Bereits im Herbst 2002 schreibt die Frankfurter Rundschau im ersten Satz ihres Leitartikels des Wirtschaftsteils: „Die Bundesregierung rechnet nun auch offiziell mit einem weiteren Anstieg der Arbeitslosigkeit 2003.“ Die gleiche Zeitung berichtet nur eine Woche später, wiederum im Hauptartikel des Wirtschaftsteils, dass die für den Oktober übliche Herbstanhebung am Arbeitsmarkt diesmal nicht stattgefunden habe, saisonbereinigt habe die Arbeitslosigkeit bundesweit zugenommen. Die für die vorliegende Untersuchung entscheidende Tatsache ist, dass laut einer Studie des Marktforschungsinstituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) allein im November 2002 die Zahl der Entlassungen deutlich zugenommen hat. Danach hat die Bundesanstalt für Arbeit (BA) allein 621 700 „Arbeitslosmeldungen aus regulärer Beschäftigung“ registriert; das sind 37 600 mehr als noch vor einem Jahr. Intern rechnet die BA sogar mit einem Anstieg bis auf mindestens 4,5 Millionen im Februar und März 2003. 6 000 bis 8 000 Stellen werden im Herbst 2002 allein in den Frankfurter Banken gestrichen. In der Metall- und Elektrobranche ist die Zahl der Beschäftigten allein im Oktober um 18 000 gesunken. Der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie rechnet damit, dass mehr als 60 000 Arbeitsplätze verloren gehen. Der Zentralverband des Deutschen Handwerks geht von einem Abbau von insgesamt 200 000 Stellen aus und der Hauptverband des Deutschen Einzelhandels rechnet mit 20 000 weniger Jobs. Kaum ein Tag vergeht, an dem die Wirtschaftspresse nicht über Entlassungswellen berichtet. Es scheint, dass Stellenabbau die einzige Möglichkeit für Unternehmen ist, um Kosten zu sparen. Allein diese aktuellen Zahlen aus der Tagespresse sind nötig, um die aktuell schlechte arbeitsmarktpolitische Lage in der Bundesrepublik Deutschland im Herbst 2002 verdeutlichen zu können. Und entsprechende Besserung scheint mittel- bis langfristig nicht in Sicht, so dass selbst die sechs führenden Wirtschaftsforschungsinstitute im Rahmen der Arbeitsgemeinschaft deutscher wirtschaftswissenschaftlicher Forschungsinstitute ihre Wachstumsprognosen für dieses und kommendes Jahr drastisch senken mussten. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Problemstellung
1.3 Abgrenzung
1.4 Ziel der Untersuchung
1.5 Gang der Untersuchung
2. GRUNDLAGEN DER PERSONALFREISTELLUNG
2.1 Ursachen der Personalfreistellung
2.1.1 Unternehmensinterne Ursachen
2.1.2 Unternehmensexterne Ursachen
2.2 Arten der Personalfreistellung
2.2.1 Interne Personalfreistellung
2.2.2 Externe Personalfreistellung
2.3 Ergebnis
3. OUTPLACEMENT: EINE KRITISCHE WÜRDIGUNG
3.1 Grundgedanke und Begriffsbestimmung von Outplacement
3.2 Kurzdarstellung der Phasen einer Outplacement-Beratung
3.3 Outplacement vor historischem Hintergrund
3.4 Outplacement heute in Deutschland
3.5 Nutzenanalyse für Arbeitnehmer und Arbeitgeber
3.5.1 Nutzen für den freigestellten Arbeitnehmer ?
3.5.2 Nutzen für den freistellenden Arbeitgeber ?
3.6 Beurteilung von Outplacement
3.6.1 Contra Outplacement
3.6.2 Pro Outplacement
3.6.3 Ergebnis
4. KONKRETE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR TRENNUNG VON INDIVIDUUM UND ORGANISATION IM RAHMEN DER OUTPLACEMENT- BERATUNG
4.1 Arbeitgeberbezogene Empfehlungen
4.1.1 Die Outplacement-Beratung als ein selbstverständliches Instrument der Personalfreistellung
4.1.1.1 Einrichtung eines betriebsinternen Beratungs-Büros
4.1.1.2 Organisatorisch zweckmäßiger Beginn der Beratung
4.1.2 Arbeitszeitflexibilisierung für den betroffenen Mitarbeiter
4.1.3 Effiziente Beratung des unmittelbar Vorgesetzten
4.1.4 Abfindung oder Outplacement ?
4.1.4.1 Eine beispielhafte Kosten-Nutzen-Rechnung
4.1.4.2 Ergebnis
4.1.5 Vorschlag für eine sinnvolle Gestaltung eines Outplacement-Vertrages
4.1.6 Outplacement bereits als Bestandteil des Arbeitsvertrages ?
4.1.7 Outplacement als interne Lösung ?
4.2 Rechtliche Empfehlungen
4.2.1 Förderungsmaßnahmen für Outplacement
4.2.1.1 Förderung durch den Staat nach §§ 254 ff. SGB
4.2.1.2 Förderung durch die Europäische Union (EU)
4.2.2 Zuständigkeit des Betriebsrates nach § 80 BetrVG
4.2.2.1 Personalplanung nach § 92 BetrVG
4.2.2.2 Mitbestimmung nach § 87 BetrVG
4.3 Beraterbezogene Empfehlungen
4.3.1 Profil eines Outplacement-Beraters
4.3.2 Leistungspflichten eines Outplacement-Beraters
4.3.3 Nebenpflichten eines Outplacement-Beraters
4.3.4 Besuch bei einem Outplacement-Berater: Struktur eines Outplacement-Beratungsunternehmens am Beispiel der SKP Dr. Stoebe, Kern & Partner Unternehmensberatung AG
5. EIN KRITISCHER VERGLEICH: OUTPLACEMENT UND HEADHUNTING
5.1 Pro Angebot beider Dienstleistungen
5.2 Contra Angebot beider Dienstleistungen
5.3 Ergebnis
6. SCHLUSSTEIL
6.1 Ergebnis
6.2 Kritische Betrachtung der ausgeführten Ansätze und Ausblick
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die kritische Würdigung des Outplacement-Konzeptes als modernes Instrument der Personalfreistellung sowie die Entwicklung konkreter Gestaltungsempfehlungen für den Trennungsprozess. Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen durch eine professionelle Trennungsberatung den Abbau von Mitarbeitern sozialverträglicher und konfliktfreier gestalten können, um so eine "Win-Win-Situation" für Unternehmen und Individuum zu schaffen.
- Kritische Analyse des Outplacement als Instrument der Personalfreistellung
- Untersuchung der betrieblichen, rechtlichen und beraterbezogenen Voraussetzungen
- Entwicklung konkreter Gestaltungsempfehlungen für Arbeitgeber und Berater
- Evaluierung der "Make or Buy"-Entscheidung bei Outplacement-Beratungen
- Vergleich und kritische Betrachtung der Dienstleistungen Outplacement und Headhunting
Auszug aus dem Buch
Die Notwendigkeit einer professionellen Trennungskultur
Kurzum: Wenn das Klima rau wird, sollten Unternehmen bei den Mitarbeitern (im Sinne von Neuberger: der Mitarbeiter als Subjekt) Format beweisen, auch wenn sie Arbeitsplätze abbauen müssen. Auch Reinhard Sprenger stellte bereits 1992 in seinem Buch Mythos Motivation fest: „Das häufigste Vergehen im Wirtschaftsleben ist die fundamentale Missachtung der Menschenwürde.“
Im anglo-amerikanischen Raum wird schon seit einigen Jahren unter dem Namen „Outplacement“ - auch New Placement, Executive Placement genannt - die Trennung von der Organisation und ihre umfangreichen und tief greifenden Konsequenzen für die Beteiligten erforscht und behandelt. In Deutschland ist der Begriff Outplacement als Instrument der Personalfreistellung noch ziemlich unbekannt, und allmählich nehmen die hierzulande bekannten Personalberatungen diese „Trennungsberatung“ in ihr Sortiment auf. Wie bereits oben erwähnt, ist die deutsche Literatur zu diesem Thema qualitativ und quantitativ nur unzureichend ausgestattet. Zwar wurde in den bekannten Personallehrbüchern und -fachzeitschriften in den letzten Jahren und gerade in den letzten Monaten eine große Anzahl an Aufsätzen und Erfahrungsberichten über das Thema Outplacement veröffentlicht. Jedoch fallen die in der genannten Fachliteratur veröffentlichten Publikationen überwiegend unkritisch aus, da sie i. d. R. von Outplacement-Beratern selbst verfasst sind, um sich somit von der Konkurrenz werbewirksam abzusetzen bzw. Eigenwerbung zu betreiben. Durchaus existieren auch kritischere Beiträge zum Thema Outplacement, dies ist jedoch eher selten. Überdies gehen diese Beiträge über die Fragen „Was?“, „Warum?“, „Wo?“ oder „Wann?“ nie hinaus. Die Frage „Wie?“ bleibt stets unbeantwortet.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Einleitung in die aktuelle wirtschaftliche Situation mit Fokus auf zunehmenden Stellenabbau und die Relevanz der Personalfreistellung.
2. GRUNDLAGEN DER PERSONALFREISTELLUNG: Darstellung theoretischer Hintergründe sowie intern und extern bedingter Ursachen der Personalfreistellung.
3. OUTPLACEMENT: EINE KRITISCHE WÜRDIGUNG: Eingehende Analyse des Outplacement-Konzepts, dessen Nutzen und historischer Entwicklung in Deutschland.
4. KONKRETE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR TRENNUNG VON INDIVIDUUM UND ORGANISATION IM RAHMEN DER OUTPLACEMENT- BERATUNG: Praktische Handlungsanweisungen für Arbeitgeber, rechtliche Rahmenbedingungen und Anforderungen an Outplacement-Berater.
5. EIN KRITISCHER VERGLEICH: OUTPLACEMENT UND HEADHUNTING: Kritische Untersuchung der Problematik, ob ein Berater gleichzeitig Outplacement- und Headhunting-Dienstleistungen anbieten kann.
6. SCHLUSSTEIL: Zusammenfassende Ergebnisse der Untersuchung sowie ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung und Bedeutung der Trennungskultur.
Schlüsselwörter
Personalfreistellung, Outplacement, Trennungsmanagement, Personalberatung, Arbeitsmarkt, Sozialverträglichkeit, Kündigung, Beratungshonorar, Headhunting, Interessenkonflikt, Arbeitsrecht, Unternehmensimage, Personalfunktionen, Karriere, Beschäftigungssicherung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der kritischen Würdigung und praktischen Gestaltung des Outplacement-Prozesses als Instrument des Personalabbaus in deutschen Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentral sind die Ursachen der Personalfreistellung, die theoretische und praktische Einordnung von Outplacement sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen und die professionelle Gestaltung von Trennungsprozessen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, durch die Analyse der Defizite in Literatur und Praxis, konkrete Handlungsempfehlungen für einen sozialverträglichen und konfliktfreien Personalabbau zu erarbeiten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine tiefgehende Literaturanalyse, eine Einbeziehung aktueller Studien sowie auf eigene praxisorientierte Erkenntnisse aus dem berufspraktischen Semester.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden die Grundlagen der Personalfreistellung, eine kritische Würdigung des Outplacement-Konzepts, konkrete Gestaltungsempfehlungen sowie ein Vergleich zwischen Outplacement und Headhunting analysiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Personalfreistellung, Outplacement, Trennungsmanagement, Personalberatung, Sozialverträglichkeit und Interessenkonflikte.
Warum ist Outplacement in Deutschland noch unterentwickelt?
Aufgrund von Skepsis gegenüber Beratungsdienstleistungen, der traditionellen materiellen Absicherung durch Abfindungen und eines Mangels an qualifizierter Literatur bzw. Standards in diesem Bereich.
Kann ein Berater problemlos Outplacement und Headhunting kombinieren?
Nein, die Arbeit zeigt auf, dass dies zwangsläufig zu Interessenkonflikten führt, die das Vertrauensverhältnis zum Klienten und zum Auftraggeber massiv gefährden.
- Quote paper
- Daniel Vogel (Author), 2003, Personalfreistellung durch Outplacement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31603
