Exklusive Produkte und Dienstleistungen für die Generation 60 Plus. Potenziale zwischen Vorruhestand und Nachfolgeregelung für regionale Volksbanken und Sparkassen


Studienarbeit, 2015

81 Seiten, Note: 1,0 (190 von 200 Punkten)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Theoretische Analyse
2.1 Der demografische Wandel
2.2 Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
2.3 Die Generation 60Plus – eine Zielgruppe mit Potenzial
2.3.1 Monetärer Reichtum
2.3.2 Aktuelle und zukünftige Bedürfnisse und Wünsche
2.3.3 Das veränderte Kunden- und Konsumverhalten
2.4 Das heutige Anforderungsprofil an ein regionales Finanzinstitut

3. Umsetzungsstrategien der Volksbanken und Sparkassen
3.1 Was ist bereits geschehen? Bestehendes Seniorenmarketing regionaler Institute
3.1.1 Status quo der aktuellen Dienstleistungsangebote
3.1.2 Status quo der aktuellen Produktvielfalt
3.2 Anforderungen an regionale Finanzdienstleister
3.3 Strategische Umsetzung in Verbindung mit Kommunikationsmarketing
3.4 Produkt- und Dienstleistungsinnovationen

4. Empirische Analyse
4.1 Herleitung zur Empirischen Studie
4.1.1 Vorgehensweise
4.1.2 Zielsetzung
4.1.3 Untersuchungsumfang und Abgrenzung
4.1.4 Fragebogen und Fragekatalog
4.2 Auswertungen der Ergebnisse, sowie Ergänzung durch weitere empirische Studien
4.2.1 Allgemeine Fragen (Fragebogen Kunden und Vertrieb)
4.2.2 Fragen zu exklusiven Produkten (nur im Fragebogen Kunden)
4.2.3 Fragen zu exklusiven Dienstleistungen (nur im Fragebogen Kunden)

5. Handlungsempfehlungen
5.1 Einleitung in die Handlungsempfehlungen
5.2 Mitarbeiterbindung als Element der Kundenbindung
5.3 Aufbau eines Beraterstammes für die Generation 60Plus
5.4 Einführung von Generationenmanagement im Retail Banking
5.5 Immobilienrente
5.6 Girokonto mit Zusatzdienstleistungen
5.7 Kommunikation mit der Generation 60Plus

6. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Demografischer Wandel

Abb. 2: Funktionsweise der Immobilienrente am Beispiel der R+V

Abb. 3: Personalisierte Werbung

Abb. 4: Tatsächliches Alter

Abb. 5: Generation 60Plus

Abb. 6: Aufmerksamkeit

Abb. 7: Passende Lösungsmöglichkeiten

Abb. 8: Geeignete Produkte

Abb. 9: Verständlichkeit der Inhalte

Abb. 10: Kostenlose Sehhilfe

Abb. 11: Beraterbesuch am Geburtstag

Abb. 12: Konstanter Ansprechpartner

Abb. 13: Ansprache auf Tabuthemen

Abb. 14: Beratung vor Ort

Abb. 15: Bargeldservice

Abb. 16: Unfallschutz

Abb. 17: Trickbetrug

Abb. 18: Online Banking

Abb. 19: Bevorstehende Rente

Abb. 20: Möglichkeit der Rentenaufbesserung

Abb. 21: Zusatzleistungen

Abb. 22: Hausinterne Spezialisten

Abb. 23: Vermittlung von Spezialisten

Abb. 24: Fachvortrag Pflege

Abb. 25: Nachfolgeberatung

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinweis im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie z.B. Kunde/Kundin, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

1. Einleitung

„Alter ist dann doch nur irgendeine Zahl“[1]

Diese Aussage traf Udo Lindenberg als er die Zeile in einem seiner Songs aufnahm. Vermutlich dachte er zu diesem Zeitpunkt weniger an die demografische Entwicklung in Deutschland und die Auswirkungen auf die Finanzdienstleistungsbranche. Vielmehr drückt dieses Zitat eine Lebenseinstellung aus, welche von einer hohen Vitalität, Schaffenskraft und Kreativität gekennzeichnet ist. Aus Bankensicht eine höchst attraktive und immer größer werdenden Zielgruppe – die Generation 60Plus!

Jüngste statistische Untersuchungen sagen voraus, dass der Anteil der unter 20-Jährigen bis zum Jahr 2060 auf unter 16% (ehemals 43% in 1871) absinken wird. Gleichzeitig wird der Anteil der ab 65-Jährigen auf 34% ansteigen (ehemals 5% in 1871). Somit ist heute jeder fünfte Deutsche mindestens 65 Jahre alt.[2]

Für die Mehrheit der regionalen Volksbanken und Sparkassen bedeutet dies eine starke Veränderung ihrer Kundenanteile zu Gunsten der Generation 60Plus. In einigen Sparkassen beträgt der Anteil bereits 40% des Kundenportfolios - Tendenz steigend![3] Doch nicht nur die Quantität der Kunden ist beachtlich, sondern auch deren finanzielle Qualität. Im Einkommensvergleich[4] zu anderen EU-Ländern stehen deutsche Senioren gut da und bilden eine sehr kaufkräftige und höchst interessante Zielgruppe für die Banken.

1.1 Problemstellung

Während es für die jungen Erwachsenen, Berufsstarter und jungen Potenzialkunden etliche Betreuungskonzepte und Marketingmaßnahmen gibt, spielt die Zielgruppe der Generation 60Plus in der Bankenwelt noch immer eine untergeordnete Rolle. Im Zeitalter von historisch niedrigen Zinsen und immer kleiner werdenden Zinsmargen, obliegt es regionalen Banken neue Ertragsquellen zu finden, um langfristig bestehen zu können. Trotz beachtlicher Ertragspotenziale konzentrieren sich die meisten Banken vielmehr auf die Neukundengewinnung und den Ausbau der Marktanteile der unter 60-Jährigen.

Folgendes Zitat aus der empirischen Studie stellt diesen Sachverhalt sehr drastisch dar: „Warum sollte ich meine Zeit mit der Anlage eines Sparbuchs für eine Seniorin verschwenden, wenn ich stattdessen ein Baufinanzierungsgespräch mit einem jungen, dynamischen Manager führen kann?“[5] Vereinzelt haben Volksbanken und Sparkassen die Chancen bereits erkannt und versuchen mit Spezialberatern (Generationenmanager) oder Seniorenprodukten bzw. Dienstleistungen den Markt zu bearbeiten und Ertragspotenziale auszuschöpfen. Doch ist die Zielgruppe der über 60-Jährigen für die Banken so interessant wie die einschlägige Presse behauptet? Besitzen Banken bereits die nötigen Strategien und Produkte, um die Ertragspotenziale auszuschöpfen?

1.2 Zielsetzung

Im Folgenden dieser Studienarbeit werden die Potenziale der Generation 60Plus, sowie die bestehenden Produkte und Dienstleistungen für diese Zielgruppe hinterfragt. Der Fokus liegt dabei auf der Intensivierung und Optimierung von bestehenden Kundenbeziehungen. Im Anschluss an die empirische Untersuchung werden Handlungsfelder erarbeitet, die es Volksbanken und Sparkassen erleichtern sollen, die Zielgruppe segmentgerecht zu bearbeiten. Hierbei könnten exklusive Produkte und Dienstleistungen entstehen, die die Bedürfnisse der Generation 60Plus befriedigen und den Banken helfen sollen neue Erträge zu generieren.

Im Rahmen dieser Studienarbeit konzentrierten sich die Verfasser auf die Zielgruppe der über 60-Jährigen, welche kurz vor der Rente stehen - bis hin zur Nachfolgeregelung. Zur Abgrenzung dieser Zielgruppe wird auf die Detailbetrachtung der Altersarmut verzichtet.

Somit ist kein Endalter definiert. Zur Vervollständigung wird das Generationenmanagement kurz umschrieben, wenngleich auf eine Detailbetrachtung angesichts des enormen Umfanges verzichtet wird. Auf Grund der minimalen Abweichung im Alter und dem umgangssprachlichen Gebrauch, werden auch Quellen mit der Bezeichnung „Generation55Plus“ und „Generation50Plus“ herangezogen. Diese Zielgruppe wird im Folgenden nur noch als Generation 60Plus bezeichnet.

1.3 Vorgehensweise

In den Kapiteln 2 und 3 wird die Ausgangsituation, sowie deren Auswirkung auf die Zielgruppe definiert. Anhand einschlägiger Literatur und Quellen werden die bisherigen Strategien, Produkte und Dienstleistungen dargestellt. Aufbauend auf den theoretischen Zielen und Wünschen der Generation 60Plus werden erste Ansatzpunkte beschrieben und aufgearbeitet.

In Kapitel 4 werden die Theorien, mit Hilfe einer empirischen Umfrage, geprüft. Des Weiteren werden vorhandene Untersuchungen und Studien herangezogen, um eventuelle Parallelen oder Abweichungen festzustellen. Experteninterviews runden den empirischen Teil ab.

Unter Zugrundelegung der Ergebnisse aus dem vorhergehenden Abschnitt entstehen im 5. Kapitel mögliche Handlungsalternativen, Produkte und Dienstleistungen, die es den Banken möglich machen sollen, bestehende Ertragspotenziale auszuschöpfen.

Das Resümee und der Ausblick in die Zukunft, sowie das Fazit vollenden die Studienarbeit im Kapitel 6.

2. Theoretische Analyse

2.1 Der demografische Wandel

„Ich halte die demografische Entwicklung für eine weit größere Herausforderung unserer Gesellschaft als den Klimawandel“.[6]

Dieses Zitat verdeutlicht die Tragweite und Aktualität unserer immer älter werdenden Gesellschaft. Bereits heute sind rund 21% der in Deutschland lebenden Menschen älter als 65 Jahre und die 13. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes vom 28. April 2015 verdeutlicht die zukünftige Entwicklung anhand der beigefügten Grafik.[7] Die darin abgebildete gelbe Variante 1 zeigt den prognostizierten Stand im Jahr 2060 im Vergleich zu der eingezeichneten schwarzen Linie, welche den Status quo beschreibt.

Hier ist deutlich zu erkennen, dass bis 2060 nicht nur ein Wachstum bei den über 60-Jährigen, sondern auch einen überproportionalen Zuwachs im Bereich der 70-, 80-, 90- und 100-Jährigen zu verzeichnen ist.[8] Gerade bei den Hochbetagten ist der Zuwachs am signifikantesten. Lebten im Jahr 2013 noch rund 4,4 Mio. 80-Jährige und Ältere in Deutschland, so werden es 2060 rund 9 Millionen sein, was einer Steigerung von rund 100% entspricht.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Demografischer Wandel[10]

Auch unter Bezugnahme des Einwanderungssaldos ist erkennbar, dass sich diese demografische Veränderung nicht aufhalten lässt. Die im Schaubild genannte Variante 1 geht davon aus, dass die aktuell sehr hohe Nettozuwanderung von rund 500.000 Menschen auf dauerhafte 100.000 Personen p.a. sinken wird. Dem gegenüber steht die orange markierte Variante 2, bei der das Statistische Bundesamt davon ausgeht, dass sich die Nettozuwanderung ab dem Jahr 2021 auf einem Niveau von rund 200.000 Personen p.a. einpendeln wird.[11]

Abschließend kann festgehalten werden, dass für die zukünftige Bevölkerungsentwicklung Deutschlands der aktuelle Altersaufbau eine dominierende Rolle spielen wird, denn weder eine höhere Geburtenrate, noch die oben beschriebenen Zuwanderungsszenarien können diese Entwicklung kompensieren.[12] Im Jahr 2015 besteht die deutsche Bevölkerung zu 18 % aus Kindern und jungen Menschen unter 20 Jahren, zu 61 % aus 20- bis unter 65-Jährigen und zu 21 % aus 65-Jährigen und Älteren. Diese Verhältnisse werden sich in den kommenden Jahrzehnten gravierend verändern, denn das Statistische Bundesamt geht davon aus, dass bereits im Jahr 2030 jeder Dritte das 65. Lebensjahr durchlebt hat.[13]

Diese Erkenntnisse machen deutlich, dass die Generation 60Plus zukünftig einen großen Anteil an der Gesamtbevölkerung ausmachen wird und somit Politik, Gesellschaft und Wirtschaft neuen Herausforderungen ausgesetzt sein werden.

2.2 Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

Der Finanzstabilitätsbericht 2014 der Bundesbank macht deutlich, vor welchen Herausforderungen deutsche Kreditinstitute aufgrund des andauernden Niedrigzinsniveaus stehen.[14] Der massive Rückgang des Zinsüberschusses wird in den kommenden Jahren die Bilanzen deutscher Kreditinstitute belasten. Insbesondere Volksbanken und Sparkassen konnten vor Ausbruch der Finanzkrise noch höher verzinsliche Kredite bilanzieren, welche nun sukzessive gegen Kredite mit niedrigerer Verzinsung ausgetauscht werden müssen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Banken den Rückgang der Kreditzinsen nicht dadurch auffangen können, dass sie die Einlagenzinsen weiter senken, weil diese bei vielen Instituten bereits nahe 0% liegen. Die Banken scheuen sich zumindest bei Kleinanlegern, negative Einlagenzinssätze zu vereinbaren.[15] Somit unterliegen aktuell die Banken einem langfristig negativen Trend, welcher bei regionalen Instituten lediglich durch Kreditwachstum, Kostensenkung und durch entsprechende Steigerung der Provisionserlöse eingedämmt werden kann. In diesem Zusammenhang kann nicht von einer Kompensation gesprochen werden, denn der Rückgang der Zinsüberschüsse wird zu massiv sein.

Darüber hinaus haben auch regionale Kreditinstitute mit der öffentlichen Wahrnehmung zu kämpfen, denn seit der Finanzkrise hat auch hier das Image gelitten. Erschwerend kommen immer neue Krisen, wie beispielsweise Griechenland hinzu, welche das Vertrauen der Anleger immer wieder auf den Prüfstand stellen.

Resultierend aus diesem angerissenen Themenkomplex, welcher aufgrund des Umfangs dieser Seminararbeit nur äußerst grob behandelt wird, ist es ungemein wichtig, dass Volksbanken und Sparkassen neue Trends erkennen, sich diesen zuwenden und für Ertragssteigerungen nutzen.

2.3 Die Generation 60Plus – eine Zielgruppe mit Potenzial

Die erlangten Erkenntnisse aus dem Abschnitt zum Thema des demografischen Wandels zeigen, dass sich die Finanzwelt heute verstärkt auch mit dem Megatrend Alter, neben dem Jugendwahn beschäftigen muss.[16] Bei vielen innovativen Unternehmen hat bereits ein Umdenken stattgefunden, denn die Generation 60Plus stellt einen signifikanten Wirtschaftsfaktor in vielen Märkten dar.[17] In der Literatur wird diese Zielgruppe auch oft Best Ager, Generation Silber, Silver Server, Golden Oldies, Selpies oder Woopies genannt. Diese Begriffe lassen Interpretationsspielraum, eine klare Definition bzw. Abgrenzung gibt es nicht. Daher haben sich die Ersteller dieser Arbeit für die Generation 60Plus entschieden. Das aktuelle Renteneintrittsalter in der Bundesrepublik liegt in etwa bei 60 Jahren und stellt einen neuen Lebensabschnitt dar. Somit wurde eine klare Trennlinie festgelegt, wobei eine hohe Heterogenität dieser Zielgruppe aufgrund des offenen Endalters weiterhin vorhanden ist.

2.3.1 Monetärer Reichtum

Die Generation 60Plus verfügt in Summe heute über ein bisher nie da gewesenes Vermögen. Wird lediglich das Geldvermögen dieser Zielgruppe betrachtet, so beläuft sich die Gesamtsumme in Deutschland auf unvorstellbare 423,0 Mrd. €.[18] Ergänzend dazu sind noch immobile Vermögenswerte in einer Größenordnung von rund 1.800 Mrd. € Euro vorhanden und laut einer volkswirtschaftlichen Berechnung wird diese Generation in den kommenden Jahren geschätzte 300 Mrd. € p.a. zusätzlich vererbt bekommen.[19] Laut einer Studie des Institutes der deutschen Wirtschaft Köln (IW) hat jeder 65- bis 74-Jährige rechnerisch im Schnitt rund 136,0 T€ an Barmittel zur Verfügung.[20] Dieser Durchschnittswert gilt als valide, da das Vermögen der Senioren im Vergleich zu den Erwerbstätigen deutlich gleichmäßiger verteilt ist.

Für den Großteil der heutigen Generation 60Plus spielt berufliches Einkommen keine Rolle mehr, denn die Frühverrentungen der letzten Jahre haben ihre Spuren hinterlassen. Daher sind aktuell nur rund 7% der über 60-Jährigen selbst berufstätig und davon sogar mehr als zwei Drittel nur in Teilzeit bzw. stundenweise.[21] Es ist jedoch auch zu beobachten, dass jeder Fünfte der 60- bis 69-Jährigen seine Einkünfte durch eine Nebentätigkeit aufbessert. Diese Zahl nimmt anschließend jedoch deutlich ab, denn die über 70-Jährigen gehen einer solchen Nebentätigkeit kaum mehr nach.

Die geschilderten Daten belegen die finanzielle Kraft der Generation 60Plus und verdeutlichen die Attraktivität dieser Zielgruppe, denn sie vereinen ein hohes Vermögen mit viel freier Zeit und Interesse an Neuem.

2.3.2 Aktuelle und zukünftige Bedürfnisse und Wünsche

Marketingexperten sind zukünftig, im Hinblick auf die Generation 60Plus, neuen Herausforderungen ausgesetzt. Im Moment sind Produkte und Dienstleistung für diese Zielgruppe von Sicherheit und Alltagstauglichkeit geprägt. Diese Eigenschaften sind im Moment noch sehr stark in unseren Köpfen verankert, denn die gestrigen und heutigen Senioren gelten als in der Breite sehr genügsam und geben sich mit Wenigem zufrieden.[22]

Diese Charaktereigenschaften verschwinden nach und nach, denn die neue Generation der über 60-Jährigen hat ein anderes Selbstbewusstsein. Es gehört der Vergangenheit an, dass sich diese Kunden alleine von hoher Qualität und guter Basisleistung überzeugen lassen. Diese setzen sie nämlich voraus und erwarten zusätzlich exzellenten Service, Wertschätzung und eine emotionale Nähe zum Berater. Dabei spielt die Kommunikation zum Kunden die entscheidende Rolle, um Emotionen und Bedürfnisse zu wecken und spontane Kaufentscheidungen zu unterstützen.[23]

2.3.3 Das veränderte Kunden- und Konsumverhalten

Die oben beschriebenen Vermögensgegenstände warten auf besseren Service und nützliche Produkte, denn die heutigen Senioren haben oftmals einen aufgestauten Nachholbedarf bei der Freizeitgestaltung. Sie möchten das Leben genießen, probieren gerne Neues aus und tragen einen neuen Lifestyle-Gedanken in sich.[24] Dabei legen sie, wie bereits beschrieben, großen Wert auf Service, Qualität, fachliche Kompetenz, sowie persönliche Beratung.

Dabei wurde in der Vergangenheit festgestellt, dass rund 50% der über 59-Jährigen vermehrt Wert auf die Qualität der verschiedenen Produkte legt als auf deren Preis.[25] Dies ist ein elementares Alleinstellungsmerkmal dieser Zielgruppe, denn bei anderen Altersgruppen kann ein solches Kaufverhalten nur in deutlich geringerem Umfang festgestellt werden. Ergänzend hierzu kann gesagt werden, dass die Generation 60Plus verstärkt auf Nutzen- und Gebrauchsqualität achtet und erst im Anschluss auf Designqualität. Allerdings wägen die Personen der Zielgruppe oftmals gründlich ab, ob sie eine Sache benötigen oder nicht.[26] Bezogen auf das Bankgeschäft kann im Moment noch festgestellt werden, dass die Generation 60Plus ein starkes Risikobewusstsein hat. Demnach entscheiden sich 78% der Personen in einer Umfrage für „vorsichtig sein“ und lediglich 22% für „etwas wagen“, wobei sich diese Zeiten, wie oben beschrieben, ändern werden.[27] Diese Erkenntnis ist für regionale Kreditinstitute enorm wichtig, denn nur so können sie für diese Kundengruppe zugeschnittene Dienstleistungen und Produkte gezielt anbieten.

Das veränderte Kunden- und Konsumverhalten wird durch nachfolgende psychologische Kaufmotive weiter verdeutlicht: Die zukünftigen Senioren möchten mit neuen Technologien Schritt halten können und haben ein hohes Interesse an Entwicklungen in diesem Bereich. Darüber hinaus entwickelt diese Kundengruppe eine starke Markenbindung und hat bei hoher Zufriedenheit auch eine enorme Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Dabei ist es wichtig eine sehr hohe Zufriedenheit zu schaffen, denn lediglich zufrieden reicht heute nicht mehr aus, um sich in dem aktuellen Marktumfeld zu behaupten.[28] Daraus resultiert, dass es regionale Volksbanken und Sparkassen schaffen müssen, diesen Kunden einen Mehrwert zu bieten. Die Kunden müssen die Bank erleben können, sie müssen einen Top-Service verspüren und einen Innovationsgeist des Hauses erkennen. Sie wollen einen Mehrwert auf Produkt- und Dienstleistungsbasis, indem sie einen spürbaren Nutzen und eine hohe Emotionalität erleben. Dabei ist eine hohe Identifikation mit den Mitarbeitern notwendig, die ein positives Lebensgefühl verkörpern, die langjährige Ansprechpartner sind und ein hohes Qualitätsbewusstsein haben.

2.4 Das heutige Anforderungsprofil an ein regionales Finanzinstitut

In den vergangenen Jahren gab es viele wettbewerbs- und kundenbezogene Entwicklungen, die aus heutiger Sicht nicht mehr weg zu denken sind. So spielen eine hohe Markttransparenz, sowie eine ausgeprägte Preissensitivität eine wichtige Rolle in der aktuellen Entwicklung von regionalen Volksbanken und Sparkassen. Die Verhandlungsmacht der Kunden hat sich drastisch erhöht und neue Technologien erlauben neue Produkte und eröffnen neue Vertriebswege.[29]

Darüber hinaus erfreuen sich ältere Menschen zunehmend einer guten Gesundheit und darauf aufbauend beruht die hohe Aktivität dieser Zielgruppe.

Wie bereits erwähnt stellt die Generation 60Plus trotzdem eine recht heterogene Altersgruppe dar, denn „schließlich können zwei 60-Jährige, die den gleichen Beruf ausübten und sportbegeistert sind, völlig unterschiedliche Lebensstile und daraus resultierende Bedürfnisse haben“.[30] Deshalb wäre es in der Praxis sinnvoll, diese Kundengruppe detaillierter zu segmentieren und nach „Lifestyle-Typologien“, welche in der Literatur bereits eingehend beschrieben sind, zu clustern. Dies wäre enorm wichtig, um diese Kunden individuell, bedarfsgerecht und nachhaltig zu beraten, zumal eine solche Segmentierung, sowie ein dazugehöriges Konzept gewinnbringend und kostenneutral umgesetzt werden könnte. Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit wird auf eine detaillierte Darstellung dieses Segmentierungsmodells verzichtet. Grundsätzlich ist jedoch zu sagen, dass durch eine solche Neuverteilung zum einen auch ein gelebtes Beratungs- und Kundenbeziehungs-Konzept und zum anderen eine klare Strategie für die Beratung und Betreuung von Kunden 60Plus notwendig sind.[31]

Hierbei ist es enorm wichtig, dass die eingesetzten Mitarbeiter ein hohes Maß an Empathie und Sozialkompetenz aufweisen. Die Philosophie „weg vom reinen Verkauf von Versicherungs- und Bankprodukten, hin zum Lebensbegleiter und persönlichem Vermögenscoach“ muss verankert und gelebt werden, denn nur so kann eine kontinuierliche Vertrauensbasis zum Kunden aufgebaut werden. Gerade die Generation 60Plus ist auf eine hohe Beratungsqualität angewiesen, denn durch die heutige Vielfalt an Finanzprodukten und die vielen Negativbeispiele in der Finanzbranche sehnen sich diese Kunden nach Beratern, die Nähe zu ihnen aufbauen, echtes Vertrauen schaffen, eine hohe Kundenloyalität ausstrahlen und ihre Kunden begeistern können.[32] Dadurch werden sich regionale Finanzinstitute vom Rest der Bankenwelt abheben können und so in einem Land, welches oft als „overbanked“ bezeichnet wird, langfristig bestehen können und erfolgreich sein. Hier muss das Kundeninteresse immer im Vordergrund stehen, was zwangsläufig zu einer win-win-Situation für alle Beteiligten führen wird.

Darüber hinaus ist es wichtig, dass das Filialnetz der regionalen Institute gut erreichbar und barrierefrei ist, denn in verschiedenen Literaturquellen werden gerade diese Kriterien in Umfragen jeweils mit über 80% als sehr wichtig bewertet.

3. Umsetzungsstrategien der Volksbanken und Sparkassen

3.1 Was ist bereits geschehen? Bestehendes Seniorenmarketing regionaler Institute

Im Allgemeinen ist zu sagen, dass die Volksbanken und Sparkassen in diesem Bereich lediglich punktuell tätig geworden sind. Die bisherigen Schwerpunkte der Marketingkampagnen zielten vorwiegend auf junge Kunden ab, denn hier werden Chancen auf Nachwuchs und damit verbunden nachhaltige Erträge gesehen. Durch die theoretische Analyse dieser Arbeit wurde bereits die Wichtigkeit der Generation 60Plus vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der Vermögensverteilung deutlich. Diese Erkenntnisse haben dazu geführt, dass Volksbanken und Sparkassen sich diesem Thema angenähert haben, jedoch bisher nicht flächendeckend und einheitlich konzeptionell tätig wurden.

So gibt es in einzelnen Instituten bereits Generationenmanager, die über mehrere Filialen hinweg mobil eingesetzt werden und zu einzelnen Kundengesprächen als Experten hinzukommen. Sie haben meist eine entsprechende berufsbegleitende Fortbildungsmaßnahme genossen und haben sich seitdem auf dieses Kundenklientel spezialisiert. Andere Banken haben externe Steuerberater oder Rechtsanwälte eingestellt, die sie in Kundengesprächen hinsichtlich der Nachfolgeregelung einsetzen und damit Fachwissen zu bestimmten Themen, wie Patientenverfügungen, Vorsorgevollmachten oder Testamentsregelungen mitbringen.

Diese Entwicklungen zeigen, dass sich regionale Volksbanken und Sparkassen bereits mit diesen Themen beschäftigen, doch gesamtunternehmerische Strategien sind noch nicht ausgearbeitet.

3.1.1 Status quo der aktuellen Dienstleistungsangebote

Regionale Kreditinstitute sehen ihre Stärken im Dienstleistungssektor vor allem im persönlichen Service und der Beratung vor Ort. Die Präsenz der Banken bei öffentlichen Veranstaltungen und die damit verbundene Bürgernähe werden zum aktuellen Zeitpunkt bei vielen regionalen Instituten hervorgehoben.

Darüber hinaus bieten viele Volksbanken und Sparkassen Veranstaltungen oder Fachvorträge, die den Kunden einen deutlichen Mehrwert versprechen sollen. Dabei wird seit geraumer Zeit auch Wert auf eine Infotainment-Veranstaltung gelegt, denn die Kunden lassen sich zu reinen Produktvorstellungen wenig begeistern. Viele Banken haben bereits heute Girokontomodelle eingeführt, die ein Zusatzpaket an Dienstleistungen bieten. Dabei finden immer wieder Zusatzversicherungen, Tankrabatte oder Kickback-Zahlungen Berücksichtigung.

In der gehobenen Kundensegmentierung, dem Private Banking, findet man oftmals exklusive Dienstleistungen, welche jedoch ausschließlich diesem Klientel zur Verfügung stehen. Das bedeutet, dass es bankseitig viele Ideen und Innovationen gibt, doch eine klare Konzeption für das breite Privatkundengeschäft, gerade bei der Generation 60Plus, hat bisher nicht stattgefunden. Dieser Mehrwert wird oftmals von den Kunden vermisst und könnte wiederum genutzt werden, um zum einen die Kundenloyalität zu fördern und zum anderen ein Alleinstellungsmerkmal zu erreichen.

3.1.2 Status quo der aktuellen Produktvielfalt

Die heutigen und zukünftigen Senioren möchten Produkte genießen, mit denen man auch weiterhin up to date ist, die aber ältere Menschen nicht durch hohe Komplexität abschrecken, sondern verständlich aufgebaut sind. Dabei sind Bank- und Versicherungsprodukte, deren Vertragswerk mehrere kleingedruckte Seiten aufweist, weder alten- noch generationengerecht.[33]

Es muss jedoch festgestellt werden, dass Produktinnovationen in der Finanzbranche aufgrund des bereits erreichten Entwicklungsstandes und der hohen Produktqualität enge Grenzen gesetzt sind.[34] Den Banken muss es in diesem Zusammenhang eher gelingen, konzeptionelle Lösungen zu erarbeiten um den Bedürfnissen der Generation 60Plus adäquater und individueller zu entsprechen.

3.2 Anforderungen an regionale Finanzdienstleister

Die Voraussetzungen für regionale Volksbanken und Sparkassen, um langfristig im Segment der Generation 60Plus erfolgreich zu sein, müssen aus vielerlei Hinsicht noch geschaffen oder verfeinert werden. In diesem Kontext ist es entscheidend, dass die fünf Bereiche Produkt, Personal, Standort, Innenarchitektur und Werbung Berücksichtigung in der ausgerichteten und erarbeiteten Strategie finden.[35] In Kürze dargestellt bedeutet dies, dass Produkte grundsätzlich auf die Bedürfnisse und Entscheidungsmuster älterer Menschen abgestimmt sein sollten. Darüber hinaus ist es wichtig, dass das Personal motiviert und mit einem perfekten Serviceselbstverständnis ausgestattet ist. Die Standortauswahl muss an den Mobilitätspräferenzen der Senioren ausgerichtet sein. In diesem Zusammenhang ist eine konsequente barrierefreie Innenarchitektur zu verfolgen und die altersbedingten Veränderungen im Verhalten der Menschen zu akzeptieren und ernst zu nehmen.[36]

Bei der Neuausrichtung der regionalen Finanzdienstleister unter der Berücksichtigung der genannten Strategiebereiche ist jedoch immer darauf zu achten, dass es nie zur Errichtung einer Seniorenbank kommen darf. Die älteren Kunden wollen nie das Gefühl haben, dass sie sich in einem altersgerechten Institut befinden, sondern wollten sich einfach nur wohlfühlen, ohne im Einzelnen zu wissen warum.[37]

3.3 Strategische Umsetzung in Verbindung mit Kommunikationsmarketing

Bedarfsgerechte, persönliche und kontinuierliche Beratung ist in Deutschland leider immer noch nicht flächendeckend erlebbar. Auch wenn sich viele Finanzinstitute mit Beratungsqualität und individuellen, nutzenorientierten Produktlösungen schmücken, so sieht der Alltag deutlich grauer aus und die Serviceleistung wird oftmals als „Servicewüste“ wahrgenommen. Gerade auch vor dem Hintergrund der jüngsten Finanzmarktkrisen, vieler Bankenskandale in Zusammenhang mit Marktmanipulationen und vieler öffentlich ausgetragenen Gerichtsprozesse zwischen Privatanlegern und deutschen Großbanken, leidet die Glaubwürdigkeit deutscher Kreditinstitute. Leider haben auch die regionalen Volksbanken und Sparkassen mit der öffentlichen Meinung gegenüber Großbanken zu kämpfen, was sie jedoch stärker nutzen sollten, um sich in diesem Bereich abzuheben.

Bei der strategischen Umsetzung gelten grundsätzlich fünf allgemeine Grundprinzipien, welche unter Berücksichtigung der externen Kommunikation zu sehen sind. In der Fachliteratur sind diese durch die Schlagworte Nutzen, Struktur, Motive, Glaubwürdigkeit und Begrifflichkeit definiert.[38] Werden diese Definitionen in ihrer Sinnhaftigkeit zusammengefasst, so kann von einer externen Kommunikation geredet werden, welche zum einen den Nutzen für die Generation 60Plus herausarbeitet und gleichzeitig klare und übersichtliche Strukturen beinhaltet. In diesem Zusammenhang sind bei der Motivsuche ältere, aber nicht zu alte Menschen ideal, um diese Zielgruppe durch ein etwas jüngeres Ebenbild anzusprechen. Auf der anderen Seite ist vor allem die Glaubwürdigkeit unheimlich wichtig, denn Senioren haben durch ihre Lebenserfahrung ein sehr breites Wissen und sie sollen bzw. wollen keinesfalls fachlich enttäuscht werden. Dieser Punkt findet oftmals in der externen Kommunikation Berücksichtigung, doch bei der praktischen Umsetzung verfallen viele Banken leider immer wieder in die alten Muster. Vertriebsdruck und Produktvertrieb sind in diesem Kontext kontraproduktiv und müssen in der heutigen Zeit durch ein glaubhaftes, ganzheitliches, partnerschaftliches und ehrliches Banking ersetzt werden. Parallel dazu sollten jedoch Begrifflichkeiten wie „Senioren“ vermieden werden, denn die älteren Menschen sehen sich nicht als Senioren, sondern fühlen sich in der heutigen Zeit viel moderner und aktiver.

3.4 Produkt- und Dienstleistungsinnovationen

Die Produktentwicklung in Zeiten des demografischen Wandels stellt auf der einen Seite für alle Wirtschaftsunternehmen weltweit eine Herausforderung dar, sie birgt auf der anderen Seite jedoch Zukunftschancen, welche außerordentlich wichtig für die Konkurrenzfähigkeit und den weiteren Ausblick für das jeweilige Unternehmen sind.[39] In diesem Zusammenhang ist es für Kreditinstitute, aber auch andere Wirtschaftsunternehmen sinnvoll, sich zu diesem Thema die Entwicklung Japans anzuschauen. Japan kämpft bereits seit Jahrzehnten mit einem sehr niedrigen Zinsniveau und die demografische Entwicklung ist dort weltweit am gravierendsten. Aufgrund dieser Tatsachen wird Japan auch als „Lead Markt“ für Produkte und Dienstleistungen, gerade Best Ager betreffend, bezeichnet[40]. „Lead Märkte sind geografisch begrenzte Märkte, in denen bestimmte Innovationen schneller diffundieren und früher adaptiert werden als in anderen Ländern“[41], wozu Japan ohne Zweifel zählt.

Für regionale Kreditinstitute bedeutet dies gleichzeitig, dass sie sich über den eigenen Tellerrand hinaus informieren und weiter entwickeln müssen. Es ist unerlässlich neue Innovationen zu erarbeiten oder zu erkennen und dementsprechend zu agieren. Die Großbanken wie die Deutsche Bank oder die Commerzbank sind international aufgestellt und können aus dem Kundenverhalten in anderen Ländern schneller lernen. Darüber hinaus eilt die Commerzbank aktuell mit einer enormen Werbekampagne voraus, um sich von der „alten Welt“ zu verabschieden und den Kunden eine offene, nahe und partnerschaftliche Bank näher zu bringen. Wie ernst diese Kampagne umgesetzt und auch gelebt wird bleibt abzuwarten, denn der Anspruch der heutigen Kundschaft ist sehr hoch und die Kunden können unterschiedliche Bankkonzepte erleben und bewerten. Dieser Trend zur Mehrbankverbindung ist weiterhin vorhanden und kann täglich in der Praxis beobachtet werden.

Die Volksbanken und Sparkassen benötigen daher neue Ideen und Angebote, um sich zum einen dem Wettbewerb dauerhaft stellen zu können und zum anderen ein glaubhaftes Alleinstellungsmerkmal zu erzielen.

Auf der Produktebene hat sich gezeigt, dass die Weiterentwicklung in diesem Bereich bereits sehr stark vorangeschritten ist. Oftmals fehlt aber hinter den jeweiligen Produktgruppen eine aktive Positionierung oder Umsetzung. Beispielsweise bestehen bereits heute grundsätzlich Wege, die eigene Immobilie zur „Verrentung“ zu nutzen. Üblicherweise durch den Verkauf des bestehenden Objekts mit anschließendem Kauf einer kleineren Immobilie und dem zufolge einer Anlage des gegebenenfalls entstandenen Überschusses. Aber eine Verwertung der Immobilie bei gleichzeitigem lebenslangem Nutzungsrecht ist in Deutschland, anders als im angelsächsischen Raum, bislang kaum umgesetzt. Das Thema „Immobilienverrentung“ entwickelt sich am hiesigen Markt nur langsam, da in Deutschland von einer starken emotionalen Bindung an die eigene Immobilie auszugehen ist.

Der Verbundpartner der Volksbanken und Raiffeisenbanken, die R+V Versicherung, bietet aktuell eine solche Produktlösung an. Wie die unten aufgeführte Abb. 2 zeigt, wird ein Vertrag zwischen dem Eigentümer und der R+V Versicherung geschlossen. Dabei garantiert die R+V als Vertragspartner eine lebenslange Rente. Für diesen Garantieanspruch bestellt der Eigentümer eine Grundschuld in vereinbarter Höhe für den Versicherer, damit dieser die Sicherheit hat, nach dem Ableben der versicherten Person das ausbezahlte Kapital zzgl. Zinsen zu erhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Funktionsweise der Immobilienrente am Beispiel der R+V[42]

Hier sehen viele Experten einen zukünftigen Bedarf der deutschen Bevölkerung, denn Tatsache ist, dass die Finanzierung des Lebensabends für viele Rentner angesichts stagnierender gesetzlicher Rentenzahlungen und mangels sonstiger privater oder betrieblicher Altersvorsorge zu einem Problem werden kann.[43] Gleichzeitig erhöhen sich die Lebenshaltungskosten in vielen Bereichen wie z.B. der Pflege. Interesse für derartige Immobilienverrentungen zeigt sich bereits in anderen Ländern, wie z.B. Großbritannien, Schweden oder Spanien, wo solche Konzepte in der Umsetzung sind und von der Bevölkerung sehr gut angenommen werden.

Exklusive Dienstleistungen sind, wie bereits erwähnt, enorm wichtig um die Generation 60Plus zu überzeugen und weiterhin die Kundenloyalität nachhaltig zu bekommen. Dabei ist zu beobachten, dass sich ältere Kunden lieber von Gleichaltrigen bedienen und persönlich beraten lassen wollen, was automatisch Auswirkungen auf die personalpolitischen Entwicklungsprozesse haben muss.[44]

4. Empirische Analyse

4.1 Herleitung zur Empirischen Studie

Einige Marktforscher und Marketingexperten haben sich der Zielgruppe bereits angenommen und Strategien entwickelt, um das vorhandene Potenzial zu heben. Es existieren Konzepte und Beratungsansätze für regionale Banken, welche darauf abzielen, die Betreuung dieser Zielgruppe zu intensivieren. Vereinzelt wurden die exklusiven Produkte und Dienstleistungen von der Kundschaft angenommen. Die gefühlt untergeordnete Präsenz im täglichen Doing der Banken wirft aber immer noch folgende Fragen auf:

„Warum werden die bestehenden Produkte und Dienstleistungen von den Best Agern so schlecht angenommen?“ – „benötigt die Generation 60Plus überhaupt spezielle Produkte und Dienstleistungen oder sind diese Spezialprodukte nicht innovativ genug?“ - „Stehen sich die Kreditinstitute und deren Berater selbst im Weg, weil sie die Potenziale nicht erkennen?“

Für eine validere Bewertung der theoretischen Erkenntnisse wurde daher entschieden eine eigene empirische Untersuchung durchzuführen. Innerhalb dieser empirischen Untersuchung wurde sich wertneutral mit den o.g. Fragestellungen beschäftigt, um im letzten Kapitel adäquate Antworten auf die Fragen geben zu können.

4.1.1 Vorgehensweise

Um die Situation aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten haben sich die Verfasser dazu entschieden, mit zwei Fragebögen zu arbeiten, die wie folgt in die verschiedene Themen (a, b und c) untergliedert sind:

1) Fragebogen Kunden

a. Allgemeine Fragen an die Kunden
b. Fragen zu exklusiven Produkten
c. Fragen zu exklusiven Dienstleistungen

2) Fragebogen Vertrieb

a. Allgemeine Fragen aus Sicht der Mitarbeiter im Vertrieb

Der Fragebogen Vertrieb beschränkt sich lediglich auf den Teil der allgemeinen Fragen und spielt in der empirischen Studie eine eher sekundäre Rolle. Dieser Fragebogen dient ausschließlich zur Abweichungsanalyse zwischen den Kundenbedürfnissen und der Denkweise des Vertriebes. Ein Experteninterview mit der Geschäftsführerin des Institutes für GenerationenBeratung (IGB), rundet die empirischen Quellen ab.

Ergänzend hierzu werden vorhandene empirische Studien herangezogen, um diese mit der eigenen Analyse abzugleichen.

4.1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Vorgehensweise ist primär das Nachfrageverhalten der Best Ager zu durchleuchten und sekundär die Ergebnisse mit den Aussagen der Berater abzugleichen. Somit lassen sich ggf. Abweichungen und Spannungsfelder feststellen. Endabsicht hierbei ist es neue Erkenntnisse und Ansätze zu gewinnen, um später Handlungsempfehlungen daraus abzuleiten. Die daraus resultierenden Ergebnisse können sich mit dem theoretischen Teil decken – diesen aber auch widerlegen.

4.1.3 Untersuchungsumfang und Abgrenzung

Um den empirischen Teil so repräsentativ wie möglich zu gestalten, wurden die Umfragen in einer Volksbank und einer Sparkasse durchgeführt. Hierbei handelt es sich zum einen um die regional verwurzelte Volksbank Kur- und Rheinpfalz eG mit 531 Mitarbeitern, 120.000 Kunden und 60.000 Mitgliedern[45] und zum anderen um die Sparkasse Kraichgau mit ca. 770 Mitarbeitern und 117.536 Girokonten.[46]

Die empirische Studie wurde im Juni 2015 zeitgleich in den o.g. Banken durchgeführt. Hierbei wurden insgesamt 89 Kunden befragt, welche somit die Nachfrageseite dieser empirischen Studie abbilden.

In Summe wurden 127 Fragebögen per Email an die Kundenberater / Vertriebsmitarbeiter der jeweiligen Banken verteilt, wovon 90 zurückgesandt und ausgewertet wurden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 70,86%, welche die allgemeine Meinung des Vertriebs widerspiegeln soll.

Die Umfrage wurde anonymisiert und mit dem Einverständnis der Führungskräfte durchgeführt. Die jeweiligen Führungskräfte wurden, auf Grund ihrer übergeordneten Führungsposition ohne direkte Kundenzuordnung, nicht befragt.

4.1.4 Fragebogen und Fragekatalog

Die beiden Fragebögen[47] sind jeweils identisch zueinander aufgebaut und sollen durch die fortlaufende Nummerierung eine spätere Abweichungsanalyse zwischen Kunden und Vertrieb erleichtern. Somit kommt es im Bogen für den Vertrieb vor, dass die Nummerierungen Lücken aufweisen, da nur spezielle Fragen für die spätere GAP-Analyse herangezogen werden. Dieses Instrument ermöglicht es, die Umfeld- und die Unternehmensanalyse grafisch miteinander in Beziehung zu setzen und damit zukünftige Entwicklungen zu erkennen. Die Einleitungsfrage nach Alter und Geschlecht, dient lediglich zu statistischen Zwecken und soll die Repräsentativität dieser empirischen Studie untermauern.

Die drei Themen (Allgemeine Fragen, Fragen zu exklusiven Produkten und Fragen zu exklusiven Dienstleistungen) sind nochmals in folgende Teilbereiche untergliedert:

1) Fragebogen Kunden

a. Allgemeine Fragen

1. Teilbereich 1: Fragen zur Bank und deren Service
2. Teilbereich 2: Fragen zur Berater- Kundenbeziehung
3. Teilbereich 3: Textfeld für Beispiele und Gründe

2) Fragebogen Vertrieb

a. Allgemeine Fragen

1. Teilbereich 1: Fragen zur Zielgruppe
2. Teilbereich 2: Fragen zur Berater- Kundenbeziehung
3. Teilbereich 3: Textfeld für Beispiele und Gründe

Im Teilbereich 1 werden unter Zuhilfenahme von Alternativfragen (jünger / älter bzw. Ja / Nein) erste Tendenzen erfragt. Der Teilbereich 2 bildet das Herzstück des ersten Themas und soll mit einer Skala von 1 – 4 präzisere Antworten liefern.

4 = Sehr wichtig bzw. stimme voll zu

3 = wichtig bzw. stimme zu

2 = eher unwichtig bzw. stimme eher nicht zu

1 = überhaupt nicht wichtig bzw. stimme überhaupt nicht zu

Der dritte Teilbereich schließt das Themenfeld der allgemeinen Fragen mit einem freien Textfeld für Beispiele und Gründe, welche sich auf die o.g. Antworten beziehen. Die Themen: exklusive Produkte und Dienstleistungen sind ausschließlich im Fragebogen der Kunden zu finden.

3) Fragebogen Kunden

b. Fragen zu exklusiven Produkten

1. Fragen zu bestehenden Produkten aus dem Theorieteil
2. Fragen zu neuen Produktinnovationen

c. Fragen zu exklusiven Dienstleistungen

1. Fragen zu möglichen Zusatzleistungen
2. Fragen zur Spezialisten

Die Fragen zu den Produkten und Dienstleistungen bestehen jeweils aus einer geschlossenen Einleitungsfrage, die mit „ja“ bzw. „nein“ zu beantworten ist. Je nach Antwort der Probanden wird im Anschluss nach dem möglichen Preis gefragt, wie viel dieses Angebot schätzungsweise kostet. Mit dieser Fragestellung sollen realistische Preisvorstellungen erzielt werden, ohne dass der Eindruck entsteht, „etwas verkaufen zu wollen“.

Der Preisdurchschnitt aus den Befragungen bildet die Basis für eine spätere Hochrechnung der Ertragspotenziale für eine Bank.

4.2 Auswertungen der Ergebnisse, sowie Ergänzung durch weitere empirische Studien

Einleitend und rein aus statistischen Gründen setzten sich die befragten Kunden aus 48% weiblichen und 52% männlichen Geschlechtes zusammen. Die jüngste Probandin bildet mit 60 Jahren die Untergrenze – der älteste Befragte hat ein stolzes Alter von 95 Jahren (Anhang 3).

4.2.1 Allgemeine Fragen (Fragebogen Kunden und Vertrieb)

Eine weitere Einleitungsfrage in Bezug auf das gefühlte Alter, gibt sehr eindeutig Aufschluss über die zunehmende Vitalität und Lebensfreude der Generation 60Plus. Die eindeutige Mehrheit (93% fühlen sich „jünger“) lässt Rückschlüsse zu, dass die Best Ager auf keinen Fall auf Ihr tatsächliches Alter reduziert werden wollen. Vielmehr sollte die Zielgruppe auch in der Werbung eher jünger angesprochen werden (65%). Dies wurde durch die Reaktionen auf die folgende Frage noch einmal verdeutlicht: „Wünschen Sie sich eine personalisierte Werbung, die Sie entsprechend Ihres Alters anspricht?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Personalisierte Werbung[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Tatsächliches Alter[49]

Aus den Antworten der Frage 1 und 5 lassen sich gewisse Synergieen ableiten, welche ganz klar verdeutlichen, dass ein erfolgreiches Marketing / eine erfolgreiche Betreuung dieser Generation auf keinen Fall auf die Begleiterscheinungen des Alters abzielen sollte. Vielversprechender sind also Marketing- und Betreuungskonzepte, die die Zielgruppe auf ihre Lebensfreude und Lebenskraft anspricht.

Die Frage 2 bezieht sich bilateral auf die Einstellung des Vertriebes gegenüber der Generation 60Plus – gleichzeitig wird hier die Zufriedenheit der Best Ager über die Betreuung ihrer jeweiligen Bank hinterfragt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Generation 60Plus[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Aufmerksamkeit[51]

Entgegen der theoretischen Erwartungen glauben 82% des Vertriebs, dass die Generation 60Plus eine ertragreiche Zielgruppe ist. Hierbei fällt auf, dass vor allem die jüngeren Berater unter 35 Jahren kein Potenzial in den Best Agern sehen. Oft wird dieser Generation fehlende Wertpapieraffinität, der Wunsch nach kurzen Laufzeiten und eine mangelnde Veränderungsbereitschaft vorgeworfen.[52] Wohingegen nahezu gleichaltrige Berater die Zielgruppe der über 60-Jährigen als sehr ertragreich bezeichnen. Diese Auswertungen decken sich mit einigen weiteren externen Studien, wie z.B. der Trendstudie „Bank und Zukunft 2013“, in der mehr als 460 Vorstände und Führungskräfte befragt wurden. In dieser Umfrage wird deutlich, dass 95% der Banken den demografischen Wandel als die derzeit größter Herausforderung für die künftige Unternehmensstrategie sehen. Vor allem die Generation 55Plus wird mit 96% als derzeit wichtigste Zielgruppe für den eigenen Markterfolg eingestuft.[53]

[...]


[1] Udo Lindenberg, Songtitel: 14 oder 40, Album: Bunte Republik Deutschland, 1989

[2] Vgl. E. Grünheid, Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, Bevölkerungsentwicklung Daten, Fakten, Trends zum demografischen Wandel, 2013, S.12

[3] Vgl. W. Sahlmann, DieSparkassenzeitung Nr. 20, Wichtige Zielgruppe begeistern und binden – Heterogenität ist die besondere Herausforderung, 2011, S.13

[4] Vgl. T. Haustein, Statistisches Bundesamt, Ältere Menschen in Deutschland und EU, Wiesbaden 2011, S.57,

[5] Fragebogen Vertrieb, Anhang 4, Freitext zu Frage 2 aus der empirischen Untersuchung der Marktmitarbeiter in den Banken

[6] M. Diekmann, Interview mit der Zeitschrift Capital, Ausgabe 10, Seniorenmarketing - Mit älteren Zielgruppen neue Märkte erschließen, 2007, S.177

[7] Vgl. O. Pötzsch, 13. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes, 2015, S. 18

[8] Vgl. G. Hunke & R. Gerstner, 55plus Marketing – Zukunftsmarkt Senioren, 2006, S. 25

[9] Vgl. O. Pötzsch, a.a.O., S. 19

[10] Ebd., S. 20

[11] Vgl. O. Pötzsch, a.a.O., S. 8

[12] Ebd., S. 12

[13] Ebd., S. 17

[14] Vgl. o.V., Finanzstabilitätsbericht 2014, S. 38, https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Downloads/Veroeffentlichungen/Finanzstabilitaetsberichte/2014_finanzstabilitaetsbericht.pdf?__blob=publicationFile, [Zugriff: 17.08.2015 um 9:40 Uhr]

[15] Vgl. o.V., Finanzstabilitätsbericht 2014, a.a.O., S 38

[16] Vgl. G. Hunke & R. Gerstner, a.a.O., S. 201

[17] Vgl. H-G. Pompe, Marktmacht 50plus – Wie Sie Best Ager als Kunden gewinnen und begeistern, S. 31

[18] Vgl. H-G. Pompe, a.a.O., S. 75

[19] Vgl. M. Böwing-Schmalenbrock, Wege zum Reichtum, 2012, S. 76

[20] Vgl. o.V., iw-dienst, Ausgabe Nr. 21, 41. Jahrgang vom 21. Mai 2015, S. 4

[21] Vgl. G. Hunke & R. Gerstner, a.a.O., S. 45

[22] Vgl. G. Hunke & R. Gerstner, a.a.O., S. 35

[23] Vgl. H-G. Pompe, a.a.O., S. 29

[24] Ebd,, S. 31

[25] Vgl. G. Hunke & R. Gerstner, a.a.O., S. 50

[26] Ebd,, S. 51

[27] Ebd.

[28] Vgl. H-G. Pompe, a.a.O., S.79

[29] Vgl. U. Steffens & M. Gerhard, Kompendium Management in Banking & Finance, Band 1, Grundlagen und strategische Positionierung, S. 95f

[30] Vgl. Oexle und Nufer, Marketing für Best Ager, S. 8, http://www.esb-business-school.de/fileadmin/user_upload/Fakultaet_ESB/Forschung/Publikationen/Diskussionsbeitraege_zu_Marketing_Management/Reutlinger_Diskussionsbeitrag_2010_-_1.pdf, [Zugriff: 18.08.2015 um 20:31]

[31] Vgl. H-G. Pompe, a.a.O., S. 57

[32] Ebd., S. 58

[33] Vgl. G. Hunke & R. Gerstner, a.a.O., S. 205

[34] Dinauer, J. (April 2009). Gute Ideen für Best Ager. die-Bank, S. 10f, http://www.die-bank.de/news/gute-ideen-fuer-best-ager-5454/ [Zugriff: 18.08.2015 um 20:18 Uhr]

[35] Vgl. G. Hunke & R. Gerstner, a.a.O., S. 227

[36] Ebd., S. 228

[37] Ebd., S. 229

[38] Vgl. G. Hunke & R. Gerstner , a.a.O., S. 102

[39] Vgl. o.V. wirtschaftsmanagement 1, Januar/Februar 2010, S. 30f

[40] Ebd.

[41] Vgl. o.V., wirtschaftsmanagement, a.a.O., S. 32

[42] https://www.vr-bankenportal.de/de/unternehmen/ruv/finanzieren/immobilienrente.html, [Zugriff: 17.08.2015 um 9:38 Uhr]

[43] Dinauer, J. (April 2009). Gute Ideen für Best Ager. die-Bank, S. 10f, http://www.die-bank.de/news/gute-ideen-fuer-best-ager-5454/ [Zugriff: 18.08.2015 um 20:22 Uhr]

[44] Vgl. o.V., wissenschaftsmanagement, a.a.O., S. 34

[45] Vgl. Zahlen und Fakten, Stand 31.12.2014, https://www.volksbank-krp.de/wir-fuer-sie/ueber-uns/zahlen-fakten.html, [Zugriff: 25.05.2015 um 21:24 Uhr]

[46] Vgl. Zahlen und Fakten, Stand 31.12.2014, https://www.sparkasse-kraichgau.de/module/zahlen_fakten/details/index.php?n=%2Fmodule%2Fzahlen_fakten%2Fdetails%2F, [Zugriff: 25.05.2015 um 21.47 Uhr]

[47] Beide Fragebögen befinden sich aus Platzgründen im Anhang Nr. 1 und 2

[48] Eigene Darstellung, Anhang 3, Frage 5

[49] Eigene Darstellung, Anhang 3, Frage 1

[50] Eigene Darstellung, Anhang 3, Frage 2

[51] Eigene Darstellung, Anhang 4, Frage 2

[52] Ergebnis aus dem Freitext des Fragebogens Vertrieb, Anhang 3, Frage 2

[53] Vgl. T. Vogt & L. Passow, die-Bank, Demografie prägt Banken der Zukunft, 2014, http://www.die-bank.de/news/demografie-praegt-banken-der-zukunft-6120/, [Zugriff: 25.05.2015 um 19:57 Uhr]

Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Exklusive Produkte und Dienstleistungen für die Generation 60 Plus. Potenziale zwischen Vorruhestand und Nachfolgeregelung für regionale Volksbanken und Sparkassen
Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management
Veranstaltung
Management-Studium (diplomierter Bankbetriebswirt)
Note
1,0 (190 von 200 Punkten)
Autoren
Jahr
2015
Seiten
81
Katalognummer
V315712
ISBN (eBook)
9783668154902
ISBN (Buch)
9783668154919
Dateigröße
1904 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
exklusive, produkte, dienstleistungen, generation, potenziale, vorruhestand, nachfolgeregelung, volksbanken, sparkassen, Generation 60 Plus, Marketing, Silver Surfer, Best Ager, BestAger
Arbeit zitieren
Marco Samson (Autor)Nico Lorenz (Autor)Uwe Büchele (Autor), 2015, Exklusive Produkte und Dienstleistungen für die Generation 60 Plus. Potenziale zwischen Vorruhestand und Nachfolgeregelung für regionale Volksbanken und Sparkassen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/315712

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