Mitarbeitermotivation durch extrinsische Anreize. Warum Geld allein nicht reicht

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffe
2.1 Motivation (Arbeitsmotivation)
2.2 Intrinsische Motivation
2.3 Extrinsische Motivation
2.4 Anreizsysteme
2.4.1 Anreizsysteme im engeren Sinn
2.4.2 Anreizsysteme im weiteren und weitesten Sinn

3. Die Rolle von Geld in ausgewählten Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Das hierarchische Modell von Maslow
3.1.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
3.1.3 McClellands Theorie der gelernten Motivation
3.2 Prozesstheorien
3.2.1 Die VIE-Theorie von Vroom
3.2.2 Das Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler
3.2.3 Zieltheorie nach Locke und Latham
3.2.4 Adams Gerechtigkeitstheorie
3.3 Zusammenfassung der Motivationstheorien
3.4 Die systemische Sichtweise
3.5 Bezug der Erkenntnisse zur Realität

4. Auswirkungen von Anreizsystemen im engeren Sinn auf die intrinsische Motivation
4.1 Theorien der Auswirkungen
4.2 Schlussfolgerungen aus den Theorien

5. Abgeleitete Anforderungen an die Gestaltung von Anreizsystemen
5.1 Individualisierung und Flexibilisierung
5.2 Transparenz
5.3 Leistungsorientierung
5.4 Gerechtigkeit
5.5 Wirtschaftlichkeit

6. Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Anreizsystem und Leistung

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 3: Leistungsdeterminanten im High Performance Cycle nach Locke und Latham

Abbildung 4: Ergebnisse aus dem Vergleich der Motivationstheorien

1. Einleitung

hber 43 Millionen Erwerbstätige in Deutschland gehen regelmäßig ihrer Arbeit nach und erhalten hierfür eine Vergütung in Form von Lohn bzw. Gehalt.¹ Diese Entlohnung wird von den meisten Menschen benötigt, um sich in der kapitalisti- schen Gesellschaft ein Leben zu ermöglichen. Ohne Einkommen oder Reserven ist das Einkaufen im Supermarkt, sowie die Bezahlung der Strom- und Wasser- rechnung und auch der Miete nicht möglich. Die Grundbedürfnisse eines jeden Menschen sind also ohne regelmäßiges Einkommen in Gefahr. Aus dieser Tatsa- che kann abgeleitet werden, dass Geld einen sehr hohen Stellenwert einnimmt. Man könnte annehmen, dass die Höhe der Entlohnung der einzige Motivator für Arbeitnehmer ist und somit deren Leistungsbereitschaft in direkter Abhängigkeit zum Gehalt steht. Dass dem nicht so ist, haben bereits verschiedene Studien be- wiesen.² Aus Sicht der Unternehmen ist es ungemein wichtig zu wissen, durch wel- che Anreize man seine Belegschaft motivieren und zu mehr Leistung anspornen kann. Anhand der Bewerbung und den relativ kurzen Vorstellungsgesprächen ist es schwierig für Unternehmen die Motivation und Beweggründe der Bewerber zu erkennen. Diese Tatsache macht das Thema für Arbeitgeber noch interessanter, da sie nur eine begrenzte Bandbreite an Anreizen haben, mit denen sie ihre Mitar- beiter beeinflussen können und betriebliche Ziele nur durch leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiter umsetzbar sind. Diese Arbeit soll zum einen zeigen warum Geld motivieren kann, zum anderen warum nicht, und wo alternative An- reizmöglichkeiten vom Arbeitgeber genutzt werden müssen. Zu diesem Zweck sol- len auch die Auswirkungen monetärer Anreize auf die intrinsische Motivation des Mitarbeiters dargestellt werden. Nicht betrachtet werden Sonderfälle. So würde die Gehaltshöhe für eine Person, die bereits Millionen besitzt, wahrscheinlich eine un- tergeordnete Rolle spielen. Um die Frage zu beantworten, welche Faktoren bei Entgeltsystemen für die Motivation von Mitarbeitern sonst noch von Bedeutung sind, werden vorab die wichtigsten Begriffe kurz definiert und ihre Relevanz für das Thema dargelegt. In diesem Zug wird auch auf den Zusammenhang zwischen An- reizsystem, Motivation und Leistungsbereitschaft eingegangen. Anschließend wer- den die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Anreizsysteme angerissen und eingegrenzt. Die Rolle des Geldes wird daraufhin in verschiedenen Motivati- onstheorien beleuchtet und die Ergebnisse anschließend reflektiert. Um eine Aus- sage treffen zu können, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter durch extrinsische An- reize richtig motivieren können, ist es wichtig zu verstehen, wie und was einen Menschen antreibt. Es soll jeweils deutlich werden, durch welchen extrinsischen Anreiz oder sogar Anreize die Unternehmen laut der Theorie motivierenden Ein- fluss auf die Mitarbeiter haben und die Leistung verbessern können. Die gewonnen Erkenntnisse sollen dann auf hbereinstimmungen mit der Realität geprüft werden und der Zusammenhang von extrinsischen Anreizen und intrinsischer Motivation beleuchtet werden. Im letzten Teil sollen aus den Ergebnissen Anforderungen an die Gestaltung von Entgeltsystemen abgeleitet werden, die im Prinzip eine Bünde- lung von extrinsischen Anreizen darstellen.

2. Begriffe

2.1 Motivation (Arbeitsmotivation)

Motivation kann von innen kommen (intrinsisch) oder extern angereizt werden (extrinsisch). In beiden Fällen ist Motivation ein motivbasiertes, menschliches Streben nach Zielen. Bei Erstgenanntem wird das Ziel also von innen gesetzt, bei Zweitgenanntem von außen.³ Unter dem Begriff der Arbeitsmotivation werden die Beweggründe eines Individuums zur Arbeitsleistung verstanden.⁴ Arbeitsmotivation an sich wird dabei als der Schlüsselfaktor für die Führung von Mitarbeitern im Unternehmen gesehen. Es wird angenommen, dass der Mensch von Natur aus träge und lustlos ist, und motiviertes Handeln erst durch die richtigen Anreize aktiviert werden muss, wie zum Beispiel durch Geld.⁵ Daneben existiert auch die Ansicht, dass der Mensch sich selbst motiviert und motivierende Anreize lediglich dazu dienen sollen störende Faktoren zu beseitigen⁶.

In jedem Fall sollen Mitarbeiter aus freien Stücken für die Ziele des Unternehmens einstehen. Die dazu nötige Antriebskraft wird aus der Verbindung unternehmeri- scher mit den individuellen Interessen des Arbeitnehmers erzeugt.⁷ Arbeitsmotiva- tion entsteht also aus den Zielen und Wünschen des Mitarbeiters und dem Motiva- tionspotential des Unternehmens.⁸ Ein hohes Maß an Leistung ist dabei nur ein Erscheinungsmerkmal einer positiven Arbeitsmotivation. Als weitere Beispiele gel- ten pünktliches Erscheinen zur Arbeit, ein hoher Grad an Zufriedenheit, sowie eine Identifikation mit dem Unternehmen. Zu beachten ist, dass im Tagesablauf durch- aus kurzzeitige Motivationstiefs und dynamische Motivationsschwankungen nor- mal sind. Diese können durch verschiedene Faktoren, wie das Mittagstief, eine bevorstehende schwere Arbeit oder zu wenige Pausen, bedingt sein.⁹

2.2 Intrinsische Motivation

Der Mensch kann von Geburt an als intrinsisch motiviertes Wesen bezeichnet werden. Er bringt schon im Kindesalter intrinsische Anreize wie z.B. Lerndrang und Gestaltungswillen mit. Auch später wollen sich die meisten Menschen in Arbeitsprozesse einbringen, da sie die eigene Wirkung als positiv empfinden und stolz auf ihr Ergebnis sind. Dieses Gefühl der Selbststeuerung und der Selbstwirksamkeit löst Glücksgefühle aus, die selbstverstärkend wirken.¹⁰

Auf die Arbeitswelt bezogen erleben Menschen, die intrinsisch motiviert sind, die Ausübung ihrer Tätigkeit als zufriedenstellendes, Freude bringendes Ereignis. Das (Arbeits-)Ziel steht hierbei nicht unbedingt im Vordergrund. So geht es beispiels- weise einem auf Provisionsbasis arbeitendem Vertriebsmitarbeiter nicht nur um sein Geld, vielmehr stellen ihn erfolgreiche Gespräche und Abschlüsse zufrieden.¹¹ Der Weg ist also das Ziel.

Ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter macht seine Arbeit aus Spaß an der Sache oder aufgrund eines internen Selbstverständnisses. Diese Personen haben eine verinnerlichte Idealvorstellung wie sich z.B. ein guter Arzt oder eine umsichtige Führungsperson verhalten sollte. Der Mitarbeiter verrichtet die Arbeit also um sei- ner selbst willen und nicht, weil er sich dadurch Vorteile verspricht oder Nachteile vermeiden kann.¹²

2.3 Extrinsische Motivation

Im Gegensatz zur intrinsischen steht bei der extrinsischen Motivation das Erreichen eines Zieles im Vordergrund. Wie das Ziel erreicht wird, ist weniger von Bedeutung.¹³ Dies bedeutet, dass sich extrinsische Motive auf Ergebnisse und Begleiterscheinungen der Arbeitsaufgabe beziehen. Die eigentliche Aufgabe rückt in den Hintergrund und dient nur der Erfüllung weiterer Motive.¹⁴ Ein passendes Beispiel ist die Fertigung in der Automobilindustrie. Die monotonen und teils stupiden Arbeitsabläufe stellen die Mitarbeiter kaum zufrieden. Vielmehr veranlassen sie die monetären Anreize zur Verrichtung ihrer Aufgabe.¹⁵

Auf den ersten Blick erscheint es für ein Unternehmen irrelevant, ob ein Mitarbeiter intrinsisch oder extrinsisch motiviert handelt. Dies ist ein Trugschluss. Die intrinsi- sche Eigenmotivation, begründet durch ein Leistungsethos oder eine hohe Verbun- denheit mit dem Unternehmen, ist durch eine extrinsische Anreizsetzung in der Regel nicht zu ersetzen. Dass viele Unternehmen dennoch auf motivationsstei- gernde extrinsische Anreize setzen hat verschiedene, oft auf Misstrauen basierte Gründe. Erstens kann es nie schaden das innere, intrinsische Feuer zusätzlich zu entfachen. Zweitens sind viele Vorgesetzte der Ansicht, dass die meisten Mitarbei- ter überwiegend extrinsisch motiviert handeln. Des Weiteren sind sie der Ansicht, dass die Unternehmensziele von den individuellen Zielen der Arbeitnehmer abwei- chen und somit der Erfüllungsgrad unternehmerischer Ziele durch Anreize gestei- gert werden muss. Als letzten Grund möchten sich Führungspersönlichkeiten meist als „Macher“ sehen und erkennen es deswegen selten an, dass von ihrer Seite kein Bedarf zum Handeln besteht.¹⁶

Die Relevanz von extrinsischen Anreizen für die Mitarbeiter ist nicht zuletzt deswe- gen von hoher Bedeutung für die Unternehmen, da sie ansonsten keinerlei Ein- flussmöglichkeiten auf die Motivation haben. Intrinsische Motivation kann nur von innen kommen und nicht durch Anreize generiert werden. Optimal wäre es also, ausgehend von der Aussage, dass intrinsische Motivation stärker als extrinsische ist, Mitarbeiter einzustellen, die hauptsächlich intrinsisch motiviert sind. Denn die beiden Motivationsarten sind dabei kein gegenseitiges Ausschlusskriterium und die meisten Mitarbeiter in Unternehmen befinden sich zwischen den beiden Extre- men¹⁷.

Wie bereits vorher angemerkt, ist es äußerst schwierig solche Mitarbeiter anhand der Bewerbung und der Vorstellungsgespräche zu finden, die darüber hinaus noch eine passende Qualifikation vorweisen können. Somit sind die Unternehmen auf ihre Anreizsysteme angewiesen.

2.4 Anreizsysteme

Ein Anreizsystem verbindet mehrere extrinsische Anreize mit einer belohnenden Funktion. Sie sollen im Verbund gewünschte Verhaltensweisen auslösen und un- erwünschtes Verhalten vermeiden oder zurückdrängen.¹⁸ Der Begriff Entgelt kann, laut Arbeitsrecht, als die Gesamtheit aller Geld- und Sachleistungen verstanden werden, die ein Mitarbeiter für seine Arbeitsleistung erhält¹⁹. „Entgelt“ könnte also als Synonym für „Anreiz“ verstanden werden und wird in dieser Arbeit als solches verwendet.

Ausgehend davon, dass sich die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern durch An- reize beeinflussen lässt, kann man den zentralen Zweck von solchen Systemen in der Verhaltensbeeinflussung sehen. Ansfried B. Weinert geht davon aus, dass das Anreizsystem eines Unternehmens unmittelbaren Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat, welche sich dann auf die Motivation auswirkt. Diese Motivation hat wiederum direkten Einfluss auf die erreichten Leistungen und Ergebnisse der Arbeit und kann somit förderlich für die Unternehmensziele sein. Durch die Beur- teilung der erreichten Leistungen lässt sich dann eine Rückkopplung zum Entgelt- system bilden, wodurch der Kreislauf geschlossen wird. Des Weiteren wirken die Anreize auf unterschiedlichen Wegen, denn sie können Bedürfnisse befriedigen, führen zum Erlernen neuer Verhaltensweisen und beeinflussen die Wahl einer Per- son unter unterschiedlichen Verhaltensalternativen.²⁰ Abbildung 1 soll diesen Kreislauf noch einmal grafisch darstellen und die hohe Relevanz von Anreiz- bzw. Entgeltsystemen als Motivator untermauern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Anreizsystem und Leistung²¹

Die Systeme, die Unternehmen zur Mitarbeitermotivation verwenden können, lassen sich in Anreizsysteme im engeren und weiteren Sinn unterteilen.

2.4.1 Anreizsysteme im engeren Sinn

Bei den Anreizsystemen im engeren Sinn sind ausschließlich monetär bewertbare Anreize vertreten. Hierzu zählen variable und fixe Gehälter, die betriebliche Alters- vorsorge und Beteiligungsmodelle. Das variable Entgelt ist dabei meistens an Be- dingungen geknüpft, die sich in individueller oder kollektiver Leistung widerspie- gelt.²² Diese Bedingungen sind sinnvoll, damit die Verknüpfung, wie im vorher dar- gestellten Kreislaufmodell der Anreizsysteme, zwischen Leistung und Anreiz her- gestellt werden kann.

2.4.2 Anreizsysteme im weiteren und weitesten Sinn

Es gibt viele verschiedene Meinungen über den Umfang von Anreizsystemen. Die bereits genannten Systeme im engeren Sinn können noch durch verschiedene, nicht-monetär bewertbare Anreize zu den Anreizsystemen im weiteren Sinn er- gänzt werden. Dazu zählt in erster Linie das gesamte Führungssystem, das auf eine gute und langfristige Gestaltbarkeit der Arbeit ausgelegt ist. Weitere mögliche Anreize sind die Arbeitszeitgestaltung, eine positive Beurteilung, Arbeitsinhalte und die Organisationsstruktur im Unternehmen. Im Gegensatz dazu wird von An- reizsystemen im weitesten Sinn gesprochen, wenn das Unternehmen in seiner Ge- samtheit als Anreiz gesehen wird. Auch Anreize, die durch das Arbeitsumfeld ent- stehen, werden mit einbezogen. Der Grund für diese Eingruppierung ist die An- nahme, dass alle Elemente eines Unternehmens Einfluss auf das Verhalten des Mitarbeiters haben. Zu den Anreizsystemen im weitesten Sinn zählen zum Beispiel das Unternehmensimage und der Standort.²³

3. Die Rolle von Geld in ausgewählten Motivationstheorien

Eine allgemein gültige Motivationstheorie lässt sich schwer finden. Es gibt viele verschiedene Ansätze die versuchen Motivation im Sinne der Theorie zu erklären und greifbar zu machen.²⁴

Eines haben jedoch alle theoretischen Ansätze gemein: sie gehen alle von der An- nahme aus, dass jeder Handlung eine Motiviertheit voran geht. Die handelnde Per- son versucht ein Bedürfnis zu befriedigen oder ein gesetztes Ziel zu erreichen.²⁵ Um dieses Verhalten zu verstehen ist es wichtig die Ausgangsbasis einer jeden Theorie zu verstehen und sich über die zugrunde liegende Handlungsstruktur klar zu werden. Folglich steht der einzelne Mensch und die Frage, warum das Indivi- duum in gewissen Situationen auf diese und jene Weise reagiert, im Zentrum jeder der folgenden Modellüberlegungen.²⁶

Bei der Betrachtung der verschiedenen Theorien soll vor allem überprüft werden, ob Geld alle Bedürfnisse befriedigt und damit als motivierender Reiz ausreicht und welche extrinsischen Anreize noch Einfluss nehmen können.

Es wird angenommen, dass der Arbeitnehmer seine Entlohnung für laufende Kos- ten verwenden muss und nicht auf besonders hohe Ersparnisse zurückgreifen kann. Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter mitten im Ar- beitsleben steht, da sich die Bedürfnisse eines Absolventen oder baldigen Rent- ners teils erheblich unterscheiden. Auf diesen Umstand wird an passender Stelle hingewiesen.

Die Unterteilung der Motivationstheorien in Inhalts- und Prozesstheorien ist die gängigste Form der Eingruppierung²⁷.

3.1 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien bilden die Erste der beiden großen Gruppen der Motivationstheorien. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf den Bedürfnissen der Mitarbeiter und dem Gegenstand ihrer Arbeit.²⁸

Die Theorien gehen alle von angeborenen, sichtbaren Verhaltensweisen aus, die Aufschluss über die Bedürfnisse eines Menschen geben. Dieses Motiv der Bedürfnisbefriedigung wird als der Grund für eine zielgerichtete und motivierte Arbeitseinstellung des Mitarbeiters angesehen.²⁹

3.1.1 Das hierarchische Modell von Maslow

Die „Bedürfnispyramide“ von Abraham Maslow ist eines der bekanntesten Motiva- tionsmodelle der aktuellen Zeit und wurde bereits 1954 veröffentlicht. Das Modell rückte den Arbeiter mehr in den Mittelpunkt und führte dazu, dass vielfältigere und verantwortungsvollere Tätigkeiten an die Mitarbeiter verteilt wurden. Das Resultat war eine gesteigerte Arbeitsmoral sowie ein verbesserter Lerneffekt aller Beteilig- ten, was sich schlussendlich positiv auf die Entwicklung des Unternehmens aus- wirkte.³⁰ Diese Tatsache bescheinigt dem Modell eine gute Ausgangslage für die Motivationsproblematik in Unternehmen³¹. Wie der Name bereits verrät, sind die menschlichen Bedürfnisse ihrer Priorität nach in Pyramidenform angeordnet³².

Die folgende Grafik soll die weiteren Ausführungen verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow³³

Die Bedürfnishierarchie lässt sich in fünf Klassen unterteilen, wobei sich die ersten vier den Defizitbedürfnissen und die oberste den Wachstumsbedürfnissen zuord- nen lassen. Die unterste und grundlegende Ebene der Pyramide zeigt die physio- logischen Bedürfnisse, welche durch die Aufnahme von Nahrung oder Schlaf be- friedigt werden. Sind diese fundamentalen Bedürfnisse befriedigt folgen die der zweiten Ebene - die Bedürfnisse nach Sicherheit, Stabilität und Ordnung. Die so- zialen Bedürfnisse nach Kontakt mit Mitmenschen, nach Liebe und Zusammenge- hörigkeit bilden die dritte Stufe. Die vierte und letzte Ebene der Defizitbedürfnisse sind die Wertschätzungsbedürfnisse. Hierzu zählen unter anderem der Wunsch nach Anerkennung durch andere und die eigene Zufriedenheit über erreichte Leis- tungen. Die bisher genannten Bedürfnisse bedingen ein Motiv nach Erfüllung. Der körperliche bzw. seelische Mangel will beseitigt werden. Geschieht dies nicht oder nur in ungenügendem Maß, sind psychische und physische Krankheiten die Folge. Nachrangig zu den anderen vier Ebenen folgt an der Pyramidenspitze der Wunsch nach persönlicher Selbstverwirklichung und Weiterentwicklung. Dieses Wachs- tumsbedürfnis kann nie abschließend befriedigt werden, da jeder Fortschritt ein neues Bedürfnis nach sich zieht. Die Ebenen gehorchen dabei einer hierarchi- schen Abfolge. Dies bedeutet, erst wenn die grundlegenden physiologischen Be- dürfnisse ausreichen und auf lange Sicht befriedigt sind, widmet sich der Mensch der Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse. Dieses Verhalten setzt sich bis zur nicht zu befriedigenden letzten Ebene fort. Auch nach dem Erreichen einer neuen Stufe müssen jedoch stets die bereits gesättigten Motivgruppen ausreichend versorgt werden. Ist diese Bedingung nicht gegeben, wird sich der Mensch wieder der Er- füllung dieses Motives widmen.³⁴ Das Wachstumsbedürfnis bzw. der Drang nach Selbstverwirklichung ist zwar immer vorhanden, allerdings nur unterschwellig, bis alle Defizitbedürfnisse bedient sind.³⁵

Einen Menschen nun auf Grundlage dieses Modells zu motivieren gestaltet sich für ein Unternehmen auf den ersten Blick einfach und bis zu einem gewissen Grad ist diese Feststellung auch zutreffend. Es muss dafür sorgen, dass alle Defizitbe- dürfnisse des Mitarbeiters befriedigt sind und er sich dann bei seiner Arbeit selbst entfalten kann. Geld spielt dabei eine große Rolle. Es kann dem Menschen helfen die meisten der Bedürfnisse, zumindest teilweise, zu befriedigen. So kann er sich mit Nahrung versorgen, sich ein Dach über dem Kopf leisten und den Drang nach Anerkennung durch die Anschaffung von Statussymbolen befriedigen. Geld ist also durchaus eine Motivation für den Mitarbeiter, um schlussendlich seine Bedürfnisse zu befriedigen. Hier stellt sich allerdings die Frage, inwiefern der Anreiz einer Ge- haltserhöhung zu mehr Motivation und damit zu besserer Leistung führt. Das Mo- dell macht in dieser Hinsicht keinerlei Aussagen zu Wesensveränderungen des Menschen, wie zum Beispiel aufkommender Gier, oder zu situationsbedingten Um- ständen³⁶. In diesem Zug wäre auch zu klären, ob und wann Geld ausreicht, um die vierte Ebene (Status) zu befriedigen. Für diese Arbeit wird angenommen, dass der Mensch bodenständig ist und relativ schnell eine Sättigung eintritt. Das heißt, er ist mit einer grundlegenden Erfüllung seiner Bedürfnisse zufrieden und kann auf teure Statussymbole wie einen Sportwagen verzichten. Somit kann Geld in diesem Modell nur dann motivierend wirken, wenn es nötig ist, um die monetären Elemente der Bedürfnispyramide zu befriedigen.

Basierend auf dem Modell von Maslow stehen dem Unternehmen jedoch noch an- dere Anreize zur Verfügung, um dem Mitarbeiter den Weg zur Selbstverwirklichung zu ebnen. So kann es beispielsweise die Erreichung sozialer Bedürfnisse durch verschiedene betriebliche Maßnahmen fördern. Dazu gehört unter anderem Be- triebssport, gemeinsame Aufenthaltsräume oder andere Freizeitangebote, welche die Kommunikation zwischen den Kollegen begünstigt und im besten Fall zu neuen Freundschaften führen kann. Doch auch soziale Kontakte außerhalb des Unter- nehmens können beeinflusst werden. Vor allem im Hinblick auf die Familie kann ein flexibleres Arbeitszeitmodell als großer Anreiz für Arbeitnehmer gesehen wer- den. Auch das Bedürfnis nach Sicherheit und Stabilität kann vom Unternehmen durch unbefristete Arbeitsverträge unterstützt werden. Voraussetzungen für solche Maßnahmen sind regelmäßige Gespräche, in denen erkannt werden muss, auf welcher Ebene das Unternehmen positiven Einfluss nehmen kann.

Grenzen sind dem Unternehmen mit Hinblick auf das Wachstumsbedürfnis der Selbstverwirklichung gesetzt. Durch die Vielzahl von Individuen im Unternehmen ist es schwierig jedem Mitarbeiter eine für ihn selbst persönlichkeitserweiternde Aufgabe zuteilwerden zu lassen. Unternehmensziele können nur durch das Zusammenspiel der Mitarbeiter erreicht werden und wären bei einem egoistischen Streben nach Selbsterfüllung nicht zu realisieren³⁷. Der Arbeitgeber kann jedoch auch hier bis zu einem gewissen Grad eingreifen, indem er Weiterbildungsmöglichkeiten anbietet, die Mitarbeiter eigene Ideen einbringen lässt oder ihnen mehr Gestaltungsfreiraum in Bezug auf ihre Tätigkeit gestattet³⁸.

Eine reine Steigerung des Lohns führt also bei der Bedürfnispyramide von Maslow nicht zwangsläufig zu einer Steigerung des Erfüllungsgrades der Bedürfnisse und damit zu mehr Motivation. Eine Mischung aus verschiedenen extrinsischen Anreizen (ein Anreizsystem) abgestimmt auf die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiter, ist von Nöten, um allen seinen Ansprüchen gerecht zu werden.

3.1.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Die Zwei-Faktoren-Theorie gehört neben der Bedürfnispyramide von Maslow zu den wohl bekanntesten Theorien des Arbeitsverhaltens. Genau genommen handelt es sich bei dieser Theorie nicht um eine Motivationstheorie, sondern um eine Theorie der Arbeitszufriedenheit.³⁹ Für die Rolle des Geldes ist diese Theorie dennoch interessant, da sie den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung anders darstellt.

Das Modell basiert auf der Pittsburgh-Studie; einer Befragung von 230 Ingenieuren zu verschiedenen Arbeitssituationen, mit denen sie besonders positiv zufrieden o- der unzufrieden waren⁴⁰. Daraus leitete Herzberg ab, dass zwei verschiedene Fak- toren die Motivation beeinflussen. Zum einen die „Dissatisfiers“, oder auch Hygie- nefaktoren genannt, zum anderen die eigentlichen Motivatoren namens „Satis- fiers“. Herzbergs Theorie geht davon aus, dass das Vorhandensein von Hygie- nefaktoren lediglich Unzufriedenheit vermeiden kann.⁴¹ Der beste Zustand kann also mit dem Begriff Nicht-Unzufrieden beschrieben werden⁴². Erst durch die „Sa- tisfiers“ ist es möglich einen Zustand der Zufriedenheit herzustellen und somit den Mitarbeiter zu motivieren⁴³.

Herzberg ist dabei der Ansicht, dass das Fehlen von Hygienefaktoren durch Motivatoren nicht aufgewogen werden kann. Auch ein Austausch der Faktoren, wie die Wahl zwischen der Höhe der Bezahlung und der Arbeitsplatzsicherheit, kommt der Theorie nach nicht in Frage.⁴⁴ Die Hygienefaktoren stellen also ausschließlich die Grundlage für eine Zufriedenheitssteigerung durch Motivatoren dar, die sich wiederum in einer verbesserten Leistung des Mitarbeiters spiegelt⁴⁵.

Beide Faktoren, die Hygienefaktoren und die Motivatoren, lassen sich in das ein- gangs genannte Modell der verschiedenen Motivationstypen eingliedern. Dabei sind die Hygienefaktoren extrinsischer Natur. Sie bilden die Rahmenbedingungen ohne direkten Bezug zur Arbeitsaufgabe⁴⁶.

Zu ihnen zählen beispielsweise die Entlohnung, Unternehmensphilosophie, Gestaltung des Arbeitsplatzes und ein sicheres Arbeitsverhältnis⁴⁷. Die Motivatoren hingegen sind auf der intrinsischen Seite anzusiedeln. Sie spiegeln das Bedürfnis nach Verantwortlichkeit und Wertschätzung der Arbeit wider. Weiterhin wird bei ihnen durch eine anspruchsvolle Tätigkeit und Lerneffekte der Grad der Selbsterfüllung gesteigert und damit schlussendlich Arbeitszufriedenheit hergestellt.⁴⁸ Damit ist der direkte Bezug zur Arbeitsaufgabe gegeben.

Auch diese Theorie lässt noch einige Fragen offen. So ist beispielsweise nicht ge- klärt, wann das Bedürfnis nach einem Hygienefaktor ausreichend befriedigt ist. Wie hoch muss also das Gehalt sein, damit man Unzufriedenheit vermeiden kann? Setzt man auch hier einen bodenständigen Mitarbeiter voraus, so müsste das Ge- halt ausreichen, um laufende Kosten zu decken und zukünftige Wünsche zu finan- zieren. Da diese Wünsche jedoch von Person zu Person deutlich abweichen, ist es schwierig eine allgemein gültige Formel zu finden. Des Weiteren ist die Unter- scheidung in Hygienefaktoren und Motivatoren nicht einfach zu handhaben. So wird Anerkennung durch den Vorgesetzten zu den Motivatoren gezählt, könnte je- doch auch als Führungsmethode und damit den Hygienefaktoren zugeschrieben werden. Der Fakt, dass ausschließlich Ingenieure in der Studie befragt wurden, spielt für diese Arbeit keine Rolle. Der angenommene Mitarbeiter, der auf sein Ge- halt angewiesen ist, lässt sich, egal in welchem Berufsstand oder Alter, gut in Herz- bergs Theorie integrieren.

Der Zwei-Faktoren-Theorie nach wird Geld auf der einen Seite eine große Rolle zugesprochen, auf der Anderen aberkannt. Es ist unabdingbar, da die Entlohnung als Teil der Hygienefaktoren nicht fehlen darf, um den Mitarbeiter in einen Zustand der Nicht-Unzufriedenheit zu versetzen. Jedoch sind monetäre Anreize an sich kein Motivationsinstrument, sondern bilden lediglich die Grundlage für andere An- reize, die den Motivationsbedürfnissen des Mitarbeiters gerecht werden.

[...]

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¹ Vgl. Statistisches Bundesamt, online

² Vgl. Henning-Schmidt; Sadrieh; Rockenbach 2010

³ Vgl. Waibel 2015, S. 14

⁴ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, online

⁵ Vgl. Sprenger 2010, S. 23

⁶ Vgl. Heyeckhaus 2011, online

⁷ Vgl. Stroebe 2010, S. 64f.

⁸ Vgl. Kühlmann 2008, S. 62

⁹ Vgl. Kals; Gallenmüller-Roschmann 2011, S. 178f.

¹⁰ Vgl. Waibler 2015, S. 15

¹¹ Vgl. Olfert 2005, S. 217

¹² Vgl. Barbuto; Scholl 1998, S. 1011-1022

¹³ Vgl. Comelli 2009, S.10f.

¹⁴ Vgl. Jung 2008, S. 370

¹⁵ Vgl. Comelli 2009, S. 11

¹⁶ Vgl. Waibler 2015, S. 16-17

¹⁷ Wolf 2014

¹⁸ Vgl. Drumm 2000, S. 525

¹⁹ Vgl. Jabornegg; Resch; Strasser 2005, S. 60

²⁰ Vgl. Weinert 1992, Spalte 126

²¹ Vgl. Weinert 1992, Spalte 126 (leicht modifiziert)

²² Kniesel 2013, S. 15

²³ Vgl. Rosenstiel 1975, S. 226f

²⁴ Vgl. Jung 2008, S. 381

²⁵ Vgl. Kühlmann 2008, S. 57

²⁶ Vgl. Schneider; Klaus 2008, S. 177f

²⁷ Vgl. Kühlmmann 2008, S. 68

²⁸ Vgl. Kals; Gallenmüller-Roschmann 2011, S. 179

²⁹ Vgl. Olfert 2005, S. 32

³⁰ Vgl. Kirchler 2008, S. 98-99

³¹ Vgl. Olfert 2005, S. 88

³² Vgl. Kirchler 2008, S. 98-99

³³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Nieschlag; Dichtl; Hörschgen 2002, S. 1039

³⁴ Vgl. Kühlmann 2008, S. 69-70

³⁵ Vgl. Schneider; Klaus 2008, S. 187

³⁶ Vgl. Holtbrügge 2007, S. 18

³⁷ Vgl. Kempe; Kramer 1993, S. 16

³⁸ Vgl. Comelli; von Rosenstiel 2009, S. 14

³⁹ Vgl. Weinert 1998

⁴⁰ Vgl. Wunderer 2007, S. 114

⁴¹ Vgl. Holtbrügge 2007, S. 18

⁴² Vgl. Kempe 1993, S. 17

⁴³ Vgl. Schneider; Klaus 2008, S. 190

⁴⁴ Vgl. Olfert 2005, S. 34

⁴⁵ Vgl. Kühlmann 2008, S. 79-80

⁴⁶ Vgl. Olfert 2005, S. 34

⁴⁷ Vgl. Kühlmann 2008, S. 79

⁴⁸ Vgl. Kühlmann 2008, S. 79