Balanced Scorecard. Innovative Umsetzung von Managementstrategien im Konzern

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung, Zielsetzung und Forschungsfrage
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen des strategischen Managements
2.1 Definition des strategischen Begriffs
2.2 Merkmale des strategischen Managements
2.3 Phasen zur Entstehung des strategischen Managements
2.4 Prozess des strategischen Managements
2.5 Phase derstrategischen Planung
2.5.1 Verknüpfung der Unternehmenspolitik und des Leitbildes
2.5.2 Voraussetzung derstrategischen Zielplanung
2.5.3 Zielbildungsprozess
2.5.4 Zielsuche
2.5.5 Prüfung auf Realisierbarkeit
2.6 Strategische Analyse einer Unternehmung
2.6.1 Festlegung strategischer Potenziale
2.6.2 Wertorientierter Ansatz
2.6.3 Ressourcenorientierter Ansatz
2.6.4 Festlegung des Stärken- Schwächen - Profils
2.6.5 SWOT-Analyse
2.6.6 Portfoliomanagement
2.7 Strategieentwicklung
2.7.1 Unternehmensstrategie
2.7.2 Wachstumsstrategie
2.7.3 Geschäftsbereichsstrategien
2.8 Strategieimplementierung
2.8.1 Begriffsbestimmung derStrategieimplementierung
2.8.2 Aufgabenfelder der Strategieimplementierung
2.8.3 Problematik bei der traditionellen Strategieimplementierung

3 Balanced Scorecard
3.1 Konzept, Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard
3.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Leistungstreiber und Kennzahlen für die Perspektive
3.2.2 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.3 Kundenperspektive
3.2.4 Interne Prozessperspektive
3.2.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Verbindung der Perspektiven und deren Kennzahlen mit der Strategie des Unternehmens
3.3.1 Ursache- und Wirkungsbeziehungen
3.3.2 Ergebnisse und Leistungstreiber
3.3.3 Verbindungen mit den Finanzen

4 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
4.1 Handlungsrahmen zur Strategieumsetzung
4.1.1 Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
4.1.2 Kommunikation und Verbindung im Unternehmen
4.1.3 Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen
4.1.4 Strategisches Feedback und Lernen

5 Implementierung einer Balanced Scorecard in das Managementsystem .
5.1 Phase 1: Organisatorischen Rahmen schaffen
5.2 Phase 2: Strategische Grundlagen klären mit Hilfe der strategischen Analyse
5.3 Phase 3: Eine Balanced Scorecard entwickeln
5.4 Phase 4: Den Roll-out managen
5.5 Phase 5: Den kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen

6 Verbreitung und Stand der Umsetzung des BSC Konzeptes
6.1 Gründe für die Implementierung und Nutzen der BSC
6.2 Implementierungsstand der BSC
6.3 Erklärungsansätze zum Implementierungsstand der Balanced Scorecard
6.3.1 Unternehmensspezifische Kontextmerkmale
6.3.2 Nutzung der BSC als Managementsystem
6.4 Anwendungstypen der Balanced Scorecard
6.5 Barrieren und Erfolgsfaktoren der BSC Umsetzung
6.6 Ansatzpunkte der Kritik am Konzept der Balanced Scorecard
6.6.1 Die Vorzüge des Balanced Scorecard-Konzeptes
6.6.2 Die konzeptionellen Schwächen des Balanced Scorecard- Konzeptes

7 Change-Management-Prinzipien für eine wirksame Einführung der Balanced Scorecard
7.1 Change Management
7.1.1 ChangeManagementStudien
7.1.2 Methoden und Instrumente des Change Managements
7.2 Change Management als innovative Strategieumsetzung in der BSC ..

Fazit und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Das von Kaplan und Norton entwickelte Management Tool der Balanced Scorecard als Instrument zur nachhaltigen, wertorientierten Unternehmensführung findet nach über 20 Jahren seiner Einführung sowohl in der Anwenderpraxis als auch in der Wissenschaft nach wie vor sehr große Aufmerksamkeit - und das weltweit.

Die Balanced Scorecard wird branchenübergreifend in Großkonzernen, mittelständischen Unternehmen und Kleinbetrieben eingesetzt. Der herausragende Anklang des Instruments ist nach Kaplan und Norton zurückzuführen, dass die Umsetzung einer Strategie wichtiger als die Qualität der Strategie an sich ist.^[1]

„Die Balanced Scorecard ist eine spezielle Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien. Sie dient dazu, die Umsetzungswahrscheinlichkeit beabsichtigter Strategien zu erhöhen.“^[2] Unternehmen erhoffen sich von der Balanced Scorecard demnach vor allem ein Instrument, das ihre Organisation konzentriert und konsequent auf strategische Ziele ausrichten und in der Folge konkrete Maßnahmen für einzelne Geschäftsbereiche ableiten und kontrollieren hilft. Auch ist die Balanced Scorecard ein probates Mittel, um gemessen an den vereinbarten Zielen den Erfolg beziehungsweise Misserfolg des Unternehmens und vor allem des Managements sichtbar und transparent zu machen.

Als Kern eines Managementsystems zur Strategieimplementierung unterstützt die Balanced Scorecard das Strategische Management.^[3] Hält man sich vor Augen, dass bis zu 90% der Strategien in der Implementierungsphase scheitern, so wird mit der BSC ein sehr relevantes Problem des Strategischen Managements fokussiert.^[4]

Viele BSC-Projekte verfehlen ihre Ziele, weil der Leitgedanke und die Vorteile der BSC nicht allen beteiligenden Führungskräften und Mitarbeitern vermittelt wurden. Hierbei ist es unerlässlich den Betroffenen Personen das „WARUM“ der Veränderung zu kommunizieren. Veränderungen im Unternehmen können neben den geplanten Ergebnissen auch Akzeptanzprobleme und Widerstände mit sich bringen.^[5] Für die optimale Implementierung der Strategie ist es jedoch unerlässlich, dass die verschiedenen Unternehmensbereiche und Initiativen (Projekte) von den gleichen Voraussetzungen ausgehen und die im Kontext der Strategie logischen Verknüpfungen der Initiativen bzw. Projekte untereinander deutlicher werden.^[6]

1.1 Problemstellung, Zielsetzung und Forschungsfrage

Die Einführung der BSC kann erst dann als erfolgreich bewertet werden, wenn auch eine neue Arbeitsweise, inkl. Denk- und Verhaltensweise, entsteht und somit ein Kulturwandel stattfindet.^[7] Dabei hängt ein solcher Erfolg wesentlich von der Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte und der Mitarbeiter sowie weiter noch von der allgemeinen emotionalen Einstimmung auf den Unternehmenswandel ab.

Damit alle Mitarbeiter unternehmensweit zu den gleichen Schlussfolgerungen gelangen wie die Führungsebene, die Kernbotschaften für alle im Unternehmen klar nachvollziehbar sind und Maßnahmen engagiert unterstützt werden, können sich ergänzende und zusammenspielende Komponenten und Change Management Methoden zum Einsatz kommen.^[8]

Mit Hilfe der vorliegenden Arbeit soll gezeigt werden, dass die Balanced Scorecard ein System voneinander abhängiger, aus der Strategie abgeleiteter Zielsetzungen, Messgrößen und Aktionen darstellt, welche in ihrer Gesamtheit die Strategie der Unternehmung zu ihrererfolgreichen Erreichung beschreiben.

Im Rahmen der Bachelorarbeit soll die Frage beantwortet werden, wie die BSC als ein Instrument zur innovativen Umsetzung von Managementstrategien eingesetzt werden kann. Bedenkt man, dass die Balanced Scorecard seit über 20 Jahren als Performance Measurement System von diversen Unternehmen genutzt wird, ist die Innovation nicht in der Balanced Scorecard selbst, sondern viel mehr in der Art der Umsetzung selbst zu suchen. Anknüpfend an den Anwendungsproblemen wird in dieser Bachelorarbeit ein Ansatz aufgezeigt, der eine innovative Umsetzung der Balanced Scorecard mit den Methoden des Change Managements gewährleisten kann.

Mit Hilfe der vorliegenden Arbeit soll verdeutlicht werden, dass es für eine erfolgreiche Implementierung der Strategie unumgänglich ist, dass sich sämtliche Geschäftseinheiten und die einzelnen Mitarbeiter an dieser ausrichten und auch darin eingebunden werden müssen.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist untergliedert in acht Abschnitte. Nach der Einführung folgt in Kapitel zwei die Vorstellung der theoretischen Grundlagen des Strategischen Managements. Neben den Begriffsdefinitionen werden Merkmale des Strategischen Managements erläutert. Darauf aufbauend werden der Prozess und die Phasen des Strategischen Managements näher beleuchtet, bevor detaillierter auf die strategische Analyse, die Strategieentwicklung und der Strategieimplementierung eingegangen wird. Am Ende des zweiten Kapitels werden die Probleme der klassischen Strategieumsetzung diskutiert.

Anknüpfend daran wird das Konzept der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton in Kapitel drei vorgestellt. Es wird auf die Entstehung und die Grundlagen näher eingegangen und insbesondere die vier Perspektiven und deren Bedeutung und Wirkungsweisen erklärt.

Im weiteren Verlauf wird in Kapitel vier die Balanced Scorecard als ein strategisches Managementsystem vorgestellt und die verfolgten Ziele aufgezeigt. Das anschließende Kapitel fünf befasst sich ausschließlich mit der Balanced Scorecard Strategieumsetzung. Dabei liegt der Fokus dieses Kapitels auf einzelnen Phasen des Umsetzungsprozesses.

In Kapitel sechs wird der Implementierungsstand der Balanced Scorecard thematisiert. Es werden die Gründe des Einsatzes betrachtet, die verschiedenen Anwendungstypen beschrieben und die Barrieren und Erfolgsfaktoren aufgelistet. Seinen Abschluss erhält dieses Kapitel mit der Kritik am Konzept der Balanced Scorecard.

Bevor in Kapitel sieben das Change Management als ein innovativer Ansatz zur wirksamen Implementierung der Balanced Scorecard vorgestellt wird, werden einige Studien zum Change Management thematisiert und dessen Methoden und Instrumente vorgestellt. Das letzte Kapitel endet mit einer zusammenfassenden Beurteilung und einem Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen des strategischen Managements

Schon in früherer Zeit diente die Strategie dem Militär zur Durchsetzung ihrer Ziele. Im Laufe der Zeit nahmen sich vermehrt Unternehmen einer strategischen Entwicklung an, um ihre unternehmerischen und finanziellen Ziele zu erreichen. Neben der betriebswirtschaftlichen Zielerreichung dient die Strategieentwicklung ebenso einer zweckorientierten Arbeit, einer Optimierung von effektiver und effizienter Ressourcenverteilung sowie der Koordination von einzelnen Entscheidungen. Demnach verfolgen sowohl Unternehmen als auch das Militär ähnliche Ideen bezüglich Konzepten und Prinzipien. Nicht nur im Militär, sondern auch in der Geschäftswelt werden die Begriffe Strategie und Taktik unterschieden: Die Strategie kann als Gesamtplan für die Erzielung eines langfristigen Zieles verstanden werden; während die Taktik als eine kurzfristigere Planung für eine einzelne Handlung im Rahmen des verfolgten strategischen Gesamtplanes verstanden wird.^[9]

Die Implementierung von Strategien in Unternehmen gewinnt heutzutage immer mehr an Bedeutung und fließt als einer der bedeutsamsten Bausteine in die Unternehmenssteuerung ein.^[10] Bis Ende des 20. Jahrhundert spielte die Planung die überlegene Rolle in einem Unternehmen. Dabei wurde zwischen der Formulierung und der Implementierung konsequent differenziert. Infolgedessen lag die Formulierung nachdrücklich in den Händen der Geschäftsführung, während die Umsetzung der Strategie schließlich von anderen Akteuren des Unternehmens durchgeführt wurde.^[11] Im Laufe der Zeit, Mitte der achtziger Jahre, veränderte sich die Meinung über die strikte Trennung zwischen der Entwicklung und der Implementierung der Strategie. Die bekanntesten Vertreter, Porter und Mintzberg, verstärkten zu der Zeit das Bild, dass die Trennung von Strategie in der Planung und in Durchsetzung nicht gerechtfertigt ist.^[12]

2.1 Definition des strategischen Begriffs

Der Begriff Strategie stammt aus dem Militär. Sun Tsus Klassiker „Die Kunst des Krieges“ (ca. 500 v. Christus) wird allgemein als erste Strategiebehandlung bezeichnet (Sun Tsu 2009). Das Wort „Strategie“ wird aus dem griechischen „strategos“ abgeleitet, so viel wie die Kunst der Heeresführung zur Bedeutung hat.^[13] Das Hauptziel des Heerführers war es, die gegnerische Einheiten mit einem strukturierten Plan zu besiegen. Die erste Fassung der Strategie ist jedoch wesentlich älter. Die erste schriftliche Abhandlung hierzu geht auf Sun Tsus klassisches Werk „The Art of War“ zurück und wird auf 500 Jahre vor Christus datiert.

Die Strategie wurde auf die Wirtschaftswissenschaften über die Spieltheorie durch Neumann und Morgenstern (1944) übertragen. Diese wird in dieser Theorie als Planung einer gewissen Handlungsfolge bzw. einer Folge von Spielzügen aufgefasst. Die Planung erfolgt dabei unter Berücksichtigung von zwei Punkten: den eigenen potenziell realisierbaren Handlungen und den dazu möglichen Spielzügen der Konkurrenten.

Die endgültige Durchsetzung des Strategiekonzepts in der Betriebswirtschaftslehre geht auf Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971) in den 1960er und 1970er Jahren zurück. Die Strategien in der Betriebswirtschaftslehre und des militärischen Bereichs haben einige Gemeinsamkeit wie etwa die Unterscheidung zwischen Strategie und Taktik. Strategie ist ein übergeordneter Plan zur Erreichung einer günstigen Position. Ziel ist es, den Wettbewerb zu gewinnen. Taktik hingegen ist ein Plan zur Durchführung einer spezifischen Aktion, z.B. Gewinnung von Marktanteilen. Die Strategie ist somit der Taktik übergeordnet.^[14] Im 19.Jahrhundert stechen dann die Ausführungen zur Militärwissenschaft von Carl v. Clausewitz hervor, der Strategie als Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges bezeichnet. Er zieht Parallelen zwischen Militär und Wirtschaft und öffnet damit der Übertragung militärischen Gedankenguts in die Ökonomie die Tür - eine Tendenz, die bis heute anhält.^[15]

Die Arbeiten, die sich mit strategischem Management auseinander setzen, unterscheiden sich zwar dadurch, dass sie dieses aus verschiedenen Perspektiven heraus betrachten, durchaus auch abweichende theoretische Ausgangspositionen einnehmen und dabei unterschiedliche Fragestellungen hervorheben. Zugleich gehen sie aber von einem gemeinsamen Grundverständnis der Besonderheiten des strategischen Managements aus, das die verschiedenen Ansätze und Perspektiven verbindet.^[16]

2.2 Merkmale des strategischen Managements

Hinsichtlich der Unsicherheit und Ungewissheit über die Zukunft ist eine Aussage bzw. Vorhersage von Ereignissen fragwürdig. Besonders Unternehmen müssen in der heutigen und schnelllebigen Welt langfristig und vorausschauend handeln. Sie müssen stets ihr Umfeld und den Markt beobachten, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Ferner gilt es auch, den in der Zukunft zu erwartenden Geschäftserfolg im Blick zu behalten und zu planen.

Die Aufgabe einer Strategie liegt in der langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs. Zudem soll der Unternehmenswert erhalten oder erhöht werden.^[17] Die Grundidee des strategischen Managements beruht auf den Begriff „Strategie“ und kann durch verschiedene Eigenschaften beschrieben werden. Im Rahmen des strategischen Managements gelten Entscheidungen der Personen, die maßgeblich Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen. Strategische Festlegungen erleichtern eine langfristige Gültigkeit des Unternehmens, welche ihre Ausrichtung festigen können. Dennoch bedeutet die strategische Ausrichtung eines Unternehmens nicht zwangsläufig ein Verharren in seinen ahnten Entscheidungen.

Ferner ist es notwendig, vorausschauend den Markt und das Umfeld zu beobachten und wenn benötigt Änderungen in der Strategie oder sogar eine Neuausrichtung vorzunehmen. Im engeren Sinne bedeutet dies, strategische Entscheidungen in die Zukunft zu planen, sodass mit unsicheren Ereignissen bestmöglich umgegangen werden kann. Neben dem Ziel der Sicherung eines langfristigen Erfolgs eines Unternehmens gilt es, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu gewährleiten. Aufgrund des steigenden Konkurrenzkampfes müssen sich Unternehmen vermehrt Vorteile gegenüber ihren Wettbewerbern erhalten und aufbauen. Wettbewerbsvorteile können dann realisiert werden, wenn die Leistungen so erbracht werden, dass diese von Konsumenten gegenüber denen der Konkurrenz präferiert werden.

Letztendlich liegt die Aufgabe der strategischen Entscheidungen darin, die interne und externe Unternehmensrichtung festzulegen. Neben der Positionierung auf dem Markt ist die Gestaltung der Ressourcenbasis von Bedeutung. Dabei wird der Frage nachgegangen, welche Märkte betreten werden sollen und welche Ressourcen und Leistungen ein Unternehmen besitzt. Die Aufgaben Marktpositionierung und Ressourcenbasis dürfen jedoch nicht als starr betrachtet werden, da diese bei einem schnellen Wandel veränderbar sein müssen.^[18] Handlungsmöglichkeiten müssen abgeleitet werden, mit dem der zukünftige Erfolg und die Erreichung der Unternehmensziele gesichert werden können.

Um eine optimale Entscheidungsfindung zu erreichen, müssen Entscheidungen aus einer geordneten Perspektive betrachtet werden, da die gesamte Unternehmensausrichtung nur dann erfasst werden kann, wenn der Blick nicht nur auf einzelne Organisationen gerichtet ist. Diese Entscheidungen lassen sich somit nicht klar auf einzelne Organisationseinheiten herunterbrechen, sondern entwickeln sich zu verflochtenen Aufgaben, welche durch das Top-Management zu bewältigen sind. Strategische Entscheidungen des Managements beinhalten also die Ausrichtung des Unternehmens aus einer übergeordneten Perspektive. Gleichzeitig sind sie für die Positionierung auf dem Markt sowie die Ausgestaltung der Ressourcenbasis verantwortlich. Vor diesem Hintergrund gilt es stets, Vorteile im Wettbewerb zu generieren, um langfristig den Erfolg des Unternehmens sicherzustellen.

Die Herausforderungen, die mit den strategischen Entscheidungen verbunden sind, beruhen auf der Fähigkeit zukünftiger Ereignisse und auf Basis dieser Einschätzung Entscheidungen zu treffen. Durch die mannigfachen und komplexen Einflussfaktoren steht das strategische Management vor großen Herausforderungen. Strategische Entscheidungen unterliegen vielmehr dem Abwägen von Argumenten und auf Schlussfolgerungen als auf eindeutigen Zusammenhängen. In diesem Zusammenhang liegen die Aufgaben des strategischen Managements darin, Einflüsse und Handlungsalternativen zu durchdenken und aus Entwicklungen für künftige Entscheidungen zu lernen.

2.3 Phasen zur Entstehung des strategischen Managements

Durch die innovativen Entwicklungen der Technik haben die Unternehmen auf diese Modifikation der Umwelt reagieren können. Das folgende Kapitel wird darauf näher eingehen. Es werden die verschiedenen Entwicklungsphasen des strategischen Managements erklärt.^[19] Die Annäherung an die Strategieformulierung erfolgt stufenweise. Anfangs werden mögliche Entscheidungsregeln formuliert, die dann Stufe für Stufe immer weiter verfeinert werden, je mehr die Lösung voranschreitet. Diese Vorgehensweise verhilft die Ergebnisse zu präziseren.^[20]

Entstehung des strategischen Denkens im Unternehmen

Die Entwicklung des strategischen Denkens im Unternehmen wird meistens in vier Phasen untergliedert, welche sich folgendermaßen entwickelt haben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1: Entwicklungsphasen des strategischen Denkens im Unternehmen
Quelle: Lange/ Horch: Strategisches Fakultätsmanagement, 2005, www.slideplayer.org [10.10.2015].

Die Phase der Finanzplanung

Bis zum Anfang der fünfziger Jahre umfasste die traditionelle Unternehmensplanung fast ausschließlich die finanzwirtschaftlich orientierte Planung. Diese Finanzplanung wurde von einer recht übersichtlichen Phase, nämlich der Entwicklung der technisch­ökonomischen Umwelt, begleitet. Veränderungen der Umwelt bzw. des Marktes, wie z.B. eine steigende Nachfragedifferenzierung sowie Marktwachstum können häufig gut abgeschätzt werden. Daher spielt die Zielplanung, welche sich außerhalb der

Wachstumsziele befindet, in dieser Phase keine Rolle. Der Fokus der Finanzplanung liegt vielmehr auf der Festlegung des Budgets sowie der Projekte.

Die Phase der Langfristplanung

Mitte der 50er Jahre machten größere Wachstumsraten und zunehmendes Konsumentenbewusstsein eine langfristige, auf die Umwelt ausgerichtete Planung notwendig. In der sich daraufhin als Langfristplanung entwickelnde Phase rückte die Frage der Strategiebildung in den Mittelpunkt und zielte auf die Erstellung eines Totalplans ab. Dieser sollte dazu dienen, die langfristige Erfolgsperspektive des Unternehmens mit einzelnen Funktionsplänen in Einklang zu bringen. Dabei wurden zukünftige Prognosen durch eine Trendextrapolation vergangenheitsbezogener Daten erstellt.^[21]

Die Phase derstrategischen Planung

Durch die dynamischen Veränderungen in der Unternehmensumwelt manifestierte sich die strategische Planung. Die Umwelt verliert ihre eindimensionale Ausrichtung auf Wachstum. Sie wird in zuvor nicht gekannten Ausmaß instabil. Die Konjunkturzyklen verschärfen sich, die Aufgaben fester Währungskursparitäten und die Eigendynamik vieler Märkte durch den technischen Fortschritt lassen die Komplexität der Unternehmen weiter wachsen. Die strategische Planung muss die Zukunft der Unternehmen als Erklärungsansatz der Umwelt und des Wettbewerbs verstehen und behandeln. Als Ergebnis dieser Aufgabenstellung schaffen Unternehmen Stabsstellen, die sich ausschließlich mit der strategischen Planung des gesamten Unternehmens befassen. Eine große Anzahl von Planungsinstrumenten wird entwickelt zur Bewältigung dieser Aufgabe. Die Umsetzung der Strategischen Planung in den Unternehmen scheitert jedoch häufig.^[22]

Die Phase des strategischen Managements

Das Verhältnis zwischen strategischer Planung und strategischem Management ist gut erkennbar. Die Aufgaben des strategischen Managements liegen in der Planung, Steuerung, Kontrolle sowie der Implementierung der Strategie. Dabei werden nicht nur der technologische und ökonomische Wandel, sondern auch politische und sozio- psychologische Einwirkungen betrachtet. Nicht ausschließlich externe Strategien, welche z.B. Leistungen und Märkte betreffen, werden von dem strategischen Management geplant und festgelegt. Auch die interne Ausgestaltung von Systemen, Prozessen und Strukturen der Unternehmen umfasst das Aufgabenfeld des strategischen Managements. Das strategische Management wird also nicht nur als ein Planungsentwurf verstanden, sondern unterliegt einem übergeordneten Managementsystem.^[23]

Anstrengungen, die Forschung und die Praxis zu verknüpfen und somit eine optimale Adaption von Umwelt und Unternehmen zu erzielen, führten in den letzten Jahren zu immer mehr neuen Managementkonzepten. Dennoch zeigte sich auch, dass sich bei einer zielgerechten Ausgestaltung von Umwelt und Unternehmen aus Komplexitätsgründen Herausforderungen entwickelten.^[24]

2.4 Prozess des strategischen Managements

Strategisches Management, das inzwischen fest in der Unternehmenspraxis verankert ist, beschäftigt sich mit den Entwicklungen im Unternehmen, der Auswahl der erstellten und angebotenen Produkte und Dienstleistungen, der Positionierung im Markt, der Differenzierung von Mitbewerben und dem Erwerb von Ressourcen und Fähigkeiten. Diese Entscheidungen werden in Strategien festgehalten. Um zu diesen Strategien zu gelangen, ist es notwendig, systematisch und schrittweise vorzugehen.^[25] Erwähnenswert ist, dass es im strategischen Management zwei Phasen gibt. Das sind zum einen die Phase der Strategieformulierung und zum anderen die Phase der Strategieimplementierung.^[26] Der Planungsprozess lässt sich in verschiedene Teilprozesse aufteilen. Die Zielbildung ist es, die sich mit der Entwicklung der Unternehmenspolitik, des Leitbildes und der strategischen Zielsetzung auseinander setzt. Dem folgend ist es die strategische Analyse, die Unternehmens- und Umweltanalyse, die sich ebenfalls auf die Prognose und Frühaufklärung bezieht.

Im Rahmen dieser Arbeit wird nicht näher auf die Umweltanalyse eingegangen. Der Fokus liegt bei der Unternehmensanalyse, da diese intern gerichtet ist. Als dritter Teil kommt die Strategieformulierung, die sich mit der Formulierung, Bewertung und der Selektion von Strategien auseinander setzt und zu guter Letzt die Strategieimplementierung, die sich mit der Umsetzung und Durchsetzung von Strategien befasst. In Abbildung 1-2 ist das Phasenschema des strategischen Managements abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-2: Prozesse des strategischen Managements Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kohlöffel: Strategisches Management: Alle Chancen nutzen - Neue Geschäfte erschließen, 2000, S. 87.

2.5 PhasederstrategischenPlanung

Zu Beginn der strategischen Zielplanung gilt es zunächst, die Unternehmenspolitik zu formulieren. Diese umfasst das unternehmerische Leitbild, das in Schriftform formuliert ist und als eine obligatorische Basis für zukünftige Phasen des Strategieprozesses darstellt.^[27]

2.5.1 Verknüpfung der Unternehmenspolitik und des Leitbildes

Das Leitbild des Unternehmens konkretisiert die Vision, dies ist der erste Schritt im Prozess des strategischen Managements. Das Leitbild ist die grundsätzliche Formulierung der umfassenden Bestimmung des Unternehmens, die sich idealerweise an den Werten und Erwartungen der wichtigsten Interessengruppen orientiert und zugleich auf die Größenordnung und Grenzen des Unternehmens ausgerichtet ist.^[28]

Formulierte Grundsätze, Ziele und das Wertesystem werden zum Unternehmensleitbild zusammengefasst. Eine erste Konkretisierung in der Unternehmenspolitik erfährt die Unternehmensvision. Sie ist das Resultat einer Auseinandersetzung mit den Akteuren, die am Unternehmen beteiligt sind und den mit dem Unternehmen verknüpften stehenden Stakeholders28^[29] Die Unternehmenspolitik umschreibt einen Bereich für die Entscheidungen, mit deren Hilfe in den kommenden Phasen des Strategieprozesses ein Konzept gemacht wird, umgesetzt und kontrolliert wird. Die Grundsätze des Unternehmens sagen aus, auf welches unternehmerische Wunschbild, auf welche Normen die Unternehmung festgelegt ist.^[30]

Mit der Ausführung der Unternehmensleitbilder werden die Grundsätze für die Verwirklichung der unternehmerischen Vision klar wahrnehmbar. Durch eine von Unsicherheit bestimmte Zukunft profitiert die Formulierung von Unternehmensleitbildern, durch die Beständigkeit, die sie den Akteuren im Unternehmen in der Einstellung ihres Handelns vermittelt gewinnt sie an großer Bedeutung.

2.5.2 Voraussetzung der strategischen Zielplanung

Die strategische Zielplanung ist Voraussetzung für die Entwicklung der Strategie und die nachfolgende Planung der operativen Maßnahmen. Sie legt die strategischen Sach- und Formalzielinhalte des Unternehmens fest, definiert die Maßstäbe und das Ausmaß der Zielerreichung, den Zeitrahmen und die Beziehungen der Ziele zueinander. Eine konkrete Zielsetzung für das Unternehmen und die Geschäftsfelder, abgeleitet aus der Vision, ist aber eine individuelle Angelegenheit und lässt sich kaum als Handlungsanweisung formulieren.^[31]

2.5.3 Zielbildungsprozess

Ziel des rationalen Entscheiders war das Streben nach einem Maximalgewinn bzw. einer Maximalrentabilität. Erst die empirische Entscheidungsprozessforschung führte zu der Erkenntnis, dass sich die Bildung von Unternehmungszielen in Aushandlungsprozessen im Rahmen eines kooperativen, formal strukturierten Zielbildungsprozesses vollzieht, auf den sowohl innenorganisatorische Gruppen als auch externe Bezugsgruppen, beispielweise Banken, Kunden, Kapitalgeber mit unterschiedlicher Interessenorientierung und Intensität Einfluss nehmen können. Den heutigen modernen Auffassungen liegt daher das Modell einer interessenpluralistischen Mehrpersonenunternehmung zugrunde, der Zielbildungsprozess kennzeichnet sich als die Suche nach konsensfähigen, für berechtigte Interessengruppen gemeinsamen Unternehmungszielen.^[32]

2.5.4 Zielsuche

Die Zielsuche umfasst die Suche und Auswahl von Zielen aus der Fülle denkbar möglicher Ziele, die in einem Selektionsprozess in den weiteren Prozessstufen zu den letztendlich verfolgten Zielen der Unternehmung werden. Hinsichtlich der Frage, welche Zielinhalte im Vordergrund der Betrachtung stehen können, herrscht wenig Übereinstimmung in der Literatur. Aufgrund der zahllosen denkbaren Kombinationen und Ausprägungen von Zielinhalten wird zunehmend von der Vorstellung eines einheitlichen, verbindlichen Zielsystems Abstand genommen und es werden statt dessen Zielkataloge aufgeführt, die ohne Gewichtung die wesentlichen möglichen Ziele der Unternehmung zusammenfassen. Unter Anwendung unternehmensindividueller Wertprofile werden aus den realisierbaren Zielen die angestrebten strategischen Ziele des Unternehmens bestimmt.^[33]

2.5.5 Prüfung auf Realisierbarkeit

In diesem Kapitel wird die Realisierbarkeit der Ziele geprüft. Hier kommt es auf eine wahrheitsgemäße Feststellung des Zielausmaßes oder Anspruchsniveaus an. Um den Charakter der Motivation von Zielen zu stärken, sollten diese weder zu hoch, noch zu niedrig angesetzt werden. Ferner sind folgende Fragen von großer Bedeutung:

> Sind die zur Realisierung der Ziele geplanten Maßnahmen und Strategien im Rahmen der zur Verfügung stehenden Ressourcen zeitgerecht durchführbar?

> Stimmen das Leistungspotenzial und die organisatorischen Kompetenzen der mit derVerwirklichung derZiele Beauftragten mit den Anforderungen überein?

> Besteht ein Bindeglied zwischen Zielen und Zielkonflikten?

Mit den oben genannten Fragen müssen sich sowohl Unternehmen als auch betroffene Akteure auseinandersetzen.

2.6 Strategische Analyse einer Unternehmung

Die strategische Analyse stellt den ersten Teilschritt im Prozess des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene dar. Sie dient dazu, die Informationen zu erarbeiten, die für eine zielorientierte Strategieentscheidung von Bedeutung ist. Zu diesem Zweck müssen die internen und die externen Situationen des Geschäftsfelds analysiert und deren künftige Entwicklung prognostiziert werden, um darauf aufbauend denkbare Strategiealternativen entwickeln zu können.^[34] Die strategische Analyse bietet den Ansatz zur Analyse der internen Ressourcen und zu deren Management. Ähnlich wie bei der SWOT-Analyse können unter dem EFQM-Modell weitere Instrumente eingesetzt werden. EFQM verlangt, z.B. eine Stakeholder-Analyse. Es kann aber auch einen Überblick über den Zustand des Unternehmens bieten, genauere interne und externe Analysen sind daher meist notwendig.^[35] Im Rahmen dieser Arbeit wird speziell auf die Unternehmensanalyse eingegangen und nicht auf die Unternehmensanalyse, da in dieser Arbeit über die internen Möglichkeiten des strategischen Managements detailliert diskutiert wird, die Unternehmensanalyse wird nur kurz angeschnitten.^[36]

Den zweiten Bereich der strategischen Analyse stellt die Unternehmensanalyse dar. Der erste Bereich ist die Umweltanalyse gewesen. Darauf wird in dieser Arbeit nicht näher drauf eingegangen. Ziel der Unternehmensanalyse ist es, ein objektives Bild der aktuellen und künftigen Stärken und Schwächen der Unternehmung aufzuzeigen. Jede Unternehmung besitzt im Grunde genommen über eine unüberschaubare Fülle an Einzelinformationen. Das erste, grundlegende Problem der Unternehmungsanalyse besteht darin, diese Daten zu ordnen, zu selektieren und für eine strategische Entscheidung auf oberster Ebene zu verdichten. Wird zwischen quantitativen und qualitativen Daten der Unternehmungsanalyse unterschieden, so kann im Bereich der quantitativen Daten auf ein gut strukturiertes Informationssystem zurückgegriffen werden, welche das betriebliche Rechnungswesen aufstellt im Rahmen einer Reihe von Kennzahlen und zur Verfügung stehenden Informationen. Der Prozess der Unternehmungsanalyse umfasst die Schritte der Ermittlung, des Vergleichs und der Bewertung von Stärken und Schwächen sowie die Erstellung eines Stärken- /Schwächen-Profils.^[37]

2.6.1 Festlegung strategischer Potenziale

Bei der Ermittlung von strategischen Potenzialen eines Unternehmens kann zwischen zwei Ansätzen gewählt werden. Auf der einen Seite gibt es den wertorientierten Ansatz, welcher die Konfiguration der Wertekette in den Fokus der Analyse stellt. Auf der anderen Seite gibt es den ressourcenorientierten Ansatz, bei dem die Stärken und Schwächen des Unternehmens anhand von besonderen Ressourcen oder Fähigkeiten bestimmt werden.^[38] Die Ansätze werden nur kurz dargestellt.

2.6.2 WertorientierterAnsatz

Wertorientierte Ansätze machen die Betrachtung von Stärken und Schwächen eines Unternehmens an der Form ihrer Wertekette fest. Eine bekannte Betrachtung der Wertekette ist auf die Interpretation von McKinsey (sog. „Geschäftssystem-Konzept“) zurückzuführen. Die Kernidee des Ansatzes nach McKinsey besteht darin, eine Anzahl an Funktionen mit den Wettbewerbern zu vergleichen, um dann Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu erkennen. Bei der Untergliederung der einzelnen Wertkategorien lassen sich strategische Schwerpunkte in der Unternehmensgesamtausrichtung erkennen. Schließlich verfolgt die Wertekettenanalyse das Ziel, die Quellen von Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens herauszukristallisieren und aufzuzeigen.^[39] Ferner lassen sich die wertschöpfungsbezogenen Aufgaben in primäre und sekundäre Tätigkeiten untergliedern. Ein zusätzliches Element der Wertekette stellt die Gewinnspanne dar, welche sich aus der Differenz zwischen dem Gesamtwert, also dem Preis der Absatzleistung und der Kosten, die bei der Durchführung aller Wertaktivitäten anfallen, zusammensetzt.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.6.3 Ressourcenorientierter Ansatz

Im Gegensatz zum marktorientierten Ansatz besteht die Idee bei dem ressourcenorientierten Ansatz darin, die Divergenz zwischen Unternehmen und damit auch ihre Wettbewerbsvorteile nicht durch die Positionierung der Unternehmen am Produktmarkt zu definieren, sondern durch die Qualität der Ausgestaltung von Ressourcen. Unter dem Begriff Ressourcen wird in der Literatur und Praxis zwischen tangiblen und intangiblen, individuellen und organisationalen Ressourcen differenziert.^[41]

Der ressourcenorientierte Ansatz geht von dem Grundverständnis aus, dass nicht ausschließlich die Struktur einer Branche und die Verhaltensweisen von Unternehmen den Erfolg in dieser Branche rechtfertigen. Vielmehr kann der Unternehmenserfolg in den Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens begründet werden. Unter den Ressourcen werden alle Quellen erfasst, welche für die Stärken und Schwächen des Unternehmens verantwortlich sind. Diese Merkmale müssen Eigenschaften wie z.B. Wertgenerierung, Einzigartigkeit und Nicht-Imitierbarkeit aufweisen, um dann als solche Ressourcen erkennbar zu sein.^[42] Der ressourcenorientierte Ansatz beschreibt die sichtbaren Erfolgsunterschiede von Unternehmen mit ihren verschiedenen Ressourcen und Fähigkeiten. Der marktorientierte Ansatz beschränkt sich dabei lediglich auf die Positionierung im Markt, während der ressourcenorientierte Ansatz stärker auf das Unternehmen und seine Entwicklung von Ressourcen und Fähigkeiten fokussiert ist.^[43]

2.6.4 Festlegung des Stärken- Schwächen - Profils

Mit den bisherigen Ausfertigungen sind die bedeutendsten strategischen Ansätze zur Ermittlung und Bewertung von Stärken und Schwächen der Unternehmung erläutert worden. Bei der strategischen Unternehmensanalyse geht es vielmehr um weitestgehend subjektive Wertungen, die eine Harmonisierung innerhalb der Führungsgruppe fordern. Die Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils kann daher als ein Versuch interpretiert werden, die Unternehmungsanalyse zu versachlichen und den Prozess ihrer Erstellung - insbesondere die zugrunde liegenden Annahmen und Bewertungskriterien - transparent und vergleichbar zu machen.^[44]

2.6.5 SWOT - Analyse

Ein weiteres Instrument der Unternehmensanalyse bildet die SWOT-Analyse. Ziel der SWOT-analyse ist es, die Stärken und Schwächen der Unternehmung mit den Gegebenheiten der Umwelt zu verknüpfen.^[45] Sie ist die systematische Bewertung der Stärken (Strength), Schwächen (Weaknesses), Chancen/Möglichkeiten (Opportunities) und Risiken (Risks) eines Unternehmens. Die SWOT Analyse ist ein einfaches Instrument, welches häufig in der Praxis verwendet wird. Die Aufgabe dieser Analyse ist die Feststellung von Stärken und Schwächen eines Unternehmens, d.h. die interne Analyse (siehe Wertekette) von Möglichkeiten und Bedrohungen, die aus der externen Analyse (PEST-Analyse, Branchenanalyse, Konkurrenzanalyse) einhergeht, worauf allerdings im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen wird.^[46] Basierend auf den Ergebnissen der Umweltanalyse werden Entwicklungen für die Umwelt analysiert und den Ergebnissen der Unternehmensanalyse gegenübergestellt, wie folgende Abbildung illustriert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-3: SWOT Analyse der Umwelt- und Unternehmensanalyse Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Simon/ Gathen: Das große Handbuch der Strategie, 2002, S. 222.

Ergibt sich eine Chance aus dem Umfeld, wie z.B. durch steigende Nachfrage nach günstigeren Produkten) und einer Stärke, wie z.B. niedrigere Stückkosten im Vergleich zu anderen Konkurrenten), so können sich vorteilhafte Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen erschließen, wenn das Unternehmen die Chance ergreift sich dies zum Vorteil zu machen.^[47] Dem gegenüber herrscht jedoch die Gefahr für das Unternehmen, wenn Entwicklungen und Veränderungen der Umwelt auf die Bereiche im Unternehmen treffen, in denen es Schwächen aufweist. In beiden Szenarien, also sowohl Chancen als auch Risiken, gilt es Strategien zu entwerfen und zu formulieren, um somit einerseits günstige Entwicklungsmöglichkeiten generieren zu können und andererseits Risiken abzuwehren.^[48]

[...]

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^[1] Vgl. Kaplan/ Norton: Balanced Scorecard, 2001, S. 2.

^[2] Vgl. Horvath & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, 2001, S. 9.

^[3] Vgl. Zimmermann/ Jöhnk: Erfahrungen der Unternehmenspraxis mit der Balanced Scorecard, S. 2000, S. 589ff.

^[4] Vgl. Welge/ Al-Laham: Strategisches Management, 2007, S. 790.

^[5] Vgl. Barenberg/ Lohse: Die Balanced Scorecard, S. 259, 2009.

^[6] Vgl. Jesse/ Falk/ Ruhl: Das große Bild, S. 69, 2014.

^[7] Vgl. Barenberg/ Lohse: Die Balanced Scorecard, 2009, S. 259.

^[8] Vgl. Jesse/ Falk/ Ruhl: Das große Bild, 2014, S. 67ff.

^[9] Vgl. Paul/Wollny: Instrumentedes strategischen Managements, 2011, S.13.

^[10] Vgl. Pfau: Strategisches Management, 2001, S. 3.

^[11] Vgl. Tarlett: Strategisches Umsetzen, 2001, S. 9.

^[12] Vgl. Porter: Strategic Management, 1980, S. 123.

^[13] Vgl. Paul/Wollny: Instrumentedes strategischen Managements, 2011, S. 13.

^[14] Vgl. Stilianidis: Strategisches Management radikaler Innovationen, 2015, S. 46.

^[15] Vgl. Müller-Stehens/ Lechner: Strategisches Management, 2011, S. 8.

^[16] Vgl. Hungenberg: Strategisches Management in Unternehmen, 2006, S. 3f.

^[17] Vgl. Wehrlin: Steuerung der Unternehmensleistung, 2012, S. 176.

^[18] Vgl. Hungenberg: Strategisches Management im Unternehmen, 2006, S. 4f.

^[19] Vgl. Camphausen: Strategisches Management, 2013, S. 4f.

^[20] Vgl. Eschenbach/ Eschenbach/ Kunesch: Strategische Konzepte, 2008, S. 59.

^[21] Vgl. Peitsch: Strategisches Management in Regionen, 2005, S. 49.

^[22] Vgl. Camphausen: Strategisches Management, 2013, S. 4.

^[23] Vgl. Welge/Al-Laham: Strategisches Management, 2008, S.11 -14.

^[24] Vgl. Bea/ Haas: Strategisches Management, 2005, S. 16.

^[25] Vgl. Matzler/ Müller/ Moordadian: Strategisches Management, Konzepte und Methoden, 2013, S. 16f.

^[26] Vgl. Raps: Erfolgsfaktoren derStrategieimplementierung, 2004, S. 21.

^[27] Vgl. Hinterhuber: Strategische Unternehmensführung, 2011, S. 99.

^[28] Vgl. Johnson/ Scholes/Whittington: Strategisches Management, 2011, S. 32.

^[29] Vgl. Pfau: Strategisches Management, 2001, S. 14.

^[30] Vgl. Hinterhuber: Strategische Unternehmensführung, 1996, S. 43.

^[31] Vgl. Pietsch/ Martiny/ Klotz: Strategisches Informationsmanagement, 2004, S. 90.

^[32] Vgl. Macharzina: Unternehmensführung, 1993, S. 161.

^[33] Vgl. Pfau: Strategisches Management, 2001, S. 15.

^[34] Vgl. Hungenberg: Strategisches Management, 2014, S.35.

^[35] Vgl. Paul/ Wollny: Instrumente des strategischen Managements, 2014, S. 44.

^[36] Vgl. Pfau: Strategisches Management, 2001, S. 36.

^[37] Vgl. Welge/ Al-Laham: Strategisches Management, 2001, S. 231.

^[38] Vgl. Pfau: Strategisches Management, 2001, S. 36.

^[39] Vgl. Welge/ Al-Lahm: Strategisches Management, 2001, S. 235f.

^[40] Vgl. Baum/ Coenenberg/ Günther: Strategisches Controlling, 2012, S. 62.

^[41] Vgl. Hungenberg: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 517.

^[42] Vgl. Keuper: Strategisches Management, 2001, S. 26.

^[43] Vgl. Keuper: Strategisches Management, 2001, S. 29.

^[44] Vgl. Welge/ Al-Laham: Strategisches Management, 2001, S. 284.

^[45] Vgl. Kutschker/ Schmid: Internationales Management, 2008, S. 842.

^[46] Vgl. Matzler/ Müller: Strategisches Management: Konzepte und Methoden, 2013, S. 81.

^[47] Vgl. Hungenberg: Strategisches Management in Unternehmen, 2000, S. 101.

^[48] Vgl. Pfau: Strategisches Management, 2001, S. 46.