der österreichische Ökonom den Prozess der kreativen Zerstörung.10 Bei diesem Prozess werden Wachstum und Ent- wicklung einer Volkswirtschaft durch eine ständige Neugestaltung von Gütern und Produktionsabläufen angetrieben.11 Dazu gehören die Fertigung eines neuen Produkts oder die Verbesserung der Qualität eines Gutes, eine neue Produktionsmethode, die Eröffnung eines neuen Marktes, der Gewinn einer neuen Ressourcenbezugsquelle so- wie eine Neuorganisationsdurchführung.12 Für SCHUMPETER stehen die Freude am kre- ativen Schaffen und eine einflussreiche Stellung in der Gesellschaft im Vordergrund, nicht die Vermehrung des eigenen Vermögens.13

Auch DRUCKER verbindet Entrepreneurship mit Innovation, Erschaffung und Durch- setzung von Neuem und setzt den Fokus auf die weitläufigen Möglichkeiten.14 In sei- nem Werk ‚Innovation and Entrepreneurship‘ ist der Unternehmer in drei Bereichen zu finden: in bereits bestehenden Unternehmen, in öffentlichen Einrichtungen und in Unternehmensneugründungen.15 Er beschränkt Entrepreneurship deshalb nicht auf In- stitutionen der Wirtschaft. Innovationen erfordern seiner Ansicht nach Arbeit und Wis- sen und sind ein Effekt der Wirtschaft und Gesellschaft. DRUCKER definiert den Ent- repreneur als eine Person, die ständig auf der Suche nach Veränderungen ist, auf diese reagiert und die gegebenen Möglichkeiten wahrnimmt.16 Um erfolgreich zu sein, muss der Innovator auf seinen Stärken aufbauen.17 DRUCKER sieht ihn als Optimierer von Geschäftsgelegenheiten,18 der in die Lücken der Gegner vorstößt, ‚ökologische Ni- schen‘ besetzt sowie eine Produkt-, Markt- oder Branchenveränderung vornimmt.19

DEES orientiert sich bei seiner Definition des Strategic Entrepreneurship an seinen Vorgängern. Er kombiniert die Auffassung der Wertschöpfung von SAY, den Innova- tor und Agent des Wandels von SCHUMPETER, das Streben nach Möglichkeiten von DRUCKER und den Einfallsreichtum von STEVENSON.20 Für ihn ist jedoch ein Unter- nehmen zu gründen nicht das Wesentliche von Entrepreneurship. Dank wachsendem globalen Wettbewerb, Verlagerung und Abschaffung von Arbeitsplätzen und dem ra- piden technologischen Wandel kommt es zu kontinuierlich wechselnden Rahmenbe- dingungen. Aufgrund dessen sieht DEES unternehmerisches Denken und Handeln als Werkzeug, mit dem diesem Wandel begegnet werden kann.21 Der Strategic Entrepre- neur benötigt eine ausreichende Anzahl an Kunden, die bereit sind einen profitbrin- genden Preis für ein Gut zu zahlen. Denn der Unternehmer nach DEES erkennt beson- ders in der Vermögensbildung eine Möglichkeit seine Wertsteigerung zu messen.22

2.2 Historische Entwicklung

Mitte des 15. Jhd. befasst sich KOTRULJIC erstmals mit der beruflichen Figur des (Handels-) Kaufmanns. Der Ursprung des Begriffs ÄEntrepreneurship“ wird auf die Mitte des 17. Jhd. geschätzt.23 CANTILLON stellt 1725 den Ausdruck ‚Entrepreneurship‘ als Erster in einen ökologischen Zusammenhang und gilt somit als Wegbereiter.24 Seine Vorstellung des Entrepreneur zeichnet sich dadurch aus, dass er Güter und Dienstleistungen zu einem gewissen Betrag beschafft, um sie daraufhin zu einer möglichst gewinnbringenden Summe wieder zu verkaufen.25 CANTILLON definiert den Unternehmer als Person mit Risikobereitschaft für unsichere Einkünfte.26 1803 entwickelt SAY den Begriff weiter.27 Er gliedert die Wirtschaft in die Produktionsfaktoren Arbeitskraft, Kapital und Land und verleiht dem Entrepreneur die Fähigkeit zu koordinieren.28 Damit unterscheidet er den Unternehmer vom Kapitalisten, welcher nur als Geldgeber fungiert.29 SCHUMPETER verhilft dem Entrepreneur zu seiner heutigen Gestalt. Er charakterisiert ihn 1934 als Innovator, der neue Kombinationen durchsetzt30 und betont damit die zentrale Rolle des Unternehmers als Agent des Wandels.31 1964 bringt auch DRUCKER die Rolle des stetig nach Chancen suchenden Individuums zum Ausdruck.32 Der Entrepreneur, der die Findigkeit besitzt sich Preisunterschiede infolge divers verfügbarer Informationen zu Nutze zu machen, stammt aus der Präzisierung von KIRZNER 1973.33

Das Verständnis des heutigen Entrepreneurship basiert auf dem Wahrnehmen unternehmerischer Gelegenheiten und diese, anhand einer einzigartigen Bündelung von benötigten Ressourcen, umzusetzen. SHANE und VENKATARAMAN kennzeichnen die Ergreifung von Chancen als Kern des Entrepreneurship.34 Somit hat sich Entrepreneurship zu einem aktiven und innovationsbezogenen Prozess entwickelt, dessen Unternehmer risikofreudig und kundenorientiert handelt.35

2.3 Konzept

Eine erfolgreiche Unternehmensgründung basiert auf den folgenden fünf Faktoren: der Entrepreneur, die unternehmerische Gelegenheit, ausreichende Ressourcen, die Umwelt des Unternehmers und eine passende Organisation. Zusammen bilden sie den Kern von Entrepreneurship.36

2.3.1 Strategic Entrepreneur

Der Unternehmer wird von vielen Experten als das wichtigste Element des Entrepre- neurship angesehen.37 Er entwickelt eine Idee und setzt diese anschließend mit den passenden Ressourcen in die Realität um. Den typischen Entrepreneur zeichnen u.a. Leistungsmotivation, Risikobereitschaft, Autonomiestreben, interne Kontrollüberzeu- gung, Selbstvertrauen, Kreativität, proaktive und soziale Orientierung sowie emotio- nale Stabilität aus.38 Er besitzt die Fähigkeiten neue Gelegenheiten zu identifizieren, Bedürfnisse der Kunden zu erkennen, und seine Vision in die Wirklichkeit umzuset- zen.39 Eine wichtige Rolle spielen die Kommunikationsfähigkeit und die Überzeugung des Unternehmers von seiner eigenen Idee, um potenzielle Partner für seine Innovation zu gewinnen.40 Bereits gesammelte Erfahrungen und ein Vorwissen über die Branche unterstützen den Entrepreneur bei der Wahrnehmung unterschiedlicher Marktchan- cen.41

2.3.2 Unternehmerische Gelegenheit

Die Wahrnehmung unternehmerischer Gelegenheiten bildet das Fundament von Ent- repreneurship.42 Ein Ungleichgewicht zwischen der aktuellen und der zu erwartenden Marktsituation führt zu nichtausgeschöpftem Potenzial, welches als unternehmerische Gelegenheit bezeichnet wird.43 Innovationen können in Form von neuen Produkten, Dienstleistungen, Produktionstechniken und Geschäftsmethoden erscheinen.44 Mit Hilfe der unternehmerischen Wachsamkeit werden Marktchancen von einigen Perso- nen, auch ohne aktiv danach zu suchen, wahrgenommen.45 Diese Individuen haben einen besonderen Sinn für Probleme von Produzenten, unbefriedigte Kundenwünsche und Neukombinationen von Ressourcen. Unternehmerische Gelegenheiten können u.a. auch durch Brainstorming, Ideentagebüchern, Patendatenbanken, Messen und In- ternetplattformen offengelegt werden.46 Wird eine Möglichkeit erkannt, so muss der Entrepreneur analysieren, ob diese mit seinen verfügbaren Ressourcen und vorhande- nen Fähigkeiten durchsetzbar und lukrativ ist.47 Für den Strategic Entrepreneur muss eine solche Chance einen ansteigenden Marktanteil versprechen, sowie eine strukturell ansprechende Branche bieten.48

2.3.3 Ressourcen

Die Ressourcen, die für die Umsetzung der entdeckten Gelegenheit benötigt werden, müssen auf ihre Gegenwärtigkeit geprüft und passend gebündelt werden.49 Mit ihnen kann der Entrepreneur das Ausmaß an Aufwand, Kosten, Absatz und Gewinn überbli- cken. Diese Mittel können menschlicher, physischer, finanzieller, technologischer, so- zialer und organisatorischer Natur sein.50 Oftmals hat der Unternehmer nur eine be- grenzte Menge der benötigten Ressourcen zur Verfügung. Besonders im finanziellen Bereich wird deshalb Unterstützung in Form von außerbetrieblichen Ressourcen be- nötigt. Auf welche Mengen und Arten von Ressourcen die Innovation angewiesen ist, hängt mit der Idee und dem Talent des Unternehmers zusammen. Eine größere Zahl an Ressourcen mindert das zu tragende Risiko.51

2.3.4 Umwelt

Für Entrepreneurship spielt auch die Umwelt eine entscheidende Rolle. Die Umge- bung beeinflusst den Unternehmer auf regionaler und gesellschaftlicher Ebene. Unter- nehmerische Gelegenheiten entstehen u.a. aus einem sich verändernden Umfeld. Gleichermaßen entscheidet die Umwelt über die zur Verfügung stehenden Ressourcen und nimmt somit Einfluss darauf, ob und wie eine Idee in die Realität umgesetzt wird.52 Auch die situative Umgebung des Entrepreneurs ist von großer Bedeutung.

[...]


1 Yunus (2009), S. 2.

2 Vgl. Bjerke/Karlsson (2013), S. 4.

3 Faltin (2008), S. 38.

4 Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 4; Fueglistaller et al. (2012), S. 24.

5 Vgl. Schumpeter (1997), S. 111; Schumpeter (2004), S. 75.

6 Vgl. Ripsas (1997), S. 29.

7 Vgl. Loer (2006), S. 28.

8 Vgl. Schumpeter (1997), S. 100; Kraus/Gundolf (2012), S. 12.

9 Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 5; Fueglistaller et al. (2012), S. 25.

10 Vgl. Schumpeter (1950), S. 138; Drucker (1996), S. 82.

11 Vgl. Schumpeter (1997), S. 117 ff.

12 Vgl. Schumpeter (1997), S. 100 f.

13 Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 88; Fueglistaller et al. (2012), S. 87.

14 Vgl. Dees (2001), S. 2.

15 Vgl. Drucker (2007).

16 Vgl. Drucker (2007), S. 25.

17 Vgl. Drucker (2007), S. 126 f.

18 Vgl. Kraus/Gundolf (2010), S. 10.

19 Vgl. Drucker (2005), S. 196 ff.

20 Vgl. Dees (2001), S. 4.

21 Vgl. Dees/Emerson/Economy (2001), S. 85.

22 Vgl. Dees (2001). S. 3.

23 Vgl. Kraus/Gundolf (2010), S. 10.

24 Vgl. Ripsas (1997), S. 4.

25 Vgl. Kraus/Fink (2008), S. 2.

26 Vgl. Grebel/Pyka/Hanusch (2002), S. 3; Ripsas (1997), S. 5.

27 Vgl. Kraus/Fink (2008), S. 3.

28 Vgl. Ripsas (1997), S. 5.

29 Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 4; Fueglistaller et al. (2012), S. 24.

30 Vgl. Schumpeter (1997), S. 113.

31 Vgl. Dees (2001), S. 4.

32 Vgl. Drucker (2007), S. 25.

33 Vgl. Kirzner (1978), S. 33.

34 Vgl. Shane/Venkataraman (2000), S. 217 ff.

35 Vgl. Kraus/Fink (2008), S. 4; Blum/Leibbrand (2001), S. 14.

36 Vgl. Wickham (2004), S. 5 ff.; Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 6 ff.; Fueglistaller et al. (2012), S. 27 ff.

37 Vgl. Bygrave (1998), S. 127; Kraus (2006), S. 17; Pott/Pott (2012), S. 28.

38 Vgl. Dieterle (1990), S. 31 ff.; Halberstadt/Ossietzky/Welpe (2008), S. 57; Pott/Pott (2012), S. 28 ff.

39 Vgl. Hills/LaForge (1992), S. 91 ff.

40 Vgl. Pott/Pott (2012), S. 32 f.

41 Vgl. Bygrave (1998), S. 127; Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 45; Fueglistaller et al. (2012), S. 94.

42 Vgl. Shane/Venkataraman (2000), S. 217.

43 Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 14 ff.; Fueglistaller et al. (2012), S. 34 ff.

44 Vgl. Wickham (2004), S. 183 ff.

45 Vgl. Kirzner (1978), S. 27 ff.

46 Vgl. Ripsas (1997), S. 89; Pott/Pott (2012), S. 42 ff.

47 Vgl. Pott/Pott (2012), S. 42 ff.

48 Vgl. Austin (2006), S. 6.

49 Vgl. Stevenson/Gumpert (1998), S. 101.

50 Vgl. Wickham (2004), S. 200 ff.; Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 10 f.; Fueglistaller et al. (2012), S. 30 f.

51 Vgl. Stevenson/Gumpert (1998), S. 105 ff.

52 Vgl. Bygrave (1998), S. 117; Frese (1998), S. 24; Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 12; Fueglistaller et al. (2012), S. 32.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Kritische Gegenüberstellung von strategischem und sozialem Unternehmertum
Hochschule
Bayerische Julius-Maximilians-Universität Würzburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
31
Katalognummer
V314112
ISBN (eBook)
9783668127593
ISBN (Buch)
9783668127609
Dateigröße
746 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmertum, Social Entrepreneurship, Strategic Entrepreneurship, Start-ups, kritischer Vergleich, strategisches Unternehmertum, soziales Unternehmertum, Marketing, BWL
Arbeit zitieren
Sophia Fischer (Autor), 2013, Kritische Gegenüberstellung von strategischem und sozialem Unternehmertum, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/314112

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