Wie irritiere ich das Kundensystem. Viele Werkzeuge im Coaching führen zum Ziel

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Systeme, Konstruktivismus

3. Begriff Coaching – systemischer Coach

4. Systemische Grundhaltung
4.1 Systemischer Coach, systemisches Coaching
4.2 Grundannahmen systemischen Fragens
4.3 Systemischer Coachingprozess
4.4 Setting
4.5 Coachee – Grundverhalten

5. Werkzeuge im Coachingprozess
5.1 Grundwerkzeug – Systemisches Fragen im gesamten Prozess
5.2 Spiegeln, Pacing und aktives Zuhören
5.3 Skalieren
5.4 Zirkularität
5.5 Die Wunderfrage – Hypothetische Lösung von Steve de Shazer
5.6 Kleines Zielmodell – Fragenaufbau
5.7 Strukturdiagnostik
5.8 Arbeit mit dem Systembrett – Visualisierung des inneren Bildes
5.8.1 Wahrnehmungsarbeit
5.8.2 Ressourceninterview
5.8.3 Ressourcogramm
5.8.4 Arbeit mit zwei Systembrettern
5.9 Arbeit mit dem Bodenanker
5.10 Paradoxe Intervention – Fragen nach dem Katastrophenbild
5.11 Rollenspiel
5.12 Inneres Team – Imaginationsübung, Anteilearbeit
5.13 MiniMax-Interventionen

6. Exkurs Krisensituationen – Überblick u. Differenzierung zum Coachingprozess
6.1 Krisenphasen
6.2 Differenzierung zum Coachingprozess

7. Resümee und Vorausschau

8. Literaturverzeichnis

Vorwort

Ich stehe seit 27 Jahren im Berufsleben und meine Tätigkeiten waren sehr unterschiedlich, immer angepasst an meine momentane Lebenssituation. Schon sehr früh Mutter geworden probierte ich mich in Jobs wie Hausbesorgerin, Tagesmutter und Leihsekretärin, da es ohne ordentlicher Ausbildung und vor allem Nachweis über sein Können sehr schwer ist, gute Arbeit zu finden. In den ersten Berufsjahren ging es also nicht darum, den Beruf meiner Träume auszuüben, sondern überhaupt Arbeit zu haben.

Bei der „Auszeit“ bei meinem dritten Kind, nutzte ich die Zeit, mich weiterzubilden, um bessere Zukunftsaussichten im Arbeitsleben zu haben. Bei der Entscheidung, in welche Richtung ich mich entwickeln möchte, ging es aber wiederum nicht wirklich um den Punkt, was mich interessiert (wie z.B. Psychologie), sondern darum, was ich gut kann und wo ich gute Entwicklungsmöglichkeiten hatte und habe. Die Entscheidung fiel auf den kaufmännischen Bereich und so absolvierte ich alle notwendigen Lehrgänge, um Bilanzbuchhalterin zu werden. Gleichzeitig begann ich auch in der Buchhaltung zu arbeiten. Nachdem ich mein unmittelbares Ziel erreichte hatte, konnte ich meine Karriere vorantreiben. Durch Wechsel der Arbeitsstellen und zusätzlichen Ausbildungen wie die Controllinglehrgänge am ÖCI, mündete sie vorerst in der Position einer Leiterin des Rechnungswesen, Controlling und Personalverrechnung.

In dieser Zeit konnte ich sehr viel Erfahrung in Führungsarbeit, insbesondere was Führungsqualität ist bzw. sein sollte, sammeln. Es kristallisierte sich immer mehr das Bedürfnis heraus, meine Energie und Arbeitskraft nicht ausschließlich in mein fachliches Gebiet zu investieren, sondern meine vielen Erfahrungen sowie mein psychologisches Interesse zu nutzen, um mich mehr der Persönlichkeitsentwicklung zuzuwenden. In Zukunft möchte ich meine fachliche Kompetenz an andere Personen weitergeben. Der Erwerb der zertifizierten Fachtrainerin für die Erwachsenenbildung stellt eine seriöse Basis meines Anliegens dar.

Die Ausbildung zum systemischen Coach sehe ich nicht nur als persönliche Bereicherung sondern auch als weiteren Schritt zur Schnittstelle zwischen dem Mensch in der Organisation und den wirtschaftlichen Anforderungen. Meine umfangreiche Arbeit mit vielen Testkunden während der Ausbildung bestätigte mir diese Wahl.

1. Einleitung

Der Titel der vorliegenden Arbeit spiegelt einen oft getätigten Ausspruch meiner Ausbildnerin Mag.a Renate Stromer wieder. Er hat sich nicht nur bei mir eingeprägt, er ist auch zu meinem Motto geworden. Nur durch die Irritation in einem System – hier das KundInnen-System – kann man dieses ändern. Allerdings ist es wichtig zu wissen, wie.

Es gibt sehr viele Werkzeuge im Coaching, die einem helfen, das KundInnen-System zu irritieren. Mit andenen Worten dem Kunden / der Kundin zu helfen sich selbst zu helfen. Um diese Werkzeuge anwenden zu können, bedarf es allerdings einer ganz bestimmten Haltung und um das Wissen, wie Systeme aufgebaut sind. Der Einstieg meiner Arbeit setzt sich mit diesem Wissen auseinander.

Bevor ich die verschiedenen Werkzeuge vorstelle, verdeutliche ich auch, dass das Coaching keine Beratung an sich, sondern lediglich eine Prozessführung ist und diese genauen Richtlinien folgt. Diese Bedingung ist, wenngleich nicht hinlänglich jedoch notwendig, damit die angewendeten Werkzeuge auch zum Ziel führen.

Die Veranschaulichung der Werkzeuge wird meistens durch ein Fallbeispiel meiner TestkundInnen ergänzt und zur Abgrenzung der Theorie textlich hervorgehoben. Bei der Vielzahl der Methoden sowie der Themen, die meine TestkundInnen mitbrachten, war es mir noch nicht möglich, alle angeführten Methoden anzuwenden.

Der Abschluss der vorliegenden Arbeit reicht vom Coachingprozess und seinen Methoden bis zum Krisenprozess ergänzt um dessen Differenzierung zum Coachingprozess und endet bei meinem Resumee.

2. Systeme, Konstruktivismus

Es gibt mehrere Ansätze Systeme zu klassifizieren. In meiner vorliegenden Arbeit unterteile ich folgende Systemarten^[1]:

- Soziale Systeme: Gruppen – ein Zusammenwirken von Menschen in verschiedenen Formen,
- Psychische Systeme: jeder einzelne Mensch – Einzelwahrnehmung, Feld der Seele,
- Biologische Systeme: Pflanzen, Tiere, Menschen und
- Technische Systeme: Kybernetik – Steuerung von Systemen.

Jedes System hat Grenzen und diese sind wahrnehmbar. Das Wissen über die Grenzen eines Systems hilft, deren Identität sowie Werte herauszufinden.

Der Konstruktivismus ist eine Erkenntnistheorie, die besagt, dass Wirklichkeit und Wissen nicht immer übereinstimmen müssen, da die Wirklichkeit keine objektive Sache ist, sondern jeder konstruiert sich seine Wirklichkeit selbst^[2]. Daher hat jeder Mensch seine eigene Wirklichkeit. Die eigene Wirklichkeit entsteht durch ein mit Hilfe der Sinneswahrnehmungen vom Gehirn erzeugtes Bild der Wirklichkeit. Es gibt keine absolute Wahrheit.

Mit diesem Wissen ist es leichter, zu akzeptieren, dass der/die KlientIn sein eigenes System mitbringt, seine eigene Wirklichkeit. In seiner Welt ist der Coachee auch der/die MeisterIn. Durch eine Beratung bzw. Coaching entsteht gleichzeitig ein BeraterIn-System, in dem gearbeitet werden kann. Es ist wichtig zu wissen, dass auch das System des Coachs vorhanden ist, die Wertigkeiten und Eigenschaften darin zu kennen, diese aber nicht in das Beratungssystem bzw. schon gar nicht in das KundInnen-System zu bringen. Das Wissen darum ist eine Voraussetzung, um die eigenen Wertigkeiten und Eigenschaften wieder „ziehen lassen“ zu können.

Eine der Möglichkeiten um das eigene System als Coach und Mensch besser kennen zu lernen ist das Enneagramm, welches im Coaching als Werkzeug eingesetzt werden kann, aber noch viel mehr Bedeutung erhält, zum „sich selbst kennenlernen“. Es ist ein sehr gutes Werkzeug zur Prozess- und Selbstreflexion, welches auch André Häring^[3] in seinem Buch gut herausgearbeitet hat. Mithilfe eines Fragebogens werden Persönlichkeits-Typen festgestellt und mithilfe dieser Typologie können die eigenen Stärken und Schwächen erkannt werden. Ulf Tödter und Jürgen Werner, Coaches von Führungskräften,^[4] sind davon überzeugt, dass professionelle Menschenkenntnis auch eine gute Selbstkenntnis verlangt und beides sind Qualitätsmerkmale im Coaching.

3. Begriff Coaching – systemischer Coach

Der Begriff Coaching wird in vielen Dimensionen angewendet und ist kein geschützter Begriff. Er leitet sich vom englischen „to coach“ ab und bedeutet betreuen und trainieren. Dahinter stecken Trainings- und Beratungskonzepte. In früheren Zeiten war dieser Begriff vor allem im sportlichen TrainerInnen-Bereich angesiedelt. In einer Studie von Robert Hamlin und Co-Autoren wurden rund 40 Definitionen aus der akademischen und nichtakademischen Fachliteratur analysiert und ausgewertet.^[5] Ergebnis sind fünf grundsätzliche Coachingbegriffe:

1. Coaching ermöglicht die Verbesserung und Förderung existierender Skills, Kompetenzen sowie der persönlichen Entwicklung.
2. Life Coaching – Lebens- und Sozialberatung, mit dem Ziel die Qualität im Leben des Coachee zu fördern und eine erwünschte Lebensänderung zu ermöglich und ggegebenfalls auch zu begleiten.
3. Business Coaching als Spezialisierung, um vorwiegend Verbesserungen und Änderungen im Arbeitsleben zu ermöglichen, es dient einer besseren Zielerreichung der Unternehmensvorgaben.
4. Executive Coaching – Coaching im Bereich Führungskräfte mit dem Ziel, den Cochee in seiner/ihrer Rolle als MangerIn per se zu unterstützen.
5. Leadership Coaching – ebenfalls Teil des Coachings im Bereich Führungskräfte mit dem Ziel, den Coachee in seiner/ihrer Führungsrolle und der vom Unternehmen dafür vorgesehenen Aufgaben zu unterstützen.

Der systemische Coach ist im Bereich Business Coaching angesiedelt und das Wort „systemisch“ bezeichnet hier die Grundhaltung des Coach und seiner Prozessführung.

4. Systemische Grundhaltung

Unter Systemischer Grundhaltung verstehen wir eine bestimmte Denkweise und Einstellung in Bezug auf unsere KundInnen und unsere Prozessführung. Es ist die Anerkennung der verschiedenen Systeme, dass es keine objektive Wirklichkeit gibt und dass jede/r in seinem/ihrem System der Experte bzw. die Expertin ist. Der Coachee erwartet sich vom Coaching Hilfe, eventuell auch Beratung. Die systemische Grundhaltung zeigt sich dadurch, dass keine Ratschläge erteilt werden. Der Coach muss von der Welt des Coachee inhaltlich nicht viel wissen. Durch gezieltes Fragen und durch verschiedene Interventionen in einem ganz bestimmten Ablauf, hilft der Coach dem Coachee sich selbst zu helfen. Der Coach wird hier zum/zur ProzessführerIn, der/die sehr wertschätzend seinem/ihrem Gegenüber vermittelt „du bist ok“, „deine Welt ist ok“ und mit Anerkennung darauf aufbaut. Es soll eine Prozessführung für Eigenentwicklung sein, mit Empathie, Beziehungsaufbau und Verständnis. Die Herausforderung liegt an der Dekonstruktion der Konstruktion des Gegenübers, um damit die Möglichkeit zu schaffen, eine neue eigene Konstruktion zu gestalten.

Von Foerster stammt der Ausspruch „ Der Mensch ist keine triviale Maschine “^[6] d.h., ein Impuls kann beim anderen 10.000 interne Impulse auslösen und es ist nicht vorhersehbar, welcher „Output“ erfolgen wird. Keiner kann die Welt des anderen kennen oder verstehen, alles ist offen!

4.1 Systemischer Coach, systemisches Coaching

Laut Sonja Radatz^[7] versteht sich systemisches Coaching als maßgeschneiderte Problemlösung im Spannungsdreieck zwischen Beruf, Organisation und Privatleben oder in einem dieser drei Bereiche.

Beim Coaching bestimmt immer das Gegenüber das Thema, der Inhalt muss nicht verstanden werden, aber es sollten Erfahrungen beruflicher Hinsicht sowie auch das Wissen von Organisationen vorhanden sein. Der systemische Coach bietet keine Lösung an, sondern ermöglicht seinem Gegenüber eine andere Sichtweise, eine Neubewertung. Durch die Möglichkeit die Perspektive zu wechseln, ergibt sich ein „anderes darauf schauen“ und Situationen oder Probleme können sich dadurch verschieben.

Der systemische Coach arbeitet viel mit Fragestellungen, wobei hier keine geschlossenen Fragen angewendet werden, sondern hauptsächlich offene Fragen und der Frage nach dem „Warum“ keine Bedeutung zugemessen wird. Auf die verschiedenen Fragemöglichkeiten gehe ich später ein, da diese selbst unterschiedliche Werkzeuge bzw. das Grundwerkzeug darstellen.

4.2 Grundannahmen systemischen Fragens

Systemisches Fragen ist prozessorientiert und geht von positiven Grundannahmen aus. Es möchte nicht das Problem erfragen, sondern die Ausnahmen dazu, Ressourcen aktivieren, durch zirkuläres Fragen in Beziehungen denken und diese in Kontext stellen. Es soll eine Landkarte erstellt werden, ohne Tiefenstruktur. Die Fragen sollen über mehrere Ebenen hinausgehen. Es gibt die rationelle Ebene (Fakten, Wahrnehmung – was, wer), die emotionale Ebene sowie die sozio-strukturelle Ebene (Konstellationen in einem Team – wer mit wem).

Das Fragen zielt darauf ab, den Coachee in eine andere Wahrnehmung zu bringen, wie eingangs erwähnt, das KundInnen-System zu irritieren. Dazu genügen oft kleine Interventionen oder Fragen.

4.3 Systemischer Coachingprozess

Es gibt mehrere Phasen des Coachingprozesses, die ich hier kurz erwähnen möchte, um den Ablauf mit den verschiedenen Werkzeugen besser verstehen zu können. Zuerst erfolgen der Kontakt, das Einstieg- bzw. Vorgespräch und die Klärung der Rahmenbedingungen. Dann folgt der Auftrag für die Stunde, dieser kann auch ein Teilziel eines größeren Zieles sein. Bis ein Coach zum Auftrag kommt, erfolgt meist die Problemklärung, wobei hier das Motto sein sollte: „ So wenig wie möglich und so viel wie notwendig “^[8]. In der Arbeitsphase erfolgen die Interventionen und Lösungsbilder. Beim Abschluss können noch Entscheidungsfragen kommen und bei der Nachbearbeitung wird geklärt, wie es bei einem eventuellem nächsten Mal weitergehen kann. Eine mögliche Hausübung für den nächsten Termin kann mit Einverständnis des Coachees gegeben werden.

4.4 Setting

Ein wichtiger Bestandteil des Coachingprozesses ist ebenso das Setting! Die Positionen bestimmt durch Vorarbeit der Coach mit der Überlegung: „Was ist die richtige Position?“. Hier sollte jeder seine Wahrnehmung sprechen lassen bzw. überprüfen, denn Distanz, oder Nähe bzw. links oder rechts, gegenüber oder im V-Format^[9], mit oder ohne Tisch dazwischen, das spielt alles eine Rolle, wie gut und flüssig ein Coachingprozess laufen und wie eine Beziehung bzw. das Beratungssystem aufgebaut werden kann. Egal was oder wie das Setting gewählt wird, es stört den Prozess sehr, wenn der Coach im Gesichtsfeld des Coachee sitzt, weil nach möglichen Irritationen beim Coachee dieser dann nicht so gut „in sich hinein sehen“ kann. Leider kann ausschließlich dadurch der Prozess ziemlich beeinträchtigt werden.

4.5 Coachee – Grundverhalten

Bevor ich auf die verschiedenen Werkzeuge im Coaching eingehe, möchte ich noch einen Punkt anführen, der wichtig ist, um Entscheidungen hinsichtlich Prozessführung sowie Wahl des Werkzeugs treffen zu können.

Ein Coachee kann aus mehreren Gründen zu einem Coaching kommen, freiwillig oder angeordnet. Je nach persönlicher Erfahrung mit diesem Thema oder seinem Wesen entsprechend, bringt ein Coachee seine eigene Grundhaltung mit. Sonja Radatz hat in ihrem Buch^[10] die vier Grundtypen aufgezeigt und auch Tipps gegeben, wie der professionelle Umgang erfolgen kann.

Die erste Grundhaltung ist die eines/r „echten KundIn“, also jemand, der/die sich coachee-mäßig verhält. Nur mit Coachees dieser Grundhaltung kann gearbeitet werden. Was heißt jetzt coachee-mäßiges Verhalten? Diese KundInnen wissen genau an was sie arbeiten wollen, es gibt ein klar umrissenes Problem, es wird ein passendes Ziel definiert, welches im eigenen Einfluss steht.

Bei der zweiten Grundhaltung kommen Menschen mit der Einstellung in das Coaching, eine Beratung zu erhalten, es reicht quasi, nur die Probleme zu beklagen. Hier spricht man von „klagenden“ KundInnen. Diese scheinen nicht wirklich eine Lösung für ihre Probleme zu suchen. Oft wird jeder Ratschlag von außen abgetan. Die Herausforderung ist hier, diese KundeInnen dort wo sie sind abzuholen und mit viel Geduld immer wieder zu versuchen, mit dem Kunden / der Kundin in Richtung Ziel zu gehen. Das ist möglich durch Verständnis, durch Suchen nach Ansatzpunkten für eine Zielorientierung und die Schaffung von Möglichkeiten, die aus Problem- Zielschilderungen machen. Wenn der Coachee in die Problemschilderung zurückfällt, dann gilt es, hartnäckig bei der Zielorientierung zu bleiben, bis ein wohldefiniertes Ziel gefunden wurde.

Es gibt auch KundInnen, die sich selbst wie Co-BeraterInnen verhalten. Diese haben „eigentlich“ schon die perfekte Lösung und wollen „nur“ überprüfen lassen bzw. noch ein paar gute Ratschläge dazu bekommen. Hier ist es ganz wichtig, co-beratende KundInnen ernst zu nehmen, denn nur wenn der Coach bereit ist, die bereits gefundene Lösung durchzugehen, wird sich der Coachee darauf einlassen. Wertschätzung der Expertise ist ausschlaggebend für den weiteren Prozess. Durch das Herausarbeiten bisheriger Lösungsansätze und der Betonung des ExpertInnen-Status können das Herausarbeiten von Kriterien einer Lösung, die dann das tatsächliche Ziel bilden, ermöglicht werden.

Die letzte Grundhaltung ist die der BesucherInnen. Diese wurden eher zum Coaching geschickt und wissen oft gar nicht, warum sie da sind. Oft herrscht die Meinung, dass andere sich ändern müssten bzw. der/die Vorgesetzte ein Coaching benötigt. Um diese KundInnen in „echte“ KundInnen zu wandeln, muss den Coachees durch gezielte Fragen klar gemacht werden, dass andere nicht geändert werden können. Hier hilft oft, nicht das erstbeste Ziel (selbst beeinflussbar) sondern das zweitbeste Ziel zu nehmen (mit einer Situation, Problem besser umgehen zu können). Wichtig ist hier vor allem, sich das Einverständnis des Kunden / der Kundin zu diesem Vorgehen einzuholen.

Für alle Grundhaltungen gilt, auch den Mut zu haben, einen Kunden / eine Kundin abzulehnen, weil die Aussicht auf erfolgreiches Arbeiten nicht gegeben ist und damit auf beiden Seiten Zeitverlust und Unzufriedenheit vermieden werden kann.

5. Werkzeuge im Coachingprozess

Wie irritiere ich denn nun genau das KundInnen-System? Wichtig ist hier, bevor ein Werkzeug ausgewählt wird, den Coachingprozess mit seinen Phasen ganzheitlich mitzudenken. Die Auswahl des Werkzeugs richtet sich ebenso nach der Beziehung zwischen Coach und Coachee sowie dem sich ergebenden Fall. Hier ist es am besten, das zu nutzen, was der Coachee mitbringt. Ein sehr wichtiger Punkt im Coachingprozess ist die Zielformulierung, die im besten Falle vom Coachee selbst formuliert wird. Peter F. Drucker hat 1954 einen neuen Führungsstil beschrieben, „Management by Objectives“, wo zum ersten Mal eine Zielbeschreibung nach „SMART“ ^[11] konzipiert wurde.

- S – specific, spezifisch = ganz konkret und unmissverständlich

- M – measurable, messbar, klare Vorgaben = spätere Messung der Zielerreichung möglich

- A – attainable, aktiv beeinflussbar/erreichbar/attraktiv = Ziel soll positiv
formuliert sein

- R – realistic, realistisch, umsetzbar = durch das eigene Verhalten beeinflussbar und erreichbar

- T – timed, terminiert, klares Zeitlimit = genauer Zeitpunkt

Je genauer ein Ziel formuliert wird, desto mehr arbeitet der Kunde / die Kundin selbst daran. „ Wir müssen so lange an der Zieldefinition arbeiten, bis an der Erreichung des Ziels nur noch der Kunde selbst beteiligt ist.“^[12] Das Ziel „gehört dem Coachee“ alleine, es wird ein Berater-Inn-KundInnen-System gebildet und mit Aufträgen bearbeitet! Das Ziel ist hier die Orientierung. Inhaltlich ist damit der Coachee führend. Für eine erfolgreiche Maßnahmenumsetzung sind die Feinjustierung sowie die emotionale Ebene entscheidende Merkmale.

5.1 Grundwerkzeug – Systemisches Fragen im gesamten Prozess

Mit dem Grundwerkzeug der systemischen Fragen ist es möglich, den gesamten Coachingprozess zu führen, ohne weiteres Hinzunehmen anderer Werkzeuge.

- Terminvereinbarung

Eine sehr gute Einstiegsmöglichkeit sowie Aufbauen des Vertrauens ergibt sich schon bei der Terminvereinbarung. Mit einem fünf bis 15 minütigen Terminvereinbarungsgespräch können sehr gute Effekte erzielt werden. Es kann erreicht werden, dass der oder die Anrufende bis zum Gespräch über seine/ihre Ziele nachgedacht, zielorientierter, mehr motiviert ist, seine/ihre klaren Ziele zu erreichen. Die Aufmerksamkeit nach so einem Telefonat richtet sich eventuell auf mögliche Besserungen, da er/sie merkt, dass bezüglich des Problems und der Ziele „sich“ was tut. Coach und Coachee kennen sich damit schon ein wenig und der Coachee empfindet den Coach als verständnisvoll, kompetent, Sicherheit ausstrahlend, humorvoll, zuversichtlich und als jemanden, der weiß, was er/sie wissen will und braucht, um gut arbeiten zu können.^[13]

Fallbeispiel Terminvereinbarung

Eine potentielle Kundin hat nach Lesen meines Folders Interesse bekundet und nach einem Termin gefragt. Meine erste Frage war: „Könnten Sie mir bitte eventuell ein Stichwort zu Ihrem Anliegen oder Ihrem Ziel nennen, dass Sie durch unser Gespräch erreichen wollen?“. Die Kundin schilderte mir, sie befindet sich in Karenz, sie hat allerdings von der Personalabteilung der Firma, wo sie angestellt ist, schon die Information bekommen, dass sie nach der Behaltefrist nicht länger benötigt wird. Es ist eine schwierige Situation, denn die Beziehung zu ihrem Mann läuft nicht gut, und mit drei kleinen Kindern ist sie auf Arbeit angewiesen. Um ihr mein Verständnis auszudrücken und Vertrauen aufzubauen, erwiderte ich: „Das hört sich so an, als ob Sie in letzter Zeit mit nicht so ganz einfachen Dingen konfrontiert waren.“ Das bestätigte sie und informierte mich weiters über den Wunsch, einen Job zu finden, der sich mit ihren Betreuungspflichten vereinbaren ließ und sie außerdem vom WAFF eine Weiterbildungsmaßnahme im Bereich Buchhaltung bewilligt bekam. Mittels Pacing spiegelte ich der Kundin ihre Erzählungen zurück und beendete den Satz mit „…, sodass es für Sie wichtig ist, nach Ihren Kursen einen Job zu finden, der sich mit Ihren Pflichten vereinbaren lässt, aber auch in Ihr soeben erlernten Wissensgebiet liegt … .“ Antwort: „Ja genau, so in etwa stelle ich mir das vor … .“ Nach einer kurzen Pause, die ich geduldig abwartete, bemerkte sie weiters, dass es ihr Ziel wäre, mithilfe des Coachings herauszufinden, welcher Job geeignet wäre und was sie eigentlich genau möchte. Wir fanden einen gemeinsamen Termin und ich informierte sie, dass wir für unser erstes Gespräch ungefähr 60 Minuten Zeit haben. Meine nächste Frage war: „Sie wollen jetzt wahrscheinlich wissen, was mir in unserem Gespräch wichtig sein wird, damit Sie sich innerlich ein bisschen darauf einstellen können. Es geht mir um drei Fragen – nämlich um das, was Sie erreichen wollen, was Sie schon versucht haben und mit welchem Erfolg und auch was sich möglicherweise bei Ihnen schon in Richtung ihrer Ziele bis zu unserem Gespräch Gutes getan hat.“ Die Kundin war daraufhin sehr interessiert und wir verabschiedeten uns.

- Fragen zum Einstieg in das Coachinggespräch, Auftragsfixierung

Beim Einstieg in das Coachinggespräch kommt es darauf an, ob dies die erste Stunde oder eine Folgestunde ist. Für beide Situationen gilt die Frage: „Was ist Ihr Problem?“ als eine denkbar schlechte Einstiegsfrage, da sie sich sofort auf das Problem konzentriert. Warum-Fragen sind zu vermeiden. Fragen wie „Was ist heute Ihr Anliegen?“, „Worum geht es?“, „Was führt Sie zu mir?“ oder „Was wollen Sie erreichen/verändern?“ sind neutral und leiten den Blick nach vorne. In Folgestunden können diese Fragen ebenso gestellt werden. Hier gibt es aber auch die Möglichkeit „Was hat sich seit unserem letzten (oder ersten) Kontakt verändert?“ zu fragen.

Nach den ersten Beschreibungen des Coachees, ist es wichtig, den Auftrag für die laufende Stunde zu fixieren. Das kann mit folgenden Fragen möglich werden: „Wenn wir jetzt alle Ihre Überlegungen zusammennehmen, an was wollen wir heute arbeiten?“, „Ist der Auftrag klar genug um daran zu arbeiten?“ oder „Wie formulieren Sie den Auftrag jetzt?“. Eine gute Möglichkeit den Auftrag klarer zu machen, ist, diesen vom Coachee aufschreiben zu lassen. Es kann durchaus möglich sein, dass ein definierter Auftrag in einer Coachingstunde auch wieder geändert wird, da erst im weiteren Coachinggespräch eventuell verdeckte Wünsche nach Veränderung hervorkommen. Dann ist es gut und wichtig, dass der Coach dies anspricht und mit dem Coachee den neuen Auftrag thematisiert und fixiert.

- Fragen nach Erfolge, Referenzerfahrungen

Aus individuellen Erfahrungen mit der Realität entsteht in jedem Menschen eine innere Landkarte. Mit den universellen Gestaltungsprozessen „Generalisierung, Tilgung und Verzerrung“ werden diese individuellen Erfahrungen verarbeitet. Diese Prozesse sind sinnvoll und haben viele positive Effekte, können jedoch auch zu Unstimmigkeiten mit anderen „inneren Landkarten“ anderer Menschen führen. Diese inneren Landkarten enthalten die Referenzerfahrungen, ohne diese wir Menschen hoffnungslos überfordert wären. Bekannte Situationen vermitteln Sicherheit, wenn noch keine Referenzerfahrungen vorliegen, ist dies oft mit dem Gefühl der Unsicherheit verbunden^[14]. Referenzerfahrungen haben in uns auslösende Signale, werden oft „Anker“ oder „Trigger“ genannt und bewusst und unbewusst wahrgenommen (durch hören, riechen, fühlen, einem Gedanken). Je nach Intensität des Erlebens, Wiederholungen gleicher oder ähnlicher Art, werden automatische Kopplungen geschaffen. Die Referenzerfahrungen des Coachees können im Coaching herangezogen werden. Im positiven Sinn, um aufzuzeigen, dass ähnliche Situationen schon mit Erfolg bewältigt wurden. In problematischen Kontexten kann es hilfreich sein, diese Referenzerfahrungen in Frage zu stellen. Dies führt zur Arbeit mit Glaubenssätzen (Nervenbahnen der inneren Landkarte).

Nach Problemschilderungen ist es grundsätzlich hilfreich positive Referenzerfahrungen abzufragen, da dies dem Coachee vor Augen führen kann, dass die Lösung bzw. die Veränderungsmöglichkeiten schon im Inneren vorhanden sind. Gibt es diese zur vorherrschenden Situation noch nicht, kann mit der Frage: „Wie sollte so eine Situation aussehen ... ?“ eine Verknüpfung mit einer Referenzerfahrung erfolgen. Es ist ein bewusst herbeigeführtes physisches Gefühl, ein bewusstes Erkennen der eigenen Ressource. Die Erkenntnis hinter dieser Erfahrung kann bewusst verankert und genutzt werden.

Fallbeispiel Referenzerfahrungen

Eine Kundin (zwei Kinder, das jüngere soll in den Kindergarten eingewöhnt werden), erste Stunde, war sehr nervös, was ihre neue Arbeitsstelle betrifft. Sie sollte ab Herbst eine Lehrverpflichtung annehmen. Es kristallisierten sich zwei innere Unsicherheiten heraus: Die eine betraf die Stelle als Lehrerin, obzwar sie das Praktikum zum Studium absolviert hat, allerdings dann 20 Jahre in einem ganz anderen Beruf gearbeitet hatte. Die zweite Unsicherheit lag in der Eingewöhnung des Sohnes in den Kindergarten. In beiden Fällen arbeitete ich mit positiven Referenzerfahrungen: Einerseits die Erfahrung als Führungskraft mit bis zu 50 Mitarbeitenden, die viele positive Referenzen auch für die Arbeit mit SchülerInnen liefern können und andererseits die große Schwester auch schon erfolgreich in den Kindergarten eingewöhnt werden konnte. Das Umlegen dieser Erfahrungen auf die kommenden Herausforderungen haben bei meiner Kundin einen richtigen „Flow“ bewirkt und ich musste als Coach ihren ausgesprochenen Gedankengängen lediglich zuhören. Meine Kundin verließ mich sehr gestärkt, mit viel Selbstbewusstsein und wie sie bemerkte „zwei Zentimeter größer“.

- Fragen nach Unterschiede, zum Guten am Problem, Bewältigungsstrategien

Mit systemischen Fragen lassen sich Ausnahmen sowie Unterschiede gut erfragen. Sehr hilfreich sind ebenso Fragen zum Guten am Problem, Fragen nach dem eigenen Beitrag wie auch nach schon eingesetzten Bewältigungsstrategien. Bei der Anwendung von Fragen zur Spezifizierung des Ziels kann es notwendig sein, „negative Formulierungen“ umzuwandeln. Das passiert am zielführendsten mit den Fragen: “Was wollen Sie stattdessen?“ bzw. „Was wollen Sie wirklich?“.

[...]

^[1] Vortrag am 17.10. 2014, Aso-Wilak, Coaching Intensiv I

^[2] Gabler Wirtschaftslexikon

^[3] André Häring, Coaching mithilfe des Enneagramm, 2014

^[4] Ulf Tödter,Jürgen Werner, Das professionelle 1x1: Erfolgsfaktor Menschenkenntnis, Cornelsen, 2006

^[5] Robert Hamlin, The ergent „coaching industry”, 2008

^[6] Bernhard Pörksen, Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners – Gespräche für Skeptiker, Interview mit Heinz von Foerster, Carl Auer Verlag, 2001, Seite 52

^[7] Sonja Radatz, Beratung ohne Ratschlag, Literatur-VSM, 2000, Seite 85

^[8] Sonja Radatz, ebda., Seite 122

^[9] Beim V-Format stehen sie Sesseln nicht direkt gegenüber, sondern bilden ein V.

^[10] Sonja Radatz, ebda, Seite 136 ff.

^[11] Peter Ferdinand Drucker, Die Praxis des Managements, Düsseldorf 1998; ebenso in der Betriebswirtschaftslehre oder Wirtschaftspsychologie ein gängiger Begriff wie auch in „Das Resilienztraining“, Lindeverlag 2015 und „Handbuch Business Coaching“, Björn Migge, Beltz Verlag 2011

^[12] Sonja Radatz, ebda, Seite 143

^[13] Manfred Prior, Beratung und Therapie optimal vorbereiten, Carl Auer Verlag, 2006

^[14] Thomas Rückerl, Das große Praxis-Handbuch Business Coaching: Die wirkungsvollsten Werkzeuge für Profis, Wiley-VCH Verlag, 2. Auflage, 2015