Einfluss des Working Capital Managements auf die Unternehmensrentabilität und -liquidität

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung und Problembeschreibung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Working Capital Managements
2.1. Definitionen
2.1.1. Working Capital
2.1.2. Working Capital Management
2.2. Ziele des Working Capital Managements
2.3. Zielkonflikte des Working Capital Managements

3. Prozesse des Working Capital Managements
3.1. Forderungsmanagement - Order-to-Cash Prozess (OTC)
3.1.1. Prozessdarstellung
3.1.2. Steuerungsgröße: Days Sales Outstanding (DSO)
3.1.3. Maßnahmen zur Optimierung des Order-to-Cash Prozesses
3.2. Vorratsmanagement - Forecast-to-Fullfill Prozess (FTF)
3.2.1. Prozessdarstellung
3.2.2. Steuerungsgröße: Days Inventories Held (DIH)
3.2.3. Maßnahmen zur Optimierung des Forecast-to-Fullfill Prozesses
3.3. Verbindlichkeitenmanagement - Purchase-to-Pay Prozess (PTP)
3.3.1. Prozessdarstellung
3.3.2. Steuerungsgröße: Days Payables Outstanding (DPO)
3.3.3. Maßnahmen zur Optimierung des Purchase-to-Pay Prozesses
3.4. Cash Conversion Cycle (CCC)

4. Einfluss des Working Capital Managements auf die Liquidität
4.1. Einfluss auf die Eigenkapitalquote
4.2. Einfluss auf die Liquiditätsgrade
4.3. Einfluss auf den Cash Conversion Cycle

5. Einfluss des Working Capital Managements auf die Rentabilität
5.1. Einfluss auf den Cashflow
5.2. Einfluss auf den Return-on-Investment (ROI)

6. Fazit
6.1. Zusammenfassung
6.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definition des Working Capital

Abbildung 2: Zusammensetzung des Working Capital

Abbildung 3: Order-to-Cash-Prozess

Abbildung 4: Days Sales Outstanding (DSO)

Abbildung 5: Forecast-to-Fullfill-Prozess

Abbildung 6: Days Inventories Held (DIH)

Abbildung 7: Purchase-to-Pay Prozess

Abbildung 8: Days Payables Outstanding (DPO)

Abbildung 9: Cash Conversion Cycle (CCC)

Abbildung 10: Bestandteile des Cash Conversion Cycle

Abbildung 11: Eigenkapitalquote

Abbildung 12: Bilanz der Stark Industrie GmbH vor WC Optimierung

Abbildung 13: Bilanz der Stark Industrie GmbH nach WC Optimierung

Abbildung 14: Liquidität 1. Grades

Abbildung 15: Liquidität 2. Grades

Abbildung 16: Liquidität 3. Grades

Abbildung 17: Ermittlung des Cashflow aus Geschäftstätigkeit

Abbildung 18: Einfluss des Working Capital Managements auf den Cashflow

Abbildung 19: ROI der Stark Industrie GmbH vor WC Optimierung

Abbildung 20: ROI der Stark Industrie GmbH nach WC Optimierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Einführung und Problembeschreibung

Liquidität und Rentabilität sind die zwei Grundpfeiler unternehmerischen Handelns. Unternehmen können langfristig am Markt nur erfolgreich sein, wenn sie es schaffen sowohl eine ausreichende Liquidität zur Bedienung ihrer Zahlungsverpflichtungen vorzuhalten, als auch eine entsprechende Rendite zu erwirtschaften um den Wertever- zehr auffangen und in neue Technologien investieren zu können. Vernachlässigt ein Unternehmen eines dieser beiden Ziele, so führt dies langfristig unweigerlich zum Ausscheiden des betreffenden Unternehmens aus dem Markt. Die Schwierigkeit hinter dieser zunächst einfach und logisch klingenden Betrachtung liegt jedoch darin, dass Rentabilität und Liquidität zwei konkurrierende Zielsetzungen sind, welche sich je- weils gegenseitig negativ beeinflussen. Beschafft sich ein Unternehmen beispielweise am Markt frische Liquidität um Marktschwankungen besser abfedern zu können, so geht dies zwangsläufig zu Lasten der Rentabilität des Unternehmens, da sich das Ver- hältnis von Ertrag zu Mitteleinsatz negativ verändert. Nutzt ein Unternehmen hingegen seine liquiden Mittel zum Abbau von Schulden und zur Verringerung seiner Zinslast, so steigert sich die Rentabilität des Unternehmens zu Lasten der Liquidität.

Dem im Unternehmen gebundenen Kapital kommt in diesem Wechselspiel zwischen Rentabilität und Liquidität eine bedeutende Rolle zu. Während das Anlagevermögen die zur Produktion notwendigen Anlagen und Maschinen umfasst, welche nur langsam abgebaut und schwer liquidiert werden können, umfasst das Umlaufvermögen in erster Linie die betriebsnotwendigen Produktionsfaktoren, welche in der Regel nur kurzfris- tig im Unternehmen verbleiben und dem Unternehmen somit einen gewissen Spiel- raum zur Steuerung des im Unternehmen gebundenen Kapitals ermöglichen. Das Wor- king Capital Management, welches Gegenstand der nachfolgenden Projektarbeit ist, setzt an diesem Stellhebel an und gibt dem Management ein Instrument an die Hand, mit welchem sie das Working Capital und damit auch die Liquidität und Rentabilität eines Unternehmens maßgeblich zu ihren Gunsten beeinflussten können.

1.2. Ziel der Arbeit

Gegenstand dieser Arbeit ist die Vorstellung des Working Capital Managements als ganzheitliches und integriertes Managementkonzept zur Planung, Steuerung und Kon- trolle des im Unternehmen gebundenen betriebsnotwendigen Vermögens sowie der Analyse seiner Wirkungszusammenhänge in Bezug auf die Unternehmensrentabilität und -liquidität.

1.3. Aufbau der Arbeit

Nach einer kurzen Einführung in die Bedeutung von Rentabilität und Liquidität für marktwirtschaftliche Unternehmungen sowie der wechselseitigen Anhängigkeit zwi- schen diesen beiden konkurrierenden Zielsetzungen, folgt im zweiten Kapitel eine De- finition der grundlegenden Begrifflichkeiten sowie eine Herausstellung der mit dem Working Capital Management verbundenen Zielsetzungen. Kapitel drei befasst sich als Mittelpunkt dieser Arbeit mit den Kernprozessen des Working Capital Manage- ments, beschreibt diese detailliert in ihren Abläufen und Zielsetzungen und gibt An- haltspunkte zur Optimierung der einzelnen Prozessbestandteile. Den Abschluss des dritten Kapitels bildet die Betrachtung der Working Capital Management Prozesse im dynamischen Modell des Cash Conversion Cycle. Kapitel vier analysiert die Wirkun- gen des Working Capital Managements auf die Unternehmensliquidität anhand des fiktiven Beispiels der Stark Industrie GmbH, während Kapitel fünf die Wirkung des Working Capital Managements auf die Unternehmensrentabilität behandelt. Kapitel sechs zieht abschließend Resümee und wirft zugleich einen Ausblick auf die zukünf- tige Bedeutung des Working Capital Managements vom heutigen Standpunkt aus ge- sehen.

2. Grundlagen des Working Capital Managements

Zunächst sollen im Rahmen dieses Kapitels die grundlegenden Begrifflichkeiten die mit dem Working Capital Management in Verbindung stehen näher definiert werden. Anschließend erfolgt eine Betrachtung der mit dem Working Capital Management verbundenen Zielsetzungen, ehe zum Abschluss des Kapitels auf die Zielkonflikte eingegangen wird, welche im Rahmen der Durchführung von Working Capital Management Projekten zwangsläufig entstehen.

2.1. Definitionen

2.1.1. Working Capital

Das Working Capital (WC), zu Deutsch Betriebsvermögen, Betriebskapital oder auch Nettoumlaufvermögen, bezeichnet das kurzfristig im Wertschöpfungsprozess gebundene Kapital und ist definiert als die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten eines Unternehmens:¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Definition des Working Capital

Das Umlaufvermögen setzt sich im Rahmen der Working Capital Betrachtungen zusammen aus den Vorräten, den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie dem Kassenbestand.² Die kurzfristigen Verbindlichkeiten bestehen dagegen im Wesentlichen aus den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammensetzung des Working Capital⁴

Das Working Capital wird gemeinhin als Gradmesser für die Zahlungsfähigkeit und fristenkongruente Finanzierung eines Unternehmens betrachtet.¹ Ein positives Work- ing Capital bedeutet hiernach, dass das Umlaufvermögen die kurzfristigen Verbind- lichkeiten übersteigt und somit ausreichend Mittel zur Verfügung stehen um die kurz- fristigen Verbindlichkeiten zeitnah bedienen zu können.² Ein negatives Working Ca- pital bedeutet hingegen, dass die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen den Saldo aus Vorräten, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Kassenbe- stand übersteigen und somit eine kurzfristige Unterdeckung der kurzfristigen Vermö- genswerte gegenüber den kurzfristigen Verbindlichkeiten gegeben ist. Ein positives Working Capital ist daher unter Liquiditätsaspekten entsprechend positiv zu würdigen, während ein negatives Working Capital unter Liquiditätsaspekten als eher negativ gilt. Im Rahmen dieser Projektarbeit soll die liquiditätsorientierte Sichtweise des Working Capital jedoch zusätzlich noch um eine steuerungsorientierte Sichtweise ergänzt wer- den, weshalb obenstehender Bewertungsmaßstab an dieser Stelle als unter Vorbehalt zu verstehen gilt.

2.1.2. Working Capital Management

In Anlehnung an die soeben gegebene Definition des Working Capital, kann das Working Capital Management als die gezielte Planung, Steuerung und Optimierung der Working Capital Positionen im Hinblick auf die Unternehmensrentabilität und -liqui- dität verstanden werden.³

Das Working Capital Management betrachtet hierbei das Working Capital nicht wie üblich aus einer rein statisch monetären Sichtweise, sondern wechselt die Betrach- tungsweise hin zu einer dynamisch steuerungsorientierten Sichtweise.⁴ In diesem Zu- sammenhang werden die Working Capital Positionen nicht isoliert hinsichtlich ihrer absoluten Höhe betrachtet, sondern es erfolgt eine ganzheitliche, prozessorientierte Reichweitenbetrachtung der Working Capital Positionen in Umsatztagen.⁵ Der Pro- zessorientierung kommt dabei im Rahmen des Working Capital Managements eine entscheidende Bedeutung zu, erstrecken sich doch die zu optimierenden Geschäftspro- zesse häufig über mehrere Abteilungs- und Funktionsbereichsgrenzen hinweg. Im Leitfaden zum Thema Working Capital Management des Internationalen Controller Vereins (ICV) wird die Prozessbeherrschung daher als Schlüssel für ein nachhaltiges und erfolgreiches Working Capital Management beschrieben.⁶ Auf die Prozesse des Working Capital Managements wird im nachfolgenden dritten Kapitel erläuternd ein- gegangen.

2.2. Ziele des Working Capital Managements

Primäre Zielsetzung des Working Capital Managements ist die Reduzierung des im Unternehmen gebundenen betriebsnotwendigen Kapitals sowie die daraus resultie- rende Freisetzung von liquiden Mitteln.¹ Darüber hinaus lassen sich eine Reihe weite- rer, sekundärer Zielsetzungen formulieren, die jedoch allesamt auf dem Kapitalfreiset- zungseffekt basieren oder in Folge der Wechselwirkungen des Working Capital Ma- nagements eintreten. So führt eine Reduzierung der Kapitalbindungsdauer unmittelbar zu einer Erhöhung des operativen Cashflows (Einmaleffekt), während der gesunkene Finanzierungsbedarf die Unternehmensrentabilität nachhaltig positiv beeinflusst (wie- derkehrender Effekt).² Neben dem Ziel der Kapitalfreisetzung kann mit dem Working Capital Management somit auch das Ziel einer Erhöhung des operativen Cashflows sowie der Verbesserung der Unternehmensrentabilität verbunden sein. Des Weiteren kann die Erhöhung des Unternehmenswertes als weitere Zielsetzung des Working Ca- pital Managements definiert werden.³ Bedingt durch die Erhöhung des operativen Cashflows und der Senkung der Kapitalkosten in Folge des verringerten Kapitalbe- darfs, kommt es zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes, welcher sich aus der Summe der abgezinsten zukünftigen Einzahlungsüberschüsse zusammensetzt.⁴ Die mit dem Working Capital Management verbundenen Zielsetzungen können somit als äußerst umfassend und von Unternehmen zu Unternehmen verschieden beschrieben werden.

2.3. Zielkonflikte des Working Capital Managements

Wie bereits in Kapitel 2.1.2. erwähnt, liegt der Fokus des Working Capital Manage- ments nicht auf der isolierten Optimierung einzelner Teilbereiche, sondern auf einer funktions- und abteilungsübergreifenden Optimierung der gesamten betrieblichen Wertschöpfungskette eines Unternehmens.⁵ Zielkonflikte ergeben sich dabei zwangs- läufig an den Schnittstellen zwischen den einzelnen Funktionsbereichen, da deren in- dividuelle Zielsetzungen traditionell konträr zu denen des Working Capital Manage- ments und denen anderer Funktionsbereiche verlaufen.⁶ Diese unterschiedlichen Ziel- setzungen seien nachfolgend anhand kurzer Beschreibungen beispielhaft erklärt:

Der Vertrieb verfolgt klassischerweise die Zielsetzung einer Umsatzmaximierung und benötigt in der Folge eine hohe Produkt- und Variantenvielfalt mit welcher er beim Kunden punkten kann. Darüber hinaus sind eine hohe Lieferbereitschaft, attraktive Zahlungskonditionen und ein hoher Flexibilitätsgrad von großer Bedeutung um den Kunden im Wettbewerb nicht an die Konkurrenz zu verlieren. Diesen Forderungen des Vertriebs stehen jedoch sowohl die Zielsetzungen des Working Capital Managements nach möglichst niedrigen Beständen und schnellen Zahlungseingängen, als auch die der Produktion nach möglichst standardisierten Produkten und schlanken Abläufen gegenüber.

Die Produktion als nächstes Beispiel verfolgt die traditionelle Zielsetzung einer Mini- mierung der Produktionsstückkosten durch Maximierung des Outputs bzw. der Ma- schinenauslastung. In der Folge ist die Produktion vorrangig an großen Fertigungslos- größen, einem kontinuierlichen Produktionsfluss sowie einer geringen Variantenviel- falt interessiert. Diese Zielsetzungen stehen jedoch sowohl im Missverhältnis zu den Forderungen des Working Capital Managements nach geringen Vorratsbeständen, als auch zu den Forderungen des Vertriebs nach einem möglichst hohen Individualisie- rungsgrad der Produkte.

Der Einkauf als abschließendes Beispiel ist traditionell fokussiert auf eine möglichst kurzfristige und kostengünstige Beschaffung der benötigten Produktionsfaktoren. Da- raus ergibt sich zwangsläufig ein Interesse an möglichst großen Bestellmengen sowie einer pünktlichen Bezahlung von Lieferantenrechnungen. Hierdurch sollen bei den Lieferanten ein individuelles Standing mit besseren Einkaufskonditionen und beson- deren Leistungsbedingungen erreicht werden. Die Forderungen nach großen Bestell- mengen und einer schnellstmöglichen Bezahlung der Lieferantenrechnungen konkur- riert jedoch mit den Zielsetzungen des Working Capital Managements, da hohe Be- stellvolumina unweigerlich mit hohen Vorratsbeständen verbunden sind und ein schneller Rechnungsausgleich zu einem vorzeitigen Abfluss finanzieller Mittel aus dem Unternehmen führt.

Mangelnde Abstimmung und Kommunikation fördern in diesem Zusammenhang das Streben der Einzelabteilungen nach individuellen Zielsetzungen und gefährden somit den übergeordneten Erfolg des Working Capital Management.¹

Für die Umsetzung eines effektiven und effizienten Working Capital Managements ist daher die Einführung eines übergeordneten Zielsystems und eine Steuerung der ein- zelnen Abteilungen mittels eines abteilungsübergreifenden Kennzahlensystems von großer Wichtigkeit.² Die Ziele der einzelnen Abteilung müssen sich hinsichtlich ihres Wertbeitrags zur Erreichung der Gesamtunternehmensziele messen lassen, um bei auf- tretenden Zielkonflikten diejenige Zielsetzung auswählen zu können, welche den höchsten Wertbeitrag zur Erreichung der Unternehmensziele liefert.³ Solche wertori- entierten Zielsysteme existieren in der Praxis in Form des Return-on-Investments (ROI), des Economic Value Added® (EVA) sowie des Return-on-Capital-Employed (ROCE).⁴ Auf die Wirkungen des Working Capital Managements auf den Return-on- Investment als übergeordnetes Kennzahlen- und Steuerungssystem wird im Rahmen der Analyse der Auswirkungen des Working Capital Managements auf die Unterneh- mensrentabilität in Kapital 5.2. noch näher eingegangen.

3. Prozesse des Working Capital Managements

Das Working Capital Management erfordert, wie bereits erwähnt, eine ganzheitliche und prozessorientierte Denkweise über Funktions- und Abteilungsgrenzen hinweg.¹ Im nachfolgenden Kapitel sollen die drei Kernprozesse des Working Capital Manage- ments vorgestellt, die mit ihnen verbundenen Zielsetzungen erläutert und entspre- chende Optimierungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Zum Abschluss des Kapitels erfolgt eine dynamische Betrachtung der Wirkungszusammenhänge dieser Kernpro- zesse im Steuerungskonzept des sogenannten Cash Conversion Cycle.

3.1. Forderungsmanagement - Order-to-Cash Prozess (OTC)

3.1.1. Prozessdarstellung

Der Order-to-Cash Prozess bildet den gesamten Vertriebsprozess von der Auftragserfassung über die Auftragsbearbeitung bis hin zum Zahlungseingang ab.² Der Orderto-Cash Prozess besteht entsprechend der zeitlichen Reihenfolge der anfallenden Tätigkeiten aus den Teilprozessen Risiko- und Kreditmanagement, Auftragsbearbeitung und Rechnungsstellung, Geschäftsbedingungen, Mahnwesen, Reklamationsmanagement und dem Zahlungsmanagement.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Order-to-Cash Prozess³

[...]

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¹ Vgl. GUSERL/PERNSTEINER (2015), Finanzmanagement, S. 516.

² Vgl. KLEPZIG (2014), Working Capital und Cashflow, S. 7.

³ Vgl. CRONE (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 135.

⁴ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an MEYER (2007),Working Capital und Unternehmenswert, S. 25.

¹ Vgl. VATER et al. (2014), Working Capital Management, S. 15.

² Vgl. MEYER (2007), Working Capital und Unternehmenswert, S. 26.

³ Vgl. VATER et al. (2014), Working Capital Management, S. 15.

⁴ Vgl. DÖRING/SCHÖNHERR/STEINHÄUSER (2012), Working Capital Controlling, In: Controlling (2012), Nr. 8/9, S. 409.

⁵ Vgl. HEESEN (2014), Cash- und Liquiditätsmanagement, S. 188.

⁶ Vgl. VATER et al. (2014), Working Capital Management, S. 22.

¹ Vgl. VATER et al. (2014), Working Capital Management, S. 28.

² Vgl. KLEPZIG/VATER (2014), Working Capital Management: Das Aschenputtel der Unternehmensführung ?, In: Controller Magazin (2014), Nr. 4, S. 4.

³ Vgl. MEYER (2007), Working Capital und Unternehmenswert, S. 132.

⁴ Ermittlung des Unternehmenswertes anhand der Discounted Cashflow Methode.

⁵ Vgl. VATER et al. (2014), Working Capital Management, S. 22

⁶ Vgl. KPMG (2008), Working Capital Management im deutschen Maschinen- und Anlagen- bau, S. 8.

¹ Vgl. SCHOBEREGGER/TSCHANDL (2016), Wechselwirkungen im Working Capital Management, In: Controller Magazin (2016), Nr. 1, S. 4.

² Vgl. KPMG (2008), Working Capital Management im deutschen Maschinen- und Anlagen- bau, S. 10.

³ Vgl. ebenda.

⁴ Vgl. GRÄFER (2008), Bilanzanalyse, S. 147.

¹ Vgl. VATER et al. (2014), Working Capital Management, S. 22.

² Vgl. SCHOBEREGGER/TSCHANDL (2016), Wechselwirkungen im Working Capital Management, In: Controller Magazin (2016), Nr. 1, S. 5.

³ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an KLEPZIG (2014), Working Capital und Cashflow, S. 188.