Unternehmen sehen sich heutzutage zunehmend der Herausforderung gegenüber, eine stetig komplexer werdende Umwelt zu managen. Tiefgreifende Veränderungsprozesse werden immer häufiger mit Coachingmaßnahmen für Führungskräfte begleitet. Dieser massive Veränderungs- und Entwicklungsbedarf beflügelt das Coachingkonzept und verhilft der Branche derzeit zu einem großen Aufschwung. Praxisstudien sprechen Coachingprogrammen überdurchschnittliche, fast unglaubwürdige Erfolge zu. Dies lässt Forderungen nach belastbaren Evaluationsergebnissen lauter werden.
Daher setzt sich die vorliegende Arbeit mit den Stärken und Schwächen der Coachingevaluation auseinander, um hierbei erfolgversprechende Potentiale aufzudecken und realisierbare Evaluationsansätze abzuleiten.
Fest steht, dass Personalentwickler Coachingmaßnahmen nur dann argumentativ im Management vertreten und weitere Investitionen anstoßen können, wenn sie mittels fundierter Kosten-Nutzen-Betrachtung die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Coaching belegen können. Doch nicht in jedem Unternehmen sind Coachingevaluationen implementiert, was zur Folge hat, dass diese Aufgabe häufig beim Coach selbst verbleibt. Die Evaluation den selbständigen Coach damit allerdings vor eine nicht leicht zu bewerkstelligende Herausforderung: einerseits unterliegt der Evaluationsprozess gerade im Coaching einer Vielzahl unterschiedlicher Einflüssen, andererseits mangelt es nach wie vor an theoretisch und praktisch fundierten Evaluationsmethoden.
Dennoch belegt eine spezielle Studie zum Stundensatzvergleich, dass Coaches, die eigeninitiativ Evaluationen durchführen, einen um knapp 29% höheren Stundensatz als ihre Kollegen am Markt realisieren können. Dies unterstreicht, dass Unternehmen evaluierenden Coaches eine professionellere Arbeitsweise zuschreiben. Eine nachweisbare Evaluation gepaart mit seriösem Geschäftsgebaren stellt demnach also einen deutlichen, messbaren und geldwerten Wettbewerbsvorteil für Coaches dar.
Inhaltsverzeichnis
1. Kurzbeschreibung
2. Grundlegung
2.1 Einleitung
2.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2.3 Begriffsdefinitionen und -abgrenzung
3. Problemfelder bei der Evaluation von Coachingprozessen
3.1 Einflussgrößen auf den Coachingprozess
3.2 Einflussgrößen auf den Evaluationsprozess
4. Ansätze zur Evaluation von Coachingprozessen
4.1 Vier-Ebenen-Modell nach Kirkpatrick
4.2 Fünf-Stufen-Modell nach Phillips
5. Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Coaching
5.1 Beispiel eines potentiellen Selbstevaluierungsprozesses
5.2 Flankierende Maßnahmen
6. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit analysiert die Herausforderungen bei der Evaluation von Coachingprozessen und entwickelt daraus praktikable Lösungsansätze für organisationsexterne Coaches, um durch eine selbst initiierte Qualitätssicherung einen messbaren Wettbewerbsvorteil zu generieren.
- Darstellung der Problemfelder bei der Evaluation von Coaching
- Gegenüberstellung und Diskussion etablierter Evaluationsmodelle (Kirkpatrick & Phillips)
- Entwicklung eines beispielhaften Selbstevaluierungsprozesses für Coaches
- Analyse flankierender Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Coaching
Auszug aus dem Buch
3. Problemfelder bei der Evaluation von Coachingprozessen
„Irgendetwas wird von irgendjemand nach irgendwelchen Kriterien in irgendeiner Weise bewertet.“ , so Kromreys etwas zynische Definition von Evaluation, die jedoch einen berechtigten Bezug zur Realität darstellt. Die unten stehende Abbildung zeigt Problemgrößen im Coaching- und Evaluationsprozess auf, wobei kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird. Dennoch zeigt sich, dass der Evaluierungsprozess im zeitlichen Ablauf einer Vielzahl an Problem behafteten Einflussfaktoren unterliegt. Dieser Sachverhalt potenziert sich bei der Evaluation von Coaching-maßnahmen in der Weise, als das bereits der Prozessinput – also das Coachingergebnis - wiederum zahlreichen Umwelteinflüssen ausgesetzt ist. Dies offenbart das Dilemma in der Coachingevaluation: Denn wenn schon die Eingangsgröße des Prozesses nicht belastbar ist, wird es schwierig, daraus aussagekräftige Evaluierungsergebnisse ableiten zu können.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Kurzbeschreibung: Diese Einführung verdeutlicht die Relevanz der Evaluation für Coaches, um Professionalität zu belegen und sich in einem hart umkämpften Markt durch geldwerte Wettbewerbsvorteile abzuheben.
2. Grundlegung: Hier werden die zentralen Begriffe Coaching, Evaluation und Qualität definiert und das Ziel sowie der systematische Aufbau der Arbeit dargelegt.
3. Problemfelder bei der Evaluation von Coachingprozessen: Dieses Kapitel identifiziert zahlreiche Einflussgrößen, die den Coaching- sowie den Evaluationsprozess erschweren, und legt das Grunddilemma der Kausalitätszuschreibung offen.
4. Ansätze zur Evaluation von Coachingprozessen: Es erfolgt eine detaillierte Analyse der Modelle von Kirkpatrick und Phillips sowie eine Diskussion ihrer jeweiligen Vor- und Nachteile in der Praxis.
5. Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Coaching: Der Hauptteil präsentiert einen konkreten Selbstevaluierungsprozess für selbständige Coaches, ergänzt durch weiterführende Maßnahmen wie Verbandsmitgliedschaften und Zertifizierungen.
6. Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst zusammen, dass eine Blackbox-Problematik bestehen bleibt, jedoch die Eigeninitiative des Coaches zur Evaluation eine wesentliche Chance für nachhaltigen Erfolg darstellt.
Schlüsselwörter
Coaching, Evaluation, Coachingprozess, Qualitätsmanagement, Selbstevaluierung, Kirkpatrick, Phillips, ROI, Coaching-Erfolg, Wettbewerbsvorteil, Personalentwicklung, Coaching-Qualität, Prozessberatung, Transferbeurteilung, Supervision.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Schwierigkeit, die Wirksamkeit von Coachingmaßnahmen zu messen, und zeigt auf, wie Coaches dieses Defizit durch eine eigene, strukturierte Evaluation ausgleichen können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themenfelder umfassen die Definition von Coaching und Evaluation, die Analyse von Problemfeldern bei der Erfolgsmessung sowie die praktische Anwendung von Evaluationsmodellen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, organisationsexternen Coaches Wege aufzuzeigen, trotz methodischer Schwierigkeiten ein nachweisbares Qualitätsmanagement zu etablieren und so ihre Marktposition zu stärken.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine literaturbasierte Analyse und den Vergleich bestehender Evaluationsmodelle sowie die Entwicklung eines eigenen, praxisorientierten Selbstevaluierungsprozesses.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Identifikation von Störgrößen, die Diskussion der Modelle nach Kirkpatrick und Phillips sowie konkrete Handlungsempfehlungen zur Selbstevaluierung und flankierenden Maßnahmen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Coaching-Evaluation, Selbstevaluierungsprozess, Wirksamkeitsnachweis und Qualitätsmanagement im Coaching charakterisiert.
Warum ist eine Selbstevaluation für externe Coaches vorteilhaft?
Sie dient als Differenzierungsmerkmal (USP) gegenüber Wettbewerbern, schafft beim Kunden Vertrauen in die eigene Professionalität und ermöglicht ein kontinuierliches Portfoliomanagement.
Welche Rolle spielt der Return on Investment (ROI) im Modell von Phillips?
Der ROI soll den finanziellen Nutzen einer Coachingmaßnahme monetär messbar machen, um die Investition auch gegenüber einem wirtschaftlich orientierten Management rechtfertigen zu können.
- Arbeit zitieren
- Susanne Irrgang (Autor:in), 2015, Blackbox Coaching? Evaluationsprobleme im Business Coaching und Lösungsansätze für organisationsexterne Coaches, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/314325
