Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Virtuelle Teams als führungsbezogene Implikation von Unternehmungen
2.1 Definition des untersuchten Konstrukts
2.2 Einordnung Virtueller Teams in den zeitlichen Kontext
3. Vor- und Nachteile virtueller Zusammenarbeit
3.1 Für das Unternehmen und die Personalführung
3.2 Für die Teammitglieder
4. Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Führung Virtueller Teams
4.1 Darstellung der Erfolgsfaktoren
4.2 Anforderungen an die Personalführung
4.3 Anforderungen an die Teammitglieder
5. Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
Internetquellen
1. Einleitung
Im Zuge der stark anwachsenden Globalisierung und dem rasanten Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie1, entwickelt sich seit den letzten Jahren ein starkes Bedürfnis der Unternehmen, ihre Tätigkeiten zu dezentralisieren und international zu verflechten. Die daraus resultierende Komplexität betrifft verschiedene Bereiche der Unternehmung, wobei besonders der Bereich der Personalführung vor neue Herausforderungen gestellt wird. Virtuelle Teams haben in den Alltag von Unternehmungen längst Einzug gehalten, wodurch eine Führung auf Distanz, auch Distance Leadership genannt, notwendig wird. Dennoch findet das Problem der Mitarbeiterführung in dieser fluiden, strukturlosen Unternehmensform in der Literatur bislang nur wenig Beachtung.
Vor diesem Hintergrund befasst sich die vorliegende Arbeit mit der Bedeutung Virtueller Teams für die Personalführung sowie den Chancen und Risiken ihres Einsatzes. Ziel dieser Arbeit soll es sein, das Potential virtueller Zusammenarbeit für das Unternehmen und die Mitarbeiter darzustellen und daraus die Handlungs- empfehlungen für eine erfolgreiche Führung Virtueller Teams abzuleiten. Das zweite Kapitel legt den Schwerpunkt auf die Auseinandersetzung mit dem Konstrukt des Virtuellen Teams. Nach einer Definition und der Abgrenzung zu traditionellen Teams, folgt die Darstellung der derzeitigen Ausgangssituation sowie die Gründe für die Entwicklung. Die Vor- und Nachteile virtueller Zusammenarbeit werden im dritten Kapitel zum einen aus Sicht des Unternehmens und der Personalführung, zum anderen aus Sicht der Teammitglieder betrachtet. Mit den gewonnenen Erkenntnissen sollen im Anschluss mögliche Handlungsempfehlungen für die Führung Virtueller Teams abgeleitet werden. Nach der Darstellung der Erfolgsfaktoren, werden dann die nötigen Kompetenzen der Personalführer und Teammitglieder ermittelt. Die abschließende Schlussbemerkung stellt die wesent- lichen Erkenntnisse der Arbeit zusammen und wagt einen Ausblick in die Zukunft Virtueller Teams.
2. Virtuelle Teams als führungsbezogene Implikation von Unternehmungen
Um sich von dem Konstrukt Virtueller Teams eine Vorstellung machen zu können und die Hausarbeit in ihrer Komplexität zu beschränken, liegt in diesem Kapitel der Fokus auf gezielten Definitionen und Eingrenzungen sowie der Einordnung Virtueller Teams in den Kontext derzeitiger globaler Veränderungen in der Personalführung. Folgend als IuK-Technologie bezeichnet.
2.1 Definition des untersuchten Konstrukts
Auch wenn der Begriff des ‚Virtuellen Teams‘2 bislang nicht einheitlich definiert wurde, finden sich vor allem in aktueller Literatur entscheidende Merkmale zur Beschreibung dieses Konstrukts. So bestehen Virtuelle Teams immer aus einer Mehrzahl von Personen, deren Zusammenarbeit und Erreichung gemeinsamer Ziele durch eine interaktive Kommunikation gekennzeichnet sind. Im Vergleich zu traditionellen Teams befinden sich die Teammitglieder Virtueller Teams grundsätzlich geografisch an verschiedenen Standorten, sei es in anderen Regionen und Ländern oder auf anderen Kontinenten, weswegen sich die Kommunikation und Koordination hauptsächlich auf moderne IuK-Technologien wie E-Mails, Videokonferenzen, gemeinsame Datenbanken und Dokumente u. ä. stützt oder aber auch auf alternative Arbeitsgestaltungen, wie den Einsatz mobiler Büros oder der Telearbeit zurückgreift.3 Ob die Teammitglieder 100km oder 10.000km voneinander entfernt sind, spielt hierbei keine Rolle. Die Eigenheiten Virtueller Teams treten unabhängig der exakten Entfernung auf. Aufgrund ihrer technischen, räumlichen und zeitlichen Schnittstellen und Grenzen, sind Virtuelle Teams des Weiteren durch eine prinzipiell zeitlich befristete, gelegentlich jedoch auch dauerhafte Zusammenarbeit gekennzeichnet und können jederzeit bei Bedarf reorganisiert oder gänzlich aufgelöst werden.4
Virtuelle Teams befinden sich im Kontext des ‚Distance Leaderships', also der Führung auf Distanz oder Distanzführung. Dies bedeutet, dass eben nicht nur die Teammitglieder länder- und grenzübergreifend miteinander zusammenarbeiten, sondern auch eine Distanz zwischen Geführtem zu seiner Führungsperson besteht. Die daraus resultierenden Gegebenheiten und Besonderheiten sollen im weiteren Verlauf der Arbeit näher betrachtet werden.
2.2 Einordnung Virtueller Teams in den zeitlichen Kontext
Virtuelle Teams sind keine Erfindung der Neuzeit. Schon Jahrhunderte vor Christus mussten Mittel und Wege gefunden werden, wie Informationen über Länder- und Zeitgrenzen hinweg verbreitet werden konnten. Es mussten Strukturen entwickelt, Wissensbereiche verknüpft und Informationsströme kanalisiert werden, wenn auch in anderen Dimensionen als heute.5 Dass Virtuelle Teams aber vor allem in den letzten Jahrzehnten und verstärkt in den letzten Jahren starke Beachtung fanden, liegt vor allem an verschiedenen globalen Entwicklungen und Veränderungen im Unter- nehmens- und Organisationsumfeld. Besonders die Dezentralisierung und Internationalisierung von Unternehmungsaktivitäten konfrontieren traditionelle Organisationsformen mehr und mehr mit neuen Herausforderungen. In einer von der HAY GROUP im Jahr 2011 durchgeführten Studie zum Leadership 2030, wurden die wichtigsten Megatrends der kommenden Jahrzehnte identifiziert, die sich nicht nur zukünftig auf die Personalführung auswirken werden, sondern bereits heute verstärkt zur Entwicklung neuer Arbeitsmodelle geführt haben. Besonders die darin genannten Trends der Globalisierung, der Digitalisierung des Alltags- und Arbeitsleben, dem sich schnell entwickelnden Innovationspotenzial der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie der daraus resultierenden Beschleunigung der Arbeitsprozesse prägen entscheidend die Entwicklung und den Fortschritt Virtueller Teams.6 Diese genannten Trends werden zwangsläufig zu Veränderungen in den Organisationsstrukturen führen und neue Anforderungen an Organisationen und ihre Führungskräfte stellen, wodurch die Bedeutung virtueller Organisationsformen und speziell Virtueller Teams in Zukunft stark zunehmen wird. Bereits 2012 arbeiteten weltweit mehr als 30% aller angestellter Mitarbeiter virtuell zusammen - mit steigender Tendenz.7
3. Vor- und Nachteile virtueller Zusammenarbeit
Virtuelle Teams bieten nicht nur Vorteile, sie stellen die Unternehmen und speziell die Personalführung auch vor immer neue Herausforderungen. Die Vor- und Nachteile der virtuellen Zusammenarbeit sollen in diesem Kapitel näher beleuchtet werden und wurden zur besseren Übersichtlichkeit zum einen aus Sicht des Unternehmens und der Personalführung und zum anderen aus Sicht der Teammitglieder betrachtet.
3.1 Für das Unternehmen und die Personalführung
Virtuelle Teams stellen für Unternehmen ein großes Potential zur Flexibilisierung und Beschleunigung von Arbeitsprozessen dar. Durch die modernen IuK-Technologien stehen Informationen über Marktveränderungen und Kundenanforderungen schnell zur Verfügung. Auch die globale Präsenz durch physische Niederlassungen und die Möglichkeit, auf das Know-How und die Ressourcen verschiedener Märkte zuzugreifen, wird durch die Bildung Virtueller Teams möglich. Es stärkt die Nähe zum Kunden und begünstigt dadurch die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen.8 Ein weiterer Vorteil für das Unternehmen ist die Kostenersparnis eines Teils der Reisekosten und Bürokosten im Falle der Arbeit aus dem Home Office, wobei sich im späteren Verlauf der Arbeit zeigen wird, dass gerade im Bereich der Reisekosten nicht zu sehr gespart werden sollte, um die Nachteile Virtueller Teams zumindest in gewissen Teilen zu reduzieren.9
Ebenso positiv für das Unternehmen wie auch die Mitarbeiter ist die geforderte Selbstständigkeit der Mitarbeiter. Die Führungskräfte sind durch die räumliche Distanz gezwungen, die Entscheidungs- und Handlungsspielräume der Mitarbeiter zu erweitern. Dies reduziert letztendlich den direkten Führungsbedarf und entlastet somit die Führungskraft. Auf der anderen Seite erhöht die Autonomie der Mitarbeiter die Bereitschaft, Verantwortung für die eigenen Aufgaben und Leistungen zu übernehmen. Dies ist besonders ein Vorteil in Anbetracht dessen, dass die Führungskraft nicht rund um die Uhr für alle Mitarbeiter in den verschiedenen Zeitzonen zur Verfügung stehen kann.10
Der flexible Einsatz fachlich geeigneter Teammitglieder, der nicht mehr an eine lokale Verfügbarkeit gekoppelt ist, stellt einen wesentlichen Vorteil für die Personalführung dar. So kann die Personalführung weltweit und standortübergreifend auf personelle Ressourcen und Expertenwissen zugreifen und so die fachliche Kompetenz sowie die kulturelle Markterfahrung innerhalb des Unternehmens steigern. Die Personal- führung profitiert von den vielfältigen Einzelkompetenzen der Teammitglieder aus aller Welt und bewerkstelligt so die Problematik des Fachkräftemangels vielerorts leichter. Unabhängig traditioneller Informationsstrukturen und hierarchischer Ent- scheidungsprozesse, wird so eine gemeinschaftliche Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Regionen, Organisationen und Funktionsbereichen möglich. Durch die Verteilung der Teammitglieder auf verschiedene Länder und Kontinente mit unterschiedlichen Zeitzonen können Projekte theoretisch im besten Fall 24h am Tag bearbeitet werden und so die Effektivität und Produktivität der Zusammenarbeit steigern.11
Im Vergleich zu traditionellen Teams bergen Virtuelle Teams für das Unternehmen und die Personalführung jedoch auch verschiedene Schwierigkeiten. In einer Umfrage der HAY GROUP aus dem Jahr 2013 wurden rund 300 Fach- und Führungskräfte aus verschiedenen Branchen und Unternehmen, die global aktiv sind und mit dem Einsatz Virtueller Teams vertraut sind, zu den Herausforderungen der virtuellen Führung in der Praxis befragt. Ergebnis dieser Studie war die Erkenntnis, dass Virtuelle Teams in fast allen Faktoren schwieriger zu gestalten sind als traditionelle Teams.12 Eines der kritischsten Punkte für das Unternehmen und die Personalführung ist der Aufbau und die Aufrechterhaltung von Vertrauen zum Unternehmen und innerhalb des Teams. Gerade dadurch, dass sich in der Regel die Teammitglieder nie in persona kennenlernen, ist die Schaffung einer vertrauensvollen Beziehung untereinander sehr schwierig.13
Ein weiterer Nachteil stellt der Verlust nonverbaler Informationen und die dadurch größere Gefahr von Missverständnissen durch die eingeschränkte und rein virtuelle
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1 Folgend als IuK-Technologie bezeichnet.
2 In der Führungsliteratur werden die Begriffe ‚Virtuelle Gruppe‘ und ‚Virtuelles Team‘ häufig synonym verwendet. Im Folgenden soll sich jedoch auf die Eigenheiten eines Virtuellen Teams bezogen werden, in dem nicht nur der einzelne Mitarbeiter, sondern die ganze Gruppe geführt wird und somit eine wechselseitige Abhängigkeit innerhalb der Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern besteht.; Vgl. hierzu auch Stabenow/Stabenow (2010), S. 53.
3 Vgl. Akin/Rumpf (2013), S. 377.; Eichenberg (2007a), S. 2ff.
4 Vgl. Hofmann et. al. (2009), S. 611.
5 Vgl. Czichos (2013), S. 42.
6 Vgl. Akin/Rumpf (2013), S. 375ff.; Gallenkamp et. al. (2010), S. 290.
7 Vgl. Stabenow/Stabenow (2010), S. 10.
8 Vgl. Gallenkamp et. al. (2010), S. 291.
9 Vgl. Kreutzfeldt (2014), siehe Internetquellen.
10 Vgl. Stabenow/Stabenow (2010), S. 58.
11 Vgl. Gallenkamp et. al. (2010), S. 291.
12 Vgl. Akin/Rumpf (2013), S. 383f.
13 Vgl. Akin/Rumpf (2013), S. 383.