Möglichkeiten und Grenzen von Yield Management in Transportunternehmen und Speditionen

INHALT

1. Einleitung

2. Einführung in das Yield Management
2.1. Definition von Yield Management
2.2. Geschichte und Entstehung

3. Anwendungsvoraussetzungen und Einsatzmöglichkeiten von Yield Management
3.1. Anwendungsvoraussetzungen
3.2. Einsatzmöglichkeiten und Anwendungsbeispiele
3.2.1. Yield Management in der Luftfahrt
3.2.2. Yield Management im Tourismus

4. Das Konzept des Yield Management
4.1. Preisdifferenzierung
4.1.1. Die Preisdifferenzierung nach Kundensegmenten und Zeitaspekten
4.1.2. Preisdifferenzierung von weiteren Kundenkriterien und Produktaspekten
4.1.3. Preisdifferenzierung über Leistungsbündel
4.2. Kapazitätssteuerung
4.2.1. Mengenorientierte Kapazitätssteuerung
4.2.2. Erlösorientierte Kapazitätssteuerung
4.3. Dynamic Pricing

5. Kontingentierung und Überbuchung beschränkter Kapazitäten
5.1. Kontingentierung beschränkter Kapazitäten
5.1.1. Kontingentierung mit pragmatischen Planungsansätzen
5.1.2. Kontingentierung mit statischen Planungsansätzen
5.1.3. Kontingentierung mit dynamischen Planungsansätzen
5.1.4. Kontingentierung unter Berücksichtigung vernetzter Leistungserstellung
5.2. Überbuchung beschränkter Kapazitäten

6. Grenzen des Yield Management
6.1. Preisdiskriminierung
6.2. Kundenzufriedenheit
6.3. Überbuchungen
6.4. Zurückhalten von Bestand für die wertvollsten Kunden

7. Erfolgskontrolle im Yield Management

8. Speditionen und Transportunternehmen
8.1. Aktuelle Situation in Speditionen
8.1.1. Vertragsbeziehungen zwischen Speditionen und Transportunternehmen
8.1.2. Vertragsbeziehungen zu Kunden
8.2. Aktuelle Situation von Transportunternehmen
8.2.1. Vertragsbeziehungen zur verladenden Wirtschaft
8.2.2. Vertragsbeziehungen zu den Speditionen
8.3. Bisherige Maßnahmen zur Optimierung der Auslastung
8.3.1. Maßnahmen der Speditionen
8.3.2. Maßnahmen von Transportunternehmen
8.4. Warum wird Yield Management bisher nicht angewandt?

9. Einsatzmöglichkeiten von Yield Management in Speditionen und Transportunternehmen
9.1. Teil- und Komplettladungen von Transportunternehmen
9.1.1. Tagespreisvereinbarungen
9.1.2. Jahresofferten
9.1.3. Teilnahme an Frachtausschreibungen
9.2. Sammelgutspeditionen ohne Selbsteintritt
9.2.1. Tagespreisvereinbarungen
9.2.2. Jahresofferten
9.2.3. Teilnahme an Frachtausschreibungen
9.3. Sammelgutspeditionen im Selbsteintritt
9.3.1. Tagespreisvereinbarungen
9.3.2. Jahresofferten
9.3.3. Teilnahme an Frachtausschreibungen

10. Ergebniseffekte durch Yield Management in Speditionen und Transportunternehmen
10.1. Ergebniseffekte in Transportunternehmen
10.2. Ergebniseffekte in Speditionen ohne Selbsteintritt
10.3. Ergebniseffekte in Speditionen mit Selbsteintritt

11. Grenzen von Yield Management in Speditionen und Transportunternehmen
11.1. Grenzen bei Transportunternehmen
11.2. Grenzen bei Speditionen

12. Ergebniskontrolle beim Einsatz von Yield Management in Transportunternehmen und Speditionen

13. Ausblick auf die zukünftige Entwicklung

14. Fazit

15. Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Fluglärm/Verkehrsteuerung

Abbildung 2 - Marketingsystem im Toursimus

Abbildung 3 - Yield Management in derMuseumstouristik

Abbildung 4 - Kozept des Revenue Management

Abbildung 5 - Kontigentierung beschränkter Kapazitäten

Abbildung 6 - Buchungsverlauf bei Fluglinien

Abbildung 7 - Kontigentierung bei vernetzer

Abbildung 8 - Projektmanagement Regelkreis

Abbildung 9 - Sendungsaufkommen nach Kunden

Abbildung 10 - Verkehrssteuerung über HUBs

Abbildung 11 - erwartetes vs. tatsächliches Aufkommen

Abbildung 12 - Ober- bzw. Untergrenze der Kalkulation

Abbildung 13 - Ergeniseffekt von Yield Mangement bei

Abbildung 14 - Ergebniseffekt bei Nutzung von HUBs - Teil 1

Abbildung 15 - Ergebniseffekt bei der Nutzung von HUBs - Teil 2

Abbildung 16 - Yield Mangemenge im Sammelgutverkehr

Abbildung 17 - Yield Mangement bei Premiumprodukten

1. EINLEITUNG

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der in den USA Ende der 1970er Jahre entwickelten Methode zur Optimierung der Erträge und der Auslastung vorhandener Kapazitäten, dem sogenannten Yield Management. Im ersten Abschnitt der Arbeit werde ich den Begriff „Yield Management“ definieren, insbesondere die zahlreich existierenden Definitionen sowie die geschichtliche Entwicklung. Nachfolgend werde ich die Anwendungsvoraussetzungen und die Einsatzmöglichkeiten von Yield Management benennen und den Einsatz von Yield Management in den Vorreiterbranchen Luftfahrt und Tourismus beschreiben. Im nächsten Abschnitt werde ich auf das Konzept des Yield Management eingehen. Hier gilt es, sich insbe- sondere die Preis- und die Kapazitätssteuerung näher anzusehen. Im weiteren Verlauf der Arbeit werde ich auf die Techniken sowie die Grenzen des Einsatzes des Ma- nagementansatzes aufzeigen. Im Anschluss werde ich auf die aktuelle Situation von Speditions- und Logistikdienstleistungen betrachten und erläutern, welche Maßnah- men bisher eingeleitet worden sind, um die Auslastung bzw. die Erträge zu erhöhen, und aufzeigen deshalb Yield Management bisher nicht systematisch zum Einsatz kommt.

Anschließend werde ich mich mit den Einsatzmöglichkeiten bei Transportunterneh- men, Speditionen ohne Selbsteintritt sowie Speditionen mit Selbsteintritt, näher be- schäftigen. Ich werde jeweils zwischen Tagespreisvereinbarungen, Jahresofferten und mehrjährigen Kontrakten unterscheiden. Nach Betrachtung der Einsatzmöglich- keiten werde ich auf die Ergebniseffekte der Nutzung von Yieldmanagement einge- hen. Auch hier werde ich zwischen Transportunternehmen, Speditionen ohne Selbst- eintritt und Speditionen mit Selbsteintritt unterscheiden. Darauffolgend werden die Grenzen von Yield Management bei Speditionen und Transportunternehmen aufge- zeigt.

Bevor abschließend ein Fazit über die vorliegende Arbeit gezogen wird, werde ich noch erläutern, wie man die Ergebnisse des Einsatzes des Yield Management Systems messen kann.

2. EINFÜHRUNG IN DAS YIELD MANAGEMENT

In diesem Abschnitt wird der Begriff „Yield Management“ definiert und auf seine geschichtliche Entwicklung eingegangen. Viele Unternehmen nutzen Yield Manage- ment, ohne es so zu bezeichnen. Die Deutsche Bahn bietet beispielsweise eine Fahrt von Hamburg nach Berlin für ca. 19 € auf den Portalen (www.fernbusse.de oder www.busliniensuche.de) an. Während das gleiche Ticket auf der Homepage der Deutschen Bahn selbst lediglich ab 29 € zu haben ist. Dies ist eine Möglichkeit, nicht genutzte Kapazitäten an Interessenten zu verkaufen, die sowieso nicht bereit wären, mehr zu bezahlen. Während die Kunden, welche sich ohnehin bereits für die Bahn entschieden haben, in der Regel auch mehr bezahlen würden.¹

2.1. DEFINITION VON YIELD MANAGEMENT

Yield bedeutet wörtlich übersetzt: Ertrag oder Gewinn. Man kann deshalb festhalten, dass es sich hier um Ertrags- bzw. Gewinnmaximierung handelt. Es existieren jedoch zahlreiche Definitionen von Yield Management. Nachstehend werden drei hiervon zitiert.

„System zur Nachfragesteuerung mittels Kapazitätsverfügbarkeiten und Preisen. Yield Management wird bei Dienstleistungsunternehmen mit dem Ziel eingesetzt, den Gesamtumsatz des Unternehmens zu maximieren, indem die Nachfrage mit der höchsten Zahlungsbereitschaft mit Priorität befriedigt wird. Yield Management ist bei Verkehrsunternehmen (insbesondere bei Fluggesellschaften), in der Hotellerie und bei Autovermietern weit verbreitet.“²

„Häufig auch als „Ertragsmanagement“ bezeichnet. Es handelt sich um eine spe- zielle Form der Preisdifferenzierung, die auf Kontingentierung basiert, d. h. eine bestimmte Menge einzelner Waren hat einen bestimmten Preis. Wenn dieses Kontingent aufgebraucht ist, stehen die gleichen Waren nur noch zu anderen (meist höheren) Preisen zur Verfügung. Richtig angewandt, ermöglicht Yield Management eine gleichmäßige Auslastung, auch bei schwankender Nachfrage, und maximiert dadurch den Gesamtertrag einer bestimmten Leistungseinheit.

Yield Management stammt ursprünglich aus der Luftfahrtbranche, wird inzwischen aber auch im Transportsektor angewandt.“³

„Das Yield Management ist ein Konzept der Gewinnsteuerung, bei dem mit Un- terstützung integrierter Informationstechnologie eine dynamische Preis-Mengen- Steuerung mit dem Ziel der gewinnmaximalen Nutzung von Kapazitäten durch- geführt wird. Es wird insbesondere eingesetzt bei »verderblichen Produkten«, d.h. Leistungen, die ihren Wert verlieren, wenn sie nicht zu einem bestimmten Verfallsdatum verkauft sind. Dies hat vor allem Bedeutung bei Dienstleistungs- unternehmen mit festen Kapazitäten ohne Lagermöglichkeit der Leistungen (z.B. Hotels, Transportunternehmen, Autovermietungen), wenn die Kapazitäten nicht ausgelastet sind.

Bei der Preis-Mengen-Steuerung muss abgewogen werden zwischen einem zu frühen Verkauf zu Billigpreisen (mit späterer Abweisung von Aufträgen mit höheren Deckungsbeiträgen) und zu langem Warten auf »gute« Aufträge mit der Gefahr nicht ausgelasteter Kapazitäten.“⁴

Yield Management beinhaltet nach diesen Definitionen auf der einen Seite so- wohl Elemente aus der Produktionsplanung, hier insbesondere der Ressourcen- planung und dem Management von Engpässen, und auf der anderen Seite Mar- ketingelemente. Beim Marketing ist vor allem die Preispolitik von Relevanz. Um Yield Management in Speditionen und Transportunternehmen einzuführen, müs- sen insbesondere der Vertrieb und die operativen Abteilungen, hier insbesondere die Disponenten der Fahrzeuge, eng zusammenarbeiten. Diese Zusammenarbeit sollte durch eine gut funktionierende und auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ab- gestimmte EDV unterstützt, bzw. ergänzt werden. In der Literatur wird gelegent- lich abweichend von Yield Management auch von Revenue Management gespro- chen. Die Begriffe sind jedoch synonym zueinander zu verwenden, da auch beim Revenue Management von einem Konzept der Ertragsoptimierung aus der Dienstleistungsbranche gesprochen wird.⁵

2.2. GESCHICHTE UND ENTSTEHUNG

Yield Management geht auf die Abschaffung der Preiskontrollen im US-Ameri- kanischen Luftverkehrsmarkt im Jahre 1978 zurück. Diese Deregulierung hatte zur Folge, dass aufgrund von erheblichen Überkapazitäten auf den Hauptrouten die Preise sehr rasch gesunken sind.⁶

Es ist vor allem kleineren Fluggesellschaften aufgrund ihrer schlanken Organi- sationsstruktur gelungen, die großen Fluggesellschaften wie American, Delta o- der Continental mit ihren aggressiven Preisen erheblich unter Druck zu setzten. Die etablierten Fluggesellschaften haben darauf reagiert, in dem sie ihr bislang starres Tarifgefüge durch flexible Verkaufspreisstrategien als ein Element des Marketings ersetzt haben.⁷

Federführend war hier American Airlines, sie boten auf der einen Seite stark ermäßigte Preise an, um den neuen Marktteilnehmern mit ihren günstigen Preisen Konkurrenz zu machen, auf der anderen Seite wurde für spät buchende Geschäftsreisende eine bestimmte Anzahl an Sitzplätzen zu erhöhten Preisen freigehalten. Auf diesem Weg wurde versucht, rentabel zu arbeiten. Dies kann als die Geburtsstunde des Yield Managements angesehen werden.⁸

In den letzten Jahren findet der Yield Management-Ansatz in zahlreichen weiteren Dienstleistungsbereichen wie Reiseveranstaltern und Mietwagenunternehmen, im Hotelgewerbe, im Beratungsunternehmen und auch bei Versorgungsunternehmen (z. B. Strom und Gas) Einzug.⁹

Des Weiteren wird die Übertragung des Yield Management vom Passagier- auf den Frachtverkehr, dem sog. Cargo Yield Management, bei den Fluggesellschaf- ten diskutiert. Das Problem, welches die Fluggesellschaften ebenso wie die Transportunternehmen und die Spediteure haben ist, dass die zu transportierenden Güter insbesondere in den Ausmaßen (Länge, Breite, Höhe) und deren Beschaffenheit (z. B. unterschiedliche Gefahrgüter) heterogen sind. Dies ist im Rahmen des Kapazitätsmanagements zu berücksichtigen.¹⁰

Auch andere Branchen müssen zunehmend ihre Preise und Kapazitäten aufgrund hoher Nachfrageschwankungen oder allgemein sinkender Auslastung gezielt op- timieren. So hat beispielsweise UPS ein System namens „Target Pricing“ entwi- ckelt, welches auf Grundlage von Erfahrungen bzgl. kundenspezifischer Preis- findung erstellt worden ist. Mit Hilfe dieses Systems hat UPS versucht die Fragen zu beantworten:¹¹

- Wie niedrig muss und darf der Produktpreis sein, damit Kunden den Auftrag erteilen, ohne dass Kosten explodieren und
- Wann werden welche Preisangebote im Wettbewerb wahrscheinlich erfolg-reich sein?

Mit diesem Yield-Management-Ansatz, konnte UPS bereits im ersten Jahr über 100 Millionen Dollar an Mehreinnahmen generieren. UPS ist, wie auch die klassischen Speditionen und Transportunternehmen, welche im Rahmen dieser Arbeit behandelt werden, im Transport und Logistik-Sektor tätig. Der Ansatz des Yield Management ist folglich auf diese übertragbar.

3. ANWENDUNGSVORAUSSETZUNGEN UND EINSATZMÖGLICHKEITEN VON YIELD MA-NAGEMENT

In diesem Kapitel geht es um die Anwendungsvoraussetzungen und die Einsatzmög- lichkeiten von Yield Management. Zunächst soll geklärt werden, welche Vorausset- zungen erfüllt sein müssen, damit die Anwendung von Yield Management für das Dienstleistungsunternehmen sinnvoll ist und wann nicht. Im darauffolgenden Punkt dieses Kapitels werden die Einsatzmöglichkeiten in Bezug auf Speditionen und Transportunternehmen erklärt. Abschließend wird aufgezeigt, wie Yield Manage- ment in der Personenluftfahrt und im Tourismus eingesetzt wird, um die vorhandenen Kapazitäten auszulasten und den Ertrag für das Unternehmen zu optimieren.

3.1. ANWENDUNGSVORAUSSETZUNGEN

Damit der Einsatz von Yield Management sinnvoll ist, ist eine Reihe von Voraussetzungen zu erfüllen.

- Unflexible Kapazitäten mit hohem Fixkostenanteil¹²

Eine zentrale Voraussetzung ist, dass die Kapazitäten nicht flexibel ge- plant werden können. Bei Speditionen, unabhängig davon, ob sie im Selbsteintritt fahren oder nicht, erfolgt die Planung der Abfahrten in der Regel über mehrere Monate im Voraus. Einmal gewählte und zuverläs- sige Partnerspediteure, welche auch Mengen im Eingangsbereich zur Ver- fügung stellen, wird man in der Regel nicht kündigen, auch wenn die Aus- lastung der vereinbarten Linienverkehre gegenwärtig nicht optimal ist.

- Verfall bzw. Verderblichkeit der Leistung bei Nichtannahme¹³

Die zu transportierenden Güter sind in der Regel nicht verderblich, aller- dings gibt es bei Speditionen feste, den Kunden zugesagte Fahrten zu den Empfangsdestinationen. Die Abfahrten erfolgen ab der jeweiligen Desti- nation sowohl national als auch international zumeist täglich zu einer fi- xen Uhrzeit. Diese ist an verschiedene Kriterien, wie z.B. die Entfernung zum Empfangsort gebunden. Wenn der Abfahrtszeitpunkt der jeweiligen Linie erreicht ist, verfällt die Möglichkeit des Spediteurs, mit dieser Linie zusätzlichen, bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht realisierten Umsatz zu generieren. Die Kosten fallen jedoch unabhängig von der Auslastung der Linie zu diesem Zeitpunkt an.

Etwas anders verhält es sich mit dem Verfall der Leistung von Transport- unternehmen. Wenn ein Transportunternehmen ein Fahrzeug an einer be- stimmten Relation zur Verfügung hat und keine kostendeckende Ladung zur gewünschten Destination finden kann, so hat es zwei Möglichkeiten zur Auswahl. Es kann eine nicht kostendeckende Ladung annehmen oder abwarten, bis es eine solche findet. Allerdings laufen in dieser Zeit die fixen Kosten für den LKW weiter. So müssen in der Zeit, in welcher der LKW nicht fährt, weiterhin das Fahrzeug und der Fahrer bezahlt werden. So gilt zumeist für die Annahme eines Auftrages in diesem Bereich die Untergrenze bei der Deckung der variablen Kosten. Bei der Annahme eines Auftrages durch einen Spediteur gibt es noch weitere Kriterien zu beachten. Dazu jedoch in einem späteren Kapitel mehr.

- Möglichkeit der Buchung im Voraus¹⁴

Auch dies ist sowohl bei Transport- als auch bei Speditionsunternehmen gegeben. Es gibt eine Vielzahl von Kunden, welche Ihre Terminsendun- gen bei ihren jeweiligen Dienstleister frühzeitig zu deren Planung anmel- den. Diese Anmeldung gleicht einer verbindlichen Zusage des jeweiligen Speditions- oder Transportunternehmens, welche mit der Einhaltung des angemeldeten Termins verbunden ist. Vor allem bei größeren Aufträgen wird man zumeist von seinem Kunden frühzeitig informiert. Dies ist je- doch auch in beidseitigem Interesse, da der Kunde einen reibungslosen Ablauf seiner Transporte wünscht und der jeweilige Dienstleister sich auf die Nachfrage einstellen kann.

- Ungewisse, wechselhafte Nachfrage¹⁵

Die Nachfrage nach den Transportdienstleistungen kann sehr stark schwanken und ist nicht immer einfach, entsprechend zu planen. Manch- mal steigt oder fällt die Nachfrage von einem auf den anderen Tag um 50%. Es gibt oftmals auch saisonale Schwankungen, die etwas einfacher vorhersagbar, jedoch ebenfalls nicht exakt zu bestimmen sind. So werden zum Beispiel Transportdienstleistungen von Konsumgüterherstellern vor allem im vierten Quartal eines Jahres besonders stark nachgefragt, wäh- rend Unternehmen aus dem Baubereich in der Regel während der „war- men“ Jahreszeit Speditions- und Transportdienstleistungen nachfragen. Die Nachfrage ist generell starken Schwankungen unterlegen, sodass eine vorausschauende Planung der Kapazitäten nur sehr schwer zu bewerkstel- ligen ist.

- Segmentierung der Nachfrage möglich¹⁶

Die Segmentierung der Nachfrage ist im Bereich der Speditions- und Lo- gistikdienstleistungen möglich, da verschiedene Produkte angeboten wer- den. Es werden Zustellungen am nächsten Tag oder am nächsten Morgen angeboten. Diese Express-Sendungen werden selbstverständlich höher berechnet als Standardsendungen. Der Spediteur bzw. Transportunterneh- mer sollte auf seiner geplanten Einheit bis zu einem gewissen Zeitpunkt Platz für eine solche Sendung frei halten, um bei einer entsprechenden Anfrage dieses höherpreisige Produkt seinen Kunden noch anbieten zu können und so einen höheren Umsatz zu generieren.

- Geringe Grenzkosten der Leistungserstellung bei gleichzeitig hohen Kos-ten der Kapazitätserweiterung¹⁷

Dieses Erfordernis ist im Speditions- und Transportgewerbe auch gege- ben. Dies zeigt das nachstehende Beispiel sehr deutlich. Eine bestehende Linie von Stuttgart nach Freiburg kostet mit 2 Wechselbrücken (14 LDM) und der damit verbundenen Kapazität täglich 300 €. Diese Kosten werden von den beiden Partnern, welche die Linie zusammen unterhalten geteilt, sodass der Spediteur sein Sammelgut von Stuttgart nach Freiburg für 150 € liefern kann, sofern die Kosten nochmals zwischen Eingang und Ausgang hälftig geteilt werden. Die Produktionskosten je Palettenstell- platz (150 € / 34 Palettenstellplätze) betragen im Hauptlauf demzufolge 4,41 €. Sollte die geplante Kapazität aufgrund einer hohen Kundennach- frage nicht ausreichen, so muss über den Spotmarkt weiterer Laderaum eingekauft werden. Über diesen Spotmarkt würden 7 LDM von Stuttgart nach Freiburg ca. 320 € kosten. Da die Kosten alleine vom einkaufenden Partner zu tragen sind, würden sich die Produktionskosten je Stellplatz von 4,41 € auf 18,82 € erhöhen. Dies hat zur Folge, dass sich die Kosten für diese Teilstrecke vervielfachen würden.

3.2. EINSATZMÖGLICHKEITEN UND ANWENDUNGSBEISPIELE

Yield Management wird bisher vor allem in den beiden Bereichen eingesetzt, in denen die oben genannten Voraussetzungen idealtypisch erfüllt sind. Dies ist in der Luftfahrt und in der Hotelindustrie der Fall.

Eine Abweichung von den idealtypischen Voraussetzungen hat jedoch nicht zur Folge, dass der Einsatz von Yield Management in einem Unternehmen nicht implementiert werden kann. Wie bereits zuvor ausgeführt, erfüllen auch Speditions- und Transportdienstleistungsunternehmen die oben genannten Voraussetzungen. Diese werden möglicherweise an der einen oder anderen Stelle nicht idealtypisch erfüllt, allerdings treffen all die genannten Punkte auch auf die Speditions- und Transportbranche zu. Generell gilt, dass die oben genannten Anwendungsvoraussetzungen nicht im Sinne bindender Bedin- gungen zu interpretieren sind.¹⁸

Nachstehend wird aufgezeigt, wie Yield Management in der ursprünglichen Branche, der Luftfahrt, und im Tourismus angewandt wird und welche Ergebnisse mit der Einführung dieses Managementsystems erzielt worden sind. Neben diesen klassischen Feldern gibt es noch weitere Anwendungsbeispiele, wie in der Autovermietung oder im Kulturmarketing. Darauf soll im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht näher eingegangen werden.

3.2.1. YIELD MANAGEMENT IN DER LUFTFAHRT

Wie eingangs erwähnt, hat Yield Management seinen Ursprung in der Luft- fahrtindustrie. Die nachstehende Grafik der IATA zeigt, dass die Auslastung der Flüge Ende der 1960er Jahre bei 54 % lag. Die Entwicklung ist in den folgenden Jahren unter starken Schwankungen kontinuierlich gestiegen. Erst als Ende der 1970er Jahre das Yield Management eingeführt worden ist, ist die Auslastung zunächst sprunghaft angestiegen, dann jedoch aufgrund der Ölkrise wieder gesunken. Nach dieser Krise ist die Auslastung weiter ange- stiegen. Im Jahr 2013 lag die Auslastung der Flugzeuge schließlich bei fast 80%.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 1 - FLUGLÄRM/VERKEHRSTEUERUNG¹⁹

Die Airlines geben allerdings wenige bis keine Auskünfte darüber, wie Yield Management eingesetzt wird. Die Lufthansa wie auch Air Berlin haben Inter- viewanfragen der Zeitschrift Capital zum Thema Yield Management abge- lehnt. Auch die Mietwagenfirma Sixt wollte keine Auskünfte darüber geben. Sie haben lediglich über die Presseabteilung ausrichten lassen, dass Yield Management das Herzstück des Unternehmens sei. Betriebsgeheimnis!²⁰

Die Preisbildung in der Luftfahrt wird mittlerweile von hunderten von Fakto- ren beeinflusst. Hinter jedem Flug liegen Regeln, welche von Erfahrungen beeinflusst werden. So ist beispielsweise ein Flug aus Köln oder Düsseldorf aufgrund der höheren Konkurrenzsituation billiger als ab München.²¹

Weitere wichtige Faktoren sind Ereignisse wie Messen, Ferien, Streiks und Wettbewerbserhalten der Kontrahenten. Neben diesen zentralen Faktoren wird versucht, die Kunden zu kategorisieren, um deren Verhalten bzgl. des zukünftigen Buchungsverhaltens einschätzen zu können.²²

Heinrich Mensen ist in seinem Handbuch über die Luftfahrt darauf eingegan- gen, wie das System des Yield Managements bei den Airlines angewandt wird. Da ein Großteil der Tickets über das Reisebüro verkauft wird, ist es von zentraler Bedeutung, dass diese zu jedem Zeitpunkt über die verfügbaren Sitze sowie deren Preise informiert sind. Sie sind die Schnittstelle zwischen Angebot und Nachfrage. Jedes verkaufte oder auch stornierte Ticket muss so- fort erfasst werden damit die Airlines mit einer entsprechenden Preisänderung reagieren können.²³ Ist der Flug durchgeführt worden, werden die Daten er- fasst und systematisch zur Prognose des zukünftigen Buchungsverhaltens ausgewertet. Es wird wie folgt vorgegangen:

- Übernahme der Gegenwartsdaten aus den operativen Systemen in das Be-richtswesen;
- Datenverdichtung und Durchführung von Plan-Ist-Vergleichen im Be-richtssystem;
- Übernahme der verdichteten Vergangenheits- und Gegenwartsdaten in das Planungssystem;
- Durchführung von Prognoserechnungen im Planungssystem und Bewer-tung der Ergebnisse mit Preisen und Kosten, welche in der Regel aus dem Rechnungswesen stammen;
- Durchführung von Optimierungsrechnungen und Generieren von Steue-rungsparametern für die operativen Systeme;
- Übernahme der Steuerungsparameter in die operativen Systeme.²⁴

Auf diesem Weg wird versucht, die Auslastung und damit auch die Erträge zu optimieren.

3.2.2. YIELD MANAGEMENT IM TOURISMUS

Im Bereich des Tourismus wird zumeist nicht von Yield Management son- dern von Revenue Management gesprochen. Die Schwierigkeit in der Touris- musindustrie besteht darin, dass es nicht reicht den Preis zu senken, wenn ein Flugzeug unterbesetzt ist. Die Flüge müssen mit den Hotelbetten gekoppelt werden. D.h. die Auslastung der Flüge muss in Relation zur Auslastung der Hotels gesehen werden.²⁵ Die nachstehende Grafik zeigt das Yield Manage- ment-System im Tourismusbereich. Auch hier wird zunächst aufgrund aktu- eller und historischer Daten die Nachfrage prognostiziert, sowie das eigene Angebot und das von den konkurrierenden Unternehmen bewertet. Aufgrund dieser Erkenntnisse erfolgt die Kosten- und Ertragsdarstellung. Diese wird dann mit Hilfe der Angebotsdarstellung laufend bis zum „Verfallsdatum“ op- timiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 2 - MARKETINGSYSTEM IM TOURSIMUS²⁶

Bei der Optimierung gibt es zahlreiche Kombinationen wie zum Beispiel drei Sterne oder mehr, Flug morgens oder abends, ab Köln oder München? TUI bietet aufgrund der Fülle an unterschiedlichen Kombinationsmöglichkeiten 30 Milliarden verschiedene Preise an. Die meisten davon regelt das System. So steigen beispielsweise die Preise für einen Flug automatisch wenn mindestens 10 Kunden an einem Tag buchen.²⁷

Da die Gewinnspanne bei Pauschalreisen geringer ist als bei Flügen, wird im Tourismus mehr über verschiedene Kombinationsmöglichkeiten und weniger über den Preis versucht die Erträge zu optimieren.²⁸ Beispielsweise wird zu- sätzlich zum Direktflug um 2 Uhr Nachts noch ein Flug mit Zwischenstation um 10 Uhr morgens angeboten, um das Hotelzimmer auszulasten. Eine an- dere Möglichkeit wäre, im Vorfeld gebuchte Flugkontingente bei den Airli- nes wieder zurückzugeben. Dies muss dann entsprechend verhandelt werden, damit nicht aufgrund eines geringeren Kontingents in der Summe ein höherer Preis durch den Verlust von Mengenrabatten bezahlt werden muss.

Neben der „Urlaubsindustrie“ wie Reiseanbieter und Hotels, zählen auch Mu- seen, Golfplätze, Burgen, Schlösser etc. zur Tourismusindustrie. Diese Teil- bereiche der Tourismusindustrie sind ebenso wie Speditionen und Transport- unternehmen mittelständisch geprägt. Hier machen aufgrund der hohen An- schaffungskosten automatisierte Systeme keinen Sinn. Jedoch können auch hier durch den Einsatz von Yield Management die Erträge optimiert werden. Nachstehendes Beispiel zeigt das Optimierungspotenzial in einem Museum.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 3 - YIELD MANAGEMENT IN DERMUSEUMSTOURISTIK²⁹

Die linken Spalten zeigen, wie sich der Ertrag verbessern würde, wenn anstatt eines täglich gleichen Preises, der Preis je nach Auslastung variieren würde.

Ein sachlicher Grund für die Variation der Preise kann mit einem Wochenendzuschlag für die Arbeitnehmer oder mit zusätzlichem Personal bei hoher Besucheranzahl begründet liegen.

Gemäß dieser Beispielrechnung würde sich der Gesamtertrag wöchentlich von 28.500 € auf 29.500 € bei gleichbleibenden Kosten - und einem reduzierten durchschnittlichen Eintrittspreis von 10,00 € auf 9,57 € - erhöhen.

4. DAS KONZEPT DES YIELD MANAGEMENT

Um Yield Management wirksam einsetzen zu können, ist neben den oben genannten Anwendungsvoraussetzungen eine umfangreiche Datenbank von Informationen er- forderlich, von welchen das zukünftige Käuferverhalten abgeleitet werden kann (Fo- recasting). Diese Datenbank sollte unter anderen Informationen über folgende Punkte verfügen:

- Nachfragezyklen
- Preisschwankungen
- Wettbewerbssituation
- Saisonale Schwankungen
- Wetter
- Soziale Kriterien
- Kundenpräferenzen
- etc.³⁰

Der Ansatz des Yield Managements bzw. des Revenue Managements basiert dabei, wie die nachstehende Grafik zeigt, neben dem Forecasting im Wesentlichen auf zwei Säulen. Dies geht aus dem mittleren Ring der Grafik hervor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 4 - KOZEPT DES REVENUE MANAGEMENT³¹

Zum einen auf der Preisdifferenzierung (Market Segmentation). Die Preisdifferen- zierung zur alleinigen Optimierung im Yield Management reicht jedoch nur aus, wenn immer ausreichende Kapazitäten vorliegen, die Nachfrage stets konstant ist und Kannibalisierung (Kunden bestimmen über Preissegmente) ausgeschlossen wer- den kann. Da diese Voraussetzungen zumeist nicht vollständig gegeben sind, ist ne- ben der Preisdifferenzierung noch die Kapazitätsteuerung (Optimization) für das Yield Management relevant. Neben diesen beiden klassischen Säulen des Yield Ma- nagements gewinnt das Dynamic Pricing immer mehr an Bedeutung.

4.1. PREISDIFFERENZIERUNG

Es existieren zahlreiche Möglichkeiten die Nachfrage der Kunden über den Preis zu steuern. Diese Möglichkeiten unterscheiden sich je nach Branche teils erheb- lich. So werden oftmals technische Geräte wie Smartphones nach Erscheinung des Nachfolgemodells, in der dann nicht mehr aktuellen Version, oftmals zu deut- lich günstigeren Preisen verkauft. Ein anderes Beispiel, welches jedem bekannt ist, ist der Verkauf zu erheblichen Preisnachlässen der aktuellen Sommer- bzw. Wintermode, wenn die neue Kollektion eingetroffen ist. Ein reiner Preisnachlass aus Marketingzwecken um das Unternehmen bekannter zu machen oder um das Lager zu leeren, wird nicht dem „reinen“ Yield Management zugeschrieben, da dies nicht der direkten Erlösmaximierung dient.³²

Der wichtigste Punkt bei der Preisdifferenzierung ist, dass man nicht zu früh sein Produkt bzw. seine Dienstleistung zu einem sehr günstigen Preis verkauft, wenn man sie zu einem späteren Zeitpunkt zu einem deutlich besseren Preis hätte ver- kaufen können. Auf der anderen Seite ist es kontraproduktiv, den Preis lange hochzuhalten und beim Verfallsdatum noch ungenutzte Kapazitäten zu haben. Das Verfallsdatum bei einer Spedition ist der Zeitpunkt, an dem der Linienver- kehr seinen Abfahrtszeitpunkt hat. Zu diesem Zeitpunkt nicht gefüllter Laderaum kann nicht mehr verkauft werden, da dieser nicht mehr existiert.³³

Die Preissteuerung kann sowohl über eine Preisdifferenzierung nach Kundensegmenten bzw. Zeitaspekten als auch nach Kundenkriterien und Produktaspekten erfolgen. Die dritte Möglichkeit der Preissteuerung kann über die Preisdifferenzierung nach Leistungsbündeln erfolgen. Nachstehend werden die drei zuvor aufgeführten Möglichkeiten der Preissteuerung näher erläutert.³⁴

4.1.1. DIE PREISDIFFERENZIERUNG NACH KUNDENSEGMENTEN UND ZEITAS- PEKTEN

Die Preisdifferenzierung nach Kundensegmenten kann in der Speditions- und Transportwirtschaft anhand verschiedener Kriterien - welche auch von der eigenen Produktpalette abhängen - erfolgen. Wenn eine Spedition vor allem Güter transportiert, welche sehr leicht (z.B. Spielwaren, Elektrogeräte oder Büromaterial) sind, ist eine Ladeeinheit (Sattel oder Wechselbrücke) mög- licherweise vom Ladevolumen nahezu komplett ausgelastet. Allerdings hat diese bei der Gewichtsgrenze noch sehr viel Spielraum, da nur 10 Tonnen der zur Verfügungsstehenden 24 Tonnen (Sattel) benötigt werden.

[...]

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¹ Vgl. http://www.n-tv.de/wirtschaft/Bahn-vervierfacht-Fernbusangebot-article14572086.html Abruf vom 23.02.15.

² Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/yield-management.html Abruf vom 05.02.15.

³ Vgl. http://www.timocom.de/?lexicon=807301039433862|Yield%20Management|Transportlexikon Abruf vom 05.02.15.

⁴ Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/yield-management/yield-management.htm Abruf vom 18.02.15.

⁵ Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/revenue-managment.html Abruf vom 23.02.15.

⁶ Vgl. Weiß, M. (2005): Yield Management. Konzepte und Techniken S. 1.

⁷ Vgl. Weiß, M. (2005): Yield Management. Konzepte und Techniken S. 1.

⁸ Vgl. Weiß, M. (2005): Yield Management. Konzepte und Techniken S. 1.

⁹ Vgl. Corsten, H. (1998): Yield Management - Ein Ansatz zur Kapazitätsplanung und -steuerung in Dienstleistungsunternehmen, S. 2.

¹⁰ Vgl. Corsten, H. (1998): Yield Management - Ein Ansatz zur Kapazitätsplanung und -steuerung in Dienstleistungsunternehmen, S. 2.

¹¹ Vgl. Agrawal, V. und Fergusin, M. (2007 Ausgabe 6): „Optimal customized pricing in competitive settings“ S. 212ff.

¹² Vgl. Günther, P. (2004): Yield Management - Ein sinnvoller Weg für Destinationen?, S. 2.

¹³ Vgl. Weiß, M. (2005): Yield Management. Konzepte und Techniken S. 2f.

¹⁴ Vgl. Weiß, M. (2005): Yield Management. Konzepte und Techniken S. 2f.

¹⁵ Vgl. Günther, P. (2004): Yield Management - Ein sinnvoller Weg für Destinationen?, S. 2.

¹⁶ Vgl. Günther, P. (2004): Yield Management - Ein sinnvoller Weg für Destinationen?, S. 2.

¹⁷ Vgl. Weiß, M. (2005): Yield Management. Konzepte und Techniken S. 2f.

¹⁸ Vgl. Weiß, M. (2005): Yield Management. Konzepte und Techniken S. 3f.

¹⁹ http://www.fluglärm-portal.de/laerm-vermeiden/effiziente-verkehrssteuerung/ Abruf vom 03.04.2015.

²⁰ Capital. (2014): Ausgabe 5/2014, S. 118.

²¹ Capital. (2014): Ausgabe 5/2014, S. 118.

²² Capital. (2014): Ausgabe 5/2014, S. 118.

²³ Mensen, H. (2013): Handbuch der Luftfahrt, 2. Auflage, Springer Verlag. S. 1292.

²⁴ Mensen, H. (2013): Handbuch der Luftfahrt, 2. Auflage, Springer Verlag. S. 1292f.

²⁵ Capital. (2014): Ausgabe 5/2014, S. 119.

²⁶ http://www.tourismus-it.de/marketing-systeme/31-yield-management-systeme Abruf vom 03.04.2015.

²⁷ Capital. (2014): Ausgabe 5/2014, S. 119.

²⁸ Capital. (2014): Ausgabe 5/2014, S. 119.

²⁹ Eigene Berechnungen

³⁰ Vgl. http://www.finance-magazin.de/fileadmin/Whitepaper/201402/White-Paper-Revenue-Manage- ment.pdf S. 6; Abruf vom 07.03.15.

³¹ http://decisioncraft.com/dmdirect/images3/may07_img3.gif Abruf vom 01.04.2015.

³² Vgl. http://www.finance-magazin.de/fileadmin/Whitepaper/201402/White-Paper-Revenue-Manage- ment.pdf S. 8; Abruf vom 07.03.15.

³³ Vgl. http://www.finance-magazin.de/fileadmin/Whitepaper/201402/White-Paper-Revenue-Manage- ment.pdf S. 6; Abruf vom 07.03.15.

³⁴ Vgl. http://www.finance-magazin.de/fileadmin/Whitepaper/201402/White-Paper-Revenue-Manage- ment.pdf S. 7ff; Abruf vom 07.03.15.