Blackbox Coaching? Evaluationsprobleme im Business Coaching und Lösungsansätze für organisationsexterne Coaches


Hausarbeit, 2015

27 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Kurzbeschreibung

2. Grundlegung
2.1 Einleitung
2.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2.3 Begriffsdefinitionen und -abgrenzung

3. Problemfelder bei der Evaluation von Coachingprozessen
3.1 Einflussgrößen auf den Coachingprozess
3.2 Einflussgrößen auf den Evaluationsprozess

4. Ansätze zur Evaluation von Coachingprozessen
4.1 Vier-Ebenen-Modell nach Kirkpatrick
4.2 Fünf-Stufen-Modell nach Phillips

5. Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Coaching
5.1 Beispiel eines potentiellen Selbstevaluierungsprozesses
5.2 Flankierende Maßnahmen

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis
Bücher und Zeitschriften
Internetquellen
Sonstige Quellen
Danksagung
Über die Autorin

1. Kurzbeschreibung

„Coaching ist ein Thema, bei dem die Praxis der Theorie weit vorausgeeilt ist.“[1] Dies wird nicht nur bei dem Versuch der Begriffsdefinition deutlich, sondern auch bei der Recherche nach geeigneten Evaluationsmethoden für Coachingmaßnahmen. Fakt ist, dass Unternehmen ihren Erfolg mittels betriebswirtschaftlicher Kennzahlen messen und auch das Personalentwicklungsformat Coaching muss sich dieser Herausforderung stellen. Praxisstudien bilanzieren den Coachingprogrammen überdurchschnittliche, fast unglaubwürdige Erfolge, was Forderungen nach belastbaren Evaluationsergebnissen lauter werden lässt. Überlegungen darüber, wie diesem Informationsdefizit beizukommen ist und welche Kriterien bzw. Maßnahmen sich für den Nachweis der Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Coachingmaßnahmen eignen, sind also mehr denn je gefragt. Dennoch wurde bislang noch wenig auf diesem Gebiet erforscht. Dies liegt in den zahlreichen Schwierigkeiten bei der Bewertung von Coachingmaßnahmen begründet. Die vorliegende Arbeit zeigt einerseits die Problemfelder auf, die im Evaluierungsprozess von Coachingmaßnahmen auftreten können, stellt dann die beiden Evaluierungsmodelle von Kirkpatrick und Phillips vor und leitet daraus schließlich praktikable Lösungsansätze für organisationsexterne Coaches im Business Coaching ab. Denn auch wenn das Evaluationsdilemma den selbständigen Coaches die Nutzendarstellung ihrer eigenen Tätigkeit erschwert, stellt es doch zugleich auch eine herausragende Möglichkeit für sie dar, ein Alleinstellungsmerkmal zu kreieren. Erfolgreiche Coaches punkten, wenn sie Unternehmen einen Zusatznutzen bieten, indem sie in Eigeninitiative die Evaluationsergebnisse ihrer Coaching-Leistung zur Verfügung stellen. Dazu liefert diese Arbeit beispielhaft einen Selbstevaluierungsprozess nebst flankierenden Maßnahmen.

Blackbox Coaching? Blackbox Coaching! Natürlich wird es organisationsexternen Coaches vorenthalten bleiben, mit stichfesten unternehmensinternen Kennzahlen zu glänzen, aber sie sollten grundsätzlich den ihnen möglichen Anteil an der Erfolgsmessung ihrer Coachingleistung beisteuern. Nicht zuletzt deshalb, weil Unternehmen evaluierenden Coaches eine professionellere Arbeitsweise zuschreiben, was dazu führt, dass sie nennenswert höhere Stundensätze am Markt realisieren können.[2] Eine nachweisbare Evaluation stellt demnach also einen geldwerten Wettbewerbsvorteil für Coaches dar. Darüber hinaus hilft ein fundierter Selbstevaluierungsprozess, das eigene Leistungsportfolio stetig zu optimieren, Kunden zu binden und sich so in einer hart umkämpften Branche qualifiziert abzuheben und zu etablieren. Die Personalabteilung im Unternehmen hingegen profitiert von den Evaluationsaktivitäten des Coachs insoweit, als dass sie die von ihnen angestoßenen Investitionen im Personalentwicklungsbereich argumentativ vor dem Management vertreten können. Auf diese Weise lässt sich aus dem Dilemma eine win-win-Situation für Unternehmen und Coach generieren.

2. Grundlegung

2.1 Einleitung

Unternehmen sehen sich heutzutage zunehmend der Herausforderung gegenüber, eine stetig komplexer werdende, schwer vorhersehbare und steuerbare Umwelt zu managen. Tiefgreifende und nicht selten auch turbulente Veränderungsprozesse werden immer häufiger mit Coaching-maßnahmen für Führungskräfte begleitet. Dieser massive Veränderungs- und Entwicklungsbedarf beflügelt das Coachingkonzept und verhilft der Branche derzeit zu einem großen Aufschwung.[3] Praxisstudien[4] bilanzieren den Coachingprogrammen überdurchschnittliche, fast unglaubwürdige Erfolge, was Forderungen nach belastbaren Evaluationsergebnissen lauter werden lässt. Fest steht, dass Personalentwickler Coaching-maßnahmen nur dann argumentativ im Management vertreten und weitere Investitionen anstoßen können, wenn sie mittels fundierter Kosten-Nutzen-Betrachtung die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Coaching belegen können. Doch nicht in jedem Unternehmen sind Coaching-evaluationen implementiert, was zur Folge hat, dass diese Aufgabe häufig beim Coach selbst verbleibt. Das „schillernde Allerweltswort“[5] Evaluation - das begrifflich je nach Kontext sehr unterschiedlich ausgelegt wird - stellt den selbständigen Coach damit allerdings vor eine nicht leicht zu bewerkstelligende Herausforderung: Zum Einen unterliegt der Evaluationsprozess gerade im Coaching einer Vielzahl von Einflüssen, zum Anderen mangelt es nach wie vor an theoretisch und praktisch fundierten Evaluationsmethoden. Dennoch belegt eine spezielle Studie zum Stundensatz-Vergleich, dass Coaches, die eigeninitiativ Evaluationen durchführen, einen knapp 29% höheren Stundensatz als ihre Kollegen am Markt realisieren können. Dies unterstreicht, dass Unternehmen evaluierenden Coaches eine professionellere Arbeitsweise zuschreiben, was für sie wiederum überdurchschnittliche Stundensätze für Coachingleistungen rechtfertigt. Eine nachweisbare Evaluation gepaart mit seriösem Geschäftsgebaren stellt demnach also einen deutlichen, messbaren und geldwerten Wettbewerbsvorteil für Coaches dar.[6] Grund genug also, sich mit den Stärken und Schwächen der Coachingevaluation auseinanderzusetzen, erfolgversprechende Potentiale aufzudecken und realisierbare Evaluationsansätze abzuleiten.

2.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Dreh- und Angelpunkt dieser Arbeit ist einerseits die Darstellung von Problemfeldern, die sich bei der Evaluation von Coachingmaßnahmen ergeben können und andererseits das Aufzeigen von praktikablen Lösungsansätzen für Einzelcoachings durch organisationsexterne Coaches.

Dafür soll zunächst durch eine begriffliche Definition und Abgrenzung der zentralen Grundlagen dieser Arbeit - Coaching, Evaluation und Qualität - eine Diskussionsbasis geschaffen werden.

Im zweiten Abschnitt wird dann das Dilemma in der Evaluierung von Coaching verdeutlicht, indem die Situation der Beteiligten beschrieben, mögliche Coachinggrenzen struktureller Natur thematisiert und die Probleme bei der Beurteilung von Coachingerfolgen aufgezeigt werden. Diesen Ausführungen werden anschließend die bereits etablierten Evaluationsmodelle von Kirkpatrick und Phillips gegenübergestellt und hinsichtlich modelltheoretischer Eigenschaften diskutiert.

Unter Berücksichtigung des Kosten-Nutzen-Aspektes werden im nächsten Schritt Überlegungen und Vorschläge zu praktikablen Maßnahmen für eine nachhaltige Evaluation abgeleitet und erläutert, warum ein wirkungsvolles Qualitätsmanagement für selbständige Coaches einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen kann. Anhand eines beispielhaften Evaluationsprozesses nebst begleitender Maßnahmen zur Qualitätssicherung erhalten externe Coaches Impulse für eine nachhaltige, selbst initiierte Evaluierung.

Die vorliegende Arbeit schließt mit einem Fazit und Ausblick, indem wesentliche Erkenntnisse zusammengefasst sind, die aus Vorangegangenem resultieren. Darüber hinaus wird ein Ausblick in das zukünftige Feld inklusive seiner Potentiale von Coachingevaluationen gewagt.

Zugunsten der Lesefreundlichkeit wird in dieser Arbeit auf die Nennung beider Geschlechter verzichtet. Selbstverständlich schließen die männlichen Bezeichnungen die weibliche Form immer mit ein.

2.3 Begriffsdefinitionen und -abgrenzung

Um die Themenstellung effizient bearbeiten zu können, sollen nachfolgend die Begriffe Coaching, Evaluation und - aufgrund der nicht unerheblichen Schnittmenge - auch Qualität definiert werden. Das allein stellt schon keine unerhebliche Herausforderung dar, da bislang für diese Begrifflichkeiten keine eindeutigen Erklärungen vorliegen und somit nicht ohne Weiteres eine überschneidungsfreie klare Definition vorgenommen werden kann. Dennoch ist es für ein besseres Kontextverständnis wesentlich eine gemeinsame Grundlage dieser Begrifflichkeiten zu schaffen.

Coaching

Eine allseits anerkannte Definition des Begriffs Coaching gibt es trotz oder vielleicht auch gerade wegen seiner universellen Verwendung bislang nicht. Stattdessen stößt man in der Literatur gesamthaft auf viele unterschiedliche Definitionen und eine äußerst kontroverse Diskussion.[7] Dies mag u.a. darin liegen, dass es sich bei dem Begriff Coaching um keinen geschützten Begriff handelt, sondern vielmehr um einen derzeit sehr populären, der sich zudem einer nahezu inflationären Verwendung ausgesetzt sieht. Auch die Vielzahl an Publikationen zum Thema Coaching in den letzten zwei Jahrzehnten war für eine begriffliche Konkretisierung eher kontraproduktiv und hat zu einer unübersichtlichen ambivalenten Definitionslandschaft mit zahlreichen Parallelitäten geführt. Zimmermann beschreibt in diesem Zusammenhang einen aktuellen Trend in „Richtung einer individuellen Vorstellung von Coaching“[8]. Rauen[9] geht noch einen Schritt weiter und spricht von einer Zweckentfremdung bis hin zu einem Missbrauch dieses Begriffs. Dabei widersprechen sich die verschiedenen Definitionsansätzen nicht per se, sondern weisen stattdessen gemeinsame Schnittmengen auf, ergänzen und erweitern sich. Rauen[10] bspw. legt den Fokus von Coaching zwar noch auf berufliche Inhalte, bezieht jedoch auch die privaten mit ein. Niermeyer, König & Volmer hingegen sehen den Einsatz von Coaching ausschließlich im Unternehmensbereich als „berufsbezogene Beratung“,[11] was wiederum eine weitere Problematik - nämlich die der Begriffsabgrenzung - aufwirft. Nicht selten wird Coaching als „Beratungsprozess“ charakterisiert und in der Tat sind die Grenzen zur Beratung fließend. So findet Coaching in Form einer Prozessberatung statt und ist als Spezialform dem Oberbegriff „Beratung“ unterzuordnen, jedoch strikt von der Fachberatung abzugrenzen.[12] ähnlich verhält es sich mit den an das Coaching angrenzenden Arbeitsformen Moderation, Training und Mentoring sowie Supervision und Therapie. Jede dieser Formen hat gemeinsame Schnittmengen mit Coaching, was eine trennscharfe Definition unmöglich macht.

Dieser Arbeit soll daher die Definition nach Greif[13] zugrunde liegen, da sie weit gefasst ist, anderen Definitionen dadurch nicht widerspricht und es ermöglicht, den Menschen in seinem beruflichen und privaten Gesamtbild ungeachtet etwaiger Hierarchieebenen[14] zu sehen: „Coaching ist eine intensive und systematische Förderung der Reflexion und Selbstreflexion sowie Beratung von Prozessen oder Gruppen zur Verbesserung der Erreichung selbstkongruenter Ziele oder zur bewussten Selbstveränderung und Selbstentwicklung.“

Die Palette der Coaching-Anliegen und die sich daraus ergebenden Zielsetzungen eines Coachingnehmers (auch: Coachee, Klient, Mandant) ist höchstindividuell und umfasst bspw. Antworten auf Entscheidungsfragen, Zukunftsgestaltungsthemen, Vorbereitungen auf konkrete Situationen, Vergangenheits-, Angst- und/oder Konfliktbewältigung. Wird mittels Gesprächen, Interventionen, authentischem Feedback und Veränderungsberatung das vorab konkret for­mulierte Ziel erreicht, spricht man von Coachingerfolgen.

Evaluation

Von dem lateinischen Verb valere abstammend, wird Evaluation (auch: Evaluierung) mit „ stark / wert sein“ übersetzt. Analog zum Coachingbegriff ist auch Evaluation nicht eindeutig zu klären. Eine belastbare Definition liefert das amerikanische Joint Committee on Standards Educational Evaluations (JCSEE), das Standards für die Durchführung effektiver Evaluationen in den Bereichen Bildung und Erziehung erarbeitet hat. Es beschreibt Evaluation als „systema­tische Untersuchung der Verwendbarkeit oder Güte eines Gegenstandes“.[15] Etwas gefälliger fassen es König und Volmer zusammen. Sie zitieren Mittag & Hager, die die Evalua­tion als „einen ziel- und zweckorientierten Prozess zur Bewertung eines Evaluationsprojektes“ sehen und fügen erläuternd hinzu, dass eine effektive Evaluation von Coaching eine systema­tische Datensammlung beinhaltet, aus derer sich Hinweise für den Erfolg bzw. Misserfolg einer Coachingmaßnahme ableiten lassen.[16] An dieser Definition richtet sich auch die vorliegende Arbeit aus.

Nicht zuletzt aufgrund seines mittlerweile vielseitigen Verwendungsspektrums, lässt der Begriff verschiedene Auslegungsoptionen zu, so dass sich in diesem Zusammenhang nicht selten synonymisch verwendeter Begriffe wie Bildungscontrolling oder auch Qualitätsmanagement bedient wird, gleichwohl eine allumfassende begriffliche Gleichsetzung so nicht korrekt ist:

Evaluation und Qualitätsmanagement weisen insofern Gemeinsamkeiten auf, als dass sie bei der Förderung von Qualität ihren Einsatz finden: „Es geht immer darum auf der Basis von empirisch feststellbarem Sachverhalten einen Vorgang zu bewerten oder optimaler zu gestal­ten.“[17] Während jedoch Qualitäts­managementsysteme ursprünglich für Optimierungen im Produktionsbereich entwickelt wur­den, werden Evaluationen im psychologischen und sozial-wissenschaftlichen Bereich durch­geführt. Trotzdem, dass es sich um unterschiedliche Bewertungsgrundsätze handelt, können sie bei sinnvoller Kombination zusammen zu einem insgesamt höheren Gesamtnutzen führen.[18]

Werden die Begriffe Evaluation und Bildungscontrolling genauer unter die Lupe genom­men, zeigt sich, dass die (Bildungs-)Evaluation als integratives Element des Bildungs­controllings zu verstehen ist. Konzentriert sich die Evaluation auf die pädagogische und quali­fikatorische Zielerreichung und damit überwiegend auf qualitative Merkmale, stehen im Bildungscontrolling hingegen das Planen, Steuern und Kontrollieren von Bildungsmaßnahmen im Mittelpunkt. Der Fokus liegt somit auf der Gegenüberstellung von Aufwand und Ertrag und folglich auf der Fragestellung, ob sich eine Bildungsinvestition aus ökonomischer Sicht für das Unternehmen rentiert.[19]

Qualität

Evaluation ist schon lange fester Bestandteil im Qualitätsmanagement (u.a. TQM, ISO 9000).[20] Der Begriff Qualität wird sowohl in der Literatur als auch in der Praxis recht unterschiedlich ausgelegt, so dass die beabsichtigte Bedeutung weit variiert. Dies wiederum führt dazu, dass sich bspw. in Unternehmen bei verschiedenen Funktionsbereichen voneinander abweichende Auffassungen von Qualität entwickelt haben. Daher soll hier die Definition entsprechend der Norm DIN 55350-11[21] vorgenommen werden, wonach Qualität verstanden wird als „Die Beschaf­fenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfor­dernisse zu erfüllen.“[22] Ziel der Normserie ist es also, die Qualität in Relation zu festge­legten Anforderungen zu Bewerten und zu Beurteilen, wobei die Anforderungen/Erwartungen an bspw. ein Produkt oder eine Dienstleistung eine große Zahl von Merkmalen und Eigen­schaften umfassen kann.[23] Entscheidend ist damit, dass - ungeachtet von Preis und Güte - sowohl die objektiv messbaren Produkteigenschaften und Vorgaben der Produzentenseite, als auch die subjektiven Erwartungen der Kundenseite erfüllt sein müssen.[24] Qualität ist also nichts Absolutes, sondern vielmehr das Ausmaß der Ergebniserreichung im Vergleich zu den im Vorfeld fixierten Anforderungen.

3. Problemfelder bei der Evaluation von Coachingprozessen

„Irgendetwas wird von irgendjemand nach irgendwelchen Kriterien in irgendeiner Weise bewer­tet.“[25], so Kromreys etwas zynische Definition von Evaluation, die jedoch einen berechtigten Be­zug zur Realität darstellt. Die unten stehende Abbildung zeigt Problemgrößen im Coaching- und Evaluationsprozess auf, wobei kein Anspruch auf Vollstän­digkeit erhoben wird. Dennoch zeigt sich, dass der Evaluierungsprozess im zeitlichen Ablauf einer Vielzahl an Problem behafteten Einflussfaktoren unterliegt. Dieser Sachverhalt potenziert sich bei der Evaluation von Coaching-maßnahmen in der Weise, als das bereits der Prozess­input – also das Coachingergebnis - wie­derum zahlreichen Umwelteinflüssen ausgesetzt ist. Dies offenbart das Dilemma in der Coachingevaluation: Denn wenn schon die Eingangsgröße des Prozesses nicht belastbar ist, wird es schwierig, daraus aussagekräftige Evaluierungs­ergebnisse ableiten zu können.

Im Anschluss an Abbildung 1 werden die fett dargestellten Problemgrößen näher erläutert und erörtert.

[...]


[1] Vgl. Greif (2008), S. 13

[2] Vgl. http://coaching-evaluationen.de/fuer-coaches/wettbewerbsvorteile-fuer-coaches.html vom 03.06.2015

[3] Vgl. http://www.ehp.biz/pdf/EHP_Leseprobe_Fatzer_Ein_guter_Coach.pdf vom 03.06.2015

[4] Eine Coaching-Studie wurde bpsw. bei der größten US-amerikanischen Hotelkette Nations Hotel Corporation (NHC) durchgeführt. Das Coaching-Programm umfasste 14 Prozessschritte und wurde für Führungskräfte konzipiert. Nach Auswertung aller Rückmeldungen und Geschäftskennzahlen wurde ein Return on Investment (ROI) of Coaching in Höhe von 221% errechnet. Eine weitere Fallstudie, die durch die Matrix Global LCC – einem US-amerikanischen Consulting-Unternehmen – durchgeführt wurde, wurde nach Gegenüberstellung der Gesamtkosten und des Gesamtnutzens ein ROI in Höhe von 529% ermittelt. Diese Zahl bezog sich auf die Nutzenbetrachtung exklusive der verbesserten Mitarbeiterbindung. Wird auch dieser Aspekt noch mit einbezogen, ergibt sich ein ROI von unglaublichen 788%. (Vgl Sokolowski (2010), S. 16ff. zitiert nach Anderson, Matrix Global LCC)

[5] Vgl. Kromrey (2005), S. 31

[6] Vgl. http://www.coaching-evaluationen.de/fuer-coaches/wettbewerbsvorteile-fuer-coaches.html vom 03.06.2015

[7] Uneinigkeit herrscht bereits bei der Herkunft des Coaching-Begriffs. So ist zum Einen der Ansatz zu finden, dass das Wort „Coach“ aus dem Englischen stammt, wo es seit 1556 gebraucht wird. Eine andere Spur hingegen führt in die ungarische Kleinstadt Kocs (ausgesprochen: Koach), die im Mittelalter für die Herstellung gefederter Kutschen bekannt war. Um 1600 wurde in England dann mit „to coach (a horse)“ das Gewöhnen eines Pferdes an das Ziehen einer Kutsche bezeichnet. Ab Mitte des 19. Jahrhunderts bezeichneten englische Studenten erstmals ihre Tutoren als Coaches, bevor sich der Begriff in den 60er Jahren im Sport für den Trainer, Begleiter und Motivator des Sportlers etablierte. (vgl. http://www,erfolg-und-sinn.de/was ist coaching.html vom 03.06.2015) In den 70er/80er Jahren hielt der Begriff dann auch in den amerikanischen Unternehmen Einzug, insbesondere auf der Management- und Führungsebene. Seit 1985 wird Coaching im deutschsprachigen Raum als Maßnahme der Führungskräfteentwicklung im Personal eingesetzt (vgl. Marahrens (2008), S1) und in den letzten Jahren zunehmend auch auf Mitarbeiterebene.

[8] Vgl. Zimmermann (2014), S. 7

[9] Vgl. http://www.coahing-report.de/definitionen-coaching.html vom 03.06.2015

[10] Vgl. Marahrens (2008), S. 2 zitiert nach Rauen (2003), S. 2f

[11] Vgl. Niemeyer (2003), S. 9, König/Volmer (2003), S. 11

[12] Vgl. Marahrens (2008), S. 8 zitiert nach Rauen (2003), S. 10

[13] Vgl. www.home.uni-osnabrueck.de/sgreif/downloads/mehrebenencoahing.pdf vom 03.06.2015

[14] Lag der Zielgruppen-Fokus früher noch deutlich auf Management- und Führungsebene, spielen Hierarchiebenen für das Coaching-Konzept zunehmend weniger eine Rolle. So kommen mittlerweile auch Fachkräfte und Teams die verschiedene Hierarchiestufen in sich vereinen in den Genuss von Coaching-Maßnahmen. Letzteres insbesondere bei teamumfassenden Konfliktinterventionen.

[15] Vgl. Sanders (2006), S. 28

[16] Vgl. König/Volmer (2003), S. 179

[17] Vgl. Hauck (2011), S. 40 zitiert nach Thierau/Wottawa (1998), S. 43

[18] Vgl. Hauck (2011), S. 40 zitiert nach Thierau/Wottawa (1998), S. 43

[19] Vgl. http://www.dgfp.de/wissen/Personalwissen-direkt/dokument/84380/herunterladen vom 03.06.2015

[20] Vgl. http://www.de.wikipedia.org/wiki/Evaluation vom 03.06.2015

[21] Die DIN 55350 Teil 11 stellt eine Ergänzung zur DIN EN ISO 9000:2005 dar und legt wesentliche Begriffe des Qualitätsmanagements fest.

[22] Vgl. DIN 55350-11 (2008)

[23] Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/qualitaet/qualitaet.htm vom 03.06.2015

[24] Vgl. http://www.juraforum.de/lexikon/qualitaet vom 03.06.2015

[25] Vgl. Kromrey (2001), S. 21

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Blackbox Coaching? Evaluationsprobleme im Business Coaching und Lösungsansätze für organisationsexterne Coaches
Veranstaltung
Ausbildung zum geprüften Business Coach BDVT
Autor
Jahr
2015
Seiten
27
Katalognummer
V314325
ISBN (eBook)
9783668143012
ISBN (Buch)
9783668143029
Dateigröße
494 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Evaluation, Business, systematisch, konstruktivistisch, Evaluationsprobleme, Selbstevaluation, organisationsexterne Coaches, Einflussgrößen, Coachingprozess, Evaluationsprozess, Qualität, Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement, Kirkpatrick, Philips, Vier-Ebenen-Modell nach Kirkpatrick, Fünf-Stufen-Modell nach Philips, Blackbox Coaching, Evaluationsansätze, Bildungscontrolling
Arbeit zitieren
Susanne Irrgang (Autor), 2015, Blackbox Coaching? Evaluationsprobleme im Business Coaching und Lösungsansätze für organisationsexterne Coaches, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/314325

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