Personalmanagement im Ehrenamt

Inhaltsverzeichnis

1 Einordnung, Abgrenzung und Handlungsfelder
1.1 Ehrenamt und gemeinnützige Arbeit
1.2 Öffentliche Körperschaften und Ehrenamt
1.3 Personalmanagement
1.4 Handlungsfelder

2 Strategische Ebene: Marktforschung und Handlungsansätze
2.1 Ausgangssituation
2.2 Personenkreis
2.3 Motive ehrenamtlicher Tätigkeit
2.4 Hinderungsgründe
2.5 Formen der gemeinnützigen Arbeit
2.6 Handlungsmöglichkeiten
2.6.1 Förderung der Ehrenamtskultur, Anerkennung und Wertschätzung
2.6.2 Verbesserung der Bedingungen des Ehrenamtes

3 Taktische Ebene: Personalmarketing
3.1 Personalmarketing allgemein
3.2 Personalmarketing im Ehrenamt
3.3 Leistungspolitik
3.4 Distributionspolitik
3.5 Kommunikationspolitik
3.6 Anreizpolitik

4 Operative Ebene: Beschaffungsmöglichkeiten
4.1 Beschaffungsarten
4.2 Beschaffungswege
4.3 Zentrale Anlaufstellen

Literaturverzeichnis

1 Einordnung, Abgrenzung und Handlungsfelder

1.1 Ehrenamt und gemeinnützige Arbeit

Was genau ist „Ehrenamt“ und was macht „gemeinnützige Arbeit“ aus? Zu dieser Frage existieren ebenso viele unterschiedlicher Definitionen wie artverwandte Begriffe, von Selbsthilfe und Freiwilligenarbeit über bürgerschaftliches Engagement bis zum Volunteering^[1].

„Letztlich geht es aber um dieselbe Sache: Bürger übernehmen – außerhalb ihrer beruflichen Tätigkeit und außerhalb des rein privaten, familiären Bereichs – Verantwortung im Rahmen von Gruppierungen, Initiativen, Organisationen oder Institutionen.“^[2] Es geht um freiwillige, nicht erwerbsmäßige Tätigkeiten, die der Allgemeinheit zugute kommen.^[3] Wesentliches Charakteristikum ist – im Unterschied zu gewinnorientierten Unternehmen – die „Verfolgung einer Mission“^[4], eines zentralen inhaltlichen Auftrages, der nicht einer Einkommenssicherung dient. Der Sinn der Arbeit und die persönliche Erfüllung stehen im Vordergrund.

Die weiteren Überlegungen basieren auf diesem Kerngedanken des Ehrenamtes.

1.2 Öffentliche Körperschaften und Ehrenamt

Öffentliche Körperschaften – insbesondere die Kreise, Städte und Gemeinden – zeigen seit einiger Zeit ein verstärktes Interesse an bürgerlichem Engagement. Das überrascht nicht, sind doch mit ehrenamtlicher Aktivität zahlreiche positive Effekte verbunden: ehrenamtliche gemeinnützige Tätigkeit kann nachteilige demografische und soziale Entwicklungen ausgleichen und die Finanzierbarkeit des Sozialstaats fördern. Gleichzeitig ist bürgerschaftliches Engagement Basis gesellschaftlicher Tugenden.^[5] Wer Engagement fördert, der fördert die demokratische Kultur, ein kooperatives, auf Konsens angelegtes Klima, die Wertekultur in unserer Gesellschaft, Solidarität, Selbstverantwortung und nachhaltiges Denken und Handeln.^[6]

1.3 Personalmanagement

Wie können öffentliche Körperschaften dieses Potential systematisch erschließen? Auf diese Frage soll die Hausarbeit aus dem Blickwinkel des Personalmanagements Antworten und Lösungsansätze liefern. Sie soll klären, inwieweit die Grundsätze des Personalmanagements für gewinnorientierte Unternehmen auf die ehrenamtliche Arbeit übertragbar sind und die Möglichkeiten der Personalgewinnung im Ehrenamt unter Berücksichtigung der besonderen Funktionsweise des Ehrenamtes skizzieren.^[7]

Dazu zunächst ein Blick auf das Personalmanagement im Bereich gewerblicher Tätigkeit: Scholz definiert das Personalmanagement durch die neun funktionalen Managementfelder Personalbedarfsbestimmung, -bestandsanalyse, ‑beschaffung, ‑entwicklung, -freisetzung, ‑veränderung, -einsatz, -kostenmanagement und -führung.^[8]

Schwerpunktmäßig bezieht sich diese Arbeit auf die Personalbeschaffung, insbesondere das Personalmarketing. Die Ausführungen trennscharf darauf zu beschränken, würde dem Thema allerdings nicht gerecht werden; die Personalgewinnung steht in Wechselwirkung mit den übrigen Feldern, insbesondere der Personalerhaltung.^[9]

1.4 Handlungsfelder

Es stellt sich damit die Frage, durch welche Maßnahmen des Personalmanagements möglicherweise vorhandenes Potential gewonnen werden kann. Es bietet sich dazu zunächst an, das Feld der Personalbeschaffung systematisch in überschaubare Teilbereiche zu gliedern. Scholz unterscheidet – in Anlehnung an die Unternehmensführung – drei Managementebenen: die strategische Ebene, die taktische Ebene und die operative Ebene.^[10]

Auf strategischer Ebene der Personalbeschaffung orientiert sich ein Unternehmen – hier öffentliche Körperschaften – auf externe und interne Arbeitsmärkte hin. Diese Arbeitsmärkte unterliegen spezifischen Regeln, die bekannt sein müssen, um bei der Personalgewinnung erfolgreich sein zu können. Klarheit bringt hier die Arbeitsmarktforschung. Auf Grundlage der Ergebnisse können Entscheidungen im Rahmen der strategischen Ebene der Personalbeschaffung getroffen werden.

Übertragen auf ehrenamtliche Tätigkeit stellen sich zwei wesentliche Fragen: Wie sieht der Markt des Ehrenamts aus? und Welche langfristig angelegten Handlungsmöglichkeiten ergeben sich daraus auf der unternehmensübergreifenden, gesamtgesellschaftlichen Ebene?

Die taktische Ebene der Personalgewinnung bezieht sich auf das Unternehmen an sich. Es befasst sich mit der Durchführung von generellen, nicht einzelfallspezifischen Maßnahmen der Personalbeschaffung. Im Wesentlichen sind dies Aktivitäten zur Verbesserung des Arbeitgeberimages des Unternehmens, d.h. Maßnahmen des Personalmarketings. Das Personalmarketing wendet bewusst und zielgerichtet personalpolitische Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern an.

Zu klären ist damit, welche Instrumente des Personalmarketings im Ehrenamt wirksam sind.

Auf der dritten, operativen Ebene geht es schließlich um die einzelfallbezogene, konkrete Maßnahmenplanung und die spezifischen Methoden und Möglichkeiten der Personalgewinnung. Der Fokus dieser Ebene ist auf Maßnahmen gerichtet, die sich unmittelbar auf die potentiellen ehrenamtlichen Mitarbeiter beziehen, auf die Beschaffung im engeren Sinne.^[11]

2 Strategische Ebene: Marktforschung und Handlungsansätze

Gibt es einen Markt für ehrenamtliche Aufgaben? In diesem Kapitel geht es um eine Marktforschung, sowie die Schlüsse, die auf strategischer Ebene daraus gezogen werden müssen. Die Marktforschung liefert gleichzeitig auch eine Basis für Entscheidungen auf taktischer oder operativer Ebene.

2.1 Ausgangssituation

„Das ehrenamtliche Engagement ist nicht neu; es wird neu entdeckt.“^[12] Bereits heute liegt die Quote derer, die sich freiwillig engagieren bei 35% der Bevölkerung über 14 Jahren. Von ebenso großer Bedeutung ist das Potential, das zwar vorhanden, bisher jedoch noch nicht genutzt ist. So sind lt. Bericht der Enquete-Kommission „27% an einem bürgerschaftlichen Engagement interessiert, ohne bereits engagiert zu sein.“^[13]

Beide Gruppen – sowohl bereits engagierte, also auch engagementbereite – sind Zielgruppen für Maßnahmen öffentlicher Körperschaften zur Gewinnung und Erhaltung von ehrenamtlichen Mitarbeitern.

Um die Potentiale kanalisieren zu können, ist zunächst ein Blick auf die Personen und ihre Motive für gemeinnütziges Engagement erforderlich. Auf dieser Basis kann überlegt werden, welche Maßnahmen die Personalgewinnung im Ehrenamt begünstigen.

2.2 Personenkreis

Die Zielgruppe für gemeinnützige Aufgaben ist sehr heterogen. Dennoch lassen sich einige Gruppen in Anlehnung an die jeweilige - inhaltliche und zeitliche - Lebenssituation bündeln:^[14]

- Erwerbstätige, die sich zusätzlich ehrenamtlich engagieren,^[15] auch und insbesondere Mitarbeiter öffentlicher Körperschaften (!)
- Mütter herangewachsener Kinder, die noch nicht wieder erwerbstätig sind
- Personen mit bestimmten, u.U. eigenen Interessen, z.B. Elternbeirat, Bürgerinitiative
- Jugendliche
- Menschen in der nachberuflichen Zeit^[16]
- Arbeitslose

Abhängig von diesen und weiteren Faktoren und Lebenssituationen müssen unterschiedliche Strategien entwickelt werden, um Menschen für ehrenamtliche Aufgaben zu gewinnen. Die Lebenssituation hat wesentlichen Einfluss auf Motive und hilfreiche Rahmenbedingungen.

2.3 Motive ehrenamtlicher Tätigkeit

Bürgerschaftlich Engagierte verbinden mit ihren Aktivitäten heute in stärkerem Maße Bedürfnisse nach Eigenverantwortung und Selbstbestimmung als früher. Daraus resultieren neuartige Anforderungen an Mitbestimmungs- und Gestaltungsmöglichkeiten.

Welche konkreten Motive und Beweggründe, welche Erwartungen haben Engagierte an die gemeinnützige Tätigkeit und ihre Rahmenbedingungen?

Freiwilliges Engagement wird im Gegensatz zur Erwerbsarbeit nicht monetär vergütet. Andere Motive als finanzielle sind ursächlich für das Interesse und den Wunsch nach einem freiwilligen Engagement. Sie sind individuell sehr unterschiedlich. Die Enquete-Kommission „Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements“ hat aus ihren Erhebungen vier grundsätzliche Motivgruppen^[17] heraus gearbeitet, die durchaus gegensätzlich sein können:

- altruistische Motive
- instrumentelle Motive
- moralisch-obligatorische Motive
- gestaltungsorientierte Motive

Die altruistischen Motive sind uneigennützig, auf das Wohl anderer Personen bedacht. Beispiele für altruistische Motive sind Mitgefühl, Mitleid, Hilfe für Menschen in Not, Solidaritätsgefühl für Arme oder der Wunsch, der Menschenwürde von Schwächeren Achtung zu verleihen.

Instrumentelle Motive führen zum gewünschten Zweck, z.B. neue Fähigkeiten zu erlangen, neue Erfahrungen zu sammeln, freie Zeit sinnvoll zu nutzen, Kontakte zu knüpfen oder persönliche Zufriedenheit zu finden.

Hingegen ist wesentliches Merkmal der moralisch-obligatorischen Motive ein Pflichtgefühl, z.B. einen humanitären Beitrag für die Gemeinschaft zu leisten oder religiöse oder politischen Verpflichtungen nachzukommen.

Die gestaltungsorientierten Motive zielen auf eine aktive Mitbestimmung und Partizipation, auf Kommunikation und soziale Integration sowie auf die Veränderung gesellschaftlicher Missstände ab.^[18]

Bei diesen Motiven wird deutlich, dass es meist nicht um eine unreflektierte Aktivität geht, sondern eine „lebensgeschichtliche Bedeutung“ für die sich engagierende Person.

Das breite Bündel an Motiven, die hinter ehrenamtlichem Engagement stehen können, bieten Ansatzpunkte, die für die Gewinnung von Ehrenamtlichen beachtet werden müssen.^[19] Je genauer das Angebot gemeinnütziger Aufgaben mit den persönlichen Erwartungen der Interessierten übereinstimmen, desto höher die Erfolgschance.^[20]

2.4 Hinderungsgründe

In der Eurovol-Studie^[21] wurde unter anderem nach Hinderungsgründen für Engagement gefragt. Der größte Teil (47%) der Befragten gab an, keine Zeit übrig zu haben. Eine unrealistische Vorstellung über die einzubringende Zeit oder auch eine zu hohe geforderte Zeitbelastung seitens der Organisationen könnte dieser Einschätzung zugrunde liegen. Mehr als die Hälfte der Befragten erklärten, noch nie gefragt worden zu sein (30%) bzw. noch nie über ein freiwilliges Engagement nachgedacht zu haben (22%).

Dies Ergebnis zeigt, dass Nichtengagement eher ein Zeichen von Zeitmangel oder Nichtansprache als von Ablehnung ist.^[22] Das Ergebnis lässt den Schluss auf ein enormes ungenutztes Potential zu.

2.5 Formen der gemeinnützigen Arbeit

Das Bemühen öffentlicher Körperschaften, ehrenamtliche Mitarbeiter zu gewinnen, kann sich auf eine Vielzahl von gemeinnützigen Tätigkeitsbereichen beziehen. Sie reichen von Sport, Kultur und Musik und Schule bzw. Kindergarten über den sozialen Bereich und kirchliche Aktivitäten bis hin zu Umwelt- und Naturschutz, Unfall- oder Rettungsdiensten, Freiwilligen Feuerwehren und politischen Interessenvertretungen.^[23]

[...]

^[1] Englisch: volunteer = Freiwillige

^[2] von Rosenbladt, B., Freiwilligensurvey, 1999

^[3] Eine ähnliche Beschreibung hat die IAVE (International Association for Volunteer Effort, USA) für den Begriff „freiwilliges Engagement“ gewählt: „Es handelt sich um Aktivitäten oder Arbeiten, die von einem Menschen aus freiem Willen zugunsten anderer Menschen ohne Bezahlung ausgeführt werden.“ (Gaskin u.a., Europa, 1996, S. 31)

^[4] Badelt, C., NPO, 2002, S. 310

^[5] Siehe dazu Schliesky, U., Motive, 2004, S. 424

^[6] Vgl. Fuchs, J. u.a., Kommune und Engagement, 2003, S. 5-9

^[7] Vgl. Badelt, C., NPO, 2002, S. 309

^[8] Vgl . Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 83

^[9] Vgl. Oechsler, A., Human Resource, 2000, S. 238

^[10] Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 88 ff.; ebenso Oechsler, A., Human Resource, 2000, S. 128 f. mit der Unterteilung des Human Resource Managements in strategische, taktische und operative Handlungshorizonte

^[11] Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 385 - 417

^[12] Schaaf-Derichs, C., Freiwilligenagenturen, 2003, S. 1

^[13] Deutscher Bundestag, Enquete, 2002, S. 107; kritisch zur Genauigkeit und Vergleichbarkeit statistischer Zahlen über ehrenamtliches Potential, mit einem Vergleich verschiedener repräsentativer Erhebungen von 1991 bis 1999: von Rosenbladt, B., Freiwilligensurvey, 1999, S. 52 f.

^[14] Siehe dazu Deutscher Bundestag, Enquete, 2002, S. 49-55, S. 93-105, S. 237-277

^[15] Vgl. Kumpf, U., Arbeitswelt, 2003

^[16] Siehe dazu Aigner, I., Verbesserung, 2003, sowie ausführlich Vortmann, M., ältere Menschen, 2001

^[17] Ähnlich: Badelt, C., NPO, 2002, S. 585 f. mit drei Motivgruppen. Badelt fasst unter dem Begriff „altruistische Komponente“ die altruistischen und moralisch-obligatorischen Motive zusammen. Eigenwertkomponente und Tauschkomponente entsprechen weitgehend den instrumentellen und gestaltungsorientierten Motiven der Enquete-Kommission.

^[18] Vgl. Deutscher Bundestag, Enquete, 2002, S. 51

^[19] Vgl. Badelt, C., NPO, 2002, S. 588

^[20] Vgl. Vortmann, M., ältere Menschen, 2001, S. 107

^[21] Gaskin , K., u.a., Europa, 1996, S. 107

^[22] Vgl. Vortmann, M., ältere Menschen, 2001, S. 88 f.

^[23] vgl. Schliesky, U., Motive, 2004, S. 423