Konzepte und Methoden im strategischen und operativen IT-Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung und Motivation

2. Begriffsdefinition
2.1 Einordnung in das Controlling-Konzept
2.2 Definitionen des IT-Controllings im Vergleich
2.3 Gegenstand und Zielsetzung des IT-Controllings
2.4 Aufgabenfelder des IT-Controllings im Überblick
2.5 Ausgewählte CIO-IT-Controlling-Konzepte
2.5.1 CIO-Konzept
2.5.2 Aufgaben des CIOs
2.5.3 Die Rollenverteilung und Zusammenarbeit zwischen CIO und IT‑Controller
2.5.4 Praxisbeispiel: Ordnung zur Einrichtung eines Chief Information Officers (CIO) bei der Evonik Industries AG
2.5.4.1 Einrichtung des CIO
2.5.4.2 Zielsetzung des CIO
2.5.4.3 Die wichtigsten CIO-Aufgaben
2.6 Organisatorische Einordnung des IT-Controllings
2.6.1 Zentrales IT-Controlling
2.6.2 Dezentrales IT-Controlling

3. Strategisches IT-Controlling
3.1 Entwicklung einer IT-Strategie
3.2 Strategische IT-Controlling-Methoden
3.2.1 IT-Standardisierung
3.2.1.1 Einführung in den IT-Standard
3.2.1.2 Total Cost of Ownership
3.2.1.3 Umsetzung des IT-Standards
3.2.2 IT-Balanced Scorecard
3.2.2.1 Prinzipien und Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.2.2 Implementierung der Balanced Scorecard

4. Operatives IT-Controlling
4.1 IT-Kennzahlen und IT-Kennzahlsysteme
4.1.1 Grundlagen und Begriff
4.1.2 IT-Kennzahlsystem
4.1.3 Aufbau des IT-Kennzahlsystems
4.1.4 Implementierung des IT-Kennzahlsystems
4.2 IT-Projektcontrolling
4.2.1 IT-Projektcontrolling als klassische IT-Controlling-Methode
4.2.2 Planung der IT-Projekte
4.2.3 Realisierung der IT-Projekte

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vernetzung des IT-Controller-Dienstes (Quelle: Gadatsch/Mayer 2010.)

Abbildung 2: Kosten- versus Leistungsorientierung (Quelle: Gadatsch 2005, S. 7.)

Abbildung 3: Merkmale des IT-Controlling-Konzeptes (Quelle: Gadatsch 2005, S. 7.)

Abbildung 4:Gegenstand des IT-Controlling-Konzepts (Quelle: Horváth 2011, S. 635.)

Abbildung 5: Vertrauliches Konzept: Bund will IT stärker steuern (Quelle: CIO.de.)

Abbildung 6: Rollenverteilung CIO/IT-Controller (Quelle: Kütz 2006, S. 9.)

Abbildung 7: IT-Strategiefindung (Quelle: Heinrich/Lehner 2005, S. 101.)

Abbildung 8: Diebold-Kennzahlsystem (Quelle: Biethahn et al. 2000, zitiert nach Gadatsch 2012, S. 313.)

Abbildung 9: Inhalte eines IT-Kennzahlensteckbriefs (Quelle: Kütz 2005.)

Abbildung 10: IT-Kennzahlensteckbrief (Quelle: in Anlehnung an Krcmar/Son 2004.)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung und Motivation

Die Anforderungen an das Controlling haben sich im Laufe der Zeit in bedeutendem Maße geändert. In den vergangenen Jahren waren die Aufgaben nicht nur von regelmäßigen Tätigkeiten bestimmt, sondern es entstand auch eine große Anzahl von fachgemäßeren Aufgaben. Nur wenn die Effizienz wesentlich erhöht wird, kann das Controlling diese Anforderungen erfüllen. Die Informationstechnologie bietet umfassende Möglichkeiten, um die nötigen Aufgaben schnell und ressourcensparend zu erledigen.^[1]

Die Verflechtung von IT und Controlling, die sich bis in die 50er- und 60er-Jahre des 20. Jahrhunderts zurückverfolgen lässt, ist sehr eng. Bis Ende der 1970er-Jahrehatte der Benutzer keinerlei Einfluss auf den Ablauf der Programme.^[2] Dies änderte sich mit Beginn der 1990er-Jahre durch die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und die zunehmende Verbindung von Unternehmen, die sich bis heute fortsetzt. Heute ist die Erfüllung der Aufgaben des Controllings ohne Computerunterstützung unmöglich.^[3]

Durch den Einsatz innovativer Informationssysteme wird die Qualität der Informationsversorgung sowie der Planung und Kontrolle optimiert. Zudem wird der Ablauf insgesamt erheblich erleichtert.^[4]

Die Entwicklung führt in der Praxis zu einer wachsenden IT-Orientierung des Controllings, die sich organisatorisch insbesondere in der Sachkenntnis und in der Informationsverarbeitung niederschlägt.^[5] Heute ist der Einsatz von IT im Controlling so hoch wie nie zuvor. Die Frage ist nicht, wie die IT-Kosten gesenkt werden können, sondern wie die Informationstechnologie effizient zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden kann. Mit dem Fortschritt der Informationstechnologie sind die Bedeutung und die Relevanz des IT-Controllings in den letzten Jahren gestiegen. Controller befassen sich mehr mit IT-Technologien als mit der Weiterentwicklung der Controlling-Instrumente. Zurzeit lässt sich sagen, dass Controlling ohne eine effiziente IT-Unterstützung nicht mehr möglich ist.^[6]

Bei der Einführung eines IT-Controllings stellen sich primär folgende Fragen:^[7]

Welche Aufgaben müssen das strategische und das operative IT-Controlling erfüllen?

Wie erfolgt die organisatorische Einordnung der IT in das Unternehmen?

Wie können Methoden des IT-Controllings geplant und gesteuert werden?

Auf welche Weise können geplante IT-Anwendungen in ihrer Umsetzung priorisiert werden?

Das Ziel dieser Arbeit ist es, obige Fragen zu beantworten und einen Beitrag zu diesem aktuellen und interessanten Themengebiet zu leisten. Zunächst werden Methoden und Techniken wie „IT-Kennzahlen“, „IT-Balanced Scorecard“, „IT‑Standardisierung“, „Total Cost of Ownership“ und „IT-Projektcontrolling“ thematisiert, die dem IT-Controlling bei der Ausführung seiner Aufgaben zur Verfügung stehen. Danach wird Rolle des IT-Controllings innerhalb eines Unternehmens erläutert. Anschließend wird die Umsetzung eines IT-Controlling-Konzepts in der Praxis diskutiert, wobei aktuelle Studien analysiert und deren Ergebnisse einander gegenübergestellt werden. Abschließend erfolgen eine Abgrenzung zwischen strategischem und operativem IT-Controlling und eine Vorstellung der Methoden zur Erstellung einer erfolgreichen IT-Strategie.

2. Begriffsdefinition

2.1 Einordnung in das Controlling-Konzept

In der Literatur wird das IT-Controlling als Teil des Informationsmanagements eingestuft. Das Informationsmanagement ist der Wirtschaftsinformatik untergeordnet. Teilgebiete des IT-Controllings sind Planung, Kontrolle und Steuerung. Zudem kann das IT-Controlling als besondere Orientierung des Controllings und der Informationstechnik betrachtet werden.^[8]

Hinsichtlich des Controlling-Konzepts wurden in den vergangenen Jahren neue Sparten begründet. Solche Teilgebiete, wie zum Beispiel Logistikcontrolling, Produktionscontrolling und Betriebscontrolling, sind in ihren Auswirkungen auf einzelne Prozesse des Unternehmens begrenzt. Das IT-Controlling-Konzept richtet betriebswirtschaftliches Denken, eingreifende Maßnahmen und Instrumente auf den IT-Bereich aus. Das IT-Controlling koordiniert alle Bereiche des Unternehmens und fügt die Controlling-Sparten zusammen.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vernetzung des IT-Controller-Dienstes (Quelle: Gadatsch/Mayer 2010.)

2.2 Definitionen des IT-Controllings im Vergleich

In Theorie und Praxis gibt es keine einheitliche Definition des IT-Controllings. Für den Begriff „IT-Controlling“ gibt es zahlreiche Synonyme wie:^[10]

- IT-Controlling (Informationstechnik-Controlling)
- IS-Controlling (Informationssystem- Controlling)
- IV-Controlling (Informationsverarbeitungs-Controlling)
- EDV-Controlling (Elektr. Datenverarbeitungs-Controlling)
- DV-Controlling (Datenverarbeitungs-Controlling)
- ADV-Controlling (Automatisiertes Datenverarbeitungs-Controlling)

Daneben gibt es weitere Begriffe. Die komplexen Aufgaben des Informations­managements und die spezifischen Controllingaufgaben werden unter dem Begriff „IT‑Controlling“ subsumiert. Im englischen Sprachraum ist der Begriff „IT-Performance-Management“ üblich. Der im deutschen Sprachraum verwendete Begriff „IT‑Controlling“ wird dort dagegen nicht verwendet.^[11]

Die Aufgaben des IT-Controllings in den Unternehmen variieren sehr stark. In einem Unternehmen hat das IT-Controlling die Aufgabe, die IT-Abteilungen zu kontrollieren, in einem anderem dient es der computergestützten Kontrolle von IT-Projekten.^[12]

In der Betriebswirtschaftslehre spielt das IT-Controlling eine wichtige Rolle und wird als Kerndisziplin der Wirtschaftsinformatik genannt.^[13] Das IT-Controlling ist die „Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungs­gerechter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung und Betrieb von Hardware und Software.“^[14]

Wegen der engen Verzahnung und des stark angestiegenen IT-Kostenanteilswird das IT-Controlling fälschlicherweise oft mit einer Kostenreduktion gleichgesetzt. Eine fehlende Transparenz in diesen Bereich begünstigt in der Unternehmensleitung die Meinung, die Kosten im IT-Bereich reduzieren zu müssen. Für eine leistungsorientierte Ausrichtung ist eine Leistungssteigerung und Effizienzverbesserung ohne den stetigen IT-Einsatz jedoch unmöglich, weil diese Faktoren eng miteinander verbunden sind. Fortgeschrittene Unternehmen verstehen, dass der IT-Einsatz ein Kernelement der Ergebniszielorientierung des Unternehmens ist. Die IT-Branche unterstützt den IT‑Einsatz in Unternehmen auf der Grundlage eines IT-Controlling-Konzeptes.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kosten- versus Leistungsorientierung (Quelle: Gadatsch 2005, S. 7.)

In der vorliegenden Arbeit meint der Begriff „IT-Controlling“„ ein System der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller IT‑Aktivitäten unterstützt und insbesondere die notwendige Transparenz herbeiführt“.^[16]

2.3 Gegenstand und Zielsetzung des IT-Controllings

Nur durch die Bewältigung von entstandenen Koordinationsproblemen der Informationssysteme werden die Koordinationspotenziale in vollem Maße genutzt. Die sich ständig und schnell entwickelnde Informationsverarbeitungstechnologie und die stetig zunehmende Komplexität der Informationssysteme machen die Planung und Steuerung der Informationsverarbeitung sehr kompliziert. Eine Folge davon ist der deutlich ansteigende Kostenanteil der IT. Die Lösung dieser Probleme liegt in der Bereitstellung der benötigten Instrumente nicht nur auf funktionaler Ebene, sondern auch in der obersten Leitung und Koordination. Da Informationssysteme das gesamte Unternehmen durchdringen, darf sich die Koordination nicht nur auf die IT-Abteilung beschränken. Wenn die Aufgaben des Informationsmanagements unklar und risikobehaftet sind, ist es erforderlich, dass das IT-Controlling das Informations­management zur Erreichung der Ziele und einer angemessenen Transparenz unterstützt.^[17]

Das primäre Ziel des IT-Controllings ist es, die Unternehmensziele durch den Einsatz des Informationsmanagements so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten. Ein weiteres Ziel ist die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung und Steuerung der Informationsverarbeitung und deren Ressourcen im Unternehmen.^[18]

Die Ziele des IT-Controllings werden in strategische und operative Ziele unterteilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Merkmale des IT-Controlling-Konzeptes (Quelle: Gadatsch 2005, S. 7.)

Das strategische IT-Controlling beschäftigt sich mit den langfristigen Unternehmens­zielen und ist auf die Steigerung der Effektivität des Unternehmens ohne Zeithorizontausgerichtet.^[19] Zum strategischen IT-Controlling zählt weiterhin die Informationsverarbeitung, die zur besseren Versorgung der Entscheidungsträger mit relevanten Informationen eingesetzt wird.^[20]

Das operative IT-Controlling beschäftigt sich mit der Steigerung der Effizienz der vom strategischen IT-Controlling vorgegebenen Maßnahmen und der effizienten Umsetzung der strategischen Ziele. Das operative IT-Controlling-Konzept orientiert sich an einem bestimmten Zeithorizont und optimiert die Leistungserstellungsprozesse des IT-Bereichs und das kurz- und mittelfristige Kostenmonitoring sowie die Kontrolle der Informationsverarbeitung.^[21]

2.4 Aufgabenfelder des IT-Controllings im Überblick

Der Begriff „IT-Controlling“ umfasst die komplexen Aufgaben des Informations­managements. Die Aufgabenbereiche des IT-Controllings klar voneinander abzugrenzen, ist schwierig. Die Hauptaufgabe des IT-Controllings ist die Gesamtheit von Zielen, Planung und Kontrolle des methodischen Durchlaufs von Steuerungs­maßnahmen bei fixierten Abweichungen. Es soll grundsätzlich für alle Informations­verarbeitungsprozesse das Controlling der Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit sicherstellen und sämtliche Daten, Instrumente und entscheidungs­relevante Informationen sowie Systeme für die Steuerung des Unternehmens bereitstellen. Das IT-Controlling hat also den Zweck, den gesamten IT-Prozess von der IT-Strategie und der IT-Entwicklung bis hin zum IT-Betrieb zu begleiten.^[22]

Nach Krcmar besteht die Aufgabe des IT-Controllings in der Zusammenfassung der Ziele des Controllings und der Aufgaben des Informationsmanagements, wobei Letzteres die Bewertung der Potenziale und die Planung und Prognose der Informationsbedürfnisse neuer Informationstechnologien umfasst.^[23]

Das IT-Management und das strategische IT-Controlling wirken sich auf den Beginn des Informationsverarbeitungsprozesses aus. Das operative IT-Controlling beeinflusst hingegen vorwiegend das Ende des Prozesses. Die Grenzen zwischen strategischem und operativem IT-Controlling sind dabei oft verschwommen.^[24]

Zur einfachen Unterscheidung zwischen strategischem und operativem IT‑Controlling dient der Zeitbezug. Die strategische Ausrichtung verfolgt ein langfristiges Gesamtziel und ist auf Effektivität ausgerichtet, während das operative IT‑Controlling die Aufgaben hat, kurzfristige Teilziele zu erfüllen und wirtschaftliche Effizienz zu erreichen. Ein bedeutungsvolles Mittel dazu ist das ganzheitliche IT‑Reporting. Bei der Beurteilung des IT-Controlling-Konzepts sollte sich das Controlling an den Grundsatz „Information technology follows organisation“(frei nach Chandler 1962^[25] ) halten, nach dem die IT-Organisation an der organisatorischen Struktur des Unternehmens auszurichten ist.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gegenstand des IT-Controlling-Konzepts (Quelle: Horváth 2011, S. 635.)

Der IT-Controller soll für jeden Aufgabenbereich eine optimale Organisationsform auswählen. Er muss also auf ein angemessenes Maß an Zentralisierung und Dezentralisierung achten.^[26]

Die Aufgaben des IT-Controllings werden in Abbildung 4 in den beiden Bereichen „Strategische Ausrichtung der IT“ und „Operative Steuerung der IT“ ausführlich dargestellt. Die Abbildung verdeutlicht die Einordnung des IT-Controllers in der Unternehmungsorganisation.^[27]

2.5 Ausgewählte CIO-IT-Controlling-Konzepte

2.5.1 CIO-Konzept

In der betrieblichen Praxis wird bei der Aufgabenzuweisung häufig zwischen dem IT-Controlling-Leiter und dem Informationsmanagement-Leiter, dem CIO („Chief Information Officer“ oder „Corporate Information Officer“), unterschieden.^[28]

Das CIO-Konzept wurde in den USA entwickelt und in Deutschland von großen Konzernen und Unternehmen im öffentlichen Sektor übernommen. Zum Beispiel verfolgt Nordrhein-Westfalen das Ziel, das CIO-Konzept, das staatliche IT-Aktivitäten koordinieren wird, in den staatlichen Sektor zu verlagern.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vertrauliches Konzept: Bund will IT stärker steuern (Quelle: http://www.cio.de/a/bund-will-it-staerker-steuern,843843)

In anderen Ländern, z. B. in Österreich, Großbritannien und den USA, werden CIOs schon seit Längerem in der Regierung eingesetzt.^[30] In Deutschland haben CIOs die Aufgabe übernommen, die Bedeutung des Informationsmanagements zu dokumentieren. Das CIO-Konzept wird in Deutschland in verschiedenen Bereichen unterschiedlich eingesetzt. So wird der CIO zum Beispiel im Gegensatz zu seinen Controller-Kollegen oft nicht auf Vorstandsebene positioniert, sondern auf der zweiten Führungsebene. Im Bereich des Finanz- und Versicherungswesens ist der CIO jedoch auf Vorstandsebene zu finden.^[31] Beispielsweiseverfügt die Allianz AG als deutsches Unternehmen über zwei Vorstandsebenen, die die Aufgabeneines CIO abdecken.^[32]

In Deutschland wurde das Konzept des Corporate Information Officers bei Siemens in einem größeren weltweiten Bereich vorgestellt, der aus 461.000 Mitarbeitern an 2.000 Standorten in 190 Ländern besteht. Dieser IT-Bereich des CIO-Konzepts bildet zusammen mit den Unternehmensbereichen und Konzernen eine leistungsfähige, kostengünstige und sichere IT-Landschaft. Seine Aufgaben betreffen auch die Weiterentwicklung der standardisierten Geschäftsprozesse und die Einbeziehung der allgemeinen Informationsströme.^[33]

In Konzernen und großen Unternehmen ist der IT-Controller dem CIO unterstellt. Es gibt jedoch auch ein Modell, in dem CIO und IT-Controller gleichberechtigte Partner im Unternehmen sind. Wenn die Anzahl der CIOs in einem Unternehmen bis zwanzig steigt oder der IT-Bereich zwischen 3.000 und 30.000 Mitarbeiter hat, ist der CIO der oberste IT-Controller.^[34]

Die Aufgaben des CIOs sind eng mit den Aufgaben des IT-Controllers verzahnt, die den Aufgaben des IT-Leiters entsprechen. Der IT-Leiter beschäftigt sich mit der Datenverarbeitung in der Softwareentwicklung und dem RZ-Betrieb. Er ist wesentlich verantwortlich für die technische Lösung aktueller Geschäftsprozesse und besitzt technisches IT-Know-how. Der CIO ist zuständig für die Steuerung des Informations­managements und befasst sich mit dem Informationsmanagement sowie dem Wissens- und Technikmanagement. Er erarbeitet künftige Konzepte für technische Angelegenheiten und Chancen bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse. Sein Berufsfeld entspricht dem des IT-Controllers.^[35]

Aus dem Vorstehenden ist ersichtlich, dass der CIO die „geschäfts- und ergebnisorientierte, hauptverantwortliche Persönlichkeit im (Top-) Management für die strategischen IT-Belange einer Organisation“ ist.^[36]

2.5.2 Aufgaben des CIOs

Die Rolle des CIOs in großen Unternehmen hat an Bedeutung gewonnen. Dies verdeutlicht die große Bandbreite der Aufgaben des CIOs, die viele Geschäftsbereiche umfasst.

Die Aufgaben des CIOs sind vielfältig und untergliedern sich in drei Teilbereiche. Der erste Teilbereich der Arbeit eines Chief Information Officers ist die Gewährleistung, dass die operative Tätigkeit eines Unternehmens stets tadellos funktioniert. Der CIO kontrolliert die bestehende Software und Hardware, damit im operativen Geschäft des Unternehmens keine Schwierigkeiten entstehen, er stellt den IT-gestützten Geschäftsbetrieb sicher und sorgt für eine kontinuierliche, tadellose Bereitstellung für die Mitarbeiter.^[37] Zu diesem Aufgabenbereich gehört auch die Schaffung, Festlegung und Durchführung des IT-Standards zur Versorgung der integrierten Informationssysteme. Der CIO unterstützt nicht nur Geschäftsprozesse, sondern auch vernetzte IT-Lösungen. Diese Aufgabe bringt CIO der Commerzbank treffend auf den Punkt: „Weil die Abhängigkeit von der IT so hoch ist, ist auch die Primärerwartung an den CIO, den Laden am Laufen zu halten, sehr hoch.“^[38]

Der zweite Aufgaben-Teilbereich des ChiefInformation Officers beschäftigt sich mit der Innovation auf der IT-Architekturebene. Das bedeutet, dass der CIO dafür zuständig ist, dass die technischen Fortschritte und Potenziale für das Geschäft zeitgerecht erkannt und frühzeitig eingeführt werden. Wichtig ist, dass der CIO bei der Entwicklung und Optimierung der Geschäftsprozesse eine ganzheitliche Prozessanalyse und Prozessoptimierung im Blick hat, da diese wichtiger als der reine Technikeinsatz sind.^[39] Diese Aufgabe stellt die Wirtschaftlichkeit der IT-Projekte sicher.^[40]

Der dritte Teilbereich eines CIO bezieht sich auf die Entwicklung und Umsetzung der IT-Strategie für Informationstechnik und Informationsmanagement. Das heißt, dass sich der CIO auf die Zielerreichung für das Unternehmen konzentriert und Unternehmensabläufe auf IT-Ebene optimiert. Darüber hinaus kümmert er sich darum, effizient neue Betätigungsfelder und Marktvorzüge zu erschließen.^[41]

Zu den weiteren Aufgaben des CIO zählt die Strukturierung von IT-Budget und IT‑Kosten. Das setzt voraus, dass der CIO die Planung, Kontrolle und Analyse von IT‑Budget und IT-Kosten initiiert. Er muss Kostensenkungsprogramme einführen und für eine Transparenz der IT-Kosten sorgen. Er muss also nicht nur die Geldverteilung im Blick haben, sondern auch das Management externer Dienstleister, zum Beispiel TCO-Analysen.^[42]

Der Arbeitsbereich des CIO ist ein technischer, betriebswirtschaftlicher organisatorischer Regelkreis. Er erfüllt und unterstützt die Forderungen von Management und Geschäftsprozessen an die IT. Darüber hinaus stellt er die Effizienz und Wirtschaftlichkeit des IT-Einsatzes in einem Unternehmen sicher. Je stärker der Rückhalt des CIO im Unternehmen ist, desto besser werden die Endbenutzer bei der Arbeit mit Arbeitsplatzcomputern zurechtkommen.^[43]

Eine weitere wichtige Aufgabe des CIO ist die Initiierung und Durchsetzung einer kontinuierlichen Weiterbildung und Fortbildung des IT-Personals, damit sich Chancen und Risiken von technischen Innovationen und Fortschritten optimal nutzen lassen.^[44]

2.5.3 Die Rollenverteilung und Zusammenarbeit zwischen CIO und IT‑Controller

Aus der Zusammenarbeit zwischen CIO und IT-Controller folgt: Der Zuständigkeits­bereich des CIO (Chief Information Officer) oder des IT-Managers umfasst die Entscheidungsverantwortung für und die Realisation von IT‑Maßnahmen. Er berichtet dem IT-Controller über die wichtigsten Informationen und diskutiert mit ihm über bedeutsame Fragen.

Der IT-Controller berät den CIO/IT-Manager unabhängig hinsichtlich des Einsatzes betriebswirtschaftlicher Instrumente und Methoden. Sein Zuständigkeitsbereich umfasst die Kontrolle der IT-Projekte der Benutzer und die Lenkung des IT‑Controllerdiensts. Der IT-Controller sorgt dafür, dass die vom CIO benötigte Transparenz sichergestellt wird, damit die richtigen Entscheidungen hinsichtlich der IT‑Strategie, IT-Planung und Kontrolle getroffen werden können.^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Rollenverteilung CIO/IT-Controller (Quelle: Kütz 2006, S. 9.)

Wenn die beiden Stellen im Organigramm des Unternehmens nicht klar festgelegt sind, entstehen in der Praxis bei der Zusammenarbeit zwischen CIO und IT-Controller oft Rollenkonflikte. Der CIO kann in einem Fall bei der Entscheidung über wichtige Fragen oder IT-Projekte, zum Beispiel bei der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit, zu anderen Ansichten und Ergebnissen kommen als der IT-Controller. Aus diesem Grund sind eine genaue Dokumentierung der präzisen Rollenklärung und die Gleichstellung beider Position im Organigramm zwischen den Verantwortungsträgern wichtig.^[46]

IT-Dienstleistungen werden konsequent in Nachfrage (IT-Demand) und Angebot (IT‑Supply) unterteilt, da die Rollenverteilung zwischen CIO und IT‑Controller typischen Abläufen im Unternehmen folgt, die man beachten muss. Alle IT-Nachfrager haben die Wahl zwischen mehreren IT-Anbietern, die verschiedene Interessen haben. Jede Fachabteilung hat die Möglichkeit, für die eigene Zieloptimierung eigene IT-Leistungen nachzufragen. Externe und interne IT-Anbieter haben das Ziel, die eigenen IT‑Leistungen bestmöglich in guter Beschaffenheit und unter guten Bedingungen zu verkaufen und folglich die Inanspruchnahme seiner Mitarbeiter und Ressourcen zu verbessern. Daraus können verschiedene Probleme und Konflikte entstehen, darunter:

- Wer ist für die Standards im IT-Controlling verantwortlich?
- Wer setzt die IT-Strategie um?
- Wer ist für die Optimierung der Gesamtleistung der IT verantwortlich?
- Wer regelt die Rahmenbedingungen?
- Wer legt den internen und externen IT-Markt fest?^[47]

Für die Festlegung der IT-Strategie und die Setzung der Rahmenbedingungen und Standards für den internen Markt ist der Chief Information Officers (CIO) verantwortlich. Er vergibt die Aufträge zur Realisierung an externe und interne IT‑Dienstleister und benötigt dafür das nicht im CIO-Bereich operative IT-Personal.^[48]

Der IT-Controller ist der aktive Berater des CIO/IT-Managers und wird in den Informationsprozess integriert.^[49] Der IT-Controller steuert das gesamte IT‑Budget des CIO und schafft die IT-Kostentransparenz und IT-Leistungstransparenz für die IT‑Projektedurch Monitoring. Zudem stellt er sicher, dass der CIO über Kosten und Leistungen rechtzeitig informiert wird. Weiterhin unterstützt der IT-Controller bei der Initiierung und Beurteilung der IT-Projekte des Unternehmens und überwacht die IT‑Projekte der Endbenutzer für interne und externe IT-Dienstleister.^[50]

Die Rollenverteilung zwischen IT-Controller und CIO ist also nicht nur ein Organisationsmodell im Unternehmen, sondern verdeutlicht auch die Wichtigkeit der Aufgabenverteilung in der Praxis für die Verstärkung und Effizienz des CIO. Oft aber werden die Aufgaben des IT‑Controllers vom CIO reglementiert.^[51]

2.5.4 Praxisbeispiel: Ordnung zur Einrichtung eines Chief Information Officers (CIO) bei der Evonik Industries AG

2.5.4.1 Einrichtung des CIO

Die Evonik ^[52] Industries AG mit Hauptsitz in Hessen ist ein weltweit führendes Unternehmen in der Spezialchemiebranche. Das Unternehmen erwirtschaftet mehr als 80 Prozent des Chemieumsatzes aus führenden Marktpositionen. Evonik beschäftigte im Jahr 2014 33.412 Mitarbeiter und erwirtschaftete einen Umsatz von 12,9 Milliarden Euro und ein operatives Ergebnis von 1,9 Milliarden Euro. Die Evonik Industries AG ist in mehr als 100 Ländern rund um den Globus aktiv und betreibt Produktionsanlagen in 25 Ländern.

Seit Anfang 2007 bilden CIO-Organisation, Information Officer und IT-Partner bei der Evonik Industries AG die neue strategische IT-Führung. Bislang arbeitete die Evonik Industries AG mit eigenen Systemen. Das CIO-Konzept muss nun zentral gelenkt werden. Die Positionen aller Teilkonzern-CIOs sowie die der CIOs in den 14 Geschäftsbereichen wurden abgeschafft.

2.5.4.2 Zielsetzung des CIO

Mit der Einrichtung der Position des CIO wird den rasanten Entwicklungen der IT‑Technologie entsprochen. Die Zielsetzung des CIO besteht in der Bereitstellung wettbewerbsfähiger, effizienter und innovativer IT Services und Process-Supports aus einer Hand im gesamten Unternehmen. Damit soll der Wertbeitrag der IT zur Unterstützung des Kerngeschäftes noch weiter erhöht werden. Die Einrichtung des CIO soll die Balance zwischen geschäftsübergreifender Harmonisierung und geschäftsspezifischen Besonderheiten sicherstellen und ein entscheidender Erfolgsfaktor für die direkte Steuerung der Geschäftsbereiche und des Service Centers durch die Corporate-IT sein, so Jochen Gintzel, CIO der Evonik Industries AG, der die Position des CIO bei der Evonik Industries AG eingeführt hat.

Seit Januar 2014 erfolgte bei Evonik eine Neuorganisation der IT-Services und Financial Services. Seit November 2014 gibt es den neu geformten Bereich Global IT & Processes. Der Konzern hat seine IT‑Strukturen neu aufgestellt und in einem integrierten Global IT & Process Center gebündelt. Dieses wird von Bettina Uhlich geleitet, die zuvor unter anderem bereits die IT-Services verantwortet hat.

2.5.4.3 Die wichtigsten CIO-Aufgaben

- IT-Controlling, Planung und strategisches Sourcing
- Technologie und IT-Architektur
- IT-Compliance und Qualitätsmanagement
- Ausbau und Stabilisierung der globalen ERP- und SAP-Plattformen
- Ausbau der HANA-Technologie zur effizienten Analyse von Unternehmensdaten (Big Data) sowie mobile Verfügbarkeit über eine Mobility Plattform
- Harmonisierung und innovative Best-Practice-Entwicklung der Geschäftsprozesse
- Erhöhung der Effizienz und der Wettbewerbsfähigkeit der Leistungsstrukturen der internen IT-Services
- Ausbau von Hybrid-Cloud-Lösungen für die Infrastruktur

2.6 Organisatorische Einordnung des IT-Controllings

Das Controlling der Informationsversorgung und Informationstechnologie ist ein Teilbereich des Informationsmanagements, für das IT-Projekte, IT-Anwendungen, IT‑Service und IT-Prozesse unentbehrlich sind.^[53] Das IT-Controlling sichert die Führungsfähigkeit der Organisationauch unter wechselnden Rahmenbedingungen, entwickelt Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollsysteme und sorgt für deren Bereitstellung für die Unternehmensführung.^[54]

Aus der organisatorischen Einordnung des IT-Controllings resultieren zwei wesentliche Fragen:^[55]

- Wo muss das IT-Controlling organisatorisch integriert werden (IT‑Leistungs­erstellungssysteme und IT-Controlling der wirtschaftlichen Informationen)? Wie soll das IT-Controlling organisatorisch integriert werden (in den zentralen Controlling-Dienst oder für die gesamten Organisationseinheiten)?
- Wann ist es nötig, eigenständige IT-Controlling-Dienste zu schaffen und wie sollen diese eingeordnet werden?

IT-Controlling-Systeme sind wichtige Bestandteile in den Managementsystemen und in der Gesamtorganisation. Sie stehen im Vordergrund von IT-Systemen und sollten das IT-Controlling in den IT-Abteilungen des Unternehmens als Funktions- und Koordinationssystem darstellen. Sie unterstützen sowohl Prozesse der IT‑Leistungs­erstellung als auch alle informationswirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.^[56] Das IT-Controlling befindet sich in der Nähe des IT-Managements. Folglich ist der IT‑Controller dem entsprechenden Management untergeordnet. Hieraus resultiert, dass das IT-Controlling mehrere verschiedene Stellen umfasst. Kleinere Unternehmen benötigen keine spezielle Organisationseinheit, da aufgrund der geringeren Spezialisierung der IT-Leiter das IT-Controlling übernehmen kann. Je größer das Unternehmen ist, desto schnellersteigt die Spezialisierung des IT‑Controllings. Bei großen Unternehmen befindet sich das IT-Controlling oft außerhalb der IT-Abteilung, und es wird eine spezielle Stelle für das zentrale oder dezentrale IT‑Controlling eingerichtet.^[57]

Es gibt drei Möglichkeiten, um eine bessere Ressourcennutzung und eine effizientere Anwendung der Kompetenzen des gesamten IT-Controllings in einer Stelle zu erreichen: der zentrale Controlling-Dienst, die (betriebswirtschaftliche) Controlling-Abteilung oder der CIO (Informationswirtschaft). In der Praxis lässt sich nicht nur ein Verfahren beobachten, sondern oft eine Verschmelzung der verschiedenen Methoden. Die dezentrale Struktur des IT-Controllings impliziert eine kontinuierliche Zusammenarbeit von Manager und Controller, um Koordinationsprozesse sowie Systembildungsprozesse zentralisiert zu verbreiten und damit einheitliche Leitungssysteme, Methoden und Verfahren zu gestalten und unterschiedliche Organisationseinheiten mit ihren übergreifenden Zielsetzungen zu normieren. Solche spezifischen Strukturen (IT‑Einsatz in Controlling-Diensten der Fachbereiche, das Controlling der IT-Leistung im Controlling-Dienst der IT-Organisation und das Controlling der Informationswirtschaft im Controlling-Dienst) werden in der Position des CIO vereint. Jeder Controlling-Dienst besitzt eine angemessene Organisation und hat Berichtspflichten gegenüber den übergeordneten Controlling-Diensten. In kleineren Unternehmen gibt es meist keinen eigenständigen Controlling-Dienst und keine untergeordneten Organisationseinheiten. Infolgedessen übernehmen andere Instanzen diese Pflichten und Aufgaben, und das Controlling der IT-Verwendung übernimmt die Informationswirtschaft.^[58]

Wenn es in der IT-Organisation keinen Controlling-Dienst gibt, werden die Aufgaben des CIOs und des IT-Managements in der Praxis zentralisiert. Ist die IT-Organisation ein interner Dienstleister, dann versucht der IT-Manager, besonders wenn er in Konkurrenz zu einem externen IT-Dienstleister steht, möglichst mehr IT‑Dienstleistungen zu verkaufen. Zwischen dem IT-Manager, der Dienstleister ist, und dem CIO, der die Ordnungskraft darstellt, gibt es einen Zielkonflikt und es kann kein volles Vertrauen entstehen. In diesem Fall wird eine organisatorische Trennung zwischen dem Controlling der IT-Leistungserstellung und dem Controlling der Informationswirtschaft empfohlen.^[59]

[...]

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^[1] Vgl. Gleich 2013, S. 191.

^[2] Vgl. Fiedler/Gräf 2011, S. 361.

^[3] Vgl. Gleich 2013, S. 191.

^[4] Vgl. Horváth 2011, S. 607.

^[5] Vgl. Horváth 2011, S. 607.

^[6] Vgl. Fiedler/Gräf 2011, S. 361.

^[7] Vgl. Kesten/Müller/Schröder 2007, S. 2.

^[8] Vgl. Gadatsch/Mayer 2010, S. 40.

^[9] Vgl. Gadatsch/Mayer 2010, S. 40.

^[10] Vgl. Gadatsch 2005, S. 31.

^[11] Vgl. Strecker 2008, S. 25.

^[12] Vgl. Gadatsch 2005, S. 31.

^[13] Vgl. Krcmar/Son 2004, S. 165.

^[14] Becker/Winkelmann 2004, S. 214.

^[15] Vgl. Gadatsch 2005, S. 32.

^[16] Gadatsch 2005, S. 32.

^[17] Vgl. Horváth 2011, S. 634.

^[18] Vgl. Horváth 2011, S. 634.

^[19] Vgl. Gadatsch 2005, S. 7.

^[20] Vgl. Horváth 2011, S. 634.

^[21] Vgl. Gadatsch 2005, S. 7.

^[22] Vgl. Horváth 2011, S. 634.

^[23] Vgl. Krcmar 2005, S. 21.

^[24] Vgl. Kargl/Kütz 2003, S. 7.

^[25] Vgl. Horváth 2011, S. 635.

^[26] Vgl. Kargl/Kütz 2003, S. 7.

^[27] Vgl. Horváth 2011, S. 636.

^[28] Vgl. Gadatsch 2012, S. 14.

^[29] Vgl. Gadatsch 2012, S. 32; vgl. Sietmann 2004.

^[30] Vgl. CIO.de.

^[31] Vgl. Gadatsch 2012, S. 15.

^[32] Vgl. Gadatsch 2012, S. 15.

^[33] Vgl. Gadatsch 2012, S. 14.

^[34] Vgl. Gadatsch 2012, S. 14.

^[35] Vgl. Gadatsch 2012, S. 15.

^[36] Gadatsch 2012, S. 15.

^[37] Vgl. Gruenderszene.de.

^[38] Gadatsch/Mayer 2010, S. 58; vgl. Brenner/Witte 2007, zitiert nach Tiemeyer 2005, S. 99.

^[39] Vgl. Gruenderszene.de.

^[40] Vgl. Gadatsch/Mayer 2010, S. 58.

^[41] Vgl. Gruenderszene.de.

^[42] Vgl. CIO.de.

^[43] Vgl. Gadatsch/Mayer 2010, S. 59.

^[44] Vgl. Gadatsch/Mayer 2010, S. 59.

^[45] Vgl. Gadatsch 2012, S. 15.

^[46] Vgl. Gadatsch 2012, S. 15.

^[47] Vgl. Gadatsch 2012, S. 15.

^[48] Vgl. Gadatsch 2012, S. 17.

^[49] Vgl. Gadatsch 2012, S. 17.

^[50] Vgl. Marx Gómez/Junker/Odebrecht 2009, S. 35.

^[51] Vgl. Gadatsch 2012, S. 17.

^[52] Quelle des Praxisbeispiels: CIO.de.

^[53] Vgl. Marx Gómez/Junker/Odebrecht 2009, S. 26.

^[54] Vgl. Kütz 2005, S. 5.

^[55] Vgl. Kütz 2005, S. 68.

^[56] Vgl. Marx Gómez/Junker/Odebrecht 2009, S. 31.

^[57] Vgl. Dobschütz et al. 2000, S. 15.

^[58] Vgl. Kütz 2005, S. 5.

^[59] Vgl. Gadatsch 2012, S. 20.