Qualitätszirkel im Kontext des Total Quality Management

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung

2.Begriffsklärung Total Quality Management (TQM)

3.Kleingruppenkonzepte

4. Qualitätszirkel
4.1. Begriffsklärung Qualitätszirkel
4.2 Aufbau von Qualitätszirkeln
4.3.Ziele des Qualitätszirkels
4.4. Risiken des Qualitätszirkels

5. Ablauf Qualitätszirkel

6. Schlussbemerkung

7. Literaturverzeichnis

1.Einleitung

In meiner Hausarbeit beschäftige ich mich mit dem Qualitätszirkel im Kontext des Total Qualität Management. Seit Ende der 70er Jahre ist das Mysterium der Kleingruppenkonzepte, insbesondere des Qualitätszirkel, in der westlichen Welt wieder stärker bekannt geworden.^[1] Schon 1930 gab es Studien und Experimente über Gruppenfabrikationen. Diese Gruppenfabrikationen sollten die Arbeitslust- und freude steigern und ein besseres Verhältnis zwischen Arbeitnehmern und Arbeitergebern schaffen.^[2]

Es waren die japanischen Unternehmen die plötzlich großen Erfolg hatten. Die japanischen Erzeugnisse, die früher oft qualitative Mängel hatten, waren auf einmal fehlerfreier als die der westlichen Konkurrenten. Die Ursachen für diese Erfolge lagen in den japanischen Managementmethoden.

Der japanische Konzernchef Konosuke Matsushita erklärte anlässlich eines Empfangs von westlichen Industriellen. „Wir werden gewinnen, und der industrielle Westen wird verlieren. Dagegen könnt Ihr nichts tun, weil der Grund des Versagens in Euch selbst liegt.

Nicht nur eure Firmen sind nach dem Taylorischen Modell gebaut, sondern, was noch viel schlimmer ist, auch eure Köpfe. Eure Bosse besorgen das Denken, und ihre Mitarbeiter schwingen die Werkzeuge. Im tiefsten Inneren seid Ihr noch überzeugt, dies sei der einzig richtige Weg, ein Unternehmen zu betreiben. Für euch besteht Management darin, die Ideen aus den Köpfen der Manager in die Köpfe der Mitarbeiter zu bringen“^[3]

Die Ursache des Erfolges, der Japaner war die Einbeziehung aller Mitarbeiter in die Produktionsprozesse.^[4]

Es waren die taylorischen Strukturen, die immer noch in den Köpfen der westlichen Manager vorhanden waren.

Diese Strukturen hemmten das Potential der Mitarbeiter. Die starke Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit und die monotone Spezialisierung der Arbeiten sorgten für eine geringere Leistungsbereitschaft der Belegschaft.

Durch die Einführung von Kleingruppenkonzepten sollten die Kreativität und die Ideen aller Mitarbeiter miteinbezogen werden, um Einzelprozesse wirtschaftlicher und rationeller zu gestalten.^[5]

2.Begriffsklärung Total Quality Management (TQM)

Das Total Quality Management (TQM) wird nach DIN ISO 8402 wie folgt definiert. „Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg, sowie auf Nutzen der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“^[6]

Um einen langfristigen Geschäftserfolg zu sichern, ist die Ausrichtung am Kundennutzen unerlässlich. Die Qualität ist in der heutigen Zeit ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Der Grundsatz des TQM ist, dass sich die Qualitätsprüfkosten reduzieren lassen, wenn alle am Wertschöpfungsprozess Beteiligten, qualitativ hochwertige Produkte erzeugen. Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität der Produkte verantwortlich (vom Pförtner bis zum Vorstand). Jeder Produktionsabschnitt kontrolliert die Qualität der erzeugten Produkte.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Von der Qualitätskontrolle zur Qualitätsbeherrschung^[8]

Um diese Qualitätsphilosophie auf alle Betriebsebenen zu übertragen nutzt man die Kleingruppenkonzepte. Diese Kleingruppenkonzepte haben die Aufgabe, die Mitarbeiter aktiv an der Qualitätssicherung zu beteiligen und ihre Leistungsbereitschaft sowie die Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen. Der Einsatz von arbeitenden Menschen gilt als Schlüssel für eine erfolgreiche TQM- Umsetzung.^[9] Denn nur mit zufriedenen Mitarbeitern kann eine dauerhafte Kundenzufriedenheit erreicht werden.^[10]

[...]

^[1] Vgl. Breisig, Thomas, Betriebliche Sozialtechniken, Handbuch für Betriebsrat und Personalwesen, Neuwied und Frankfurt a. M., 1990, S. 423 f.

^[2] Online in Internet: URL: http://www.ifbf.unizh.ch/orga/downloads/orgaI03_04/Motivations- Ansaetze_Lerntext2.pdf

^[3] Online in Internet: URL: http:// www.math.tu-dresden.de/~picard/picard/meinung/usa_d0.htm [16.05.04]

^[4] Vgl. Steinbeck, Hans H., Das neue Total Quality Management, Qualität aus Kundensicht, Landsberg/Lech, 1995, S.16

^[5] Vgl. Steinbeck, Hans H., a.a. O., S. 16

^[6] Online in Internet: URL: http://www.imp-deutschland.de/qm-begr1.htm [16.05.04]

^[7] Vgl. Bullinger, H.J./Meitner, H., Bedeutung der Information für das Total Quality Management in: Preßmar, Dieter B. (Hrsg.) Schriften zur Unternehmensführung, Total Quality Management II, Wiesbaden, 1995, S. 6 ff.

^[8] ebd. S.8

^[9] Vgl. Hummeltenberg, Wilhelm, Bewertungsmodelle für das TQM, in: Preßmar, Dieter B. (Hrsg.), Schriften zur Unternehmungsführung, Total Quality Management I, Wiesbaden, 1995, S. 145

^[10] Vgl. Steinbeck, Hans H., a.a.O., S. 90