Geschlechterungleichheiten in Führungspositionen. Erklärungsansätze und Gestaltungswege zur Integration von mehr Frauen in Führungsetagen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Frauen in Führungspositionen in Deutschland
2.1 Zum Verständnis der Begriffe Führung und Führungskraft
2.2 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft im Management in Deutschland – Status quo und Entwicklungen
2.3 Determinanten des Anteils von Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft im Management in Deutschland
2.4 Zusammenfassung der Determinanten
2.5 Notwendigkeit für die Erhöhung des Frauenanteils im Management

3 Erklärungsansätze zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen
3.1 Mangelnde Qualifikation als Grund für die Unterrepräsentanz?
3.2 Das Glass-Ceiling-Phänomen
3.2.1 Ideologische Barrieren
3.2.1.1 Gängige Geschlechtsstereotype als Einflussfaktoren auf die berufliche Entwicklung von Frauen
3.2.1.2 Einstellungsmuster von Männern zu karriereorientierten Frauen – die Hüter der „gläsernen Decke“
3.2.2 Strukturelle Barrieren
3.2.2.1 Männerbund-Management
3.2.2.2 Informelle Netzwerke als Aufstiegs- und Exklusionsmechanismus
3.2.2.3 Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei Führungskräften

4 Handlungsansätze im Rahmen des Gender-Diversity-Managements zur Er­höhung des Frauenanteils in Führungspositionen
4.1 Handlungsansatz Unternehmenskultur – Gender-Diversity-Management als Change­prozess
4.2 Handlungsansatz flexible Arbeits- und Führungskultur
4.3 Handlungsansatz Vereinbarkeit von Beruf und Familie
4.4 Genderorientierte Personalentwicklung zur Förderung der Potenziale weiblicher Führungskräfte
4.4.1 Training der Genderkompetenz von Führungskräften
4.4.2 Beratungs- und Förderangebote
4.4.3 Weiterbildungs- und Qualifizierungsprogramme
4.5 Handlungsansatz Karriereflexibilisierung
4.6 Stand der Praxis und Ausblick – Frauenquote als Lösung?

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Qualifiziertes Personal wird aufgrund der soziodemografischen Situation in Deutschland zunehmend zu einer knappen Ressource. Prognosen des Statistischen Bundesamtes gehen davon aus, dass sich das Erwerbspersonenpotenzial bis 2060 drastisch reduzieren wird (vgl. Statistisches Bundesamt, 2009: 17). Vor dem Hintergrund dieses bereits existierenden Fach- und Führungskräftemangels erscheint es aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen dringend notwendig, die Humanressourcen verschiedener Beschäftigungsgruppen besser zu nutzen. Um die konkreten Engpässe insbesondere in gehobenen Führungspositionen zu überwinden, sollte vor allem der Fokus auf die zahlreichen exzellent ausgebildeten weiblichen Personen in Deutschland gelegt werden, deren Ressourcen nicht ausreichend genutzt werden. Trotz des in den letzten Jahrzehnten stark gestiegenen Qualifikationsniveaus (potenzieller) weiblicher Führungspersonen und der Tatsache, dass Frauen insgesamt sogar bessere und höhere formale Bildungsabschlüsse erzielen als Männer, sind Frauen in den oberen Führungsetagen deutscher Unternehmen der Privatwirtschaft noch immer weitestgehend unterrepräsentiert. Die Spitzenpositionen der Wirtschaft erweisen sich als überwältigende Männerdomänen. Somit verzichten Unternehmen derzeit auf die vielfältigen Vorteile, die sich aus einer heterogenen Belegschaft ergeben. Neben der Nutzung des Arbeitskräftepotenzials der Frauen können die Kreativität und Innovationsfähigkeit der Unternehmen gesteigert werden. Eine vielfältige Führungs- und Belegschaftsstruktur, die sich nicht nur hinsichtlich des Geschlechts unterscheidet, sondern auch in Bezug auf das Alter, die Religion, den kulturellen Hintergrund usw., kann ebenfalls in Zeiten der Globalisierung der Märkte den vielfältigen Wünschen verschiedenster Kunden besser begegnen. Trotz der zahlreichen Gründe für ein unternehmerisches Engagement für mehr Frauen in Führungspositionen sowie der im Jahr 2001 geschlossenen „Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft“ sind keine großen Fortschritte sichtbar. Auch zahlreiche DAX-Unternehmen verfehlen die Ziele der 2011 eingeführten Selbstverpflichtung zur Erhöhung des Frauenanteils im Management. Angesichts dieser Situation stellt sich die Frage, woran es liegt, dass Frauen trotz besserer Qualifikation nur vereinzelt in Führungsetagen anzutreffen sind. Die Herausforderung der Unternehmen liegt daher in der Identifikation der Ursachen des Ausschlusses von Frauen aus dem obersten Management, wenn sie nicht weiter auf das weibliche Potenzial verzichten wollen. Für einen ganzheitlichen Ansatz, der entsprechende Gegenmaßnahmen einleitet, empfiehlt sich das Konzept des Gender-Diversity-Managements, mit welchem Unternehmen befähigt sind, Vielfalt zu managen und die Potenziale weiblicher und männlicher Personen am Arbeitsmarkt zu nutzen.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Die Erklärungsansätze zur anhaltenden Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen werden aus unterschiedlichsten Perspektiven untersucht, sei es aus psychologischer, sozialpsychologischer, sozialer, betriebswirtschaftlicher bzw. personalpolitischer oder historisch-kultureller Sicht. Zwar bieten alle Zugänge zu diesem Thema Teilerklärungsaspekte und ergänzen sich gegenseitig, in der vorliegenden Arbeit wird der Fokus jedoch hauptsächlich auf die betriebswirtschaftliche bzw. personalwissenschaftliche Sichtweise gelegt sowie teilweise auf die soziale. Zielsetzung dieser Arbeit ist es, dem Leser die zahlreichen miteinander verwobenen Erklärungsansätze für die Marginalisierung von Frauen in Führungspositionen aufzuzeigen und somit zu verdeutlichen, dass Unternehmen vielfältige Stellschrauben nutzen müssen, um eine tatsächliche Veränderung herbeizuführen. Es wird aufgezeigt, dass daher nur ein ganzheitlicher Ansatz des Gender-Diversity-Managements eine gleichberechtigte Teilhabe von Männern und Frauen an Führungspositionen herbeiführen kann. Dem Leser sollen Handlungsansätze aufgezeigt werden, die in verschiedene Richtungen weisen und Antworten auf die Fragen liefern, insbesondere soll aber die Bedeutung des kulturellen Wandels aufgezeigt werden. Denn Grundvoraussetzung für den Erfolg auch struktureller Maßnahmen ist zunächst eine allgemeine Akzeptanz im Mindset der Unternehmen und in den Köpfen der einzelnen Mitarbeiter, da vor allem gesellschaftliche Geschlechts(rollen)stereotype zu diskriminierenden Prozessen bei der Besetzung von Topmanagementpositionen führen. Ohne einen wirklichen kulturellen Wandel würden auch rein strukturelle Maßnahmen durch diskriminierende Prozesse auf der „Hinterbühne“ unterlaufen werden. Für die Umsetzung der Gender-Diversity-Strategie spielen verschiedene HR-Aspekte, wie eine familienfreundliche Personalpolitik, Personalentwicklungsmaßnahmen oder auch die Flexibilisierung von Karrierewegen eine bedeutende Rolle. Alle Vorgänge und Praktiken im Unternehmen müssen letztlich die Belange im Sinne des Gender Diversity berücksichtigen. Aufgrund des beschränkten Umfangs der Arbeit soll hier jedoch auf den Aspekt der Rekrutierung verzichtet werden. Die explizite Ansprache bspw. in Stellenausschreibungen im Rahmen des Hochschulmarketings usw. bleibt unberücksichtigt. Die vorgestellten Maßnahmen beziehen sich demnach auf Frauen (und auch Männer), die sich bereits im Unternehmen befinden und durch entsprechende Vorgehensweisen in oberste Etagen befördert werden können. Die Bedeutung sowie Chancen und Risiken der verschiedenen Handlungsempfehlungen im Hinblick auf Gender Diversity werden u. a. durch verschiedene Praxisbeispiele belegt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in folgende Abschnitte: In Kapitel 2 wird zunächst der niedrige Ist-Zustand von Frauenanteilen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft im Management in Deutschland betrachtet und ein Blick auf deren Entwicklungen der letzten Jahre geworfen. Vorangestellt wird dem Kapitel eine Definition der Begrifflichkeiten Führung und Führungskraft. Nach Betrachtung der Ist-Situation werden anschließend Zusammenhänge zwischen Determinanten auf Seiten der Beschäftigten als auch auf Seiten der Unternehmen und der Chance eine Karriere als Führungsperson zu machen untersucht. Weiterhin wird anhand verschiedener Argumentationslinien im letzten Abschnitt des Kapitels klar gemacht, warum Unternehmen darum bemüht sein sollten, das Potenzial hochqualifizierter Frauen zu nutzen und den Frauenanteil im Topmanagement zu erhöhen. Anknüpfend an die Datenanalyse zur Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen sowie die Untersuchung möglicher Einflussfaktoren erfolgt in Kapitel 3 eine detaillierte Betrachtung der in der Literatur diskutierten Erklärungsansätze für die bestehende Geschlechterungleichheit in Führungspositionen. Dazu wird zunächst auf die häufig angeführte Argumentation des fehlenden Nachwuchses an geeigneten Führungsfrauen eingegangen und untersucht inwieweit dieser Mangel tatsächlich vorliegt. Darauffolgend wird das Phänomen der sog. „glass-ceiling“ oder auch „gläsernen Decke“ definiert, die auf diskriminierende Strukturen und Praktiken in Unternehmen verweist und in gewisser Hinsicht alle Erklärungsansätze für die Unterrepräsentanz von Frauen in gehobenen Managementpositionen beinhaltet. Die Barrieren, die Frauen am Aufstieg hindern, werden in der vorliegenden Arbeit in ideologische und strukturelle Barrieren unterteilt. Der Abschnitt der ideologischen Barrieren beschäftigt sich dabei ausführlich mit den gesellschaftlichen Geschlechts(rollen)stereo­typen, die einen enormen Einfluss auf die berufliche Entwicklung von Frauen nehmen und innerhalb der Unternehmen in Form von gewissen Verhaltenserwartungen und -bewertungen wirken. Darüber hinaus werden ebenfalls die strukturellen Barrieren der Unternehmen beleuchtet. Die Erklärungen für die Geschlechterungleichheit im Topmanagement bieten Ansatzpunkte für die in Kapitel 4 benannten Handlungsansätze, um die Situation der Marginalisierung von Frauen in Führungspositionen zu verhindern. Aufgrund der komplexen Thematik, zeigt die vorliegende Arbeit Handlungsempfehlungen für Unternehmen der Privatwirtschaft auf, die in unterschiedliche Richtungen weisen. Die Maßnahmen, die an den in Kapitel 3 genannten Barrieren ansetzen, thematisieren die Bedeutung der Unternehmenskultur, der flexiblen Arbeits- und Führungskultur, der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, der geschlechtsorientierten Personalentwicklung zur Förderung der Potenziale weiblicher Führungskräfte sowie der Karriereflexibilisierung. Bei den Handlungsansätzen handelt es sich um sich gegenseitig unterstützende und ergänzende Instrumente. Die einzelnen Maßnahmen lassen sich dabei unter dem strategischen Konzept des Gender-Diversity-Managements subsumieren, das zum Ziel hat das gesamte Potenzial der Fähigkeiten und Kompetenzen von Männern und Frauen gleichermaßen optimal zu nutzen und somit den ökonomischen Erfolg des Unternehmens zu sichern. An verschiedenen Best-Practice-Beispielen wird aufgezeigt, wie einzelne Maßnahmen bereits erfolgreich umgesetzt werden. Ferner diskutiert das Kapitel, ob eine gesetzlich geregelte Geschlechterquote in Führungspositionen die Lösung aller Probleme darstellen kann. Das Fazit in Kapitel 5 gibt einen abschließenden Überblick über die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit.

2 Frauen in Führungspositionen in Deutschland

2.1 Zum Verständnis der Begriffe Führung und Führungskraft

Was bedeutet eigentlich Führung? Führung ist ein facettenreicher Begriff, der oft synonym für Management oder auch (seltener) Leitung einer Organisation verwendet wird (vgl. Neuberger, 2002: 48 ff.; Witt, 1998: 9). Als die Führung bzw. das Management als Institution bezeichnet man im weiteren Sinn alle Führungsebenen in einem Unternehmen. Für die Bestimmung der Führungsfunktionen, die auf unterschiedlichen Hierarchieebenen zum Einsatz kommen, ist die Einteilung in das obere, mittlere und untere Management bzw. in das Top-, Middle- und Lower-Management gebräuchlich. Im engeren Sinne handelt es sich dabei um alle Organisationsmitglieder (Führungskräfte), die mit Personal- und/oder Sachverantwortung betraut sind und denen die Ausübung von Managementfunktionen obliegt (vgl. Staehle/Conrad/Sydow, 1999: 72).

Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre/Managementlehre bezieht sich dagegen Führung im funktionellen Sinn (vgl. Staehle/Conrad/Sydow, 1999: 71; Schreyögg/Koch, 2007: 6 f.) auf den Bereich der Unternehmensführung sowie auf den Bereich der Personalführung (vgl. Weibler, 2004: 295). Bei der Unternehmensführung geht es um die Erfüllung der Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, (Personal-)Führung und Kontrolle (vgl. Schreyögg/Koch, 2007: 9). Damit steht für die zuvor genannten Personen(gruppen) die Steuerung der Organisation zur Zielerreichung im Fokus. Der personenbezogene Führungsbegriff (leadership) bezieht sich hingegen auf die Steuerung des Verhaltens von Organisationsmitgliedern (vgl. Weibler, 2004: 295).

Trotz der großen Bandbreite unterschiedlicher Ansätze von Führungsdefinitionen, welche Neuberger zusammengestellt hat, liegt kein einheitliches Führungsverständnis in der Literatur vor und auch die Menge aller jemals formulierten Definitionen ist (wohl) unbekannt (vgl. Neuberger, 2002: 11 ff.). Der Begriff Führung verweist darauf, dass sich das Wort „führen“ von der Wortwurzel „fahren“ bzw. „fahren machen“ herleitet, also sich auf das Veranlassen, etwas in Bewegung zu bringen, bezieht (vgl. Neuberger, 2002: 7 f.). Eine Vielzahl von Definitionen hat diesen Aspekt trotz aller Unterschiedlichkeit gemeinsam. Bereits 1977 definierte Baumgarten in seinem Buch „Führungsstile und Führungstechniken“ Führung als „zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen“ (Baumgarten, 1977: 9). Die Sichtweise, Führung lediglich mit einem einzigen Entscheidungsträger (dem Führenden) zu assoziieren, hat sich jedoch im Laufe der Führungsforschung geändert. Witt (1998: 9) betont, dass es bei der Mitarbeiterführung nicht nur um die rechtliche und organisatorische Weisungsbefugnis zur Erreichung der Organisationsziele geht, sondern auch eine soziale Verantwortung für die Mitarbeiter damit verbunden ist. Vielmehr tritt also die Interaktion von Führungskräften und Mitarbeiter/-innen (Führer-Geführten-Interaktion) in den Vordergrund, demnach wird auch der Einfluss der Geführten auf den Führungsprozess berücksichtigt (vgl. Weibler, 2004: 297 f.). Wunderer formuliert Führung daher folgendermaßen: „Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit strukturierten Arbeitssituationen“ (Wunderer, 2006: 4).

Da der Begriff der Führung nicht einheitlich definiert ist, ist ebenfalls die Definition des Begriffs „Führungskraft“ nicht eindeutig festgelegt. Klar ist jedoch, dass die ausführenden und lenkenden Aufgaben ein entscheidendes Merkmal für Führungspersonen darstellen (vgl. Blum et al., 2008: 84). Weibliche wie männliche Führungskräfte müssen also der Führung gerecht werden. Es stellt sich demnach auch die Frage, welche Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden. Die Anforderungen können jedoch nicht allgemeingültig formuliert werden, da eine Reihe unterschiedlicher Einflussgrößen (z. B. hierarchische Positionierung, Branche, Funktion usw.) Führungskräfte vor unterschiedliche Aufgaben stellen, deren Lösung daher auch unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen erfordern. Henn (2012: 32) kommentiert, dass „neben der Fach- und Managementkompetenz soziale Fähigkeiten und Selbstkontroll-Kompetenz gefordert sind. Hohe Anforderungen an die Persönlichkeit und ihre Autorität zur Menschenführung werden gerade in Zukunft gestellt“. Dabei sollte jedoch auch berücksichtigt werden, dass sich die Anforderungen, die an Führungskräfte gestellt werden, sich deutlich von den Anforderungen unterscheiden, die sich im Vorfeld des Aufstiegs ergeben (vgl. Henn, 2012: 34). „Führungskraft zu werden erfordert andere Kompetenzen als Führungskraft zu sein“ (vgl. Henn, 2012: 27).

Die vorliegende Arbeit versteht unter Führungskräften nachfolgend all diejenigen Personen, die im Angestelltenverhältnis in Unternehmen tätig sind und die die zuvor erwähnte Entscheidungsbefugnis besitzen. Dabei werden Führungskräfte auf allen Ebenen berücksichtigt.

2.2 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft im Management in Deutschland – Status quo und Entwicklungen

Es gibt zahlreiche empirische Untersuchungen zur (Unter-)Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen im Management in der deutschen Privatwirtschaft. Die Ergebnisse der Studien variieren jedoch insbesondere daher, weil sie sich hinsichtlich folgender Aspekte unterscheiden: Erstens existiert bislang keine einheitliche Definition von Führungskräften bzw. -positionen. Aufgrund des geringen Anteils an Frauen in Führungspositionen werden häufig recht weite Definitionen von Führungskräften gewählt. Angaben über die Höhe und die Entwicklung von Frauen in Führungspositionen werden daher von der zugrunde gelegten Definition beeinflusst und fallen entsprechend höher bzw. niedriger aus. Hinzu kommt, dass ganz unterschiedliche Erhebungseinheiten und Datenbasen verwendet werden und somit die Vergleichbarkeit der Angaben ebenfalls eingeschränkt ist (vgl. Krell, 2010: 429 ff.). Trotz der variierenden Ergebnisse lassen die nachfolgenden Ausführungen keinen Zweifel daran, dass Führungspositionen geschlechtlich segregiert sind.

Betrachtet man die einzelnen Managementebenen, errechnen Kohaut und Möller (2013), dass sich der Frauenanteil aller abhängig beschäftigten Führungskräfte auf der ersten Führungsebene in den letzten Jahren kaum verändert hat. Im Jahr 2012 lag der Anteil bei etwa 26 % (im Vergleich zu 25 % im Jahr 2008 und 24 % im Jahr 2004). Da sich der Anteil weiblicher Angestellter an allen Beschäftigten in den gleichen Zeiträumen jeweils auch um einen Prozentpunkt erhöht hat, darf dieser geringe Anstieg jedoch nicht „überschätzt“ werden (vgl. Kohaut/Möller, 2013: 2). Auf der zweiten Führungsebene (unterhalb der Geschäftsführung) sind Frauen mit einem Anteil von 38 %^[1] (im Vergleich zu 35 % im Jahr 2008 und 33 % im Jahr 2004) vertreten (vgl. Kohaut/Möller, 2013: 2, 2010: 2). Hierbei ist wiederum zu beachten, dass sich dieser „hohe“ Wert aufgrund der Tatsache, dass rund 75 % der in der Studie untersuchten Betriebe keine zweite Führungsebene besitzen, relativiert. Demnach ist mit Blick auf die Einbeziehung von Frauen auf der zweiten Führungsebene zwar traditionell eine Steigerung erkennbar, der Anteil der Frauen auf der ersten Führungsebene hat sich jedoch nur marginal verändert.

Noch geringer ist der Frauenanteil in Vorständen: Holst und Kirsch (2015) ermittelten für die 200 größten Unternehmen Deutschlands (außerhalb des Finanzsektors) Ende 2014 einen Frauenanteil von nur ca. 5 %. Lediglich vier Frauen der insgesamt 47 weiblichen Mitglieder in den Vorständen hatten einen Vorstandsvorsitz inne. Betrachtet man die Top-100-Unternehmen, ist keinerlei Zuwachs festzustellen, die Entwicklungen sind hier sogar rückläufig (1 % im Jahr 2013 und 0% im Jahr 2014) (vgl. Holst/Kirsch, 2015: 48 f.). Die Abbildung 1 verdeutlicht, dass sich in den letzten Jahren kaum etwas verändert hat und der Anteil der weiblichen Vorstände seit 2006 um lediglich 4 Prozentpunkte gestiegen ist.

Abbildung 1: Vorstände in Top-200-Unternehmen in Prozent

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Holst/Kirsch, 2015: 46

Weitere aktuelle Daten zu Vorständen beziehen sich in einer Untersuchung der Hans-Böckler-Stiftung auf 160 Aktiengesellschaften in den wichtigsten deutschen Börsenindizes^[2] (vgl. Weckes, 2015: 3): Durchschnittlich (Indizes kumuliert) betrug der Frauenanteil hier nur 5,5 %. Die Auswertungen zeigen, dass die Vorstandsposten der vier größten Börsenindizes in Deutschland nach wie vor männlich besetzt sind.

Betrachtet man die Daten der einzelnen Jahre seit Beginn der Erfassung im Jahr 2005, zeigt sich, dass das Wachstum des Frauenanteils stagniert und 2010 bei 2,5 % liegt. Ein leichter Aufwärtstrend ist erst ab 2011 erkennbar (vgl. Weckes, 2015: 5 f.). Auch der von der Bundesregierung unterstützte Women-on-Board-Index (WoB-Index)^[3] zeigt in seiner letzten Auswertung (2014), dass Frauen in geringem Maße in den Vorständen börsennotierter Unternehmen vertreten sind (vgl. FidAR e.V., 2014: 5). Bei einer Männerquote von knapp über 94 % könne laut Aussage der FidAR^[4] (Frauen in die Aufsichtsräte e. V.) nicht von Chancengleichheit gesprochen werden (vgl. FidAR e.V., 2014: 20). In keinem der 160 im DAX, MDAX, SDAX und TecDAX notierten Unternehmen hat eine Frau den Vorstandsvorsitz inne (vgl. FidAR e.V., 2014: 20).

Da die DAX-30-Unternehmen bei der Diskussion um die Repräsentanz von Frauen in Topmanagementpositionen im Mittelpunkt des öffentlichen und politischen Interesses stehen, wird nachfolgend kurz auf die Situation dieser Unternehmensgruppe eingegangen. Mit 7,4 % im Jahr 2014 verzeichnen die DAX-30-Unternehmen den höchsten Frauenanteil in den Vorständen, im Gegensatz zu den anderen untersuchten Unternehmensgruppen (6 % im SDAX, 5 % im TecDAX, 3 % im MDAX). Allerdings ist anzumerken, dass von den DAX-30-Unternehmen im Jahr 2014 nur 40 % mindestens eine Frau im Vorstand hatten, in absoluten Zahlen bedeutet dies, dass immerhin noch 18 Vorstände in Männerhand waren. Auch die anderen untersuchten börsennotierten Unternehmen hatten keine Frau als Vorsitzende des Vorstandes (vgl. Holst/Kirsch, 2015: 50 f.).

Häufiger als in den Vorständen sind Frauen in den Aufsichtsräten präsent. Es zeigt sich eine leichte Aufwärtsbewegung: Ende 2014 waren in den Top-200-Unternehmen weibliche Aufsichtsratsmitglieder mit gut 18 % vertreten. Im Vergleich zum Vorjahr lag die Steigerung bei fast 3 %. Eine Vorsitzfunktion haben, ebenfalls wie in den Vorständen, nur wenige Frauen.^[5] Im Vergleich zu den Top-100-Unternehmen zeigen sich bei der Repräsentation von weiblichen Aufsichtsratsmitgliedern keine wesentlichen Unterschiede (vgl. Holst/Kirsch, 2015: 48-50).

Analysen der Hans-Böckler-Stiftung zur Geschlechterverteilung in den Aufsichtsräten für das Jahr 2014 von 160 börsennotierten deutschen Unternehmen ergaben, dass der Frauenanteil im Untersuchungszeitraum von 2005 bis 2014 insgesamt von 10 % auf 19 % angestiegen ist (vgl. Weckes, 2015: 13 f.). Zu demselben Ergebnis kam auch die Betrachtung der FidAR, welche in ihrer Studie allerdings nur die Jahre 2011 bis 2014 betrachtete (vgl. FidAR e.V., 2014: 15). Demnach zeigt sich, dass der Frauenanteil bis zum Jahr 2011 bei etwa 10 % stagnierte und erst in den letzten vier Jahren ein Aufwärtstrend zu erkennen ist (vgl. Weckes, 2015: 14).

Vergleicht man die einzelnen Börsensegmente miteinander, zeigt sich, dass im DAX ein höherer Anteil an Frauen in den Aufsichtsräten erreicht wurde, jedoch insbesondere ab dem Jahr 2010 trotz des politischen und gesellschaftlichen Interesses keine überproportionale Entwicklung erreicht wurde (vgl. Weckes, 2015: 15). Im Jahr 2010 lag der Anteil weiblicher Aufsichtsräte noch bei 14 %, während der Anteil im Jahr 2014 auf 25 % angestiegen ist (vgl. Weckes, 2015: 16). Anhand der Zahlen lässt sich vermuten, dass es für Frauen durchaus leichter ist, einen Aufsichtsratsposten einzunehmen als einen Posten auf Vorstandsebene zu besetzen. Jedoch wird bei genauerer Betrachtung der Verteilung aller Aufsichtsratsmandate bei Unternehmen mit betrieblicher Mitbestimmung ersichtlich, dass insgesamt die Arbeitnehmerseite in den Aufsichtsratsgremien traditionell die meisten weiblichen Aufsichtsräte stellt (vgl. FidAR e.V., 2014: 17).

Festzuhalten bleibt: Frauen sind in den Führungsetagen der deutschen Privatwirtschaft entsprechend ihrem Anteil an Erwerbstätigen unterrepräsentiert. Mit steigender Hierarchiestufe nimmt die Anzahl der dort anzutreffenden Frauen ab. Obwohl Frauen im mittleren Management einen relativ hohen Anteil ausmachen, erfährt der Aufstieg von Frauen im Topmanagement im Allgemeinen offensichtlich trotz aller Bemühungen wenig Dynamik. Obwohl die verschiedenen Studien tendenziell einen Zuwachs von Frauen in Führungspositionen nachweisen, zeigt sich in der Tendenz eine Stagnation. Insbesondere die Vorstände und Geschäftsführungen in Deutschland sind Ende 2014 fast ausschließlich mit Männern besetzt. Der Status quo, der eine weiterhin geringe Vertretung von Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen trotz der Selbstverpflichtung der DAX-30-Unternehmen dokumentiert, zeigt den bestehenden Handlungsbedarf.

2.3 Determinanten des Anteils von Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft im Management in Deutschland

Nachdem zuvor gezeigt wurde, dass die hierarchische Positionierung betreffend (vertikale Segregation) zwischen Männern und Frauen in Führungspositionen erhebliche Unterschiede bestehen, soll im nächsten Abschnitt der Frage nachgegangen werden, inwieweit Zusammenhänge zwischen dem Anteil der Frauen in Führungspositionen und verschiedenen Faktoren wie der Branche, der Funktion sowie der Größe des Unternehmens bestehen. Darüber hinaus wird neben den möglichen Einflussfaktoren aufseiten der Unternehmen untersucht, welche Bedeutung individuelle Merkmale der Beschäftigten besitzen, wie Alter, Familiensituation und die gewählte Arbeitszeit, und welche Bedeutung diese Aspekte für die Karriere in Toppositionen haben.

Branchenzugehörigkeit

Die horizontale Segregation zwischen Männern und Frauen in Führungspositionen betreffend ist festzustellen, dass Frauen in den einzelnen Branchen unterschiedlich häufig in Leitungspositionen vertreten sind. Insbesondere im frauendominierten Dienstleistungssektor, im Bereich Erziehung und Unterricht sowie im Gesundheits- und Sozialwesen verzeichnen Betriebe und Unternehmen die höchsten Frauenanteile in Führungspositionen (vgl. Bechmann et al., 2013: 26 f.; Schwarze/Frey/Hübner, 2013: 26, 28, 31; Statistisches Bundesamt, 2014: 17). Auf den letzten Rängen befinden sich das produzierende Gewerbe, der Bereich der Finanz- und Versicherungsdienstleistungen und das Baugewerbe. Hier sind die Frauenanteile in den oberen Führungsetagen am niedrigsten (vgl. Bechmann et al., 2013: 26 f.; Schwarze/Frey/Hübner, 2013: 26). Bechmann et al. (2013: 27) weisen allerdings darauf hin, dass Frauen in Branchen mit einem überdurchschnittlich hohen Frauenanteil an allen Beschäftigten auch häufiger Führungsverantwortung übernehmen. Insbesondere die Segmente Gesundheit (77 %) und Erziehung und Unterricht (68 %) haben mit ihrem hohen Frauenanteil insgesamt auch den höchsten Anteil von Frauen auf der ersten Führungsebene, wie die Abbildung 2 verdeutlicht.

Abbildung 2: Frauenanteile 2012 nach Branchen und Anteile der Frauen auf zwei Führungsebenen und an allen Beschäftigten, in Prozent

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Bechmann et al., 2012: 27

Die unterdurchschnittlichen Frauenanteile bei den Führungspositionen sind in etwa gleich niedrig wie der Anteil an Frauen an den Beschäftigten insgesamt bspw. in Betrieben und Unternehmen der Branchen Baugewerbe und produzierendes Gewerbe. Wie die Abbildung 2 zeigt, und zu dieser Erkenntnis kommen auch andere Studien (bspw. Schwarze/Frey/Hübner, 2013), gibt es einige Branchen, die diesbezüglich Ausnahmen darstellen, bspw. der Finanz- und Versicherungssektor. Zwar kann nur bedingt von einem positiven Zusammenhang zwischen dem Frauenanteil im Unternehmen und dem Anteil an Frauen in Führungspositionen gesprochen werden, Funder et al. (2006: 67) merken jedoch an, dass dieser Zusammenhang unterschiedlich gedeutet werden kann: Auf der einen Seite kann geschlussfolgert werden, dass ein höherer Anteil von Frauen an den Gesamtbeschäftigten auch einen höheren Frauenanteil in den oberen Führungsetagen bewirkt, andererseits kann interpretiert werden „dass ein höherer Anteil von Frauen im Management auch eher für einen allgemein höheren Frauenanteil im Unternehmen sorgen kann“. Letztendlich sind die vorliegenden Daten nicht eindeutig und somit zeigt sich, dass ggf. weitere Faktoren wirksam sind, die Frauen daran hindern, in die obersten Etagen aufzusteigen.

Funktionsbereiche

Auch innerhalb der Bereiche selbst ist eine Segregation festzustellen (horizontale Segregation)^[6]: Die Bereiche, in denen Frauen Führungsfunktionen ausüben, unterscheiden sich deutlich von jenen der männlichen Führungskräfte. So zeigt sich, dass Frauen insbesondere leitende Funktionen in den Tätigkeitsfeldern übernehmen, die auch traditionell Frauen zugeschrieben werden, und zwar in den Bereichen Buchhaltung und Rechnungswesen, Personal sowie Marketing. Aus diesem Grunde werden diese Bereiche als typische „Frauendomänen“ bezeichnet (vgl. Schwarze/Frey/Hübner, 2013: 15). In der Forschung und Entwicklung sowie in der Datenverarbeitung sind Frauen seltener zu finden als männliche Führungskräfte. Es wird deutlich, dass Frauen, die bereits in Führungspositionen aufgestiegen sind, in jenen Ressorts überrepräsentiert sind, die als weniger „karriereträchtig“, „mächtig“ und „einflussreich“ gelten, und Frauen demnach in geringerem Maße in den prestige- und entscheidungsträchtigen Linienpositionen zu finden sind (vgl. Schneider, 2007: 30). Weiterhin konstatieren die Autoren Schwarze/Frey/Hübner (2013: 15), „dass auch bei dem Verhältnis von Männern und Frauen in Führung nach Funktionen, die Quote stark abhängig von der Unternehmensgröße ist“. Dieser Einflussfaktor wird im Folgenden betrachtet.

Betriebs- und Unternehmensgröße

Auch die Betriebs- bzw. Unternehmensgröße hat einen Einfluss auf die vertikale Segregation. So zeigen die Ergebnisse des IAB-Betriebspanels 2012, die in Abbildung 3 dokumentiert sind, dass der Frauenanteil auf beiden Führungsebenen mit zunehmender Betriebsgröße sinkt (vgl. Kohaut/Möller, 2013: 3). Diesen Trend bestätigen auch Schwarze/Frey/Hübner (2013: 20 f.). Ihre Analyse zeigt, dass der Frauenanteil an beiden betrachteten Personengruppen (Top- und mittleres Management) von der Unternehmensgröße beeinflusst wird. Dies scheint jedoch in stärkerem Maße für die Positionen im Topmanagement zu gelten. Auch Bischoff (2010: 19) bestätigt, dass männliche Führungskräfte anteilsmäßig (43 %) häufiger in den umsatzstärkeren Unternehmen beschäftigt sind als Frauen (38 %).

Abbildung 3: Frauenanteil in Führungspositionen 2012 in Betrieben der Privatwirtschaft in Deutschland nach Betriebsgröße

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Kohaut/Möller, 2013: 3

Arbeitszeiten

Hinsichtlich des Einflussfaktors Arbeitszeit auf die Karriereverläufe zeigen sich ebenfalls geschlechtsspezifische Unterschiede: Teilzeitarbeit in Führungsetagen stellt bislang noch immer eine Ausnahme dar. Die Abbildung 4 verdeutlicht, dass eine Teilzeiterwerbstätigkeit mit einer vereinbarten Wochenarbeitszeit von weniger als 30 Stunden pro Woche anscheinend nur bei Führungsfrauen eine Rolle spielt (17 % Frauen, 3 % Männer). Vergleicht man den Anteil weiblicher Führungskräfte in Teilzeitarbeit mit dem Anteil an allen weiblichen Beschäftigten in Teilzeit, wird ersichtlich, wie gering dieser ist. Allerdings zeigt die Studie des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2013: 91 f.) auch, dass im Beobachtungszeitraum von 2001 bis 2011 die Teilzeitarbeit bei der Gesamtzahl der weiblichen Erwerbspersonen als auch bei den Führungsfrauen deutlich gestiegen ist. Zwar ist bei den männlichen Kollegen ebenfalls ein Zuwachs zu verzeichnen, dieser fällt allerdings wesentlich geringer aus als bei den Frauen. Kleinert (2007: 81 ff.) resümiert in diesem Zusammenhang: „Teilzeitarbeit ist in Führungspositionen damit noch mehr zu einem weiblichen Arbeitszeittyp geworden“ (Kleinert, 2007: 82).

Abbildung 4: Anteil der Teilzeitbeschäftigten an allen Beschäftigten und Anteil der Führungskräfte in Teilzeit 2011 nach Geschlecht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach BMFSFJ, 2013: 91 f.

Wie verbreitet Teilzeitarbeit in den Chefetagen ist, haben auch Lena Hipp und Stefan Stuth im Rahmen des von der Hans-Böckler-Stiftung finanzierten Projektes „Institutionelle Bedingungen des Zusammenhangs von atypischer Beschäftigung und sozialer Ungleichheit in Europa“ untersucht und kommen zu ähnlichen Ergebnissen.^[7] Sie betonen darüber hinaus auch die branchenspezifischen Unterschiede: Teilzeitmanagerinnen und -manager sind häufiger im Dienstleistungs- und Gesundheitssektor zu finden als in den Branchen Finanzdienstleistungen, Handel, Verkehr und Industrie. Am häufigsten arbeiten Teilzeitmanager in den Bereichen Bildung, Gesundheit und öffentliche Verwaltung (9,3 %), während der Anteil an Frauen in Teilzeitarbeit im verarbeitenden Gewerbe nur 1,2 % beträgt. Auch in den Führungsetagen großer Unternehmen kommt Teilzeitarbeit nur selten vor (vgl. Hipp/Stuth, 2013: 2).

Betrachtet man die vereinbarten sowie die tatsächlichen Arbeitszeiten von Frauen und Männern, die in Vollzeit in leitenden Positionen tätig sind, so zeigt sich, dass Frauen kürzer arbeiten. Die durchschnittliche tatsächliche Wochenarbeitszeit lag bei Frauen im Jahr 2010 bei ca. 40 Wochenstunden, bei den Männern hingegen bei 47 Stunden.

Laut Bischoff (2010: 28 ff.) verteilen sich die Arbeitszeiten folgendermaßen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bischoff (2010: 30) merkt an: „Auch wenn Führungskräfte nicht nach Stunden pro Woche bezahlt werden, einen Anhaltspunkt für den Zusammenhang zwischen Erfolg […] und Arbeitszeit dürfte der Faktor ‚Präsenz’ liefern“. Schlussendlich zeigt sich, dass sich Frauen „gegenwärtig den zeitlichen Anforderungen männlich geprägter Führungsetagen stark anpassen müssen, um Karriere zu machen“ (BMFSFJ, 2011a: 159).

Alter

Betrachtet man das Alter der Frauen und Männer in Führungspositionen, zeichnen sich ebenfalls eindeutige Unterschiede ab, die insbesondere mit der Familiengründungsphase in Zusammenhang stehen (vgl. BMFSJ, 2011a: 158). Zwar konnten Frauen ihren Anteil an Führungspositionen leicht ausbauen, allerdings profitieren nicht alle weiblichen Erwerbstätigen in gleichem Maße von dieser leichten Steigerung. Auf Basis des SOEP zeigen Holst/Busch/Kröger (2012: 41 ff.), dass Frauen mit steigendem Lebensalter immer seltener in Führungspositionen vertreten sind. In der Altersgruppe bis 34 Jahre nehmen sie mit 39 % am stärksten an Leitungspositionen teil, und zwar wenn sie noch keine Kinder haben. In höheren Altersgruppen hingegen liegt ihr Anteil deutlich niedriger. Sind von allen 35- bis 54-jährigen Führungskräften nur 29 % Frauen, verzeichnet die Gruppe der über 54-Jährigen den niedrigsten Anteil. Dieser niedrige Anteil deutet auf die Schwierigkeit hin, das berufliche Engagement und die Karriere mit familiären Aufgaben zu vereinbaren, da in der Lebensphase der 35-bis 54-Jährigen häufig die Familiengründung stattfindet.

Familiensituation von Frauen in Führungspositionen

Der Familienstand und die Arbeitszeiten, die nachfolgend betrachtet werden, scheinen sich ebenfalls als entscheidende Einflussfaktoren im Hinblick auf die divergierenden Karriereverläufe männlicher und weiblicher Führungskräfte zu erweisen.

Laut Führungskräfte-Monitor 2012 (Holst/Busch/Kröger 2012: 49 ff.) lebten im Jahr 2010 Frauen in Führungspositionen ebenso häufig wie Männer in Partnerschaften, sie sind jedoch noch immer vergleichsweise seltener verheiratet und leben überwiegend ohne Kinder im Haushalt: 72 % der Frauen in Führungspositionen waren im Jahr 2010 kinderlos. In ihren Ausführungen verweist Holst darauf, dass der hohe Anteil von Ehemännern unter den Führungskräften im Vergleich zu den weiblichen Führungspersonen die besondere Bedeutung des sozialrechtlichen Status „Ehe“ widerspiegelt (vgl. Holst/Busch/Kröger, 2012: 43; Holst unter Mitarbeit von Busch et al. 2009). Die Ehe spiele für Männer „die wichtigste (positive) Rolle für den Einstieg in eine Führungsposition“ (Holst/Busch/Kröger 2012: 43). Diese Aussage deckt sich wiederum mit den Ausführungen von Kleinert. Ihrer Studie zufolge ist es für verheiratete Männer und Väter sogar wahrscheinlicher in eine Führungsposition zu gelangen als für männliche Singles (vgl. Kleinert, 2007: 102).

Wie bereits angedeutet, ist der größte Unterschied zwischen beiden Geschlechtern im Zusammenleben mit Kindern erkennbar: Lediglich ein Drittel der Frauen in Leitungspositionen lebte 2010 in einer Lebensgemeinschaft mit Kindern, jedoch 40 % der Männer. Zusätzlich verweist die Autorin Holst darauf, dass in Bezug auf das Alter der Kinder deutlich wird, dass Frauen in Führungspositionen so selten Kinder bis 3 Jahre haben, dass die Zahl nicht valide dargestellt werden kann. Bei Männern waren es hingegen 20 % im Jahr 2010. Meist sind die Kinder von Frauen in leitenden Funktionen schon älter. Dies lässt vermuten, dass Männer eher Unterstützung durch den Partner erhalten als Frauen.

Auch hierfür gibt es einige Indizien: Mit Blick auf die Partnerschaftsverhältnisse von Führungsfrauen und -männern fallen deutliche Geschlechtsunterschiede auf: Dem Mikrozensus 2004 zufolge haben männliche Führungskräfte häufig Partnerinnen, die nicht erwerbstätig sind (29 %) oder in Teilzeit arbeiten (34 %). Die Partner von Führungsfrauen hingegen sind nur zu 4 % erwerbslos oder teilzeitbeschäftigt (9 %). Besonders auffällig ist, dass lediglich ein Drittel der Partnerinnen der männlichen Führungskräfte ausschließlich vollzeiterwerbstätig (26 %) ist und sogar nur 7% der Männer eine Partnerin haben, die selbst auch als Führungskraft fungiert. Ein anderes Bild zeigt sich bei den weiblichen Führungspersonen: Sie leben überwiegend mit Partnern zusammen, die fast ausschließlich vollzeiterwerbstätig sind (52 %) oder selbst Positionen mit Führungsverantwortung übernehmen (32 %) und demnach beruflich sehr engagiert sind (vgl. Kleinert, 2007: 108 f.).^[8]

2.4 Zusammenfassung der Determinanten

Die untersuchten Faktoren sind alle für die Chance, eine Führungsposition einzunehmen, bedeutsam – ferner zeigt sich, welche Relevanz die Geschlechtszugehörigkeit im Hinblick auf diese Einflussfaktoren besitzt. Es wird deutlich, dass Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen in Führungspositionen in zahlreichen Facetten bestehen, in den Hierarchien der Unternehmen sowie im Privat- und Erwerbsleben der Beschäftigten selbst.

Die Ausführungen zeigen, dass insbesondere der familiäre Kontext für die Karrierechancen weiblicher und männlicher Führungskräfte wichtig ist und sich die Unterschiede zwischen Männern und Frauen hier am stärksten zeigen: Frauen in leitenden Positionen haben seltener Kinder als männliche Führungskräfte und sind ebenfalls seltener verheiratet. Auch bei den Partnerschaftsverhältnissen sind deutliche Unterschiede zu erkennen: Weibliche Führungskräfte entscheiden sich häufig für ein Zusammenleben mit einem Partner, der fast ausschließlich vollzeiterwerbstätig ist und überwiegend selbst ein führende Position innehat. Männer in vergleichbaren Jobs hingegen wählen Partnerschaftsmodelle mit traditioneller Aufgaben- und Rollenverteilung. Die Partnerinnen männlicher Führungskräfte haben oftmals den Beruf zurückgestellt und sind entweder überhaupt nicht erwerbstätig oder gehen einer Teilzeitbeschäftigung nach. Männer können demnach häufiger als Frauen in Führungspositionen auf einen sie unterstützenden Partner in der Familienarbeit zurückgreifen. Womöglich ist dies auch die Ursache dafür, dass Männer häufiger als Frauen in statushohen Positionen Kinder haben. Auch das Alter der Frauen lässt geringere Unterstützung im familiären Bereich vermuten, da der Anteil an Frauen in Führungspositionen in der Altersphase der Familiengründung sowie Kinderbetreuung relativ gering ist.

Bei den Arbeitszeiten zeigen sich ebenfalls geschlechtsspezifische Unterschiede: Führungsfrauen arbeiten in der Regel weniger als ihre männlichen Kollegen und auch die Teilzeitarbeit in Führungspositionen kann als weibliche Domäne bezeichnet werden und deutet ebenfalls auf die Mehrleistung der Frauen in der Haus- und Familienarbeit hin. Für den Karriereweg der leitenden Beschäftigten ist scheinbar ein hohes Maß an Anwesenheit entscheidend. Vermutlich liegt hier ein weiterer Grund, warum Frauen in Führungspositionen seltener Kinder haben als ihre männlichen Kollegen.

Weiterhin zeigt sich auch ein Ineinandergreifen von vertikaler und horizontaler Segregation. Frauen besetzen nicht nur seltener Führungspositionen (vertikale Segregation), sondern konzentrieren sich auch eher auf kleinere Unternehmen. Diese sind aufgrund ihrer geringeren Mitarbeiterzahl und ihres geringeren Umsatzes im Gegensatz zu Großunternehmen weniger prestigeträchtig. Außerdem arbeiten Frauen und Männer mit Führungsfunktion in unterschiedlichen Branchen sowie Funktionen. Die starke Präsenz von Frauen in bestimmten Branchen ist allerdings auch mit einer Einschränkung im Hinblick auf die Karriereperspektiven zu sehen. Insbesondere die frauendominierten Wirtschaftszweige weisen unter Führungskräften einen hohen Anteil an Teilzeitbeschäftigungsverhältnissen auf, welche die Karrierechancen vermutlich reduzieren. Damit wird auch die starke Interdependenz der Faktoren untereinander sichtbar.

Die Ergebnisse der verschiedenen Studien haben gezeigt, dass Frauen in Führungspositionen marginalisiert werden und zahlreiche Unterschiede zwischen Männern und Frauen im Berufs- sowie im Privatleben bestehen. Bevor in Kapitel 3 die Ursachen dieser Unterrepräsentanz erörtert werden, soll dem Leser nachfolgend verdeutlicht werden, warum eine Notwendigkeit besteht, diese Situation aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu verändern und für eine Integration von mehr Frauen im Management zu sorgen.

2.5 Notwendigkeit für die Erhöhung des Frauenanteils im Management

Verschiedene Argumentationslinien sprechen für mehr Frauen in Topmanagementpositionen und verdeutlichen, dass es wirtschaftlich sinnvoll ist, „die Hälfte der weltweit vorhandenen Intelligenz gut zu nutzen –vor allem in Führungspositionen“ (Schaffnit-Chatterjee, 2011: 5).

Zahlreiche Unternehmen in Deutschland erleben den Fach- und Führungskräftemangel in einigen Bereichen bereits massiv und haben Probleme, geeignetes Personal bspw. im MINT-Bereich zu rekrutieren (vgl. Struthmann, 2013: 19 ff.). In Verbindung mit den absehbaren demografischen Entwicklungen (vgl. Statistisches Bundesamt 2009: 17) zwingen die Ereignisse die Unternehmen dazu, das Potenzial aller verfügbaren Arbeitskräfte in den Blick zu nehmen (vgl. Schaffnit-Chatterjee, 2011: 3). Unternehmen können es sich aus diesem Grunde nicht mehr leisten, auf die hervorragenden Potenziale der Frauen zu verzichten, die teilweise bessere Qualifikationen vorweisen können als Männer. Der Talentpool muss daher im vollem Maße ausgeschöpft werden (vgl. Edding/Clausen, 2014: 23; Krell/Sieben, 2011: 160 f.).

Neben den hervorragenden Qualifikationen, die Frauen mitbringen, verfügen sie noch über eine andere Wirtschaftskraft: Durch die steigende Anzahl kaufkräftiger weiblicher Konsumenten nehmen Frauen mehr und mehr Einfluss auf verschiedenste Märkte. In Deutschland werden bereits rund 70 % der Konsumentscheidungen von Frauen getroffen. Daher sollten Unternehmen Frauen bei ihren Marketingstrategien als wichtige Zielgruppe betrachten. Dieses Vorhaben gelingt am besten, wenn Frauen selbst der Unternehmensführung angehören. Somit kann den Bedürfnissen der weiblichen Konsumenten besser Rechnung getragen werden (vgl. Szebel-Habig, 2009: 66).

Weiterhin ist die Marginalisierung von Frauen in Führungspositionen nicht zufriedenstellend, da geschlechtshomogene Gruppen weniger produktiv und kreativ arbeiten. Stark kohäsive Gruppen weisen ein Risiko des sog. Groupthinks (Gruppendenken) auf, welcher zu hohem Konformitätsdruck führt und alternative Perspektiven ausschließt. Die Homogenität der Gremien lässt daran zweifeln, dass ein Unternehmen innovations- und anpassungsfähig ist (vgl. Edding/Erfurth Sandhu/Geppert, 2014: 7). Damit unterschiedliche Kompetenzen und Perspektiven entstehen können und zu Vorteilen führen, müssen gemischtgeschlechtliche Teams allerdings richtig gemanagt werden (vgl. Edding/Clausen, 2014: 22), da es anderenfalls auch zur Entstehung von Teilgruppen kommen kann, z. B. „Wir Frauen“ vs. „Die Männer“ und umgekehrt. Entstehen Konflikte zwischen den Teilgruppen kann sich dies negativ auf die Performanz des gesamten Teams auswirken (vgl. Hartmann/Boerner/Hüttermann, 2013: 25). Durch eine angemessene Geschlechterdiversität versprechen sich Unternehmen daher, von einem größeren Potenzial an Erfahrungen, Informationen und Herangehensweisen zu profitieren. Erwartet werden bessere Ideen, ausgewogenere Entscheidungen und somit effektivere Arbeitsergebnisse. Weiterhin können durch eine hohe Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen Reputationsgewinne am Arbeitsmarkt erzielt werden. Potenziellen Mitarbeiterinnen wird durch das gezielte Werben mit einem hohen Frauenanteil signalisiert, dass das Unternehmen verschiedene Karrieremöglichkeiten für weibliche Beschäftigte bereithält (vgl. Krell/Sieben, 2011: 161 f.).

Darüber hinaus sollte auch der Erfolgsbeitrag von Frauen in Führungspositionen angeführt werden. Zahlreichen Studien zufolge wirkt sich die Geschlechterdiversität im Management positiv auf den wirtschaftlichen Erfolg von Organisationen aus. Die gemeinnützige Unternehmensberatung Catalyst (2011) untersuchte in ihrer Studie „The Bottom Line – Corporate Performance and Women’s Representation on Boards“, wie divers die Fortune-500-Unternehmen in den Jahren 2004 bis 2008 in den USA aufgestellt waren. Anhand von Analysen der Kennzahlen Eigenkapitalrendite (ROE = Return on Equity), Umsatzrendite (ROS = Return on Sales) und Gesamtkapitalrendite (ROIC = Return on Invested Capital) bei den 524 untersuchten Unternehmen, wies das oberste renditestärkste Viertel mit 129 Unternehmen die höchste Diversität auf, während das letzte Viertel mit 133 untersuchten Unternehmen weniger divers aufgestellt war und den geringsten Anteil von Frauen im Vorstand hatte (vgl. Catalyst, 2011: 1 ff.). Die renommierte Unternehmensberatung McKinsey kommt zu einem ähnlichen Ergebnis und bestätigt mit ihrer Studie „Women Matter 2010 – Women at the top of corporations: Making it happen“, dass die Anzahl der Frauen im Vorstand einen signifikant positiven Einfluss auf den finanziellen Erfolg des Unternehmens nimmt. Auch hier wurden die Unternehmen mit einem hohen Anteil von Frauen im Management im Branchenvergleich mit den Wettbewerbern verglichen: „In terms of return on equity, the top-quartile group excees by 41 percent the group with no women (22 vs. 15 percent), and in terms of operating results, the more gender diverse companies exceeds by 56 % the group with no women (17 vs. 11 percent)“ (Desvaux/Dellivard/Sancier-Sultan, 2011: 7). Beide Studien konnten demnach eine Korrelation zwischen dem Anteil der Frauen im Management und dem ökonomischen Erfolg der Unternehmen nachweisen.

Die Erkenntnisse intensiver wissenschaftlicher Bemühungen sind allerdings ernüchternd, denn es gibt nicht nur Studien, die positive, sondern auch negative Zusammenhänge von Geschlechterdiversität und der organisationalen Performanz nachweisen. Manche wiederum konnten gar keinen Zusammenhang feststellen (vgl. Hartmann/Boerner/Hüttermann, 2013: 24). Generell ist bei der Interpretation der zuvor genannten Studien von Catalyst und McKinsey Vorsicht geboten, denn die positive Korrelation zwischen Gender Diversity in der Führungsetage und dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens impliziert keine Kausalität. Krell kommentiert kritisch (DGFP e.V., 2014: 62), dass Zurechnungsprobleme in den Studien nicht angemessen berücksichtigt werden. Zweifelsohne bringt Vielfalt Vorteile mit sich, „die sich aber nicht auf Euro und Cent genau berechnen lassen“ (DGFP e.V., 2014:62). Somit erweist es sich als schwierig, die Förderung von mehr Frauen in Führungspositionen rein ökonomisch zu legitimieren, da wissenschaftliche Erkenntnisse hierzu bislang noch zu inkonsistent sind. Sie merkt weiterhin an, dass ebenfalls Vorsicht geboten ist, wenn mit Gruppenressourcen argumentiert wird, bspw. dass Frauen mehr emotionale Intelligenz besitzen als Männer o. ä. Die besonderen Potenziale bestimmter Gruppen als Argument anzuführen, auch wenn hier von Stärken gesprochen wird, ist letztendlich trotzdem eine „Aufforderung an die Personalentscheidungen, nicht nach den individuellen Eignungen und Leistungen der Person zu schauen, sondern die Entscheidung nach Gruppenzugehörigkeit zu treffen – und damit eine Aufforderung zur Unprofessionalität“ (DGFP e.V., 2014: 62). Letztendlich bleibt festzuhalten, dass der Zusammenhang zwischen Frauen in Führungspositionen und Unternehmenserfolg „offensichtlich komplexer ist, als die scheinbar eindeutigen Ergebnisse von Unternehmensberatungen vermuten lassen“ (Hartmann/Boerner/Hüttermann, 2013: 26). Nicht nur der Anteil an Frauen in Führungsetagen ist hierbei relevant, sondern vielmehr, ob es Unternehmen gelingt, das positive Potenzial der Geschlechterdiversität zu nutzen.

Es muss in jedem Falle berücksichtigt werden, dass es zu kurz greift, den Erfolg lediglich rein ökonomisch erfassen zu wollen, da bspw. ebenfalls Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation sowie die Identifikation mit dem Unternehmen einen indirekten Einfluss auf die Performanz nehmen können (vgl. Hartmann/Boerner/Hüttermann, 2013: 27). Dennoch sprechen die aufgezeigten Gründe für eine Integration von mehr Frauen im Management und es stellt sich die Frage, wieso diese noch immer in so geringem Maße in den höchsten Entscheidungspositionen der Unternehmen vertreten sind. Aus diesem Grunde werden im Folgenden die möglichen Hindernisse und Barrieren im Detail betrachtet.

3 Erklärungsansätze zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

Für die Ursachen der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen hat sich in der Forschung eine Vielzahl von Erklärungsansätzen etabliert. Idealtypisch lassen sich die Ursachen auf individueller, struktureller und kultureller sowie gesellschaftlicher Ebene verorten. Nachfolgend werden die Barrieren, welche sich wechselseitig beeinflussen und gegenseitig bedingen, tiefergehend beleuchtet und ihre Auswirkungen auf die Unterrepräsentanz aufgezeigt. Die Erklärungsansätze können somit nur interdisziplinär betrachtet werden, da eine klare Abgrenzung nur schwer möglich ist.

3.1 Mangelnde Qualifikation als Grund für die Unterrepräsentanz?

Auf der Suche nach Erklärungen für die Marginalisierung von Frauen in oberen Positionen des Managements ist es zunächst plausibel, einen Mangel an hoch qualifizierten weiblichen Beschäftigten zu vermuten. Allerdings zeigt sich eindeutig, dass Frauen eine gestiegene Erwerbs- und Bildungsbeteiligung aufweisen und sich an das Niveau der Männer angeglichen haben.

Frauen haben ihre Präsenz unter den Studierenden enorm verstärkt. Sie stellen mehr als die Hälfte der Studienberechtigten sowie fast die Hälfte der Studierenden und der Absolventen an Universitäten und Fachhochschulen in Deutschland. Im Wintersemester 2013/2014 betrug der Anteil der Studentinnen 47,8 %. Zum Vergleich: Im Jahr 1994/1995 lag der Anteil der weiblichen Studenten noch bei 40,8 % (vgl. Statistisches Bundesamt 2014a: 6; Statistisches Bundesamt 2015). Im Jahr 2013 haben insgesamt 436.420 Studenten ihr Studium an deutschen (Fach-)Hochschulen erfolgreich abgeschlossen – die Hälfte der Absolventen (50,7 % oder 221.587) waren Frauen (vgl. Statistisches Bundesamt, 2014b: 10). Es zeigt sich zwar eine fachspezifische Segregation in Bezug auf die Studienfächer, d. h., Frauen sind mit 70 % (344.636 von insg. 489.266) besonders stark in den Sprach- und Kulturwissenschaften vertreten, während sich Männer überwiegend für ein Studium der Natur- und Ingenieurswissenschaften entscheiden (vgl. Statistisches Bundesamt, 2014a: 21). In den Fächergruppen der Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, aus denen auch ein Großteil der Führungskräfte rekrutiert wird, lag der Frauenanteil im Jahr 2012 sogar bei 53,7 % (vgl. Statistisches Bundesamt, 2012: 18 f.; Statistisches Bundesamt 2014c: 12). Weiterhin ist festzuhalten, dass Frauen nicht nur in ihrer Qualifikation stark aufgeholt haben, sondern auch insgesamt höhere Erfolgsquoten^[9] in den für Managementpositionen relevanten Fächergruppen aufweisen.

Nach Ergebnissen der Arbeitskräfteerhebung ist auch die Erwerbsbeteiligung von Frauen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Der Frauenanteil aller Erwerbstätigen lag im Jahr 1992 bei 42 %, 2002 waren bereits 45 % aller Erwerbstätigen weiblich. Im Jahr 2012 betrug der Anteil von Frauen an allen Erwerbstätigen 46 % (vgl. Statistisches Bundesamt, 2014c: 15).

Trotz dieser zunehmenden Gleichheit ist die Situation insbesondere für hoch qualifizierte Frauen auf dem Arbeitsmarkt immer noch durch eine anhaltende Ungleichheit charakterisiert. Diese findet ihren Ausdruck u. a. in der zuvor beschriebenen vertikalen Segregation. Frauen konnten ihr Qualifikationsniveau an das der Männer angleichen, jedoch haben sie es noch nicht geschafft, dieses gestiegene Bildungsniveau für den Aufstieg in Führungspositionen zu nutzen.

Insgesamt zeigen die Daten, dass ein hohes weibliches Qualifikationspotenzial zur Verfügung steht und daher ein Mangel nicht als Argument gegen die Verwirklichung eines höheren Frauenanteils in Topmanagementpositionen herangezogen werden kann. Offensichtlich existieren andere Faktoren, die den Aufstieg (der hohen Anzahl) von hoch qualifizierten Frauen bis in die Topmanagementebenen verhindern.

3.2 Das Glass-Ceiling-Phänomen

Die aktuellen Daten zeigen, dass die Quote der Erwerbstätigkeit von Frauen kontinuierlich ansteigt und Frauen zunehmend Positionen im unteren und mittleren Management einnehmen, dann jedoch beim Vordringen in höhere Etagen an eine scheinbar unsichtbare Grenze stoßen, deren Überschreitung nur noch wenigen Frauen gelingt. „Diese Differenz zwischen einer stillen Egalitäts-Erwartung und einer davon zum Teil erheblich abweichenden tatsächlichen Repräsentation der Geschlechter in Organisationen führt zu Irritation und weckt den Verdacht auf Diskriminierung“ (Ohlendieck, 203: 187).

Für die Zugangsbarrieren zu betrieblichen Machtpositionen hat sich die Metapher der „glass ceiling“ bzw. der gläsernen Decke eingebürgert (vgl. Osterloh/Wernli, 2002: 260-261; Pasero, 2004: 148-149). Ein Begriff, der bereits in den 1980er-Jahren in den USA geprägt wurde und noch immer existiert. Trotz exzellenter fachlicher Leistungen scheint der Aufstieg für Frauen in Spitzenpositionen in höherem Maße mit Barrieren „gepflastert“ zu sein als für Männer. Der Zugang zu den Spitzenpositionen ist für Frauen somit zwar sichtbar und erscheint nur noch kurz, er bleibt ihnen dennoch durch eine scheinbar unsichtbare Barriere vollständig verwehrt (vgl. Mölders/van Quaquebeke, 2011: 45).

Seltener wird auch von sog. „glass walls“ bzw. gläsernen Wänden gesprochen, die Frauen den Wechsel insbesondere in aufstiegsrelevante Positionen auf gleicher Hierarchieebene verwehren. Dadurch, dass diese „segmentären Barrieren“ Frauen daran hindern, sich in strategisch zentralen und somit in aufstiegsrelevanten Bereichen zu positionieren, verhindern sie maßgeblich, dass Frauen überhaupt bis an die gläserne Decke gelangen können (vgl. Ohlendieck, 2003: 187 ff.). „Nur im Zentrum befindet sich der Aufzugsschacht für eine schnelle und steile Karriere: der ‚glass lift‘“ (Ohlendieck, 2003: 189). Wie auch der erste Teil der Arbeit bestätigt, gelten bspw. die Funktionen Administration und Personal als periphere Bereiche, die oftmals typische Frauendomänen darstellen, während die zentralen Bereiche wie Entwicklung oder Produktion eher von Männern dominiert werden (vgl. Ohlendieck, 2003: 189). Die „glass walls“ befinden sich entsprechend genau zwischen diesen Bereichen. Um in den „glass lift“ zu gelangen, ist jedoch der Zugang zu den zentralen Bereichen unabdingbar. Gelingt es Frauen doch, das Glas zur Unternehmensspitze zu brechen, befinden sich die entsprechenden Organisationen nicht selten in einer wirtschaftlichen Krise. In diesem Falle wird auch vom sog. „glass cliff“-Phänomen gesprochen, da die besagten weiblichen Führungskräfte sozusagen als „Notfallmanagerinnen“ herhalten müssen. An dieser Stelle der Arbeit soll jedoch auf dieses Phänomen und die Ursachen nicht näher eingegangen werden (vgl. Sonnenmoser, 2011: 12).

Laut Eagly und Carli (2007: 439 f.) ist es jedoch nicht die gläserne Decke, die Frauen am Aufstieg ins Topmanagement hindert, sondern vielmehr sind es die zahlreichen Barrieren auf dem Weg dorthin. Die Metapher suggeriert, dass Frauen ungestört die Karriereleiter erklimmen können und erst kurz vor der obersten Stufe abgewiesen werden. Allerdings erweist sich bereits der Aufstieg ins mittlere und untere Management für Frauen als schwierig (wie bereits auch durch die „glass walls“ belegt) und sie scheitern schon an vielen verschiedenen Stellen auf dem Weg nach oben. Außerdem lässt die Metapher vermuten, dass Frauen das Hindernis nur schwer erkennen können, solange sie sich noch auf unteren Hierarchiestufen befinden. Oftmals erweisen sich die Mechanismen, die sie scheitern lassen, aber nicht als gläsern, also alles andere als subtil. Ferner wird dieser bildliche Ausdruck keineswegs der Komplexität und Vielschichtigkeit der Herausforderungen, denen Frauen in ihrer beruflichen Laufbahn begegnen, gerecht. Aus diesem Grunde schlagen Egaly und Carli statt des Bildes der gläsernen Decke jenes eines Labyrinths vor: Die Metapher des Labyrinths beschreibt aus Sicht der Autorinnen viel eindringlicher die mannigfaltigen Stolpersteine, die Frauen in ihrer beruflichen Karriere vorfinden (vgl. Egaly/Carli, 2010: 440 ff.).

Angesichts der kontinuierlichen Angleichung von Bildung und Qualifikationen seit den 1970er-Jahren stellt sich die Frage, warum den meisten Frauen der Aufstieg in die obersten Positionen verwehrt bleibt und welche Mechanismen die „gläserne Decke“ so „(durch-) bruchsicher gestalten“ (Osterloh/Wernli, 2002: 261). Da der Glass-Ceiling-Effekt durch eine Reihe unterschiedlicher Hindernisse zustande kommt, beinhaltet er in gewisser Hinsicht alle Erklärungsansätze für die extreme Marginalisierung von Frauen in obersten Positionen, die im Folgenden näher analysiert werden.

3.2.1 Ideologische Barrieren

3.2.1.1 Gängige Geschlechtsstereotype als Einflussfaktoren auf die berufliche Entwicklung von Frauen

In der Sozialpsychologie werden Stereotype als „eine Reihe von Überzeugungen über die Mitglieder einer sozialen Gruppe“ oder als „Assoziation einer Reihe von Merkmalen mit einer Kategorie“ verstanden (Petersen/Dietz, 2006: 108). Das Geschlecht und die Rasse werden dabei am häufigsten genutzt, um die Identifikation der eigenen Identität und fremder Personen vorzunehmen, da das Geschlecht bei der Wahrnehmung und Kommunikation zweifelsohne zu erkennen ist und eines der auffälligsten Kategorisierungsmerkmale darstellt (vgl. Spreemann, 2000: 15). Zwar können Stereotype positive als auch negative Inhalte besitzen, sie sind jedoch bei der Betrachtung von Fremdgruppen meistens eher negativer Natur (vgl. Petersen/Dietz, 2006: 108; Spreemann, 2000: 15). Sobald aufgrund der Geschlechtszugehörigkeit eine Kategorisierung in männlich oder weiblich vorgenommen wird, werden bestimmte Erwartungen an den Kommunikationspartner/die Kommunikationspartnerin, die mit dem Geschlecht in Verbindung stehen, aktiviert (vgl. Krumpholz, 2004: 114). Geschlechtsstereotype lassen sich nach Eckes daher wie folgt definieren: „Geschlechtsstereotype sind kognitive Strukturen, die sozial geteiltes Wissen über die charakteristischen Merkmale von Frauen bzw. Männern enthalten“ (Eckes, 1997: 17). Stereotype werden dabei von Individuen während ihrer Sozialisation übernommen (vgl. Regnet, 1997: 244) und die impliziten Annahmen und Verhaltenserwartungen längerfristig in das eigene kognitive Selbstkonzept und Rollenrepertoire integriert (vgl. Alfermann, 1996: 9). Stereotype sind insofern notwendig, da sie eine komplexitätsreduzierende Funktion besitzen, was besonders vor dem Hintergrund beschränkter kognitiver Kapazität wichtig ist. Sie können daher als kognitive Schemata oder Wissensstrukturen bezeichnet werden (vgl. Spreemann, 2000: 13 f.), deren Filterfunktion der einfacheren Verarbeitung von Informationen über Mitglieder sozialer Kategorien dient (im Falle der Geschlechtszugehörigkeit: Männer und Frauen) (vgl. Regnet, 1997: 244). Außerdem nehmen Stereotype großen Einfluss auf die Wahrnehmung und Beurteilung von Personen der Fremdgruppe (vgl. Petersen/Dietz, 2006: 110). Dabei werden die Informationen, die zum Stereotyp passen bzw. nicht passen, selektiv wahrgenommen und verarbeitet. Sie sind außerdem sehr änderungsresistent und damit kaum wandelbare Sichtweisen (vgl. Regnet, 1997: 244).

Eng verknüpft mit den Geschlechtsstereotypen ist das Konzept der Geschlechterrollen. Geschlechtsstereotype weisen eine deskriptive Komponente auf und beschreiben, welche typischen Eigenschaften Männer und Frauen in einer Gesellschaft besitzen (Wie sind Männer und Frauen?). Die „typische“ Frau wird traditionell als sanft, einfühlsam, abhängig, emotional und reaktiv charakterisiert, während dem „typischen“ Mann Eigenschaften wie dominant, unabhängig, rational, selbstsicher, unemotional, leistungsorientiert und konkurrenzfähig zugeschrieben werden (vgl. Krumpholz, 2004: 24). Männer verfügen über Eigenschaften, die sich unter den Aspekten Instrumentalität und Kompetenz zusammenfassen lassen, während weibliche Eigenschaften mit den Bereichen der Emotionalität und Expressivität assoziiert werden (vgl. Spreemann, 2000: 16; Eckes, 1997: 56 ff.).^[10] Geschlechterrollen hingegen „beinhalten nicht nur die Beschreibung, sondern, auch die normative Erwartung bestimmter Eigenschaften und insbesondere Handlungsweisen“ (Alfermann, 1996: 30) und besitzen somit einen präskriptiven Anteil, der definiert, wie Männer und Frauen zu sein haben (wie Frauen und Männer sein sollen bzw. sich verhalten sollen).

In diesem Zusammenhang ist die Theorie der sozialen Rollen zu erwähnen, die auf Eagly (1987) zurückgeht. Die Gesellschaft schreibt Frauen und Männern spezifische Stereotype zu und stellt bestimmte Erwartungen an sie, welche das Selbstkonzept, die Einstellungen und auch das Verhalten der Person beeinflussen (bspw. fürsorgliches Verhalten als Mutter, wettbewerbsorientiertes Verhalten als Familienernährer im Beruf) (vgl. Stahlberg/Dickenberger/Szillis, 2009: 197). Die geschlechtsspezifischen Unterschiede, die somit hergestellt werden, sind daher nicht angeboren, sondern gehen auf die sozialen Rollen^[11] zurück, die in der Gesellschaft vorherrschen (vgl. Petersen/Dietz, 2006: 774). Die Theorie geht davon aus, dass sich Männer und Frauen konform zu den geschlechtsspezifischen Erwartungen der Gesellschaft verhalten. Werden bestimmte Erwartungen nicht erfüllt, werden sie folglich nicht als typisch männlich bzw. weiblich wahrgenommen (vgl. Petersen/Dietz, 2006: 774). Rolleninkongruentes Verhalten wird ferner von der Gemeinschaft sanktioniert. Dies verstärkt wiederum den Einfluss der Rollenerwartungen (sozialen Normen) auf die Einhaltung der sozialen Rollen (vgl. Herpers, 2013: 40). Durch die Generalisierungen und den damit verbundenen fehlenden Würdigungen der tatsächlichen individuellen Fähigkeiten von Personen (vgl. Brettschneider, 2006: 67) kommt es folglich zu Fehleinschätzungen, wie im folgenden Abschnitt ausführlich beschrieben wird.

Rollenstereotype und Klischees von Frauen und Führung

Die beschriebenen Geschlechtsrollenstereotype manifestieren sich besonders stark im Bereich der Führung und der damit verbundenen Zuschreibung von Führungskompetenz. Geschlechtsspezifische Verzerrungstendenzen (Bias) nehmen Einfluss auf die Bildung von Urteilen und Entscheidungen in unterschiedlichsten Bereichen des Personalmanagements. Folgende Rollenstereotype und Klischees über Führungspositionen müssen daher überwunden werden, damit der Anteil an Frauen in Führungspositionen signifikant steigt:

Stereotyp I: „Frauen können nicht führen.“

Ein häufig anzutreffendes Stereotyp ist, dass Frauen weniger kompetent und geeignet für Führungspositionen sind als Männer, denn ebenso wie in den Köpfen der Menschen Geschlechtsstereotype vorherrschen, so existiert auch das Bild eines idealen Managers. Was sieht das Modell der erfolgreichen Führungskraft genau vor?

Zahlreiche Studien konnten nachweisen, dass die notwendigen Persönlichkeitseigenschaften des Prototyps der erfolgreichen Führungskraft in der Fremdwahrnehmung stärker mit den männlichen Geschlechtsstereotypen als mit den weiblichen korrelieren. Wie die Abbildung 5 verdeutlicht, überlappt das Stereotyp „Manager“ nur in geringem Maße mit dem Stereotyp „Frau“. Daraus leitet sich folgende kognitive Gleichung ab: „think manager“ = „think male“. Es wird daher in diesem Zusammenhang auch vom sog. „Think manager – think male“-Phänomen gesprochen, welches sich hartnäckig hält (vgl. Schein, 1973; Schein, 1975; Spreemann, 2000: 33 f.; Rosenstiel, 2011: 193). Folglich werden Frauen bei gleichem Verhalten und gleicher Qualifikation in ihrer Führungskompetenz schlechter beurteilt als Männer (vgl. Sczesny/Stahlberg, 2002: 36 f.).

Häufig wird argumentiert, dass sich deshalb so wenige Frauen in Führungspositionen befinden, weil sie den Anforderungen dieser Positionen nicht gleichermaßen wie Männer gewachsen sind (vgl. Rosenstiel, 2011: 194). Die Marginalisierung verleitet zu der Schlussfolgerung, dass ein Geschlechterunterschied in der Eignung von Führungsaufgaben vorliegt (vgl. Friedel-Howe, 1993: 456). Die Empirie widerlegt diese Annahme jedoch (vgl. Spreemann, 2000: 7; Quack, 1997: 9): Männer und Frauen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Persönlichkeitsstruktur bspw. der Intelligenz, der Problemlösefähigkeit oder auch bezüglich ihrer verbalen Fähigkeiten usw. nicht wesentlich voneinander (vgl. Stahlberg/Dickenberger/Szillis, 2009: 199).

Abbildung 5: Das männliche Stereotyp des Managers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rosentiel, 2011: 193

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^[1] Der relativ hohe Anteil von Frauen in Führungspositionen in der IAB-Studie erklärt sich durch die recht hohe Anzahl an Klein- und Kleinstbetrieben, die in der Studie erfasst werden.

^[2] Die Studie der Hans-Böckler-Stiftung bezieht die in den vier Börsenindizes DAX-30, MDAX, SDAX und TecDAX gelisteten Unternehmen ein.

^[3] FidAR veröffentlichte 2011 erstmals den WoB-Index, welcher das erste Ranking der 160 in den Börsensegmenten DAX, MDAX, SDAX und TecDAX notierten Unternehmen nach dem kumulierten Frauenanteil in den Aufsichtsräten und Vorständen ist (vgl. FidAR e.V., 2015).

^[4] FidAR e. V. wurde im Jahr 2006 von Frauen in Führungspositionen in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik als Verein gegründet und verfolgt das Ziel einer signifikanten und nachhaltigen Erhöhung des Frauenanteils in den Aufsichtsräten deutscher Unternehmen (vgl. fidar.de).

^[5] Es ist zu berücksichtigen, dass die relativ hohe Prozentzahl weiblicher Aufsichtsratsmitglieder größtenteils auf ihr Mandat aufgrund der Mitbestimmungsregelungen zurückzuführen ist.

^[6] Horizontale Segregation bezeichnet die bestehenden Unterschiede zwischen den Geschlechtern im Hinblick auf ihre Konzentration in verschiedenen Wirtschaftsbereichen und Berufsfeldern (vgl. Wimbauer, 1999: 25).

^[7] Laut Hipp und Stuth gehen in Deutschland knapp 15 % der Frauen einer Teilzeitbeschäftigung nach, aber nur rund 1 % der Männer (vgl. Hipp/Stuth, 2013: 3).

^[8] Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch Bischoff (2010: 42 f.).

^[9] Die Erfolgsquote lag bei den Studentinnen insgesamt bei 77 %. Die männlichen Kommilitonen erreichten 73 % im Jahr 2010 (vgl. Statistisches Bundesamt, 2012: 18).

^[10] Diese Inhalte der Geschlechtsstereotype sind global in zahlreichen empirischen Studien festgestellt worden und haben sich über die Zeit kaum verändert (Spreemann, 2000: 16).

^[11] „Eine soziale Rolle ist ein Bündel von Verhaltenserwartungen (Rollenwertungen oder auch soziale Normen), die die Umwelt an ein Individuum stellt“ (Herpers, 2013: 40).