Personalfreistellung durch Outplacement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Problemstellung
1.3 Abgrenzung
1.4 Ziel der Untersuchung
1.5 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen der Personalfreistellung
2.1 Ursachen der Personalfreistellung
2.1.1 Unternehmensinterne Ursachen
2.1.2 Unternehmensexterne Ursachen
2.2 Arten der Personalfreistellung
2.2.1 Interne Personalfreistellung
2.2.2 Externe Personalfreistellung
2.3 Ergebnis

3. OUTPLACEMENT: EINE KRITISCHE WÜRDIGUNG
3.1 Grundgedanke und Begriffsbestimmung von Outplacement
3.2 Kurzdarstellung der Phasen einer Outplacement-Beratung
3.3 Outplacement vor historischem Hintergrund
3.4 Outplacement heute in Deutschland
3.5 Nutzenanalyse für Arbeitnehmer und Arbeitgeber
3.5.1 Nutzen für den freigestellten Arbeitnehmer ?
3.5.2 Nutzen für den freistellenden Arbeitgeber ?
3.6 Beurteilung von Outplacement
3.6.1 Contra Outplacement
3.6.2 Pro Outplacement
3.6.3 Ergebnis

4. KONKRETE Gestaltungsempfehlungen zur Trennung von Individuum und Organisation im Rahmen der Outplacement- BERATUNG
4.1 Arbeitgeberbezogene Empfehlungen
4.1.1 Die Outplacement-Beratung als ein selbstverständliches Instrument der Personalfreistellung
4.1.1.1 Einrichtung eines betriebsinternen Beratungs-Büros
4.1.1.2 Organisatorisch zweckmäßiger Beginn der Beratung
4.1.2 Arbeitszeitflexibilisierung für den betroffenen Mitarbeiter
4.1.3 Effiziente Beratung des unmittelbar Vorgesetzten
4.1.4 Abfindung oder Outplacement ?
4.1.4.1 Eine beispielhafte Kosten-Nutzen-Rechnung
4.1.4.2 Ergebnis
4.1.5 Vorschlag für eine sinnvolle Gestaltung eines Outplacement-Vertrages
4.1.6 Outplacement bereits als Bestandteil des Arbeitsvertrages ?
4.1.7 Outplacement als interne Lösung ?
4.2 Rechtliche Empfehlungen
4.2.1 Förderungsmaßnahmen für Outplacement
4.2.1.1 Förderung durch den Staat nach §§ 254 ff. SGB Ⅲ
4.2.1.2 Förderung durch die Europäische Union (EU)
4.2.2 Zuständigkeit des Betriebsrates nach § 80 BetrVG
4.2.2.1 Personalplanung nach § 92 BetrVG
4.2.2.2 Mitbestimmung nach § 87 BetrVG
4.3 Beraterbezogene Empfehlungen
4.3.1 Profil eines Outplacement-Beraters
4.3.2 Leistungspflichten eines Outplacement-Beraters
4.3.3 Nebenpflichten eines Outplacement-Beraters
4.3.4 Besuch bei einem Outplacement-Berater: Struktur eines Outplacement-Beratungsunternehmens am Beispiel der SKP Dr. Stoebe, Kern & Partner Unternehmensberatung AG

5. Ein kritischer Vergleich: Outplacement und Headhunting
5.1 Pro Angebot beider Dienstleistungen
5.2 Contra Angebot beider Dienstleistungen
5.3 Ergebnis

6. Schlussteil
6.1 Ergebnis
6.2 Kritische Betrachtung der ausgeführten Ansätze und Ausblick

Literaturverzeichnis

GESPRÄCHSPARTNERVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb.1: Gewichtung der Personalfunktionen in der deutschen Literatur

Abb.2: Ursachen der Personalfreistellung

Abb.3: Beteiligte am Outplacement-Prozess

Abb.4: Durchschnittsalter eines Outplacement-Klienten

Abb.5: Durchschnittliches Jahreseinkommen eines Outplacement-Klienten

Abb.6: Durchschnittliche Beratungsdauer

Abb.7: Die Entwicklung des Outplacement-Branchenumsatzes

Abb.8: Sinnvolle Gestaltung eines Outplacement-Vertrages

Abb.9: Vorbereitung des Förderantrags auf staatliche Zuschüsse

1. EINLEITUNG

1.1 Hinführung zum Thema

Bereits im Herbst 2002 schreibt die Frankfurter Rundschau im ersten Satz ihres Leitartikels des Wirtschaftsteils: „Die Bundesregierung rechnet nun auch offiziell mit einem weiteren Anstieg der Arbeitslosigkeit 2003.“^[1] Die gleiche Zeitung berichtet nur eine Woche später, wiederum im Hauptartikel des Wirtschaftsteils, dass die für den Oktober übliche Herbstanhebung am Arbeitsmarkt diesmal nicht statt­gefunden habe, saisonbereinigt habe die Arbeitslosigkeit bun­desweit zugenommen.^[2]

Die für die vorliegende Untersu­chung entscheidende Tatsa­che ist, dass laut einer Studie des Marktfor­schungsinstituts für Ar­beits­markt- und Berufsforschung (IAB) allein im November 2002 die Zahl der Entlas­sungen deutlich zugenommen hat. Danach hat die Bundesanstalt für Arbeit (BA) allein 621 700 „Arbeitslosmeldungen aus regulärer Beschäfti­gung“ registriert; das sind 37 600 mehr als noch vor einem Jahr.^[3] Intern rechnet die BA sogar mit einem Anstieg bis auf mindestens 4,5 Millionen im Feb­ruar und März 2003.^[4] 6 000 bis 8 000 Stellen werden im Herbst 2002 allein in den Frankfurter Banken gestrichen. In der Metall- und Elektrobranche ist die Zahl der Be­schäftigten allein im Oktober um 18 000 gesunken. Der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie rechnet damit, dass mehr als 60 000 Arbeits­plätze verloren gehen. Der Zentralverband des Deut­schen Handwerks geht von einem Abbau von insgesamt 200 000 Stellen aus und der Haupt­verband des Deutschen Einzelhandels rechnet mit 20 000 weniger Jobs.^[5]

Kaum ein Tag vergeht, an dem die Wirtschaftspresse nicht über Entlassungswellen berichtet. Es scheint, dass Stellenabbau die einzige Möglichkeit für Unternehmen ist, um Kosten zu sparen. Allein diese aktuellen Zahlen aus der Tagespresse sind nötig, um die aktuell schlechte arbeitsmarktpolitische Lage in der Bundesrepublik Deutschland im Herbst 2002 verdeutlichen zu können. Und entsprechende Besserung scheint mittel- bis langfristig nicht in Sicht, so dass selbst die sechs führenden Wirtschaftsforschungsinsti­tute im Rahmen der Arbeitsgemeinschaft deutscher wirtschaftswissen­schaftlicher Forschungsinstitute^[6] ihre Wachstumsprognosen für dieses und kommendes Jahr drastisch senken mussten.^[7]

Die dargestellte Situation muss man ferner vor dem historischen Hintergrund se­hen: Nach dem Ende des zweiten Weltkrieges 1945 herrschte ein Ver­käufermarkt, d.h. die Nachfrage der Bevölkerung übertraf das Ange­bot.^[8] Ab etwa 1960 entwickelte sich der Verkäufermarkt (N>A) in ei­nen Käufer­markt, in dem das Angebot bis in die heutige Zeit die Nach­frage übertrifft (A>N).^[9] Im Gegensatz zum Verkäufermarkt^[10] ist in einem Käufermarkt, der bis heute Bestand hat, der Marktwiderstand entsprechend hoch, und die Probleme liegen darin, sich auf die Wünsche und Bedürfnisse der poten­ziellen Abnehmer mit eigenen Dienstleistungen und Produkten ein­zustel­len.^[11] Die Marktorientierung ist also hier von übergeordneter Be­deu­tung. Dazu kommt, dass sich das einstige Industriezeitalter zum Informationszeit­al­ter gewandelt hat.^[12] Unternehmen befinden sich also in der heu­tigen Zeit in einem sehr starken und permanenten Veränderungsprozess, dem sie sich tagtäglich zu stellen haben.

Das bedeutet heutzutage, dass in diesem „globalen, dynami­schen, schöpferisch-zerstörenden Wettbewerb“^[13] nur diejenigen Unterneh­men bestehen und überleben werden, die in der Lage sein werden, auf die sich ständig rasant ändernden Marktbedingungen entsprechend schnell, flexibel und vor allem mit Qualität zu reagieren. Unternehmensziele wie z. B. das Erreichen von Marktanteilen, die Erhö­hung des Umsatzvolumens, die Steigerung der Produktions- und Absatz­mengen, die Erzielung von Gewinn und Rentabilität oder auch eine „ge­sunde“ Kostenstruktur^[14] haben daher zur Folge, dass die Unternehmen in der der­zeit ökonomisch verschärft schlechten und politisch angespannten Lage (wie oben dargestellt) immer häufiger Personal abbauen, um so den aktuellen Marktge­gebenheiten Rechnung zu tragen.

1.2 Problemstellung

Auch das Wirtschaftsmagazin „Capital“ schreibt in diesen Tagen:^[15] „Jetzt kann es jeden treffen. (…) Die gnadenlose Entlassungswelle, die seit Monaten über das Land rollt und viel versprechende Karrieren abrupt beendet - gestern Hoffnungsträger, heute hoffnungslos?“ Mit einem wirtschaftlichen Aufschwung ist offensichtlich mittel- bis lang­fristig nicht zu rechnen. Im Rahmen eines Käufermarktes (wie oben dar­gestellt) mit immer schnellerer und verzögerungsloserer Kommu­nikation,^[16] in dem der Zwang zu Flexibilität und konse­quenter An­passung an die derzeitigen Marktgegebenheiten immer größer wird, ist es daher an der Zeit, sich als Unternehmen konstruktiv und ge­wissenhaft mit dem Thema Personalfreistellung zu beschäftigen. Dass ein Unternehmen in solch einer prekären Situation der Strukturver­änderungen und des in­ternationalen Wettbewerbes reagieren muss, ja ge­radezu dazu gezwun­gen wird, steht außer Frage. Nur steht in Frage, auf welche Art und Weise diese Reaktion vollzogen wird. Die Frage für die Unternehmen stellt sich also, ob sie sich des Problems Personalfreistellung ernsthaft annehmen, oder ob sie sich den Verzicht darauf überhaupt leisten können?

Das betriebliche Personalwe­sen und dessen Funktion der Personalfrei­stellung haben somit in den letzten Jah­ren be­trächtlich an Bedeutung ge­wonnen und rücken aufgrund der heutigen wirt­schaftlichen und arbeits­marktpolitischen Lage immer mehr in den Mit­tel­punkt. Ist dies jedoch auch ein Thema, das in der Literatur und in der Wissen­schaft er­kannt und erforscht ist? Liegen eventuell entsprechende Gestal­tungs­empfehlungen vor? Eher nicht! Das Thema der Personalfreistellung wird in der bekannten Li­teratur über Personalwirtschaft größtenteils ausgespart und ist ein wenig analysier­tes und gering erforschtes Themengebiet. Bei der Durch­sicht einiger personalwirtschaftlich relevanter Lehrbücher wird dies schnell deutlich. Allein der bloße Vergleich der Anzahl an Seitenzah­len ver­anschaulicht, dass die allge­mein an­erkannte personalwirtschaftli­che Lite­ratur der Funktion Personalfreistellung im Ver­gleich zu anderen wichti­gen Teilauf­gaben wie Personalbeschaffung, - ein­satz, - entlohnung und - ent­wicklung stets weniger Aufmerksamkeit widmet (Vgl. hierzu Abb.1). Personalwirtschaftliche Problemstellungen wie beispielsweise Auswahlverfahren, Einführungsprogramme, aktive Mitarbeiterbin­dung etc. werden somit wesentlich umfassender und vor allem detaillierter analysiert, und es werden überdies entsprechende normative^[17] Gestaltungsempfeh­lun­gen ausgearbeitet und empfohlen.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Gewichtung der Personalfunktionen in der deutschen Literatur

Bei der Durchsicht wichtiger deutschsprachiger Lehrbücher zum Thema Personalwesen^[19] zeigt sich jedoch ein einheitli­ches Bild: Das Problem der Trennungsgestaltung zwischen gekündigten Mitarbeiter (Individuum) und kündigendem Unternehmen (Organisation) taucht nur am Rande auf und wird nur unter einigen we­nigen Gesichtspunkten untersucht: Begriffe wie offene und verdeckte Trennung werden beschrieben^[20], rechtli­che Aspekte der Trennung bezüglich verschiedener Kündigungsformen werden erläutert^[21], oder es werden sehr knapp die Instrumente der inter­nen und externen Personalfreistellung umrissen.^[22] Insgesamt lässt sich daher feststellen, dass weitestgehend arbeitsrechtliche Aspekte der Personalfreistellung im Mittel­punkt der Betrachtung stehen. Dies liegt wohl in erster Linie darin begründet, dass das Personal­management der Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland auf­grund von gesetzlichen und tarifvertraglichen Regelungen erheblich ein­geschränkt ist.^[23]

Auch die Praxis bzw. der operative „Personalbüro-Alltag“ zeichnen sich da­durch aus, dass der Trennung eines Mitarbeiters von ei­nem Unterneh­men wenig Aufmerksamkeit zugewendet wird.^[24] Geschäftslei­tungen, Personalabteilungen bzw. verant­wortliche Führungs­kräfte ste­hen daher oftmals ratlos vor der Aufgabe, wie man sich „sauber“ und möglichst einvernehm­lich vonein­ander trennt, wenn die Verhältnisse es erfordern.

Als verant­wortli­cher Vorge­setzter ist man doch „heilfroh“, wenn man das Kündi­gungsge­spräch erfolg­reich „über­standen“ hat und der be­troffene Mitar­beiter „ein­gelenkt“ hat, insbesondere dann, wenn es sich um ver­diente Mitarbeiter handelt, die bereits lange im Unternehmen gearbeitet haben.^[25] Alles andere ist nun Sache des Ge­kündigten. Durch die nötige Tren­nung ist der Be­trof­fene ohne­hin aus dem Unter­nehmen „raus“, dem Un­terneh­men kann das Schicksal des Ein­zelnen doch „egal sein“, und auch der Betrof­fene wird wohl kaum noch Energie in weitere Ausei­nanderset­zungen ste­cken wol­len.^[26] Das Problem des Stellenabbaus wird somit sowohl in der deutschen Literatur als auch in deutschen Personalabteilungen, wenn überhaupt, überwiegend unter rechtlichen und finanziellen Aspekten dis­kutiert. Die sozialen As­pekte des Trennungsprozesses, des Arbeitsplatz­verlustes bzw. der Ar­beitslosigkeit werden je­doch eher selten berücksich­tigt.

Weiterhin hat sich die Stellung des Men­schen im Betrieb aufgrund des gesellschaftlichen Wertewandels insoweit geändert, dass aus Sicht der Gesellschaft das Unternehmen dem Men­schen zu dienen hat (Mensch als Subjekt), und nicht der Mensch aus­schließlich dem Unternehmen (Mensch als Objekt).^[27]

Kurzum: Wenn das Klima rau wird, sollten Unternehmen bei den Mitar­beitern (im Sinne von Neuberger: der Mitarbeiter als Subjekt) Format be­weisen, auch wenn sie Arbeitsplätze abbauen müssen. Auch Reinhard Sprenger stellte bereits 1992 in seinem Buch Mythos Motivation fest: „Das häufigste Vergehen im Wirtschaftsleben ist die fundamentale Missachtung der Menschenwürde.“^[28]

Im anglo-amerikanischen Raum wird schon seit einigen Jahren unter dem Namen „Outplacement“ - auch New Placement, Executive Placement genannt - die Trennung von der Organisation und ihre umfangreichen und tief greifen­den Konsequenzen für die Beteiligten erforscht und behandelt. In Deutschland ist der Begriff Outplacement als Instrument der Personalfrei­stellung noch ziemlich unbekannt, und allmäh­lich nehmen die hierzulande bekannten Personalberatungen diese „Tren­nungsberatung“ in ihr Sorti­ment auf.^[29] Wie bereits oben erwähnt, ist die deutsche Literatur zu diesem Thema qualitativ und quantitativ nur un­zureichend ausgestattet. Zwar wurde in den bekannten Personallehrbü­chern und -fachzeitschrif­ten^[30] in den letzten Jahren und gerade in den letz­ten Monaten eine große Anzahl an Aufsätzen und Erfahrungsberich­ten über das Thema Outpla­cement veröffentlicht. Jedoch fallen die in der genannten Fachliteratur veröffentlichten Publikati­onen überwiegend unkritisch aus, da sie i. d. R. von Outplacement-Beratern selbst verfasst sind, um sich somit von der Konkurrenz werbewirksam abzuset­zen bzw. Eigenwerbung zu betreiben. Durchaus existieren auch kritischere Beiträge zum Thema Outplace­ment, dies ist jedoch eher selten. Überdies gehen diese Bei­träge über die Fragen „Was?“, „Wa­rum?“, „Wo?“ oder „Wann?“ nie hin­aus. Die Frage „Wie?“ bleibt stets un­beantwortet.

Was Outplacement ist, warum und wann man es wo ein­set­zen kann, lässt sich durchaus in der Literatur nachschlagen^[31]. Wie jedoch muss eine professionelle Trennung zwischen Mitarbeiter (Individuum) und Unternehmen (Organisation) gestaltet werden, damit bei den verbleibenden Mitarbeitern keine Unruhe aufkommt? Kurzum: Wel­che konkreten betrieblichen Voraussetzungen müssen geschaffen werden, und auf was muss eine am Outplacement-Prozess beteiligte Personalab­teilung achten, damit man diese Trennung so gestalten kann, dass die Belas­tungen für beide am Trennungsprozess beteiligten Seiten - der freigestellte Mitarbeiter und das freistellende Unternehmen - mög­lichst gering und die Chan­cen mög­lichst hoch sind?

Personal ab­zubauen und dabei auch noch soziale Kompetenz zu demonstrieren ist eine schwierige und heikle Aufgabe. Wie also kann man als Unternehmen bzw. als Personalverantwortlicher sinnvoll in die Zukunft des Unternehmens einerseits und des Mitarbeiters anderer­seits investieren? Auf was muss man achten, damit Outplacement als Personalfreistellungsinstrument effizient und effektiv funktioniert? Diese Fragen sind bis­lang relativ unerforscht und damit unbeantwortet!

1.3 Abgrenzung

Wie in Kapitel 1.2 ausgeführt, ist die Problematik der Per­sonalfreistellung sowohl in der Literatur als auch in der betrieblichen Praxis relativ unterbelichtet. Daher liegt der Schwerpunkt dieser Untersuchung in der im Rahmen einer Personalfrei­stellung zu vollziehenden Trennung zwischen Arbeitnehmer (Individuum) und Arbeitgeber (Organisation). Es macht daher wenig Sinn, die in der Lite­ratur ausführlich beschriebe­nen Personalfreistellungsinstrumente lediglich aufzuzählen und zu behaupten, man hätte einen Beitrag zur Lösung des Problems geleistet. Die Problemlösung besteht somit nicht in der Aufzählung einiger interner und externer Instrumente der Personalfreistellung, was bedauerli­cherweise zu häufig der Fall ist.^[32] Die Problemlösung liegt eher darin, einen Bei­trag zu leisten für eine effiziente, effektive, sozialverträgliche und kon­flikt­freie Trennung.

Überdies gilt es, konkrete Empfehlungen zu geben und die ent­sprechen­den betrieblichen Voraussetzungen aufzuzeigen für ein Tren­nungsmana­gement, das nicht nur unter finanziellen und arbeitsrecht­lichen, sondern auch unter sozialen Aspekten zu empfehlen ist. Es handelt sich hierbei somit nicht um die umfassende Darstellung des Outplacement-Konzeptes, was allein bereits den vorgesehenen Umfang dieser Arbeit leicht erreichen würde, sondern es geht hierbei vielmehr - angesichts durchaus vorhandener Vorbehalte - um eine kritische Beurteilung eines neuen Instruments der Personalfreistellung, um darauf aufbauend weitestgehend eigene Gestaltungsempfehlungen für die praktische Umsetzung zu erarbeiten.

Angesprochen werden hierbei hauptsächlich die Per­sonalabteilun­gen und die verantwortlichen Vorgesetzten in den be­troffenen Fachabtei­lungen. Denn hier besteht in der Tat Nachholbedarf: Wie oben bereits er­wähnt und nachgewiesen, fällt auf, dass in der Litera­tur z. B. genauestens beschrie­ben wird, wie man Personal auswählt, ge­winnt oder bindet. So werden ver­schiedene Auswahlverfahren und Ent­geltsys­teme analysiert, getestet, bewertet und anschließend zur Anwendung empfohlen. Nur die Problematik des Perso­nal­abbaus findet bedauerlicher­weise wenig Beachtung. Hier gilt es diese Lücke zu schließen. Insofern untersucht und bearbeitet die vorliegende Arbeit ausschließlich die Prob­lematik der Personalfreistellung. Auf weitere personalwirtschaftliche Funk­tionen, wie z. B. Personalbeschaffung oder Personalentwicklung, wird auf­grund des vorgegebenen Rahmens bewusst keine Rücksicht genommen. Denn in der heutigen Zeit, in der Personalabbau zum betrieblichen Alltag gehört und auch hoch quali­fizierte Manager um ihren Job „bangen“, muss ein Beitrag geleistet wer­den, der den Vorgang der notwendi­gen Personal­freistellung sowohl für den kündigenden Arbeitgeber als auch für den gekün­digten Ar­beitnehmer möglichst erträglich gestaltet.

1.4 Ziel der Untersuchung

In der heutigen schwierigen Wirtschaftslage werden die Unternehmen ge­radezu dazu gezwungen, ihre Kosten auf all ihren Ebenen durch großflä­chigen Stellenabbau möglichst zu minimieren.^[33] Ich möchte mit dieser Arbeit dazu beitragen, dass Outplacement in den deutschen Be­trieben besser verstanden, stärker verbreitet und vor allem gezielter zum Nutzen aller daran Beteiligten eingesetzt wird. Wie oben dargestellt, wird in der deutschen Literatur das aufgrund der derzeitigen Wirtschaftslage betriebswirtschaftlich immer wichtiger wer­dende Thema der Personalfreistellung überwiegend unter finanziellen oder rechtlichen, jedoch fast nie unter sozialen Aspekten behandelt. Es ist an der Zeit, im Rahmen dieser Arbeit einen schriftlichen und vor al­lem weiterführenden Beitrag zu leisten, der das Aufzählen und das Be­schrei­ben der hinlänglich bekannten Personalfreistellungsinstrumente zwar ebenfalls beinhaltet, jedoch darüber hinausgeht und mit Outplacement ein in Deutschland vergleichsweise neues und modernes Instrument des Personalabbaus vorstellt und kritisch würdigt.

Ferner soll diese Untersuchung - im Rahmen der Möglichkeiten einer Outpla­cement-Beratung - konkrete Gestaltungsempfehlungen geben für einen effi­zienten, effektiven, kostengünstigen, konfliktfreien und vor allem sozial­verträgli­chen Perso­nalabbau.

Angesichts der aufgezeigten Defizite bezüglich der Personalfreistellung sowohl in der Literatur als auch in der Praxis verfolgt diese Arbeit daher zwei Zielsetzungen: Die erste Zielsetzung besteht in einer umfassenden kritischen Würdigung des Outplacement-Konzeptes als ein weitestgehend unbekanntes Instrument der Personalfreistellung. Die zweite Zielsetzung besteht in der systematischen Strukturierung von konkreten betrieblichen Gestaltungsempfehlungen, mit deren Hilfe man den Trennungsprozess vom Mitarbeiter im Rahmen einer Outplacement-Beratung so gestalten kann, dass die Belas­tungen für ihn selbst, aber auch für das Unternehmen, mög­lichst gering und die Chan­cen mög­lichst hoch sind. Das Ziel dieser Arbeit ist somit eine Art Hilfe­stellung, das Outplacement-Konzept besser kennen zu lernen und vor allem besser an­zuwenden.

Beg­riffe wie „Lean Management“, „Lean Produktion“, „Total Quality Management“ oder „Business Re-Engineering“ haben sich in deutschen Personalabteilungen bereits weitestgehend durchgesetzt.^[34] Es gilt nun im Rahmen dieser Arbeit kritisch zu untersuchen, ob sich der Beg­riff „Outplacement“ ebenfalls als „feste Größe“ im Personalmanagement etab­lieren kann. Diese Ausarbei­tung wird sich nicht nur auf den Trennungsprozess i. e. Sinn begren­zen, sondern über­dies damit zusammenhän­gende, wichtige Frage­stellun­gen beantworten: Sollte man die Outplacement-Aufgabe aus­schließlich einem exter­nen Personal­be­rater über­geben, oder kann man auch selbst intern im eigenen Unternehmen diese Beratung durchführen („Make or Buy“)? Und: Kann und darf ein Personalberater die bei­den Personaldienstleistungen Outplacement und Headhunting zum Nut­zen seiner Klienten gleichzeitig ausüben, oder ist er selbst dabei eventuell der einzige Profitierende? Diese Fragestellun­gen sollten nicht vernachläs­sigt werden, denn erst durch die entspre­chende Beant­wortung ist eine umfassende und gewis­senhafte Ausarbei­tung des The­mas gewährleistet. Dies wiederum er­möglicht ein besse­res Verständ­nis, eine stärkere Verbreitung und vor allem einen gezielten Einsatz von Outplace­ment.

1.5 Gang der Untersuchung

Aus diesen Zielen ergibt sich nun der Gang der Untersuchung. Aufgrund der oben aufgezeigten praktischen und wissenschaftlichen Defizite bezüglich der Personalfreistellung unterteilt sich diese Arbeit in ihrem Hauptteil in vier große Kapitel. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte und deren entsprechenden Inhalte aufgezeigt und kurz erläutert:

Im zweiten Kapitel sollen die grundsätzlich-theoretischen Erkenntnisse über das Thema Personalfreistellung aufge­zeigt werden, wobei hier zuerst die internen und externen Ursachen der Personalfreistellung beschrieben und analysiert werden. Anschließend soll auf die eigentliche Themenstel­lung Outplacement hingeführt werden, indem die verschiedenen internen und externen Arten der Personalfreistellung dargestellt und erörtert werden.

Im dritten Kapitel wird mit der Darstellung des Outplacement-Konzeptes ein neues Instrument der Personalfreistellung zur Trennung zwischen Mitarbeiter (Individuum) und Unternehmen (Organisation) vorgestellt. Neben dem Grundge­danken, den verschiedenen Beratungsphasen und der historischen Entwicklung der Outplacement-Beratung ist hierbei insbesondere die derzeitige Si­tuation in Deutsch­land aufzuzeigen. Der Schwerpunkt in diesem dritten Kapitel liegt jedoch in der kritischen Würdigung von Outplace­ment. Aufbauend auf einer vorab durchgeführten Nutzenanalyse für Arbeitnehmer und Arbeitgeber, wird - auch angesichts der durchaus vorhandenen Vorbehalte sowohl bei den Unternehmen als auch bei den betroffenen Mitarbeitern - eine kritische Beurteilung dieses noch relativ neuen Instruments der Personalfreistellung durchgeführt und ein entsprechendes Ergebnis erarbeitet.

Das vierte Kapitel beinhaltet die bereits in der Problemstellung angekündigten betrieblichen Gestal­tungs­empfeh­lungen für eine kon­fliktfreie und sozi­alver­trägliche Perso­nalfrei­stel­lung, die weitestgehend auf eigenen betrieblich-praktischen Erfahrungen des Verfassers basieren.^[35]

Hier werden die im Rahmen des Outplacement-Konzeptes möglichen und notwen­digen be­trieblichen, rechtlichen und beraterbe­zoge­nen Vorausset­zungen herausgearbeitet und konkret defi­niert, um somit eine effiziente, effektive und letztendlich erfolgreiche Umsetzung und Durchführung der Beratung zu gewährleisten.

Im fünften Kapitel beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit einer weiteren wichtigen Fragestellung, die man im Rahmen einer kritischen Würdigung von Outplace­ment nicht außer Acht lassen sollte. Denn ein immer häufiger auftretendes Problem ist die Fra­ge­stellung, ob man sich von einem exter­nen Outplacement-Berater ver­trau­ensvoll beraten lassen sollte, der neben Outplacement ebenfalls Headhunting^[36] be­treibt? Es wird hierbei also bewusst die Seite gewechselt und die Situation des externen Beraters untersucht: Sollte man als Per­sonalberater diese beiden Dienstleistungen überhaupt parallel anbieten und betreiben? Auf dem ersten Blick hat diese Fragestellung mit der eigentli­chen Problemstellung nichts zu tun. Jedoch möchte diese Arbeit eine Hilfe­stellung geben, Outplacement besser kennen zu lernen und vor allem besser an­zuwenden. Dies erfor­dert es, gerade solch eine Fragestellun­g in den Rahmen der vorliegen­den Untersuchung zu integrieren.

Im Schlussteil werden die ausgeführten Vorschläge und Optionen noch­mals als Ergebnis zusammengefasst und abschließend kritisch hinterfragt. Ein Ausblick soll die Zukunft von Outpla­cement in der betrieblichen Arbeit und mögliche Zukunftssze­narien beschreiben.

2. GRUNDLAGEN DER PERSONALFREISTELLUNG

2.1 Ursachen der Personalfreistellung

Die Outplacement-Beratung richtet sich in erster Linie an Mitarbeiter, für die aufgrund mangelhafter beruflicher Perspektiven die Trennung von dem Unternehmen ein negativer Einschnitt in ihr Berufsleben darstellt.^[37]

Diese Situation ist bei einem freiwilligen Ausscheiden des Mitarbeiters aus dem Unternehmen nicht gegeben. Die Anwendung und der Einsatz von Outplacement werden demnach durch die Folgen des unfreiwilligen Arbeitsplatzverlustes begründet.^[38] Der Mitarbeiter, der freiwillig aus dem Unternehmen ausschei­det, wird sich diesen wichtigen Schritt - davon ist auszugehen - wohl überlegt und bereits entschei­dende Maßnahmen zur Erhaltung seiner bisherigen materiellen Existenz- und Lebensgrund­lage getroffen haben oder entsprechende Perspektiven besitzen. Bei einer arbeitnehmerseitigen Kündigung besteht für das betroffene Unternehmen keine weitere Veranlassung, sich für den weiteren beruflichen Werdegang des Mitarbeiters mit der Bereitstellung einer entsprechenden Outplace­ment-Beratung verantwortlich zu zeigen.^[39]

Eine arbeitnehmerseitige Kündi­gung darf also als Anlass von Outplacement ausgeschlossen werden. Da die Outplacement-Bera­tung somit auf einer arbeitgeberseitigen Personalfreistellung beruht, lässt sich der Anwendungsbereich von Outplacement anhand der Kündi­gungsgründe in § 1 Abs.2 KSchG systematisieren.^[40] Jedoch ist hierbei zu erwähnen, dass verhaltensbedingte Kündigungs­gründe wohl kaum zur Anwendung von Outplacement führen werden.^[41] Denn diese Art der Kündigjung beruht meistens auf dauerhaften Fehlleis­tungen oder Fehlverhalten des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitge­ber,^[42] so dass ein entsprechendes Entgegenkommen des Arbeitgebers bei der Tren­nung nicht zu erwarten ist und demzufolge ausgeschlossen werden kann. Die Freistellungsursachen gehen jedoch über die betriebs- und personenbedingten Kündi­gungsgründe im Sinne von § 1 KSchG hin­aus. Neben diesen unternehmensinternen Ursachen bestehen durchaus auch unternehmensexterne Gründe für eine unternehmerische Personal­freistellungsentscheidung.^[43]

2.1.1 Unternehmensinterne Ursachen

Die Ursachen für personelle Überkapazitäten in quantitativer, qualitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht^[44] können in dem Unternehmen selbst lie­gen. Es können hierbei wiederum unternehmens- und mitarbeiterbe­dingte Freistellungsursachen unterschieden werden.^[45] Den unternehmens­beding­ten Ursachen sind primär betriebswirtschaftli­che und organisatori­sche Faktoren zuzurechnen,^[46] die Ab­lauf- und strukturorgani­satorische Maßnahmen, Fusionen und Betriebs­stillle­gungen sowie Verän­derungen von Aufgaben- und Stellenbeschrei­bungen nach sich ziehen.^[47] Es ist durchaus festzu­stellen, dass es sich hierbei insge­samt ausschließ­lich um Ein­flüsse handelt, die mit der eigentlichen Leis­tungsfähigkeit des jeweiligen Mitar­beiters nicht unmittelbar im Zusammen­hang stehen. Bei Fusionen und oder gar Stilllegungen wird der einzelne Mitarbeiter somit über­flüssig, obwohl seine Leistungsbereitschaft ja durchaus vorhanden ist. Wei­terhin fallen die Beschäftigungsmöglichkeiten für bisher erfolgreiche Mitar­beiter ersatzlos weg, wenn sich beispielsweise komplette Arbeitsabläufe verän­dern, einzelne Kompetenzen verschoben werden und die nötigen Um­schulungsmaßnahmen nicht möglich sind.^[48] Allein diese Erkenntnis, dass die Gründe in den wenigsten Fällen in mangelnden Fähigkeiten des Mitarbeiters zu suchen sind, sollte dazu führen, dass im Rahmen der Outplacement-Beratung eine positive Grundeinstellung aufgebaut werden kann.

Unter den mitarbeiterbedingten Freistellungsursachen werden die persön­lichen und die zwischenmenschlich-sozialen Faktoren verstanden. Die persönli­chen Faktoren haben ihre Ursache in der Leistung des Mitarbei­ters; hierzu zählen der persönliche Leistungsabfall, persönliche Lebenskri­sen, soziale Konflikte, unzureichende Anpassungsfähigkeit an die verän­derten Bedingungen oder gar familiäre Probleme.^[49] Ein Leistungsabfall ist insbesondere durch nachlassende Leistungsbereitschaft und Leistungsfä­higkeit des Mitarbei­ters bedingt.^[50]

Dieser Leistungsabfall, der oft auf nachlassende Lernbereit­schaft und Lernfähigkeit zurückzuführen ist, führt dazu, dass der betroffene Mitarbeiter zwar noch die an ihn gestellten Anforderun­gen seines Arbeitsplatzes erfüllt, jedoch nicht mehr in der Lage ist, die er­höhten technologischen und wirtschaftlichen Veränderungen rechtzeitig nachzuvollziehen, um einen unternehmerischen Fortschritt herbeizufüh­ren.^[51] Zu den zwischenmenschlich-sozialen Faktoren zählen bspw. personelle Veränderungen der Geschäftsleitung, Änderungen von Inhaber- und Gesellschaftsverhältnissen, Veränderungen in Auf­sichtsorganen sowie persönliche Spannungen, Intrigen oder ein entspre­chendes Betriebsklima.^[52] Hierbei sind sowohl Vorgesetzter als auch Mitar­beiter gleichermaßen be­troffen: Ein unqualifizierter Vorgesetzter mit ei­nem schlechten und ineffizienten Führungsstil beein­trächtigt die Zusammenarbeit genauso negativ,^[53] wie ein Mitarbeiter mit un­zureichenden Qualifikationen.^[54] Ferner kön­nen diese persönlichen Konflikte zwischen den Mitarbeitern zu entspre­chen­den Macht- oder Positionskrisen führen, bei denen fast ausschließlich ge­geneinander gearbeitet und der Gesamtbeitrag für das Unternehmen ent­sprechend gemindert wird.^[55] Bei einer solchen Verschlechterung des Be­triebsklimas ist es oft der einzige Ausweg, sich von den beteiligten Mitar­beitern zu trennen, um somit wieder ein spannungsfreies und vor al­lem leistungsorientiertes Arbeitsklima zu gewährleisten.^[56]

2.1.2 Unternehmensexterne Ursachen

Externe Faktoren sind alle Veränderungen der Un­ternehmensumwelt oder der Absatzmöglichkeiten, die aufgrund der Ände­rung des Verbrauchsverhaltens und der Wettbewerbsbedingungen zu ei­nem Überhang an Personal führen.^[57] Hierbei sind vor allem konjunkturelle und saisonale^[58] Schwankungen des Absatzes von Bedeutung.

Sowohl eine gesamtwirtschaftliche Rezession als auch jahreszeitliche Nachfrage­einbrüche erfordern eine regelmäßige Anpassung der Unternehmenspro­duktion, betreffen i. d. R. auch den Personalbedarf und können somit zu Beschäftigungsrückgängen führen. Ferner können strukturelle volkswirtschaftliche Veränderungen - aufgrund gestiegener internationaler Kon­kur­renz - zur Verlagerung von kompletten Produktionsstätten in ausländi­sche Niedriglohnländer führen.^[59] Auch technolo­gische Neuerungen, die rationel­lere Fertigungsverfahren entstehen lassen, haben im Rahmen eines glo­balen Verdrängungswettbewerbs Auswirkungen auf die Beschäftigungs­zahlen. Strukturelle Veränderungen der Ab­satzmärkte können auch aus Bedarfsveränderungen entstehen, da auf­grund technologischer Weiter­entwicklungen und moderner Ferti­gungsverfah­ren neue Produkte verfüg­bar und absetzbar geworden sind.^[60] Letztendlich haben auch Veränderun­gen der rechtlichen Rahmenbedin­gungen erheblichen Einfluss auf die wirtschaftli­che Situation und Markt­stellung eines Unternehmens in dem entspre­chenden Industriezweig.^[61] Eine knappe Zusammenfassung der unterschied­lichen Personalfreistellungs­gründe bietet abschließend Abb.2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Ursachen der Personalfreistellung nach Schulz/Fritz/Schuppert/ Seiwert /Walsh (1989), S.21

Es liegen bisher kaum empirische Untersuchungen darüber vor, welche Personalfreistellungsursache am häufigsten zum Einsatz von Outplace­ment führen.^[62] Eine Umfrage bei 78 verschiedenen Unternehmen zeigt je­doch, dass die unternehmensinternen Ursachen - hier „organisatorische Veränderungen“, „personelle Veränderungen“ und „Rationalisierung“ - nahezu 60 % ausmachen.^[63]

2.2 Arten der Personalfreistellung

Wenn Kosten eingespart werden müssen, sollte die Trennung von Mitarbeiter (Individuum) und Unternehmen (Organisation) immer der letztmögliche Weg sein. Zuvor sollten andere betriebsinterne Maßnahmen radikale Lösungen ersetzen. Die Aufgabe der Personalfreistellung besteht in der Beseitigung quantitati­ver, qualitativer, zeitlicher und örtlicher personeller Überkapazitäten.^[64] Per­sonalfreistellung ist jedoch nicht pauschal mit Entlassung von Arbeit­neh­mern gleichzusetzen. Es gibt daher auch durchaus „weichere“ Instrumente, mit denen dieses Problem angegangen werden kann.^[65] Somit lassen sich grundsätzlich die interne und die externe Personalfreistellung unter­scheiden.^[66]

2.2.1 Interne Personalfreistellung

Im Rahmen der internen Personalfreistellung wird die personelle Kapazität durch die Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse so angepasst, dass ein ansonsten nötiger Personalabbau vermieden wird.^[67] Eine solche Perso­nalfreistellung ohne Reduktion des Personalbestandes kann durch Änderung der Mitarbeiterqualifikationen, Änderung der Arbeitszeit oder Änderung der Arbeits- und Einsatzorte erfolgen.^[68]

Die Änderung bzw. die Erhaltung und Verbesserung der Mitarbeiterqualifikationen erfolgt im Rahmen der betrieblichen Personalentwicklung, welche i. e. Sinn Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung umfasst.^[69] Die zu qualifizierende Arbeitsleistung baut auf drei Faktoren auf, die eine erfolgreiche Personalentwicklung stets einbeziehen sollte: Wissen, Können und Verhalten.^[70] Demzufolge hängt der Erfolg solch qualitativ orientierter Maßnahmen in erster Linie von der Entwicklungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter sowie dem Ausmaß der sachlichen und zeitlichen Abweichungen zwischen den alten und den neuen Anforderungen ab.^[71] Die Änderung der Arbeitszeit soll - ohne Änderung des quantitativen und qualitativen Personalbestandes - zu einer Anpassung an ein (kurz- oder langfristig) reduziertes Aufgabenvolumen führen.^[72] Zu dieser Arbeitszeitverkürzung können folgende Maßnahmen zählen:^[73] Eine generelle Verkürzung der Tages-, Wochen-, Monats- oder Jahresarbeitszeit für alle Angestellten z. B. eines kompletten Unternehmensbereichs,^[74] eine individuell zeitlich begrenzte Verkürzungsvereinbarung der täglichen, wöchentlichen, monatlichen oder jährlichen Arbeitszeit,^[75] der Abbau von entsprechend vorhandener Mehrarbeit, mit dem eine Personalüberdeckung relativ kurzfristig reduziert werden kann^[76] sowie eine Vereinbarung über teilweise oder ganz bezahlten Langfristurlaub, die i. d. R. mit verschiedenen Weiterbildungsmaßnahmen kombiniert werden.^[77] Die Änderung von Arbeits- und Einsatzorten - in Form von horizontalen oder vertikalen Versetzungen - soll dem Kapazitätsausgleich innerhalb eines Unternehmens dienen, indem eine Personalüberdeckung in einem schrumpfenden Unternehmensbereich durch eine Personalunterdeckung in einem wachsenden Unternehmensbereich kompensiert wird.^[78]

Hierbei sind die Versetzung und die Änderungskündigung zu unterscheiden: Im Rahmen der Versetzung,^[79] die sowohl horizontal (auf einer Hierarchieebene) als auch vertikal (hierarchischer Aufstieg oder Abstieg) erfolgen kann, darf das Unternehmen aufgrund seines aus dem Arbeitsvertrag resultierenden Direktionsrechtes dem Mitarbeiter durchaus auch andere Tätigkeitsfelder zuweisen.^[80] Es sollte jedoch darauf achten, dass eine entsprechend geeignete bzw. ähnlich qualifizierte Position vorhanden ist. Denn den Mitarbeiter auf ein „unbedeutendes Nebengleis“ abzuschieben, kann beim Betroffenen wachsende Unzufriedenheit, Verlust des Selbstwertgefühls und somit die „innere Kündigung“ hervorrufen.^[81] Im Rahmen der Änderungskündigung kündigt das Unternehmen dem Mitarbeiter und bietet ihm die Fortsetzung des Beschäftigungsverhältnisses unter geänderten Arbeitsbedingungen an,^[82] so weit diese nicht durch einseitige Weisungen oder einvernehmliche Vereinbarungen erreichbar sind.^[83]

[...]

---

^[1] Vgl. hierzu stellvertretend für die aktuelle Tagespresse o. V. (2002 b), S.9

^[2] Vgl. o. V. (2002 c), S.10

^[3] Vgl. www.arbeitsamt.de ® Veröffentlichungen ® Arbeitsmarktstatistiken ® Darstellung in beschreibender Form (04.12.02)

^[4] Vgl. o. V. (2002 d), S.9, stellvertretend für die Tagespresse; Diese im Herbst 2002 erstellte BA-Prognose für den Frühling 2003 wird Anfang März 2003 (bedauerlicher-
weise) sogar noch übertroffen: Die Zahl der Arbeitslosen ist im Februar 2003 um 83 100 auf 4 706 200 gestiegen. Hinzu kommt, dass sich die Unternehmen angesichts von wirtschaftlicher Stagnation und außenpolitischer Unsicherheit (Irak-Krise) mit Neuein- stellungen entsprechend zurückhalten; vgl. hierzu insbes. www.arbeitsamt.de → Pres- seinformation Nr.15 vom 06.03.2003, Anm. d. Verf. (März 2003)

^[5] Vgl. hierzu die aktuelle Tagespresse wie z.B. Wirtschaftsteile der Frankfurter Rund- schau, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Süddeutsche Zeitung, usw.; vgl. ferner www.bauindustrie.de, www.zdh.de oder www.einzelhandel.de

^[6] Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung Berlin (DIW), Hamburgisches Welt-Wirt- schafts- Archiv (HWWA), Institut für Wirtschaftsforschung München (Ifo), Institut für Weltwirtschaft an der Universität Kiel (IfW), Institut für Wirtschaftsforschung Halle (IWH), Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung Essen (RWI)

^[7] In ihrem am 22.Oktober 2002 veröffentlichten Herbstgutachten rechnen sie für 2002 mit nur noch 0,4 % Wachstum (Im Früh­jahr hatten sie noch 0,9 % Wachstum vorherge- sagt). Für 2003 erwarten sie nun 1,4 %; vgl. hierzu bspw. www.diw.de → Presse oder www.ifo.de → Publikationen.

^[8] Vgl. Weis (1999), S.17

^[9] Die Ursachen für diese Marktlage liegen u. a. in dem er­reichten Sättigungsgrad und den weltweit zu großen Produktionskapazi­täten; vgl. Schroiff (1996), S.13; Weis (1999), S.17

^[10] Hier liegen die Engpässe in der Produktion, Finanzierung und Beschaffung, während der Absatz und somit die Marktorientierung problemlos sind.

^[11] Vgl. Schmalen (1996), S.348/349, insbes. Abb. 14.2; Weis (1999), S.17

^[12] Vgl. Willke (1999), S.8, 18/19, 33-35, 46; Oechsler (1994), S.21; Schanz (2000), S.266

^[13] Vgl. Wunderer/Kuhn (1995), S.1 im Vorwort

^[14] Vgl. Schierenbeck (1999), S.62

^[15] Vgl. Göggelmann/Mayerhöfer/Schlesiger (2002), S.99

^[16] Neue Technologien - insbesondere die Verbreitung des Internets - erschließen neue Produkt- und Absatzmöglichkeiten

^[17] normativ = als Norm geltend, maßgebend

^[18] Vgl. ferner Bisani (1995), S.425-493 u. Drumm (1992), S.419-465 bzgl. Personalentloh- nung; Oechsler (1994), S.373-445 bzgl. Personalentwicklung oder Scholz (2000), S.467 -505 bzgl. Personalauswahl; vgl. ferner Neuberger, der in seinem Buch „Das Mitarbei- tergespräch“ auf die Problematik des Kündigungsgespräches vollends verzichtet.

^[19] Vgl. hierzu insbesondere Beyer (1990), Berthel (1996), Bisani (1995), Drumm (1992), Jung (1995), Klimecki/Gmür (1998), Oechsler (1994), Olfert/Steinbuch (1999), Schanz (2000) und Scholz (2000).

^[20] Vgl. Klimecki/Gmür (1998), S.173-176

^[21] Vgl. stellvertretend für viele z.B. Bisani (1995), S.313-314; Jung (1995), S.321-
349; Oechsler (1994), S.161-178; Schanz (2000), S.359-364; Scholz (2000), S.555-559

^[22] Vgl. Berthel (1996),S.209-224; Drumm (1992), S.218-220; Jung (1995), S.311-321; Olfert/Steinbuch (1999), S.475-490

^[23] Die wichtigsten Rechtsquellen des Arbeitsrechts sind: Arbeitsvertragsrecht, Kündi- gungsschutzgesetz, Bundesurlaubsgesetz, Entgeltfortzahlungsgesetz, Arbeitszeitge- setz, Mitbestimmungsgesetz, Betriebsverfassungsgesetz, usw.; Ei­nen genauen Über- blick bieten z.B. Kreutzer/ Teschke-Bährle (1999), S.4 ff.; Schanz (2000), S.281-314

^[24] Eine in 2002 (und 1994) durchgeführte Untersuchung der bundesweit operieren- den Personalberatung Dr.Stoebe, Kern & Partner ergab, dass lediglich 35 % (38 %) der befragten Unternehmen über personalpolitische Grundsätze verfügen. Als Instrument der Personalplanung wurden zu 90 % (85 %) Anforderungs- und Qualifikationsprofile genannt. Über Instrumente der Personalentwicklung in Form von Laufbahn- und Nach- folgeplanungen, Personalbeurteilungen und Formen der Arbeitsorganisation verfügen 85 bis 90 % (83 bis 92 %) dieser Unternehmen. Bemerkenswert ist allerdings, dass nur 26 % (28 %) Leitlinien zur Personalfreistellung besitzen. 74 % (72 %) dagegen nicht; vgl. hierzu www.skp-ag.de ® Presse ® Outplacement-News Nr.21 und Stoebe (1994), S.25; vgl. ferner Töpfer/Zeidler (1987), S.201 f., zitiert nach Mayrhofer (1989): Bereits diese Untersuchung aus dem Jahre 1987 zeigt auf, dass schon damals die Beschäfti- gung mit der Trennung bzw. die Betreuung der ausscheidenden Arbeitnehmer nicht die Regel war: Lediglich in 4% der 817 befragten Unternehmen sind Maßnahmen zur umfassenden Betreuung von Arbeitnehmern, die die Organisation verlassen, realisiert (S.4).

^[25] Nach einer Studie des amerikanischen Herzspezialisten Murray Mittelman von 1998 sind Kündigungsgespräche sogar einer der Hauptauslöser für Herzinfarkte bei Mana- gern; vgl. hierzu Invernizzi (2002), o. S. Vgl. ebenfalls eine Erhebung zur Übermittlung der Trennungsnachricht bei Stoebe (1994): Allein 70 % der befragten Unternehmen geben an, dass ihre Trennungsgesprächspartner (i. d. R. die Fachvorgesetzten) für solche speziellen Trennungsgespräche nicht trainiert und nicht vorbereitet sind. Ferner lässt sich im Rahmen der Gegenprobe erkennen, dass nur 30 % der freigestellten Mit- arbeiter das Trennungsgespräch als professionell durchgeführt empfanden (S.26). Vgl. auch Schrader/Küntzel (1995): „Sie hingegen fühlen sich viel schwächer, als ihr Ge- sprächspartner von Ihnen glaubt. Vielleicht würden Sie gerne auf Ihre Macht verzich- ten, wenn Ihnen solche Gespräche erspart blieben (S.48).“

^[26] Vgl. Mayrhofer (1989), S.5

^[27] Vgl. Neuberger (1997): Nach Neuberger hat die ursprüngliche Mittel-Zweck-Beziehung zwischen Mensch und Unternehmen (der Mensch als Mittel zur Erfüllung der Unter- nehmensziele) eine Umkehr erfahren (S.19-21).

^[28] Vgl. Sprenger (1992), S.221

^[29] Vgl. Bolduan/Debus (2002), S.16

^[30] Bekannte Personalzeitschriften sind z.B. „Personalführung“, „Personalmagazin“, „Per- sonal“ oder „Personalwirtschaft“

^[31] Vgl. Bolduan/Debus (2002); Dürndorfer (1998); Groth (1995); Mayrhofer (1989); Sauer (1991); Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989); Hermann (2001) und Stoebe (1993 b)

^[32] Vgl. Drumm (1992), S.217 ff.; Jung (1995), S.311 ff.; Kastner (1990), S.156 ff.; Oechs- ler (1994), S.161 ff.; Schanz (2000), S.258 ff.; Scholz (2000), S.383-385 u. 546-559

^[33] Vgl. Kap. 1.1

^[34] Vgl. Rosenstiel (1995), S.610; Schmalen (1996), S.340; Klimecki/Gmür (1998), S.194 ff.

^[35] Im Rahmen des berufspraktischen Semesters (BPS) habe ich u. a. Outplacement- Seminare organisiert, mit den Outplacement-Beratern zusammengearbeitet, die ent- sprechenden Mitarbeiter betriebsintern zu den Seminaren eingeladen und den entspre- chenden Rücklauf kontrolliert; Anm. d. Verf.

^[36] Schanz (2000) definiert Headhunting als eine Personalberatung, die im Auftrag eines Unternehmens A gezielt Personen in wirtschaftlichen Schlüsselpositionen eines Unter- nehmens B anspricht und versucht, diese zu einem Wechsel zu A zu bewegen (S.347).

^[37] Vgl. Hermann (2001), S.32; Bolduan/Debus (2002), S.61; Schulz/Fritz/Schuppert/ Seiwert/ Walsh (1989), S.46; Stoebe (1993 b), S.95

^[38] Vgl. Mayrhofer (1989): „ (…) und der einzelne gleichsam als Opfer gesehen wird (S.24).“

^[39] Vgl. auch Hermann (2001), S.32

^[40] Vgl. Hermann (2001), S.32

^[41] Vgl. Sauer (1991), S.38

^[42] Kreutzer/Teschke-Bährle (1999) liefern weitere Gründe für eine verhaltensbedingte Kündigung, zeigen zudem die Voraussetzungen für die Wirksamkeit einer verhaltens- bedingten Kündigung auf und grenzen zur außerordentlichen Kündigung ab (S.110 ff.); vgl. auch Oechsler (1994) S.166

^[43] Vgl. Hermann (2001), S.32; Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989), S.21; Sauer (1991), S.14

^[44] Vgl. Jung (1995), S.5, Olfert/Steinbuch (1999), S.475, Bisani (1995), S.236

^[45] Vgl. Sauer (1991), S.19 ff.

^[46] Es lassen sich zweifellos noch weitere unternehmensinterne Ursachen ableiten, so bspw. das Leistungsprogramm oder die Arbeitsproduktivität.

^[47] Vgl. Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989), S.21; vgl. auch Sauer (1991), wo die Begriffe Unternehmensorganisation, Unternehmensgröße und eingesetzte Technologie als die wichtigsten Determinanten des Personalbedarfs betrachtet und deren verschie- denen Auswirkungen aufgezeigt werden (S.20-25); Jung (1995), S.308

^[48] Vgl. Hermann (2001), S.34 Schierenbeck (1999), S.50

^[49] Vgl. Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989), S.21 f.; Stoebe (1993 b), S.44

^[50] Vgl. Hermann (2001), S.34; Schmalen (1996), S.218 ff.

^[51] Vgl. Hermann (2001), S.34; Sauer (1991), S.25 ff.

^[52] Vgl. Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989), S.21 f.

^[53] Vgl. Stoebe (1993 b), S.44 ff.; Oechsler (1994), S.397; Scholz (2000), S.925 ff.; vgl. den situativen Ansatz zur Führungsgestaltung bei Schmalen (1996), S.276 ff.

^[54] Vgl. Egle/Pfortner/Stemes (1996), S.74 ff.; vgl. auch die Ermittlung der Mitarbeiterquali- fikation durch ein Qualifikationsprofil bei: Olfert/Steinbuch (1999), S.435 ff.

^[55] Vgl. hierzu eine ausführliche Analyse der Begriffe Verdeckte Trennung, Mobbing und Innere Kündigung bei: Klimecki/Gmür (1998), S.173 ff.

^[56] Vgl. Hermann (2001), S.35

^[57] Vgl. Hermann (2001), S.33; Jung (1995), S.309; Berthel (1995), S.208; Stoebe (1993 b), S.42

^[58] Hierbei sind insbes. betroffen die Landwirtschaft, Touristikbranche und das Bau- gewerbe; vgl. hierzu Sauer (1991), S.15

^[59] Vgl. Hermann (2001), S.33

^[60] Vgl. Sauer (1991), S.16

^[61] Vgl. eine ausführliche Analyse der unternehmensexternen Personalfreistellungs- ursachen bei: Sauer (1991), S.14 ff

^[62] Vgl. Hermann (2001), S.35

^[63] Vgl. Stoebe (1994): Eine Umfrage bei 78 Unternehmen, die von Outplacement Gebrauch machten, ergab, dass als Trennungsursache ausschlaggebend waren: 48% organisatorische Veränderungen, 17% Störungen des Vertrauens, 9% mangelnde Qualifikation, 7% personelle Veränderungen und 4% Rationalisierungen u. 15% keine Begründung (S.25 ff.).

^[64] Vgl. Berthel (1995), S.209; Jung (1995), S.5; Olfert/Steinbuch (1999), S.475; Bisani (1995), S.236

^[65] Vgl. Schanz (2000), S.359; Scholz (2000), S.83; Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989), S.31

^[66] In der deutschen Literatur existieren durchaus auch andere Abgrenzungen der Perso- nalfreistellung: Vgl. hierzu z.B. die Unterscheidung in Anlass, Ausmaß und zeitliche Dauer bei: Jung (1995), S.311 ff.; die Unterscheidung in reaktive und antizipative Per- sonalfreistellung bei: Drumm (1992), S.217 ff.

^[67] Vgl. Olfert/Steinbuch (1999), S.475; Strutz (1989), S.150

^[68] Vgl. im Folgenden Berthel (1995), S.213 ff.

^[69] Vgl. Berthel (1995), S.214; vgl. eine ausführliche Analyse verschiedener Definitionen von Personalentwicklung bei: Kastner (1990), S.179 ff.; vgl. ferner die Definitionen bei: Scholz (2000),S.505 und Schmalen (1996), S.223

^[70] Vgl. Bisani (1995), S. 284 f.

^[71] Vgl. Berthel (1995), S.214; Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989), S.31

^[72] Vgl. Berthel (1995), S.215

^[73] Vgl. im Folgenden Klimecki/Gmür (1998), S.177 f.; Jung (1995), S.315 ff.

^[74] Bspw. bei der Volkswagen AG: Ende 1993 Einführung der 32-Std- bzw. 4-Tage-Woche ohne vollen Lohnausgleich; vgl. hierzu auch Schroiff (1996), S.274 ff., und Berthel (1995): Rechtliche Grundlage können hiefür Haustarifverträge oder entsprechende Betriebsvereinbarungen sein (S.217).

^[75] Bspw. in Form von Job Sharing bzw. „Umwandlung von Voll- in Teilzeitarbeitsstellen“ (Klimecki/Gmür, S.177); der Betriebsrat muss gemäß § 87ⅠNr.3 BetrVG dieser vorü- bergehenden Arbeitszeitverkürzung zustimmen.

^[76] Hier ist der Zeitrahmen gemeint, der über die i. d. R. tarifvertraglich festgelegte und betriebsübliche Tagesarbeitszeit hinausgeht; vgl. hierzu auch Olfert/Steinbuch (1999), S.475

^[77] Klimecki/Gmür (1998) erwähnen das Unternehmen Apple, dessen Angesellte alle fünf Jahre ein solches sog. „Sabbatical“ in Anspruch nehmen dürfen (S.177).

^[78] Vgl. Berthel (1995), S.215

^[79] Rechtliche Grundlage ist hier § 95 Ⅲ BetrVG; vgl. dazu Berthel (1995), S.215

^[80] Vgl. Olfert/Steinbuch (1999), S.476

^[81] Vgl. Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989), S.32

^[82] Rechtliche Grundlage ist hier § 2 Ⅰ KSchG; vgl. dazu Berthel (1995), S.215

^[83] Vgl. Olfert/Steinbuch (1999), S.476