Vorgehensweisen bei der Implementierung eines Lean Management-Konzepts in produzierenden Unternehmen


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2016
28 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Motivation zur Implementierung
2.1 Grundlagen hinsichtlich der Lean-Implementierung
2.2 Zahlen, Daten, Fakten
2.3 Implementierungstreiber aus der Unternehmensumwelt

3. Vorgehensweisen zur Implementierung
3.1 Implementierung in der Primärliteratur
3.1.1 Implementierung nach Womack und Jones
3.1.2 Implementierung nach Drew, McCallum und Roggenhofer
3.2 Verschwendung
3.3 Wertstromdesign
3.4 Veränderungsmanagement im Management
3.5 Mitarbeitermotivation

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stufen zur Lean Management-Implementierung

Abbildung 2: Erfolgsbilanz japanischer Unternehmen

Abbildung 3: Zeitplan des Implementierungsprozesses

Abbildung 4: 7 Prinzipien des Operating Systems

Abbildung 5: Aspekte der Management Infrastructure

Abbildung 6: Unterteilung der 7 Basisverschwendungsarten

Abbildung 7: Gestaltungsrichtlinien nach Erlach

Abbildung 8: 7 Phasen der Mitarbeitermotivation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit beinhaltet eine Literaturrecherche zur strukturellen Vorgehensweise bei der Implementierung eines Lean Managementkonzepts in produzierenden Unternehmen. Hierzu wird zunächst als Einführung zu einer möglichen Lean-Management-Implementierung motiviert, indem neben den allgemeinen theoretischen Grundlagen des Lean Managements auch Erfolgszahlen und -fakten durch die erfolgreiche Implementierung dargelegt werden. Die Thematik wird dabei von der Historie des Lean Managements aus aufgegriffen und enthält wesentliche Eigenschaften hinsichtlich der Prinzipien des Lean Managements. Die Einführung ist in Richtung einer möglichen Implementierung als Vorbereitung des Themas in Kap. 3 zugeschnitten. Das ganze Kapitel 2 ist eine Zusammenstellung allgemeiner Fachliteratur. Das Kap. 3 widmet sich gänzlich der Lean-Implementierung. Dafür wurden als Primärliteratur die Werke „Lean Thinking“ von Womack & Jones und „Journey To Lean“ von Drew, McCallum & Roggenhofer zunächst kurz wiedergegeben. Die darauffolgenden Unterkapitel behandeln die strukturelle Vorgehensweise bei der Implementierung im operationellen und im strategischen Sinn. Die Implementierung der Primärliteratur wird hier erweitert. Hierbei wird zum einen auf die Umstrukturierung in der Produktion eingegangen, zum anderen aber stehen hier auch die typischen psychologischen und akzeptanzbedingten Barrieren in Change-Prozessen im Fokus. Dabei wurde eine Auswahl an Sekundärliteratur verwendet, die eben diese Punkte thematisieren. Punkte aus der Literatur werden durch eigene Erkenntnisse und Erfahrungen als eigener Beitrag ergänzt. Ein Fazit gibt einen kurzen Überblick über die gesamte Arbeit zur strukturellen Vorgehensweise zur Lean-Implementierung, spiegelt die wesentlichen Herausforderungen wider und gibt einen kurzen Ausblick in die Zukunft.

2. Motivation zur Implementierung

2.1 Grundlagen hinsichtlich der Lean-Implementierung

Der Begriff „Lean-Production“ findet seinen Ursprung in der von Roos, Womack und Jones im Jahr 1991 veröffentlichten Studie „The Machine That Changed The World“ und beschreibt japanische Methoden, die eine bis dato nie dagewesene Verbindung aus hoher Produktivität bei gleichzeitig hoher Qualität ermöglichen. Neben jener Verbindung stechen hier zusätzlich Wettbewerbsvorteile, wie Flexibilität und Qualität hervor[1]. Die Lean Production verfolgt dabei wesentliche und konkret definierte Ziele[2]:

- Kontinuierlich sinkende Preise
- Null Fehler
- Keine Lagerbestände
- Beliebig große Produktvielfalt

Das Konzept resultierte aus der Fragestellung nach einem optimalen Produktionssystem für die Automobilindustrie, das trotz schlechter Rahmenbedingungen in marktlicher, technischer und gesellschaftlicher Hinsicht in der Nachkriegszeit gewinnbringend eingesetzt werden kann. Jene Fragestellung wurde von den westlichen produzierenden Unternehmen, aufgrund der großen Erfolge tayloristisch-fordistischer Produktionssysteme, aus den Augen verloren[3]. Um an der Stelle schon auf grob auf das Thema der Implementierung einzugehen, sei auf zwei aufgeführte Punkte hingewiesen. Zum einen befand sich die Toyota Gruppe bei der Lean-Einführung „in der Krise“ und zum anderen führte die ständige Nachfrage nach dem optimalen Produktionssystem zu einem stetigen Hinterfragen der eigenen Fortschritte. So zog das unendliche Streben nach Perfektion eine „kontinuierliche Verbesserung“ nach sich. Das Stillstehen der westlichen Unternehmen bedeutete in diesem Fall überholt zu werden. In den meisten Literaturen sind diese beiden Punkte mit Teil der Start- und Endphase des Implementierungsprozesses. Für den Aufbau des Toyota Production Systems studierte Ohno die von Taylor und Ford geprägten Produktionssysteme mit einen besonders weitsichtigen Blick und konnte unvoreingenommen Verschwendungen und Optimierungspotenzial identifizieren[4]. Wie aber kann der Lean-Ansatz in ein bestehendes fundamentales Produktionssystem integriert werden? Hierfür benötigt es strategische Vorgehensweisen, Ziele und ein gesundes Change Management[5] !

Der allgemeine Kern der Lean Production besteht aus dem Wandel von der Sachorientierung in die Mitarbeiterorientierung (Gruppenarbeiten) und das vollkommende Vermeiden von Verschwendung. Ferner orientiert sich die Produktion am Fließprinzip der Produktionsprozesse. Um den angestrebten Erfolg ganzheitlich in das Unternehmen zu etablieren, muss das Denkmuster der Lean Production um weitere Stufen zum Lean Management erweitert werden. Die einzelnen Stufen zur Implementierung sind in der Abb. 1 dargestellt. Hierbei lässt sich zunächst ein Prozess zur Einführung erkennen[6]. Die Abbildung soll nicht als geltendes Modell der Lean-Implementierung dienen, sondern Elemente und Eckpfeiler zum strategischen Veränderungsprozess präsentieren. In der Literatur lassen sich auch weitere Modelle finden, wobei die Strategie der Implementierung im Großen und Ganzen identisch ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stufen zur Lean Management-Implementierung[7]

Motivation das Wagnis einer Implementierung einzugehen sind die im Folgenden aufgeführten Ziele[8]:

- Erhöhung der Produkt- und Prozessqualität
- Reduzierung der Kosten
- Reduzierung der Zeit
- Erhöhung der Produktvielfalt
- Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

2.2 Zahlen, Daten, Fakten

Hier sollen die Erfolgszahlen, ausgehend eines etablierten Lean-Management-Konzepts als Ansporn für eine mögliche Implementierung gezeigt werden. In fast jeder Literatur sind sie zu Anfang aufgeführt und werden im Folgenden zusammengetragen. Pfeiffer und Weiß konnten die Erfolgszahlen der Japaner mit Lean Management sogar in einem Satz zusammenfassen: „Sie brauchen von allem nur die Hälfte.“ [9] Dabei ist zur erwähnen, dass die Japaner eine weitaus breitere und komplexere Produktpalette anboten[10]. Die beachtliche Halbierung von u.a. finanziellen Aufwand, Entwicklungskosten, Zeit, Mitarbeiter und Fläche verleitete nach Bekanntmachung der eingangs erwähnten Studie viele Unternehmen aus Europa und den USA Lean zu implementieren. Zusammengetragen von Womack, Roos und Jones zeigt Abb. 2 die Erfolgsbilanz in Hinsicht auf interessante Zahlen im Vergleich zu konventionellen Produktionssystemen aus Europa und den USA.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erfolgsbilanz japanischer Unternehmen[11]

Die unangefochtenen Erfolgszahlen der japanischen Unternehmen bilden hier erneute Motivation zu einer Lean Implementierung. Die Steigerung der Umsatzrendite von Toyota von 9,8 auf 11,8% vor Steuern im Jahr 2007 ist dabei ein gutes Vorbild. Ebenfalls lässt sich verzeichnen, dass Toyota im Jahr 2007 erstmals mehr Autos verkauft hat als General Motors. Neben den Stärken Toyotas sind hier vor allem die Schwächen der Konkurrenten ausschlaggebend. Inzwischen haben auch nicht japanische Firmen, wie Porsche und Unilever in Deutschland und Valeo in Frankreich große Erfolge dank der Implementierung von Lean-Systemen verzeichnen dürfen[12].

2.3 Implementierungstreiber aus der Unternehmensumwelt

Das Lean-Management-Konzept ist eine durchsetzungsfähige Strategie unter den Rahmenbedingungen Markt, Technik und Gesellschaft. Trotz seiner Herkunft ist es, genauso wie die Fordschen und die Taylorschen Produktionskonzepte, in allen industriellen Bereichen anwendbar und keine einzig für die Automobilindustrie entwickelte Innovativlösung.

Nicht nur das Streben nach den vorgeführten Erfolgen macht eine Lean-Implementierung notwendig. Vielmehr gehen viele Unternehmen mit konventionellen Produktionssystemen ein existenzbedrohliches Risiko ein. Durch die Globalisierung stellen sich die Unternehmen mit den immer weiter steigenden Herausforderungen des Wettbewerbsdrucks und der wachsenden Marktanforderungen. Zusätzlich besteht für die meisten Zulieferer der Automobilindustrie die Regel der jährlichen Reduzierung des Produktpreises. So senken sie die Verkaufspreise bei gleichzeitig wachsenden Kosten für Energie und Mitarbeiter. Sie unterliegen also der Pflicht einer kontinuierlichen Verbesserung[13].

3. Vorgehensweisen zur Implementierung

3.1 Implementierung in der Primärliteratur

An dieser Stelle sollen die in der Primärliteratur vorgestellten Implementierungskonzepte kurz wiedergegeben werden. Hierbei entstehen einige Punkte, die in der Primärliteratur nicht vollkommen vermittelt werden. Diese werden durch die Ergebnisse der Analyse der Sekundärliteratur wieder aufgegriffen und schlüssig ergänzt.

3.1.1 Implementierung nach Womack und Jones

Für Womack und Jones ist der in „Lean Thinking“ vermerkte Ansatz der Implementierung ein Prozess, der sich über 5 Jahre hinausstreckt. Maßgeblich für den Beginn dieses Prozesses ist ein Verantwortlicher. Der sogenannte Change Agent. Er ist der Hauptverantwortliche für den strukturellen Wandel des Unternehmens. Er besitzt nicht zwangsläufig Lean-Kompetenzen oder Erfahrungen, jedoch eignet er sie sich während der Einführung schnell an. Sein Durchsetzungsvermögen hilft ihm, bei allem Mitarbeitern und den Führungskräften auf Akzeptanz zu stoßen. Nun wird der fünfjährige Prozess in vier Phasen, gemäß Abb. 3, unterteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zeitplan des Implementierungsprozesses[14]

Die Get-Started Phase im ersten halben Jahr ist die Vorbereitungsphase der Implementierung. Hier wird das notwendige Wissen einer Lean-Implementierung erworben. Dies erfolgt i. d. R. durch einen Sensei (jap. für „ Meister “), durch Unternehmensbesuche und das Studieren einschlägiger Fachliteratur[15]. Wichtig ist, das die bisherige Unternehmensstrategie für diese Phase komplett ausgeblendet werden muss. Mittels des Lean-Werkzeugs „Value-Stream-Mapping“ wird mittels der Ist-Analyse alle Arten von Verschwendung identifiziert und dem Soll-Design ein klar definiertes, weit ausstehendes Lean-Ziel verfolgt, das einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess erlaubt. Alle in dieser Phase eingebrachten Erfolge müssen schnellstmöglich kommuniziert und sichtbar gemacht werden, hauptsächlich um den bereits genannten Punkt der Akzeptanz nicht zu verlieren[16]. Beginnt die Implementierung in einer kleinen, einfachen kriselnden Einheit kann muss sie bei Erfolg sofort entlang der anknüpfende Prozesse ausgeweitet werden.

In der Create-A-New-Organzation-Phase bildet sich die Lean-Promotion-Gruppe, mit der Aufgabe der ständigen Berichterstattung an den Change-Agent. Der aktuelle Stand der Implementierung kann hier gemessen werden[17]. Das gesamte Management muss von nun an zwangsläufig umdenken. In dieser Phase ergibt sich überflüssiges Personal, das bevorzugt bei einem möglichen Wachstum eingesetzt werden kann, in der Lean-Promotion-Gruppe eingesetzt wird oder entlassen wird. Nach diesem Zeitpunkt, darf zur Erhaltung der Mitarbeitermotivation keine Kündigung mehr folgen. Die Veränderungen in der Personalpolitik werden offen kommuniziert[18]. Ferner werden in dieser Phase bereits verbesserte Prozesse erneut kritisch untersucht und verbessert[19]. Bereits hier fängt das Lean-Prinzip des Strebens nach Perfektion zum Einsatz.

In der Install-Business-Systems-Phase werden die Mitarbeiter zur Steigerung der Motivation leistungsorientiert bezahlt. Neben dem Grundlohn erhalten sie nun auch einen vom Unternehmenserfolg abhängigen Bonus[20]. Neben weiteren Einführung sei hier noch vorgemerkt, dass Aktivitäten nach ihrer „Leanness“ (=Schlankheit) bewertet werden und diverse Personalschulungen zur Vermittlung von Lean-Methoden, Flow, Pull und vor allem der systematischen Problemlösung stattfinden[21]. Der Stand der Implementierung soll in dieser Phase in Hinsicht der Maschineneignung und Produktpalette hinterfragt und analysiert werden.

In der Complete-The-Transformation-Phase ist der Prozess in der eigenen Organisation bereits komplett integriert und wir nun auch an Partner, Lieferanten und Kunden übertragen. Gehören sie zur Wertschöpfungskette dazu, dann müssen auch sie Lean werden[22]. Von nun an wird die langfristige Zusammenarbeit fixiert. Zwar ist der Prozess der Implementierung nun abgeschlossen, jedoch muss das Denkmuster beibehalten werden. Der Wandel vom Top-Down-Ansatz zum Bottom-Up-Ansatz findet hier statt, sodass die Expertise und Verantwortung nun bei den Meistern und geschulten Mitarbeitern liegt. Nach einer gewissen Zeit kann die Lean Grundlage solide geschaffen werden[23].

3.1.2 Implementierung nach Drew, McCallum und Roggenhofer

Drew, McCallum und Roggenhofer geben in „Journey To Lean“ eine Lean-Implementierung in einer differenzierten Weise vor. Für sie ist die Implementierung kein Projekt, sondern ein fortlaufendes Streben nach Perfektion[24]. Im Sinn bleibt dabei das kontinuierliche Verbessern der Elemente des magischen Dreiecks, bestehend aus Liefertreue, Qualität und Kosten und den zusätzlichen Punkt der Sicherheit. Hierzu werden Ziele definiert, die erst langfristig zu erreichen sind und als „Nordstern“ verfolgt werden können. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, wird der Fokus auf die Eliminierung der drei Hauptarten von Verlusten gelegt. Diese sind gegeben durch Verschwendung, Variabilität und Inflexibilität[25]. Damit die Implementierung des Lean Managements auch ohne Projekt oder Prozess systematisch erfolgt, stützt es sich auf drei Säulen, dem „Operational System“, der „Management Infrastructure“ und den „Mindsets & Behaviours“[26]. Im Folgenden sollen diese drei Elemente genauer erläutert werden.

Unter dem „Operating System“ wird ein ganzheitliches Lean Produktionssystem (GPS!) verstanden. Oftmals wird der Fehler begangen, dass Lean Werkzeuge und Methoden willkürlichen in einzelnen Bereichen zur Implementierung verwendet werden[27]. Der Erfolg ist dann jedoch nur kurzzeitig möglich. Laut den Autoren braucht es ein System als Grundgerüst der Produktion[28]. Der Zweck hierbei ist der Wandel in eine funktionierende Just-In-Time-Produktion, die vollkommende Automatisierung der Prozesse und ein flexibler Mitarbeitereinsatz. Hierzu wurden 7 Prinzipien entwickelt, die der Abb. 4 zu entnehmen sind[29].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: 7 Prinzipien des Operating Systems

Die Ansätze der „Management Infrastructure“ zeigen, dass für die Implementierung nicht nur die Produktion und die Prozesse berücksichtigt werden, sondern zwangläufig auch das Management. Hauptsächlich handelt es sich hierbei um Managementaufgaben, wie die Personalpolitik und –schulungen und bildet damit, wie eingangs beschrieben, die nächsthöhere Stufe von der Lean Production zum Lean Management. Die Management Infrastructure ist in 5 Aspekte unterteilt, die der Abb. 5 zu entnehmen sind[30].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Aspekte der Management Infrastructure

Im Rahmen der Organisationsstruktur werden kleinere Teams gebildet, um es dem Teamleiter auch bei einer komplexeren Produktion zu vereinfachen, indem der Überwachungsaufwand sinkt. Ferner werden hier die Hierarchieebenen abgeflacht, um einen schnellen Informationsfluss zu ermöglichen[31]. Durch die Leistungsmessung und –kontrolle wird die Personalpolitik hinsichtlich der Mitarbeitermotivation verändert. In der Managementebene festgelegte Ziele werden von nun an an die Mitarbeiter weitergeleitet. Über dem hinaus gibt es jetzt eine individuelle Leistungsbeurteilung, in der es gelingt, nach standardisierten Maßstäben jeden Mitarbeiter einzeln zu messen[32]. Die kontinuierliche Verbesserung beschreibt einen Prozess über drei Phasen, dem Beginn, dem Aufbau und die Einbettung der Lean-Einführung. Neben dem werden nun auch klare Verantwortlichkeiten zur Implementierung getroffen. Dieser Punkt soll noch einmal im Rahmen des Veränderungsmanagements aufgegriffen werden[33]. Zur Entwicklung der operativen Fähigkeiten werden Befähigungsprogramme zu Bildung von sowohl handwerklichen, als auch geistlichen Fähigkeiten eingesetzt. Hierbei wird sichergestellt, dass Verantwortliche über die nötige Kompetenz zum Leiten Lenken der Lean-Organisation verfügen und dass Mitarbeiter über die für die Aufgaben definierten Fähigkeiten besitzen. In einer sogenannten Skill-Matrix können diese ggf. auch bewertet aufgelistet werden und Mitarbeiter so gezielt den richtigen Aufgaben zugewiesen werden[34]. Im letzten Punkt der Management Infrastructure werden Kriterien zur Entscheidungshilfe getroffen sowie Unterstützungsfunktionsmodelle, wie Reportings vermerkt[35].

[...]


[1] Vgl. Gerhard, Moderne Management-Konzepte, S. 159

[2] Vgl. Gerhard, Moderne Management-Konzepte, S. 160

[3] Vgl. Pfeiffer/Weiß, Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. 2., überarb. und erw. Aufl, S. 1

[4] Pfeiffer/Weiß, Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. 2., überarb. und erw. Aufl, S. 2

[5] Vgl. Pautsch/Steininger, Lean Project Management, S.237

[6] TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG, Lean Management und Lean Production, http://www.tcw.de/management-consulting/sonstiges/lean-management-und-lean-production-218

[7] Eigene Darstellung, in Anlehnung an TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG, Lean Management und Lean Production, http://www.tcw.de/management-consulting/sonstiges/lean-management-und-lean-production-218

[8] Gerhard, Moderne Management-Konzepte, S. 160

[9] Pfeiffer/Weiß, Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. 2., überarb. und erw. Aufl, S. 9

[10] Pfeiffer/Weiß, Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. 2., überarb. und erw. Aufl, S. 12

[11] Womack/Jones/Roos, Die zweite Revolution in der Autoindustrie

[12] Vgl. Reitz, Lean TPM, S. 20

[13] Reitz, Lean TPM, S. 18ff.

[14] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Womack/Jones, Lean thinking, S. 248

[15] Vgl. Womack/Jones, Lean thinking, S. 249

[16] Vgl. Womack/Jones, Lean thinking, S. 253

[17] Vgl. Womack/Jones, Lean thinking, S. 256

[18] Vgl. Womack/Jones, Lean thinking, S. 261

[19] Vgl. Womack/Jones, Lean thinking, S. 260

[20] Vgl. Womack/Jones, Lean thinking, S. 261

[21] Vgl. Womack/Jones, Lean thinking, S. 262

[22] Vgl. Womack/Jones, Lean thinking, S. 266

[23] Vgl. Womack/Jones, Lean thinking, S. 269

[24] Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S. 15

[25] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S. 15

[26] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S. 17

[27] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S. 25

[28] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S. 18

[29] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S. 36-47

[30] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S. 49-62

[31] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S.49-52

[32] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S.53-55

[33] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S.56-59

[34] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S.59

[35] Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, Journey to lean, S.60-62

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Vorgehensweisen bei der Implementierung eines Lean Management-Konzepts in produzierenden Unternehmen
Hochschule
Technische Universität Berlin  (Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb)
Veranstaltung
Lean Management
Note
2,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
28
Katalognummer
V315396
ISBN (eBook)
9783668148680
ISBN (Buch)
9783668148697
Dateigröße
1172 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lean, Lean Management, Produktionsmanagement, Optimierung, KVP, KV, Kontinuierliche Verbesserung, Lean Implementierung, Roggenhofer, Womack, Jones, Drew, McCallum, Literatur, Müller, TU Berlin, Christian Müller, Lean Production, Analyse, Wertstromdesign, Wertstrommethode, Erlach, Verschwendung, Kaizen, Muda, Mitarbeitermotivation, Veränderungsmanagement, Change Management, Toyota, The Machine That changed the world, Lean Grundlagen, Implementierung, FIFO, Motivation, Mitarbeiterakzeptanz, Paper, Arbeitspapier, Ford, Taylor, Produktionssystem, Lean Project, Lean Projekt, Implementierungstreiber
Arbeit zitieren
Christian Müller (Autor), 2016, Vorgehensweisen bei der Implementierung eines Lean Management-Konzepts in produzierenden Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/315396

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