Sensemaking und Sensegiving im organisatorischen Wandel. Welche Rolle spielt dabei das Management?


Bachelorarbeit, 2014

46 Seiten

Regine Fraupelt (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Referenzrahmen
2.1 Sensemaking
2.1.1 Definitionen und Prozesse
2.1.2 Ursachen und Erfolgsfaktoren
2.2 Sensegiving
2.2.1 Definitionen und Prozesse
2.2.2 Ursachen und Erfolgsfaktoren
2.3 Die Rolle des Managements
2.3.1 Top Management
2.3.2 Mittleres Management

3 Empirische Evidenz
3.1 Sensemaking
3.2 Sensegiving

4 Interpretation und Reflektion

5 Kritische Würdigung

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sensemaking-Prozess (eigene Darstellung)

Abbildung 2: Prozessmodell Sensemaking und Sensegiving (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dimensionen des Sensemaking-Prozesses (eigene Darstellung)

1 Einleitung

"Nichts ist beständiger als der Wandel" lautet ein bekannter Aphorismus des englischen Naturforschers Charles Darwin und ist gleichzeitig der Titel eines Buches über seine Briefsammlung (Darwin/Burkhardt/Gräfe/Gould 2008). Dieses Zitat ist, bei Betrachtung der vielen globalen Veränderungen in den letzten Jahrzehnten, durchaus auf die heutige Zeit anwendbar. Besonders die Wirtschaft und die darin agierenden Unternehmen sehen sich durch technologische Fortschritte, Globalisierung sowie damit verbundenes Auflösen von Unternehmensgrenzen einem gestiegenen Druck ausgesetzt, der zu Flexibilität und Wandlungsfähigkeit aufruft (Rennebach 2010: S. 1).

Organisatorischer Wandel ist ein entscheidender Beitrag zur kurzfristigen Wettbewerbsfähigkeit, aber gleichermaßen unverzichtbar für das langfristige Bestehen von Unternehmen (Lüscher/Lewis 2008: S. 221). Auch wenn in einem Großteil der Fälle die Erwartungen an potentielle Gewinne von Wandelprozessen größer sind als die tatsächlichen Ergebnisse (Stensaker/Falkenberg/Grønhaug 2008: S. 162), bleibt die Antizipation und Umsetzung der Veränderung als eine der wichtigsten Aufgaben- und Verantwortungsbereiche des Managements bestehen. Betrachtet man die Rollenverteilung innerhalb der Managementebenen, so wird dem Top-Management vor allem die Rolle der strategischen Planung zugeschrieben (Gioia/Chittipeddi 1991: S. 433), während die mittleren Managementebenen die ebenso bedeutsame Rolle der Umsetzung übernehmen (Lüscher/Lewis 2008: S. 221).

Der Prozess des organisatorischen Wandels ist schwer vorhersehbar und bringt oft unvorhersehbare Ereignisse mit sich (Balogun/Johnson 2005: S. 1573). Ein Individuum, das sich diesem Wandel stellt, empfindet laut Louis (1980) eine Diskrepanz zwischen seinen Erwartungen und bisherigen Erfahrungen (S. 241), was zu einer notwendigen Umdeutung bestehender Orientierungs- & Handlungsrahmen führt (Gioia/Chittipeddi 1991: S. 434). Diese Diskrepanz erzeugt bei Individuen, im Kontext des organisatorischen Wandels, Ungewissheit und Unsicherheit. Das Menschenbild des Sinn suchenden Individuums (Weick 1995: S. 20) hilft zu verstehen, wie Betroffene versuchen dem Veränderungsprozess einen Sinn zu geben. Dabei konstruiert sich das Individuum, durch Veränderung seiner bestehenden Werte- & Deutungsmuster, einen neuen bzw. angepassten Referenzrahmen (Balogun/Johnson 2004: S. 524f.). Referenzrahmen agieren als „[…] templates against which members can match organizational experiences and thus determine what they mean” (Poole 1989: S. 272). Auf Gruppenebene zeigen sich diese in Form von Routinen und Ritualen sowie Normen, Annahmen und Überzeugungen (Balogun/Johnson 2005: S. 1575).

Dieser Vorgang der Konstruktion eines Sinns wird nach Weick (1995) als Sensemaking bezeichnet (S. 4). Eine bedeutende Rolle nimmt dabei das Management ein, das durch die Vorgabe einer neuen Vision versucht eine Angleichung der individuellen Orientierungsrahmen zu erreichen und somit die Handlungen der Unternehmensmitglieder auf die neuen Ziele auszurichten. Essentiell ist dabei der Prozess des Sensegiving, der nach Gioia und Chittipeddi (1991) den Versuch der Beeinflussung des Sensemaking-Prozesses beschreibt (S. 434).

In dieser Arbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen zu Sensemaking und Sensegiving im organisatorischen Wandel erarbeitet. Sie liefert einen umfassenden Überblick der unterschiedlichen Prozesse sowie deren Ursachen und Erfolgsfaktoren. Der geschaffene, theoretische Rahmen bietet die Grundlage für die Betrachtung der empirischen Evidenz, welche im Anschluss interpretiert und reflektiert wird. Das Augenmerk liegt in dieser Arbeit stets auf der Rolle des Managements. Um eine differenzierte Betrachtungsweise zu ermöglichen, erfolgt eine Unterscheidung in die verschiedenen Management-Ebenen. Der abschließende Punkt dieser Arbeit beinhaltet eine kritische Würdigung des eigenen Vorgehens sowie ein Ausblick auf zukünftige Forschungsthemen.

2 Theoretischer Referenzrahmen

Unter organisatorischem Wandel versteht man Bemühungen, „die Funktionsweise einer gesamten Organisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu verändern“ (Staehle/Conrad 1994: S. 849). Das Erkennen der Notwendigkeit des Wandels und die Formulierung der Strategie zur Zielerreichung gehen, in einem Großteil der Fälle, vom Top Management aus. Wandel impliziert jedoch nicht nur eine Veränderung von Prozessen und Strukturen. Die neuen, wahrgenommenen Umgestaltungen passen nicht mehr in bestehende und auf Erfahrungen aufgebaute Referenzrahmen von Individuen. Somit zieht Wandel gleichermaßen eine Veränderung von Denkmustern und Handlungsrahmen nach sich, um die Vorgänge des Wandels zu verstehen und seine Handlungen an die wahrgenommenen Veränderungen anzupassen (Gioia/Chittipeddi 1991: S. 433f.). In Erweiterung dessen argumentieren Brown und Humphreys (2003), dass Wandel zugleich auch das Verständnis der Unternehmensvision von betroffenen Individuen verändert (S. 138).

Notwendiges Verständnis der strategischen Ziele eines Unternehmens ist auch der Grundbaustein für die Theorie von Boswell (2006) über die Angleichung der Handlungen von Mitarbeitern an die Strategie eines Unternehmens (S. 1489ff.). Boswell verdeutlicht diesen Vorgang durch den Ausdruck „line of sight“ (S. 1489), der zwei Komponenten von Verständnis for- dert. Die erste Komponente beschreibt das Verständnis des Mitarbeiters über die Ziele und Vision des Unternehmens. Die zweite Komponente beinhaltet das Verständnis darüber, wie der Mitarbeiter durch Handlungen seinerseits zur Zielerreichung beitragen kann. Letzterer Komponente wird nach empirischen Ergebnissen eine höhere Bedeutung zugeschrieben (S. 1504). Sind beide Bestandteile des Verstehens erfüllt, liefert „Line of sight“ einen konstruierten Handlungsrahmen, der dem einzelnen Individuum eine Orientierung für seine Handlungen liefert und somit als eine Angleichungsmaßnahme der individuellen Handlungen an gemeinsame Unternehmensziele fungiert (Boswell/Boudreau 2001: S. 854). Diese Angleichung führt zu einem effektiven Zusammenwirken aller Mitarbeiter und stellt einen strategischen Erfolgsfaktor dar, der einen entscheidenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens liefert und sogar als ein Wettbewerbsvorteil dienen kann (Boswell/Bingham/Colvin 2006: S. 501).

Durch die Initiierung eines Wandelprozesses wird der Zustand der angeglichenen Handlungen an die Vision des Unternehmens aufgelöst, da neue Ziele vereinbart werden und Mitarbeiter aufgefordert sind, ihre Handlungen neu auszurichten. Der Prozess des Sensemaking beschreibt dabei, wie Unternehmensmitglieder ein Verständnis für den Wandel aufbauen, diesen interpretieren und ihre Handlungen an ihren Interpretationen ausrichten. Durch den Prozess des Sensegiving versucht das Management ihre Auffassung unternehmensweit zu verbreiten und somit den Sensemaking-Prozess der Mitarbeiter zu beeinflussen (Gioia/Chittipeddi 1991: S. 433f.).

2.1 Sensemaking

In Zeiten des organisatorischen Wandels empfinden Individuen Ungewissheit und Unsicherheit, da die Wahrnehmung der Veränderung nicht zur bestehenden Auffassung der Organisationsstrukturen passt (Gioia/Chittipeddi 1991: S. 434). Diese Konfusion bietet die Grundlage für den Sensemaking-Prozess, bei dem Individuen den aktuellen Ereignissen einen Sinn zuschreiben, indem sie versuchen, die Neuerungen an ihre alten Referenzrahmen anzugleichen (Weick 1993: S. 636). Im Folgenden werden verschiedene Definitionen, Prozesse, Ursachen sowie Erfolgsfaktoren von Sensemaking erläutert.

2.1.1 Definitionen und Prozesse

Eine der detailliertesten Definitionen von Sensemaking stammt von Weick (1995), der diesem sieben spezifische Eigenschaften zuschreibt: (1) Sensemaking beruht auf Identitätskonstrukti- onen. Die Identität eines Individuums innerhalb einer Unternehmung beeinflusst dessen Aktionen und Interpretationen. Das dadurch entstehende Bild bei Außenstehenden über dieses Individuum bestimmt, wie es von Anderen behandelt wird. Der Umgang mit dem Individuum hat wiederum eine Auswirkung auf dessen Identität und somit auf die Interpretation seiner Umwelt (S. 18ff.). (2) Sensemaking ist zurückblickend. Die Schaffung von Sinn über aktuelle Ereignisse erfolgt auf der Grundlage vergangener Erfahrungen des Individuums (S. 24ff.). (3) Sensemaking basiert auf einem gegenseitigen Austausch. Es fordert ein Zusammenspiel von Aktionen und Interpretationen, anstatt eine Einflussnahme auf die Auswahl von Alternativen (S. 30ff.). (4) Sensemaking ist sozial. Es entsteht durch Interaktionen und den Austausch mit der Gesellschaft bzw. den Kollegen in einem Unternehmen. Dabei ist das Teilen von gleichen Ansichten nicht weniger sozial als die Angleichung von Ansichten. Jedoch impliziert letztere eine Forderung nach Aktionen, um eine richtungsweisende Komponente in Handlungen von Individuen zu etablieren, die von besonders großer Bedeutung in Zeiten von organisatorischem Wandel ist (S. 38ff.). (5) Sensemaking ist ein fortlaufender Prozess. Er hat keinen konkreten Start- und Endpunkt, jedoch können wahrgenommene Diskrepanzen zwischen dem Neuen und Bekannten als Anstoß dienen (S. 43ff.). (6) Sensemaking fokussiert sich auf ausgewählte Informationen und Hinweise. Beispielsweise fungieren Texte, Worte oder Handlungen Anderer als Referenzpunkte, um sie mit eigenen Erfahrungen zu verknüpfen und Verständnis aufzubauen. Eine Auswahl solcher Referenzpunkte ist entscheidend, da Individuen nicht alle Informationen aufnehmen und verarbeiten können (S. 49ff.). (7) Sensemaking wird von Plausibilität getrieben. Es beschäftigt sich nicht mit der Frage, ob eine Handlung richtig oder falsch war, sondern mit der Bildung von Verständnis über und Nachvollziehbarkeit von geschehenen Ereignissen (S. 55ff.).

Allgemein wird Sensemaking im Kontext des organisatorischen Wandels in der Literatur als ein sozialer Prozess angesehen, der Verständnis über veränderte Gegebenheiten konstruiert und es somit Managern und anderen Betroffenen ermöglicht, einen Sinn in den neuen Zielen des Unternehmens zu sehen. Desweiteren gelten Ungewissheit bzw. Unklarheit und damit einhergehende negative Emotionen der Individuen als häufige Auslöser des SensemakingProzesses (Balogun/Johnson 2004: S. 524; Corley/Gioia 2004: S. 199f.; Gioia/Chittipeddi 1991: S. 434; Maitlis 2005: S. 21f.; Maitlis/Sonenshein 2010: S. 551f.).

Der Prozess des Sensemaking kann als „dual, cyclical and ongoing“ (Mangham/Pye 1991: S. 27f.) beschrieben werden. Bei einem Individuum besteht er aus einem Zusammenspiel von Interpretationen und Handlungen, die sich gegenseitig beeinflussen. Das Sensemaking eines einzelnen Mitarbeiters über den organisatorischen Wandel gestaltet den Prozess des Sensemaking der gesamten Unternehmung (Rouleau/Balogun 2011: S. 955). Thomas, Clark und Gioia (1993) erweitern das Prozessmodell um eine weitere Komponente. Nach ihrer Auffassung startet der Prozess mit der Sammlung von Informationen, auch „scanning“ (S. 240) genannt. Die nachfolgende Interpretation der ausgewählten Informationen dient der Konstruktion von Verständnis. Basierend auf der Sammlung von Informationen und deren Interpretation entsteht eine darauffolgende Handlung des Individuums. Hier wird Handlung im Sinne von einer Veränderung der gewohnten Praktiken angenommen (S. 240ff.). Eine Übersicht der drei grundlegenden Prozessbestandteile von Sensemaking liefert Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sensemaking-Prozess (eigene Darstellung)

Die Diskrepanz zwischen aktuellen Ereignissen und Erfahrungen aus der Vergangenheit fordert einen neuen Referenzrahmen. Dieser bietet in Zeiten außerhalb des Wandels eine Struktur für das Individuum, in der Annahmen und Regeln gelten. Durch überraschende Ereignisse, die im Zusammenhang mit dem organisatorischen Wandel auftreten, merkt das Individuum, dass der alte Rahmen nicht mehr passend ist und erkennt, dass ein neuer Referenzrahmen konstruiert werden muss (Lüscher/Lewis 2008: S. 222). Bezieht man diesen Prozess auf Argyris (1993) und ihre Theorie des Lernens, so kann man die Bildung eines neuen Referenzrahmen dem „double-loop learning“ (S. 253) zuschreiben, der es den Betroffenen ermöglicht, ihr Handeln und das damit verbundene Verständnis zu verändern (S. 252f.).

Maitlis, Vogus und Lawrence (2013) geben dem typischen Sensemaking-Prozess zwei Dimensionen, durch die sich vier Varianten herausbilden. Maßgeblich für die Bildung der vier Varianten sind die Ausprägungen und Arten der Emotionen in Bezug auf den wahrgenommenen Wandel. Die erste Dimension unterscheidet in „generative“ und „integrative“ Prozesse (S. 230). Die zweite Dimension bestimmt sich durch den Grad, wie stark die Interaktion mit der Gesellschaft während des Sensemaking-Vorgangs ist (S. 233.). Es wird betont, dass diese Unterteilung keine bewusste Wertung der Varianten darstellen soll, jedoch kann im Angesicht der jeweiligen Wandelsituation eine bestimmte Variante besser geeignet sein als die Andere (S. 231). Eine Übersicht von den Kerneigenschaften der vier Prozessvarianten (S. 230ff.) liefert Tabelle 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Dimensionen des Sensemaking-Prozesses (eigene Darstellung)

„Generative“ (S. 230) meint im Zusammenhang des Sensemaking-Prozesses, dass ungewöhnliche Ereignisse auf eine flexiblere und kreativere Art in einen neuen Rahmen integriert werden als es bei der integrativen Variante der Fall ist. Dort wird ein Rahmen basierend auf einem bestimmten Ereignis und dessen Plausibilität konstruiert. Erstere Variante wird durch positive Emotionen getrieben, da diese aus theoretischer Sichtweise den kreativen Denkprozess anregen. Hingegen erzeugen negative Emotionen einen systematischeren Umgang mit Informationen und führen zu einem integrativen Sensemaking-Prozess (S. 230ff.). Da per Definition das Sensemaking vor allem durch negative Emotionen ausgelöst wird, entsteht ein Paradoxon mit den Erkenntnissen aus Dimension 1, dass positive Emotionen einen kreativeren Sensemaking-Prozess anregen. Dieser Gegensatz wird jedoch mit dem Argument aufgelöst, dass eine Veränderung der Emotionen innerhalb des Prozesses möglich ist. Beispielsweise entstehen während des Sensemaking positive Emotionen durch das Verständnis und die Nachvollziehbarkeit der aktuellen Ereignisse (S. 232). Betrachtet man die zweite Dimension, so führen Schuldgefühle oder Stolz als Emotionen über die eigene Identität zu einem Sensemaking-Prozess, der im Austausch mit der sozialen Umwelt stattfindet. Liegen jedoch Scham oder Hybris vor, so mündet das in einem Prozess, der sehr einzelgängerisch geprägt ist (S. 233ff.).

2.1.2 Ursachen und Erfolgsfaktoren

Im Allgemeinen wird der Sensemaking-Prozess ausgelöst, wenn eine Wahrnehmung des Individuums in einer bestimmten Situation zu einer Unterbrechung des fortlaufenden Ablaufs führt (Maitlis et al. 2013: S. 224f.). Diese Unterbrechung resultiert aus einer Diskrepanz, die auf zwei Arten auftreten kann. Zum einen entsteht eine Unterbrechung, wenn die wahrgenommenen Ereignisse nicht in bestehende Rahmen des Individuums passen. Zum anderen entsteht eine Diskrepanz, wenn ein bestimmtes Ereignis wider Erwarten nicht eintritt (Mandler 1984: S. 188).

Nach Weick (1995) nehmen Individuen folgende drei Veränderungen als Bestandteile ihrer Umwelt innerhalb der Organisation wahr: Veränderungen in der Fülle an Informationen, Veränderungen an der Komplexität und Veränderungen durch Turbulenzen. Letztere sind besonders für den organisatorischen Wandel bedeutend, da sie Instabilität und Zufälligkeit (S. 86 ff.) mit sich bringen. Daraus folgernd werden in der Literatur besonders häufig die Faktoren Unsicherheit und Unklarheit als entscheidende Auslöser von Sensemaking genannt (Gioia/Chittipeddi 1991: S. 444; Weick 1995: S. 91ff.; Weick/Sutcliffe/Obstfeld 2005: S. 410). Im Falle der Unsicherheit sind Individuen ignorant gegenüber Interpretationen, die eine gewohnte Fortführung ermöglichen würden. Diese Ignoranz versuchen sie mit Hilfe des Sensemaking zu reduzieren. Im Gegensatz dazu, sind Individuen im Falle von Unklarheit mit zu vielen möglichen Interpretationen überfordert. Die entstehende Konfusion soll mit Hilfe der Konstruktion von Sinn und dessen sozialer Interaktion verringert werden (S. 91 ff.). Durch den daraus resultierenden Austausch innerhalb des Unternehmens entsteht eine grundlegende Verbindung zwischen den Mitarbeitern, die in Zeiten des Wandels die Ausrichtung der Mitarbeiterhandlungen auf das Ziel unterstützt (Ashforth/Harrison/Corley 2008: S. 336).

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist hierbei Commitment (Mowday/Steers/Porter 1979: S. 226) von allen Betroffenen, das die Beteiligung am sozialen Prozess des Sensemaking steigern kann. Commitment kann erreicht werden, wenn eine klare und nachvollziehbare Vision des Unternehmens besteht, die es den Individuen erleichtert, dem Wandel eine Bedeutung zuzuschreiben und sich gezielt mit ihren Handlungen zu beteiligen. Jedoch kann das Engagement am Prozess auch zu einer Fehlausrichtung führen, wenn die alte Vision präsenter ist als die neuen Zielvorgaben des Unternehmens (Maitlis/Sonenshein 2010: S. 562f.).

Ein weiterer bedeutender Faktor in Bezug auf das Sensemaking ist die Emotion. Diese ist nicht direkt an die wahrgenommenen Neuerungen innerhalb des Veränderungsprozesses gekoppelt, jedoch an die Interpretation dieser Ereignisse. Maitlis et al. (2013) argumentieren weiter, dass stärkere Ausprägungen von Emotionen, z.B. Angstzustände, den Anstoß des Sensemaking-Prozesses behindern, da sie die Aufmerksamkeit des Individuums weg vom Ereignis und hin zur Emotion drehen. In Maßen auftretende negative Emotionen fördern jedoch den Prozess, wenn sie korreliert mit einer Situation sind, die wichtige Ziele beeinflussen (S. 227f.). Somit haben Emotionen eine Auswirkung auf den Verlauf des Sensemaking-Prozesses (S. 238), wie anhand der unterschiedlichen Prozessvarianten in Tabelle 1 und der dazugehörigen Erklärung zu erkennen ist.

2.2 Sensegiving

Um den Individuen eine gewünschte Richtung zu weisen, versucht das Management den Sensemaking-Prozess zu beeinflussen (Gioia/Chittipeddi 1991: S. 434).

2.2.1 Definitionen und Prozesse

Sensegiving ist ein interpretativer Prozess, indem Akteure versuchen sich gegenseitig zu beeinflussen und die Konstruktion von Verständnis über die Realität in eine bevorzugte Richtung zu lenken (Gioia/Chittipeddi 1991: S. 442; Maitlis 2005: S. 31; Maitlis/Lawrence 2007: S. 58; Pratt 2000: S. 469; Bartunek/Wagner/Elsbach 1999: S. 39).

Um eine Grundlage bei den Mitarbeitern zu schaffen, auf der das Management seine Sensegiving-Aktivitäten ausüben kann, wird Sensebreaking diesem Prozess voran gestellt. Das Ziel des Sensebreaking ist es, durch die vom Management angeregte Hinterfragung der Wahrnehmung, eine Lücke im Verständnis der Beteiligten des Wandels zu kreieren, um diese im anschließenden Sensegiving-Prozess mit neuen Idealen des Unternehmens zu füllen. Betrachtet man das „Unfreeze-Change-Refreeze“-Modell von Lewin (1958: S. 201), so kann man Sensebreaking dem „Auftauen“ eines Wandelprozesses zuschreiben (Pratt 2000: S. 464).

Allgemein beinhaltet der Sensegiving-Prozess Interpretationen über die neuen Ziele, die durch unterschiedliche Aktionen aus dem Top-Management an die unteren Ebenen des Unternehmens weiter gegeben werden. Dies kann z.B. durch die Ankündigung wichtiger Meilensteine des Wandelprozesses geschehen, aber auch durch eine einheitliche Kommunikation der Vision in Meetings (Gioia/Chittipeddi 1991: S. 442). Desweiteren kann Sensegiving durch die Offenlegung über Hintergründe der getroffenen Entscheidungen des Top-Management oder durch die Implementierung von formalen Strukturen erreicht werden (Sharma/Good 2013: S. 107f.). Eine weitere Form des Sensegiving ist das Prinzip des „positiven Programmierens“. Dieses basiert auf der Annahme, dass die Gedanken der Mitarbeiter unter dem Einfluss von positiv über den Wandel denkenden Menschen in eine für das Unternehmen günstige Bahn gelenkt werden. Durch Zuweisung eines persönlichen Mentors für eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern, sollen negative Einflussfaktoren reduziert bzw. eliminiert werden (Pratt 2000: S. 469f.).

Eine besondere Sichtweise bieten Gioia und Cittipeddi (1991), die den Prozess des Sensegiving mit dem des Sensemaking zu einem fortlaufenden und sich gegenseitig beeinflussenden Kreislauf mit vier Phasen verknüpfen. Zu Beginn findet sich das Top-Management in der Situation der Informationssuche und -interpretation (Sensemaking) wieder. Dieser Prozess bildet ein Verständnis bei der Führungsebene über die notwendigen Schritte des Wandels und mündet durch verschiedene Erkenntnisse in einer vorläufigen Vision [Phase 1: „Envisioning“ (S. 443)]. Diese Vision versuchen sie durch Aktivitäten im Bereich des Sensegiving an alle Beteiligten weiter zu geben [Phase 2: „Signaling“ (S. 443)]. Die betroffenen Mitarbeiter und Stakeholder versuchen in der dritten Phase des „Re-Visioning“ (S. 443) den Aussagen und Aktivitäten des Top-Managements durch den Prozess des Sensemaking, einen Sinn zuzuschreiben. Desweiteren entsteht eine Feedback-Schleife zur oberen Führungsebene, die kleine Modifikationen an der Vision des Top-Managements auslöst (S. 443). Folglich kursieren verschiedene Interpretationen der Vision und durch Diskussionen innerhalb verschiedenster Organisationsebenen verbreitet sich Commitment sowie eine Ausrichtung aller Handlungen auf die neuen Ziele des Unternehmens [Phase 4: „Energizing“ (S. 443)].

2.2.2 Ursachen und Erfolgsfaktoren

Führungskräfte erkennen in Zeiten des Wandels die erhöhte Ungewissheit und das Unverständnis bei den Mitarbeitern und engagieren sich auf Grund dessen in Aktivitäten des Sensegiving, um den Mitarbeitern ihre Vision zu vermitteln. Desweiteren antizipieren sie eine „Sensemaking-Lücke“ bei den Mitarbeitern, die sie mit Hilfe von der Vermittlung ihrer Interpretationen zu schließen versuchen. Kernpunkt des Engagements der Führungskräfte in Sensegiving ist jedoch stets der Versuch der Angleichung aller Handlungen innerhalb des Unternehmens mit Ausrichtung auf das Ziel des organisatorischen Wandels (Maitlis/Lawrence 2007: S. 77f.). Um dies zu erreichen, sollte das Management den Sensemaking-Prozess der Individuen erleichtern und mit einfachen Regeln einen Orientierungsrahmen schaffen, in dem sich die Betroffenen des Wandels ihr eigenes Verständnis für den Veränderungsprozess bilden können. Dieser Rahmen dient auch der Begrenzung von Handlungen und mündet schlussendlich in einer Angleichung dieser (Balogun/Johnson 2005: S. 1596).

In Phase 2 des Sensegiving-Prozesses nach Gioia und Chittipeddi (1991) erfolgt die Vermittlung der Vision auf Basis von verschiedenen Kommunikationskanälen (S. 443). Sie kann sich sowohl schriftlich oder mündlich, als auch formal oder informal ereignen (Balogun/Johnson 2005: S. 1576). Die Effektivität der Mitteilung hängt von folgenden Faktoren ab: Inhalt, Kommunikationskanal, Empfänger und Intention der Mitteilung. Da man im Kontext von Sensegiving die Intention von Überzeugungsleistung gegenüber den Mitarbeitern des Unternehmens hat, bestimmt diese in dem Fall den Empfänger. Hinzu kommen Faktoren, wie Plausibilität und der Einsatz von Belohnung bzw. Bestrafung (Bartunek et al. 1999: S. 41).

Desweiteren ist ein oft genutztes Mittel der Einsatz von Geschichten, um Mitarbeiter zu beeinflussen und Informationen zu verbreiten (Sonenshein 2010: S. 480). Besonders die progressive Art von Erzählungen kommt im Kontext des Wandels zum Einsatz. Darunter versteht man eine Zukunftsweisung, die auf den zukünftigen Erfolg des Unternehmens eingeht, unter der Bedingung, dass man eine neue Richtung einschlägt (S. 499). Desweiteren argumentieren Brown und Humphreys (2003), dass Geschichten eine Erklärung der aktuellen Ereignisse und eine Zukunftsaussicht beinhalten sollten, die für den Empfänger nachvollziehbar ist, um ein nachfolgendes Hinterfragen zu vermeiden. Die Bedeutung der Erzählung von Geschichten in Veränderungsprozesssen verdeutlicht sich durch das Bild des „homo narrans“ (Fisher 1984: S. 6) bzw. „homo fabulans“ (Currie 1998: S. 2), ein Mensch der Geschichten erzählt bzw. diese interpretiert (Brown/Stacey/Nandhakumar 2008: S. 1036). Dies ist eine Erweiterung der Definition nach Burke (1968), der den Mensch als „symbol-using animal“ (S.16) bezeichnet.

In Abbildung 2 erfolgt eine zusammenfassende Übersicht der Prozesse des Sensemaking und Sensegiving im organisatorischen Wandel. Dieses Modell habe ich in Anlehnung an Gioia und Chittipeddi (1991) erstellt, indem es alle vier Phasen des Sensemaking und SensegivingProzesses abbildet. Hinzu kommt, in Erweiterung dessen, die Phase des Sensebreaking, die nach Pratt (2000) dem Sensegiving voran gestellt ist, um die Betroffenen empfänglich für eine Beeinflussung zu machen. Desweiteren verdeutlicht es, dass die Komponenten „Wahrnehmung“ und „Handlung“ im Verlauf des Veränderungsprozesses zu unterschiedlichen Zeitpunkten einwirken. So spielt die Wahrnehmung besonders während des Sensemaking eine Rolle, während die Prozesse des Sensebreaking und Sensegiving eine Handlung bzw. Aktion der Akteure fordern.

[...]

Ende der Leseprobe aus 46 Seiten

Details

Titel
Sensemaking und Sensegiving im organisatorischen Wandel. Welche Rolle spielt dabei das Management?
Autor
Jahr
2014
Seiten
46
Katalognummer
V315669
ISBN (eBook)
9783668149014
ISBN (Buch)
9783668149021
Dateigröße
735 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
sensemaking, sensegiving, wandel, welche, rolle, management
Arbeit zitieren
Regine Fraupelt (Autor), 2014, Sensemaking und Sensegiving im organisatorischen Wandel. Welche Rolle spielt dabei das Management?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/315669

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