Transformationale Führung in Theorie und Empirie

Inhalt

1. Einleitung

2. Transformationale Führung

3. Empirische Studie 1 (Pelz 2013 „Auf die Probe gestellt“)
3.1 Thematischer Fokus
3.2 Hypothesen
3.3 Methoden
3.4 Ergebnisse
3.5 Diskussion der Ergebnisse

4. Empirische Studie 2 (Zwingmann u.a. 2014 „Is transformational leadership healthy for employees? A multilevel analysis in 16 nations“)
4.1 Thematischer Fokus
4.2 Hypothesen
4.3 Methoden
4.4 Ergebnisse
4.5 Diskussion

5. Diskussion

6. Quellen- und Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Konzept der transformationalen Führung. Zunächst wird dieses Konzept in seinen wesentlichen Zügen dargestellt. Anschließend werden zwei aktuelle empirische Studien, die sich mit dem Konzept der transformationalen Führung befassen und im Peer-Review Verfahren begutachtet wurden, betrachtet. Die erste empirische Studie stammt von Prof. Dr. Waldemar Pelz: „ Auf die Probe gestellt“. Sie erschien 2013 im Personalmagazin und befasst sich mit den Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften, die transformationale Führungskräfte haben sollten bzw. wichtig finden. Die zweite empirische Studie stammt von Ina Zwingmann, Jürgen Wegge, Sandra Wolf, Matthias Rudolf, Matthias Schmidt und Peter Richter: „Is transformational leadership healthy for employees? A multilevel analysis in 16 nations“. Sie erschien in der Zeitschrift für Personalforschung (ZfP) 2014. Sie befasst sich auf einer globalen Perspektive mit den gesundheitlichen Auswirkungen transformationaler Führung und leistungsgerechter Entlohnung. Beide Studien werden anhand der Untergliederung: Thematischer Fokus, Hypothesen, Methoden, Ergebnisse und Diskussion dargestellt. Abschließend werden auf Basis des Geschilderten die Gemeinsamkeiten, Unterschiede und möglichen Bedeutungen der Befunde diskutiert.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Transformationale Führung

Abb. 2 Einfluss von transformationaler Führung auf die Gesundheit und das Wohlbefinden in Ländern mit großer und mit kleiner Machtdistanz.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In einem Zeitalter, in dem die Ressourcen Zeit und Geld immer knapper werden, gleichzeitig aber die Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation zu nahezu unbegrenzten Möglichkeiten der internationalen Zusammenarbeit führen, und die revolutionären Entwicklungen auf den Gebieten Mikroelektronik, Information und Telekommunikation zu einem Preisverfall führen, müssen wir in immer schnelleren Zyklen zu immer radikaleren Veränderungen bereit sein. Mitarbeiter werden somit zur wichtigsten Ressource vieler Organisationen. Sie können einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen sichern, indem sie sich besonders einsetzen und mit ihren Ideen Wandlungsmöglichkeiten des Unternehmens aufzeigen und etablieren. Somit steigen aber auch die Verantwortung der Mitarbeiter, der Erwartungsdruck und die Gefahr der Überforderung durch ständige Veränderungen. Die Angst vor Outsourcing und Umstrukturierung lähmt möglicherweise genau diese oben beschriebene so wichtige Kreativität, Veränderungs- und Einsatzbereitschaft. Den Führungspersönlichkeiten kommt insofern eine besondere Bedeutung zu. Auch in der Ausbildung der Führungskräfte muss daher umgedacht werden. Kranke oder unmotivierte Mitarbeiter sind ein immenser Kostenfaktor für die Allgemeinheit und für die Privatwirtschaft. Wenn vermeidlich weiche Faktoren wie Führungsverhalten und Kommunikation Verluste in Milliardenhöhe zur Folge haben können, werden aus diesen „weichen“ Faktoren recht schnell harte Fakten. Für effektive Führung ist es nicht länger ausreichend sachlich, distanziert und analytisch zu führen, den Status quo zu verwalten und die Dinge richtig zu tun. Moderne Führungskräfte müssen vielmehr in der Lage sein, die richtigen Dinge zu tun, die Mitarbeiter zu inspirieren, zu motivieren und zu ihren Bestleistungen zu befähigen. Es konnte vielfach empirisch nachgewiesen werden, dass transformationale Führung dies leisten kann (Felfe 2006). Sie hat positive Auswirkungen auf ökonomische Erfolgsvariablen (z.B. Produktivität) und auf mitarbeiterbezogene Erfolgskriterien (z.B. Motivation, Arbeitszufriedenheit) (Pelz 2013)

2. Transformationale Führung

Führung ist immer die zielgerichtete Gestaltung bzw. Beeinflussung von Situationen oder Personen. Dies bezieht sich bei Unternehmen auf die Unternehmensführung und bei Personen auf die Personalführung. Transformationale Führung ist eine Weiterentwicklung des Konzepts der transaktionalen Führung, welches 1978 von J.M. Burns beschrieben wurde. Demnach bietet eine Führungspersönlichkeit seinen Mitarbeitern für das Einhalten von Zielvereinbarungen, bestimmten Verhaltensregeln und dem Erreichen einer erwarteten Leistung eine Belohnung an (=Austausch = Transaktion). Dies kann er nur, indem er zunächst die Bedürfnisse und Motive der Mitarbeiter erkennt. Die transaktionale Führung beruht auf leistungsorientierter Belohnung, aktiver Kontrolle durch die Führungskraft und das Eingreifen in Ausnahmefällen. Transformationale Führung denkt diesen Gedanken konsequent weiter. Nach Burns kann Transformationale Führung daran erkannt werden, dass der Führende und die Geführten oder Untergebenen zusammen danach streben, einen „höheren Grad an Anstand und Motivation zu erreichen (Burns 1978). Burns hat erstmals zwischen transaktionaler und transformationaler Führung unterschieden. Er entwickelte den Gedanken, dass es besonders erfolgreichen Führungspersonen gelingt, ihre Mitarbeiter zu transformieren. Dabei bedeutet transformieren, die Mitarbeiter zu begeistern, zu mobilisieren und von einem höheren Ziel zu überzeugen. B.M. Bass nahm die Ideen von Burns auf und entwickelte daraus die „Transformational Leadership Theory“. Demnach kann transformationale Führung danach definiert werden, welchen Einfluss sie auf die Geführten hat. (Bass 1985). Nach Bass (1997) sind die 5-Dimensionen transformationaler Führung: Charisma, idealisierter Einfluss, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulanz und individualisierte Betrachtung/Beachtung. Allgemein kann festgehalten werden, dass es der Führungskraft bei der transformationalen Führung gelingt, das Verhalten der Mitarbeiter zu transformieren. Durch attraktive Visionen, die die Führungskraft anschaulich und glaubwürdig vermittelt, gelingt es ihr, Werte und Motive der Geführten zu verändern und einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiter und ihre Motivation zu haben. Dies gelingt, indem die Führungskraft Vorbild ist, glaubwürdig ist, zu Eigeninitiative anregt, durch begeisternde Visionen motiviert, fair kommuniziert, Kompetenzen entwickelt, unternehmerisch handelt und andere herausfordert. Dieses Verhalten bewirkt bei den Mitarbeitern Respekt und Vertrauen gegenüber der Führungsperson sowie Loyalität, Lernbereitschaft, Teamgeist, Selbstdisziplin, Motivation, Verantwortung und Leistungsbereitschaft. Somit wird eine höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erreicht, was wiederum eine höhere Rentabilität zur Folge hat (vgl. Pelz 2013, Gatzka & Felfe 2013, Felfe 2009). Transformationale Führungsverhaltensweisen liefern somit substanzielle Beiträge zur Aufklärung von Erfolgskriterien (Felfe, 2006a). Die aufgeklärte Varianz steigt sowohl bei der Zufriedenheit mit der Führungskraft als auch bei der Betrachtung von Effektivität und der Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter. Eine Vielzahl korrelativer und auch experimenteller Studien konnte Zusammenhänge zwischen transformationalen Führungsverhaltensweisen und unterschiedlichen subjektiven sowie objektiven Erfolgskriterien nachweisen (Felfe, 2006b). Diese Ergebnisse konnten weitgehend auch in aktuellen Metaanalysen bestätigt werden (Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003, Judge, Piccolo & Ilies 2004). Besonders wirksam ist die transformationale Führung in komplexen und unsicheren Kontexten (Bass, 1998,Hinkin & Tracey, 1999). In großen, bereits etablierten Unternehmen ist der Einfluss transformationaler Führung eher gering. Neben den Kontexteffekten sind Hierarchieeffekte zu beachten. Gewöhnlich haben Führungskräfte auf höheren Ebenen weitreichendere und andere Kompetenzen und haben mehr Einflussmöglichkeiten (Felfe, 2005). Somit haben sie eher die Möglichkeit transformational zu führen. Von der transformationalen Führung ist die charismatische Führung zu unterscheiden, die häufig synonym verwendet wird. Die charismatische Führung ist im Gegensatz zu der transformationalen Führung weniger gut empirisch belegt. Conger und Kanungo (1988) betonten bei der charismatischen Führung die persönliche Risikobereitschaft bzw. die hohen Leistungserwartungen. Nach Max Weber (1921) bezieht sich die charismatische Führung eher auf eine schwer erklärbare heldenhafte Persönlichkeitsstruktur.

3. Empirische Studie 1 von Prof. Dr. Waldemar Pelz 2013 „Auf die Probe gestellt“

3.1 Thematischer Fokus

Die 2013 von W. Pelz im Personalmagazin erschienene Studie bejaht die Aussage, dass transformationale Führung ein sehr effektiver Führungsstil ist. Sie untersucht, welche Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und demographischen Merkmale transformationale Führungskräfte haben (sollten) und welche Kompetenzen transformationale Führungskräfte für wichtig halten.

3.2 Hypothesen

H1: Transformationale Führungskräfte verbinden besondere Kompetenzen.

H2: Transformationale Führungskräfte verbinden besondere Persönlichkeitseigenschaften.

H3: Transformationale Führungskräfte verbinden spezielle demographische Fakten.

3.3 Methoden

Da der englische Fragebogen von B. Bass und B. Avolio (1995), mit dem man transformationale Führung messen und so ihre Nützlichkeit in der Praxis empirisch messen kann, die kulturellen Besonderheiten der deutschen Führungspraxis nicht adäquat abbilden kann, hat das Institut für Management-Innovation, dessen Institutsleiter Prof. Dr. Waldemar Pelz ist, ein deutschsprachiges Konzept entwickelt. Teil dieses Konzeptes ist ein Fragebogen, der deutschen Führungskräften gegeben werden kann, um die transformationalen Führungskompetenzen zu erfassen. Zur Erstellung des Fragebogens wurden zunächst Tiefeninterviews mit Geschäftsführern von rund 30 Hidden Champions (mittelständische Weltmarktführer) aus der Region Heilbronn-Franken durchgeführt. Bei einer zweiten Vorstudie wurden rund 150 Unternehmen im Raum Frankfurt am Main schriftlich zur Relevanz der vorgeschlagenen transformationalen Führungskompetenzen befragt. Aus diesen Ergebnissen wurde ein neuer Fragebogen entwickelt. In dem neuen Fragebogen wurden aus den einzelnen Aussagen der Geschäftsführer in den Tiefeninterviews insgesamt sechs Kompetenzen abgeleitet: 1-Vorbild (Identification)- ist die Führungskraft ein gutes Vorbild? Wie authentisch sind die Ziele, Werte und Überzeugungen der Führungskraft? 2-Ziele und Perspektiven (Inspiration)- Ausprägung der Lern- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. 3-Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation)- reichen das Know-how, die Fähigkeiten und die Ressourcen der Mitarbeiter um ihre Aufgabe selbstständig zu erledigen? 4-Kommunikation und Fairness (Consideration)- wie wird miteinander umgegangen, gibt es Spielregeln, ist der Umgang fair, konstruktiv, offen, transparent und von Vertrauen geprägt? 5-Ergebnisorientierung (Enabling)- inwiefern ist den Mitarbeitern ihre persönliche Verantwortung (für ihre Ergebnisse und ein Misslingen) bewusst? 6-Unternehmerische Haltung (Innovation)- gibt es eine Haltung der Innovation, Verbesserung- und Veränderung? Zu jeder dieser sechs Kompetenzen wurden im neuen Fragebogen sieben Verhaltensbeschreibungen definiert (z. B. Vorbildfunktion: „Die Führungskraft meint, was sie sagt und steht für klare Wertvorstellungen. Sie setzt klare Ziele und formuliert anspruchsvolle Erwartungen; sie verfügt über profunde Fachkenntnisse und ist offen für Kritik und neue Ideen. Sie verhält sich grundsätzlich, insbesondere bei den vielen Kleinigkeiten des Tagesgeschäfts in einer Weise, die Respekt verdient.“). Die Fragen zu den Kompetenzen wurden ergänzt durch Fragen zu Persönlichkeitsmerkmalen. Dafür hat man die von Mihaly Csikszentmihalyi in einer Studie erforschten, gelebten Werte herausragender Unternehmenspersönlichkeiten (Ehrgeiz, Integrität, Optimismus und Energie) herangezogen. In der Studie wurden diese Persönlichkeitsmerkmale operationalisiert. (z. B, Intrinsische Motivation: „In meiner Arbeit sehe ich einen tieferen Sinn als nur Spaß, Anerkennung, Einkommen oder Status.“). Teil des Fragebogens waren auch demographische Daten. Der Fragebogen wurde von 7043 Teilnehmern in einer Onlinebefragung ausgefüllt. Dabei beurteilten die Umfrageteilnehmer ihre eigenen Kompetenzen aus Sicht ihrer Mitarbeiter.

3.4 Ergebnisse

Setzt man die Ergebnisse zu den Persönlichkeitsmerkmalen, den Kompetenzen und den demographischen Daten in Verbindung, erhält man die besonderen Merkmale, die transformationale Führungskräfte verbindet:

1. Das transformationale Führungsverhalten von Führungskräften über 44 Jahren schneidet besser ab als das Führungsverhalten jüngerer Führungskräfte (25 – 34 Jahre). Besonders bei der Ergebnisorientierung, dem zielgerichteten Kritisieren, dem Erkennen von Stärken und Schwächen der Mitarbeiter und der gezielten Hilfestellung zur Verbesserung der Fähigkeiten, der Förderung einer kundenorientieren Kultur im Alltag und der Hilfe bei der Entwicklung beruflicher und persönlicher Perspektiven der Mitarbeiter schneiden die älteren Führungskräfte besser ab als die Jüngeren.
2. Die Führungskräfte mit über zehn Jahren disziplinarischer Führungsverantwortung schneiden besser ab als weniger erfahrene Führungskräfte (bis zu fünf Jahren disziplinarischer Führungsverantwortung). Erneut ist die Ergebnisorientierung die wichtigste Kompetenz. Vorbildfunktion, profunde Fachkenntnisse, Loyalität der Mitarbeiter gewinnen und authentische Kommunikation sind weitere wichtige Kompetenzen.
3. Führungskräfte mit einer kaufmännischen Ausbildung schneiden besser ab als Selbstständige und Personen mit einer naturwissenschaftlichen oder technischen Ausbildung.
4. Weibliche und männliche Führungskräfte unterscheiden sich kaum bei den transformationalen Führungskompetenzen. Frauen führen anders als Männer. Dieser Unterschied wird vor allem bei den Persönlichkeitsmerkmalen deutlich. Frauen erarbeiten sich mehr Freiräume und Gestaltungsmöglichkeiten. Sie entwickeln dabei mehr Tatkraft und Energie als Männer und verfügen auch über eine größere intrinische Motivation.
5. Führungskräfte in Unternehmen mit mehr als 2000 Beschäftigten schneiden besser ab als Führungskräfte in Unternehmen mit weniger Mitarbeitern.

Bei diesen Ergebnissen ist zu berücksichtigen, dass die Erfahrung als disziplinarischer Vorgesetzter wichtiger ist als alle anderen Merkmale. Daraus kann man ableiten, dass die jahrelange Praxis am besten lehrt wie man wirklich erfolgreich führt. Die Hypothesen 1 – 3 können somit als bestätigt angesehen werden. Zwischen den ermittelten Persönlichkeitsmerkmalen und den transformationalen Führungskompetenzen konnte ein Korrelationskoeffizient von 0,82 ermittelt werden. Außerdem konnte festgestellt werden, dass die häufig hochgesteckten Ansprüche an die Mitarbeiter erst durch das Verhalten der Führungskräfte hervorgebracht wird. Zum Beispiel kann ein gutes Vorbild eher Loyalität bei den Mitarbeitern erzeugen als eine Führungskraft, die kein gutes Vorbild ist. Dies veranschaulicht auch die von W. Pelz entwickelte Graphik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Transformationale Führung (Pelz, 2013)

3.5 Diskussion der Ergebnisse

Theorie und Praxis scheinen auf diesem Gebiet weit voneinander entfernt zu sein. Die Studie bestätigt das, was die meisten Hidden Champions schon immer praktizieren. Wie die meisten Manager wohl wissen, sind es recht einfache Spielregeln und Verhaltensweisen. Jedoch setzten die Wenigsten es in die Praxis um. Die Schlussfolgerung des Autors Prof. Dr. W. Pelz lautet daher „ Das Top-Management muss mit der Umsetzung transformationaler Spielregeln und Verhaltensweisen anfangen und sich selbst und seine direkten Mitarbeiter regelmäßig daraufhin kontrollieren, ob diese Grundsätze auch tatsächlich gelebt werden.“

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