Branchenstrukturanalyse und Strategieentwicklung am Beispiel Waterstone’s

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Das Unternehmen Waterstone‘s

2. SWOT-Analyse von Waterstone’s in Zusammenhang mit Porter’s 5 Kräften
2.1. Porters 5-Forces-Modell.
2.1.1. Wettbewerber in der Branche
2.1.2. Lieferanten.
2.1.3. Abnehmer
2.1.4. Potenzielle neue Konkurrenten
2.1.5. Ersatzprodukte
2.2. Waterstone’s Mikroumfeldanalyse
2.2.1 Markt und Wettbewerb.
2.2.2. Lieferanten.
2.2.3. Abnehmer
2.2.4. Neue Konkurrenten
2.2.5. Ersatzprodukte
2.3. Waterstone’s Makroumfeldanalyse

3. Strategische Optionen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
3.1. Strategische Modelle
3.2. Strategieoptionen für Waterstone‘s.
3.3. Strategieempfehlung für Waterstone’s

4. Entwicklung eines Strategiekonzeptes inklusive Realisierungszeitplan 2011 - 2014
4.1. Strategieimplementierung
4.2. Weitere Empfehlungen

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 5-Forces-Modell nach Porter

Abbildung 2: Marktstrategien nach Ansoff

Abbildung 3: Strategieentwicklungsprozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Waterstone’s Branchenstrukturanalyse anhand Porters 5-Forces

Tabelle 2: Gegenüberstellung der Strategien nach Porter, Mintzberg, Ansoff

Tabelle 3: Waterstone's Strategieoptionen

Tabelle 4: Waterstone's Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Das Unternehmen Waterstone‘s

Das Unternehmen Waterstone’s stellt zusammen mit HMV die beiden wichtigsten Marken der HMV Gruppe dar. Waterstone’s ist Großbritanniens führende Buchhandelskette im Filialgeschäft. Seit der Eröffnung der ersten Filiale 1982 in London, Old Brompton Road, ist das Unternehmen kontinuierlich gewachsen und operiert inzwischen in mehr als 300 Geschäften hauptsächlich in Großbritannien und Irland sowie in Universitäten und online durch einen unternehmenseigenen Shop.

Das Hauptgeschäft besteht im Verkauf von Büchern. Die Unternehmensmission geht jedoch noch weit darüber hinaus. Waterstone’s möchte nicht nur Großbritanniens marktführendes Buchfachhandelsunternehmen im Filial- und Onlinegeschäft sein, sondern seinen Kunden darüber hinaus ein größtmögliches Angebot, einen hohen Nutzenwert und Beratung von Branchenexperten bieten. Ziel des Unternehmens ist, seine Kunden für Bücher zu interessieren und zu begeistern, zum Lesen zu inspirieren und sich für Bücher zu engagieren. Aus diesem Grund gleicht keine Filiale einer anderen. Alle Waterstone’s-Geschäfte sind in ihrem Erscheinungsbild und dem Produktprofil einzigartig. Eine durchschnittliche Filiale führt ca. 30.000 Bücher, wobei die größte Filiale über einen Produktbestand von 200.000 Büchern verfügt. Darüber hinaus werden jährlich zahlreiche Kampagnen und Veranstaltungen in den Geschäften selbst aber auch außerhalb durchgeführt. So führte Waterstone’s im vergangenen Geschäftsjahr ca. 9.000 Veranstaltungen durch, davon ca. 4.000 Auftritte von Autoren und ca. 1.000 Lesegruppen. Auch der Online-Shop ist entsprechend den Kundenbedürfnissen aufgebaut und bietet neben einem weiten Angebot an digitalen Büchern und E-Book-Downloads außerdem personalisierte Buchvorschläge, individuelle Buchempfehlungen, Shopsuche, Lagerbestandsinformationen, Reservierungsmöglichkeiten u.v.m.

Der Wettbewerb der Branche vollzieht sich mit anderen Fachhandelsketten wie bspw. Dillons und Blackwell’s, welche in der Summe ein Marktvolumen von 33,4 Prozent (Stand: 2009)¹ am gesamten Buchmarkt Großbritanniens haben. Weitere Wettbewerber sind unabhängige und Schnäppchen-Buchladen mit einem Marktvolumen von 8,6 Prozent und 7,6 Prozent, Supermärkte mit 14,9 Prozent Marktvolumen, nicht- spezialisierte Händler mit 10,2 Prozent Marktvolumen, Direktversand mit 14,4 Prozent und Online-Shops mit 14,4 Prozent Marktvolumen jeweils Stand 2009.² Überdies hat das Marktvolumen von Buchhandelsketten im Zeitraum 2004 bis 2009 um 13,2 Prozent abgenommen, wohingegen das Marktvolumen von Online-Shops der Branche um 116,7 Prozent gestiegen ist.³

Waterstone’s Buchgeschäft repräsentiert ca. 25 Prozent der Umsätze der HMV-Gruppe. Seit 2007 sind die Umsätze des Unternehmens Waterstone’s jedoch rückläufig und sanken von 537,50 Mio. GBP auf 513,60 Mio. GBP um ca. 4,4 Prozent. Kritischer entwickelten sich die Betriebsergebnisse seit dem Jahr 2005. Diese sanken von 26,10 Mio. GBP auf 2,8 Mio. GBP im Jahr 2010 um 89,3 Prozent.

Das war Veranlassung für die Unternehmensleitung einen strategischen Richtungswechsel ab dem Jahr 2010/11 für Waterstone’s einzuleiten. Die aktuelle Strategie sieht eine Wiederbelebung und Neupositionierung des klassischen Buchhandelsgeschäftes vor. Die Waterstone’s-Filialen sollen, um die Marke zu stärken, verstärkt durch Marketingmaßnahmen auf das Produktangebot aufmerksam machen und die Kunden zum Lesen inspirieren und zu Käufen animieren. Darüber hinaus soll der Verkauf von Zusatzprodukten von 6 Prozent auf 10 Prozent bis 2013 gesteigert sowie weitere potenzielle Umsatzmöglichkeiten der Branche des Buchhandels identifiziert und umgesetzt werden. Im Ergebnis dieser Maßnahmen soll der Nettogewinn kurzfristig um 2-3% und mittelfristig um 3 Prozent - 4 Prozent gesteigert werden.

Mit diesen Maßnahmen wird versucht, den erwarteten Entwicklungen des Buchmarktes in Großbritannien und Irland entgegen zu treten. Für diesen erwartet die Unternehmensleitung bis 2012 eine weitestgehend stabile Entwicklung, gleichwohl mit einem Rückgang des Verkaufs klassischer Bücher um jährlich ca. 3 Prozent, jedoch bei gleichzeitigem Anstieg des Verkaufs digitaler Bücher um ca. 8 Prozent gerechnet wird. Aufgrund des kontinuierlichen Strukturwandels des Marktes von physikalischen zu digitalen Medien wird, ausgehend vom Trend des Einzelhandels, welcher als ebenso stellvertretend für den Buchmarkt angesehen wird, ein allgemeiner Rückgang um ca. 4 Prozent bis zum 2012 prognostiziert. Gründe dafür liegen neben den Entwicklungen des digitalen Marktes auch im Erwachsen von Mitbewerbern in Form von Supermärkten und unabhängigen Buchhandelsunternehmen.

2. SWOT-Analyse von Waterstone’s in Zusammenhang mit Porter’s 5 Kräften

2.1. Porters 5-Forces-Modell

Eines der populärsten Modelle zur Strukturanalyse von Branchen stammt von Michael E. Porter (1980). Nach seiner Auffassung besteht das unternehmensrelevante Umfeld sowohl als sozialen als auch ökonomischen Faktoren und liegt schwerpunktmäßig in der Branche, in der das Unternehmen konkurriert.⁴ Somit beeinflusst die Branchenstruktur die Rahmenbedingungen des Wettbewerbs und mithin den Gestaltungsspielraum, der den Unternehmen zur Strategieformulierung zur Verfügung steht.⁵ Allerdings geht es nach Porter nicht um die Bewertung der Branchenattraktivität, sondern um das Verstehen eben jener Wettbewerbsbedingungen, um eine Position zu finden, „in der es [das Unternehmen - Anmerkung der Autorin] sich am besten gegen diese Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann.“⁶ Die Wettbewerbsintensität hängt von fünf strukturellen Determinanten, den sog. Wettbewerbskräften ab. Dies sind die Wettbewerber der Branche, Lieferanten, Abnehmer, potenzielle neue Konkurrenten und Ersatzprodukte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: 5-Forces-Modell nach Porter

Quelle: Porter, 1992, S. 26.

In ihrer Summe decken die fünf Wettbewerbsfaktoren das gesamte Marktumfeld ab und geben Aufschluss über das Gewinnpotenzial einer Branche. Entscheidend ist, dass jede Branche ihre eigene Wettbewerbsintensität, Struktur und Ausprägungen der Determinanten hat.⁷

Porters 5-Forces-Modell erfährt häufig Kritik, weil stabile und relativ statische Marktstrukturen unterstellt werden und somit die Dynamik heutiger Märkte und Branchen, die es in den 80er Jahren, zur Entstehungszeit des Modells, in der Form noch nicht gab. Außerdem könne es nur in Branchen mit relativ überschaubaren Marktstrukturen sinnvoll eingesetzt werden, da es die vielseitigen Verknüpfungen, Produkt- und Nebengruppen sowie Absatz- und Distributionswege heutiger oftmals komplexer Branchen nur unzureichend erfassen kann. Überdies, so wird argumentiert, sei das Modell stark wettbewerbsorientiert, so dass moderne Geschäftsmodelle wie strategische Allianzen, die elektronische Vernetzung von Informationssystemen und virtuelle Unternehmensnetzwerke ebenfalls nicht adäquat abgebildet werden können.⁸

Die SWOT-Analyse ist ein, ebenfalls von Porter entwickelter, integrativer Ansatz, welcher das Unternehmen in seinem Mikroumfeld - die Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) ebenso wie in seinem Makroumfeld - Chancen (opportunities) und Risiken (threads) - betrachtet,⁹ wobei sich die Analyse auf alle Managementfunktionen und -aktivitäten bezieht¹⁰.

Somit stellen sowohl die SWOT- als auch die Branchenstrukturanalyse wichtige und populäre Instrumente zur Analyse der Stärken und Schwächen eines Unternehmens dar, und um Chancen und Risiken aus der Analyse des Branchenumfelds abzuleiten.

Im Falle des, im Folgenden betrachteten, Unternehmens Waterstone’s ist eine Branchenstrukturanalyse aufgrund der Unternehmensentwicklung seit 2004/2005 und im Hinblick auf den strategischen Richtungswechsel von besonderer Relevanz.

2.1.1. Wettbewerber in der Branche

Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern einer Branche äußert sich in Form verschiedener Taktiken (Preiswettbewerb, intensive Werbung, Produkteinführungen), um die eigene Position gegenüber den Wettbewerbern zu verbessern. Der Wettbewerb steigt tendenziell mit der Zahl und Heterogenität der Wettbewerber, der Verlangsamung des Branchenwachstums, mit der Höhe der Fix- und Lagerkosten, fehlender Differenzierung oder geringen Umstellungskosten sowie hohen strategischen Einsätzen und Austrittbarrieren.¹¹

2.1.2. Lieferanten

Die Lieferanten einer Branche können unter bestimmten Voraussetzungen über eine hohe Macht gegenüber der belieferten Branche verfügen, die es ihnen erlaubt, Preise zu erhöhen oder die Qualität zu senken. Die Macht hängt von folgenden Parametern ab:¹²

- Die Lieferanten werden von wenigen Unternehmen dominiert und sie sind stärker konzentriert als die belieferte Branche.
- Es gibt keine Substitutionsprodukte.
- Die Abnehmerbranche hat keine hohe Relevanz für die Lieferanten.
- Die Produkte der Lieferanten haben einen hohen Stellenwert für die Abnehmer.
- Die Produkte sind differenziert und seitens der Abnehmer bestehen hohe Umstellungskosten.
- Die Lieferanten können glaubhaft mit Vorwärtsintegration drohen.

Zu den Lieferanten zählen nicht nur andere Unternehmen, sondern auch die Arbeitskräfte von Unternehmen. So ist empirisch belegt, dass die Mitarbeiter innerhalb einer Branche deren Rentabilität verringern können, sofern sie hochqualifiziert und/oder gewerkschaftlich gut organisiert sind.¹³

2.1.3. Abnehmer

Die Abnehmer haben einen starken Einfluss auf die Branchenrentabilität, indem sie versuchen, die Preise zu drücken, bessere Qualität und Leistung verlangen und den Wettbewerb der Branche durch Ausspielen der Wettbewerber fördern. Die Macht der Abnehmer ist höher, wenn die:¹⁴

- Abnehmergruppen konzentriert sind oder einen hohen Anteil am Gesamtumsatz eines Unternehmens haben,
- bezogenen Produkte einen merklichen Anteil an den Gesamtkäufen der Abnehmer haben,
- Produkte standardisiert und nicht differenziert sind, - Gewinne der Abnehmer niedrig sind,
- Abnehmer glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen können,
- Produkte für die Qualität und Leistung des Abnehmerproduktes unerheblich sind,
- Abnehmer vollständig informiert sind.

2.1.4. Potenzielle neue Konkurrenten

Neue Wettbewerber verändern die Wettbewerbsbedingungen und bringen außerdem neue Kapazitäten, Potenziale und nicht selten erhebliche Ressourcen in die Branche, was ein Senken der Branchenpreise und Erhöhung der Kosten bestehender Marktteilnehmer sowie ein Sinken der Branchenrentabilität zur Folge haben kann.¹⁵ Die Markteintrittswahrscheinlichkeit ist abhängig von der Höhe der Eintrittsbarrieren sowie den zu erwartenden Reaktionen der bestehenden Wettbewerber.

2.1.5. Ersatzprodukte

Substitute bzw. Ersatzprodukte sind Produkte, die die gleiche Funktion erfüllen. Sie begrenzen das Gewinnpotenzial einer Branche, „indem sie eine Obergrenze für die Preise setzen, die die Unternehmen verlangen können, ohne ihre Gewinne zu gefährden.“¹⁶

2.2. Waterstone’s Mikroumfeldanalyse

2.2.1 Markt und Wettbewerb

Waterstone’s ist die führende Buchfachhandelskette mit ausgebautem Filialnetz in Großbritannien und Irland sowie einem Online-Shop mit jeweils umfangreichen Produktportfolios. Obwohl das Unternehmen auf den Verkauf von Büchern spezialisiert ist, wird das Produktspektrum um zusätzliche Produkte wie digitale Medien, elektronisches Zubehör und Printmedien, wie bspw. Geschenkkarten erweitert.

Die Unternehmensumsätze und -betriebsergebnisse entwickeln sich seit mehreren Jahren rückläufig. Grund dafür ist die unzureichende Fokussierung auf die Kernkompetenzen, welche durch die Herausforderung der Restrukturierung der Logistikkette erschwert wurde.¹⁷

2.2.2. Lieferanten

Waterstone’s bezieht seine Produkte von verschiedenen Lieferanten. Aufgrund der Unternehmensgröße bzw. des Filialnetzes, der Anzahl der abgesetzten Bücher sowie der Verfügbarkeit mehrerer Lieferanten verfügt Waterstone’s über einen gewissen Verhandlungsspielraum in der Vertrags- und Konditionengestaltung.

Allerdings besteht durch die Abhängigkeit von Lieferanten die Gefahr, dass das Image aufgrund von Lieferverzögerungen oder Lieferunmöglichkeiten beschädigt und die Handlungsfähigkeit des Unternehmens eingeschränkt wird.¹⁸

Das Geschäftsjahr 2009/2010 litt unter der Umstellung der Logistikkette, welche unternehmensweit einen verringerten Lagervorrat und ein reduziertes Filialangebot zur Folge hatte. Dennoch hat sich das angestrebte Logistikmodell bei HMV bewährt und verspricht eine Erhöhung der Effizienz und Kosteneinsparpotenziale bei Waterstone‘s.¹⁹

2.2.3. Abnehmer

Der Produktverkauf richtet sich primär an Endkunden. Die langjährige Präsenz im Filialgeschäft bescherte dem Unternehmen einen großen Kundenstamm. Bisher wurden mehr als 4 Millionen Loyalty-Cards ausgestellt, die mit Zusatznutzen für den Karteninhaber verbunden sind. Überdies deckt das diversifizierte Produktportfolio eine Vielzahl von Kundenwünschen ab.

Waterstone‘s Kunden verfügen über eine hohe Verhandlungsmacht, da sie niedrige Umstellungskosten haben, die Produkte standardisiert sind und für die Kunden selbst keine hohe Relevanz haben. Aufgrund moderner Informations- und Kommunikationstechnologien verfügen sie außerdem über nahezu vollständige Marktinformationen. Überdies reagieren die Abnehmer preisempfindlich.

Die Aufnahme weiterer Produktkategorien außerhalb der Kernkompetenzen kann das Image des Unternehmens beschädigen und die Kunden verunsichern. Ein zu breites

Angebot erfordert spezialisiertes Personal und kann zur Folge haben, dass die Kunden nicht in kurzer Zeit die Produkte finden, die sie suchen, und sich daher überfordert fühlen.

2.2.4. Neue Konkurrenten

Neuen Konkurrenten gegenüber verfügt Waterstone’s über ein hohes Marktvolumen, einen hohen Bekanntheitsgrad und Markenimage sowie über langjährige Erfahrungen im Buchhandel. Überdies positioniert sich das Unternehmen bereits mit einem gut ausgebauten Filialnetz in Großbritannien und Irland sowie einem hohen und diversifizierten Produktbestand.

Allerdings leidet das Unternehmen seit geraumer Zeit unter dem Wandel der Märkte und dem Rückgang des Buchmarktes im Bereich der traditionellen Medien. Der Eintritt auf den digitalen Markt erfolgte zeitverzögert. Überdies ist Waterstone‘s aufgrund der Kombination des Filial- und Online-Geschäfts den Herausforderungen beider Bereiche ausgesetzt, bspw. Rückgang des Umsatzes traditioneller Medien bei konstanten oder steigenden Preisen für den Betrieb des Filialnetzes und Erfordernis zur Beschäftigung qualifizierten Fachpersonals sowie Ausbau des digitalen Angebots und Bewältigung informationstechnischer Anforderungen.

2.2.5. Ersatzprodukte

Das traditionelle Büchergeschäft wird aktuell vor allem durch die Zunahme digitaler Produkte, wie e-Books und Audiobücher beeinflusst. Waterstone’s ist bereits in beiden Märkten tätig, obwohl die Aktivitäten vor allem im Vertrieb der digitalen Medien noch am Anfang stehen.

2.3. Waterstone’s Makroumfeldanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Waterstone’s Branchenstrukturanalyse anhand Porters 5-Forces

3. Strategische Optionen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

3.1. Strategische Modelle

Der Ergebnisse aus der internen und externen Unternehmensanalyse bzw. aus der Branchenstrukturanalyse ermöglichen die Entwicklung von Strategieoptionen. In der wissenschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl von Ansätzen, die die Formulierung von Strategieoptionen thematisieren, u.a. BCG-Portfolio, Ansoff-Matrix, Ansätze nach Porter, Mintzberg, Hinterhuber und Hax/Majluf.²⁰ Die Modelle unterscheiden sich in ihren Kernaussagen, grundlegenden Annahmen sowie Stärken und Schwächen.²¹ Aufgrund der unternehmens- und managementindividuellen Rahmenbedingungen muss die Strategieformulierung situationsbezogen erfolgen. Somit konnte bisher kein Strategieentwicklungsmodell eine klare Vormachtstellung erringen.²² Drei der Ansätze werden für die Strategieformulierung des Unternehmens Waterstone’s aufgegriffen.

Porter unterscheidet in der Entwicklung von Strategien drei generische Strategien: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Ziel der Kostenführerschaft ist, der günstigste Hersteller bzw. Anbieter der Branche zu werden und setzt voraus, dass das Unternehmen über einen hohen Marktanteil, große Erfahrungskurve und strenge Ausgabenrestriktionen verfügt²³, die nicht zu Lasten der Qualität gehen dürfen, gleichwohl Qualität, Service und Kundenbindung der Kostenprämisse untergeordnet werden.²⁴ Die Differenzierung erstrebt die Abgrenzung von Wettbewerbern und Erreichung von Alleinstellungsmerkmalen gegenüber der Konkurrenz²⁵ im Bereich Produkt/Leistung, Distribution, Service, Standort, Innovation etc.²⁶ Die Konzentration auf Schwerpunkte bzw. die Nischenstrategie meint die Bearbeitung bestimmter Teilmärkte unter Einbeziehung der Kostenführerschaft oder Differenzierungsstrategie.²⁷ Eine Simultanstrategie lässt die Unternehmen „zwischen die Stühle“ geraten und führt nicht zu Wettbewerbsvorteilen, gleichwohl Porter Ausnahmen zulässt.²⁸

Mintzberg unterscheidet die Strategietypen zunächst nach Differenzierung (vgl. Tabelle 2, S. 12), welche durch Preisdifferenzierung auch eine Form der Kostenführerschaft beinhaltet.²⁹ Im Bereich der Produkt-Markt-Strategien übernimmt Mintzberg vollständig die Ansoff-Matrix:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Marktstrategien nach Ansoff

Quelle: Bickhoff, 2009, S. 36.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Gegenüberstellung der Strategien nach Porter, Mintzberg, Ansoff Quelle: Eschenbach, Kunesch, 1996, S. 220 sowie Porter, 1992a, S. 31.

3.2. Strategieoptionen für Waterstone‘s

Folgende strategische Optionen bieten sich Waterstone’s an und sind mit den nachstehenden Anforderungen verbunden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Waterstone's Strategieoptionen

3.3. Strategieempfehlung für Waterstone’s

Anhand der Branchenstrukturanalyse als auch der SWOT-Analyse wird für das Unternehmen Waterstone’s die Verfolgung der Differenzierungsstrategie im Bereich Produkte/Leistungen, Kundendienst und Service empfohlen. Im Kerngeschäftsbereich, d.h. im stationären Handel mit Büchern, wird außerdem die Durchdringung des Marktes mit dem bestehenden Produktportfolio vorgeschlagen.

4. Entwicklung eines Strategiekonzeptes inklusive Realisierungszeitplan 2011 - 2014

4.1. Strategieimplementierung

Zusammenfassend können bisherige Strategiebetrachtungen wie folgt dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Strategieentwicklungsprozess Quelle: URL 5, Stand: 05.12.2010.

Für die Implementierung von Strategien wird in der Literatur auf das von Kaplan/Norton entwickelte Modell der Balanced Scorecard verwiesen.³⁰ Die Balanced Scorecard ist als Instrumentarium im strategischen Planungsprozess aufgrund ihrer Einfachheit und Praxistauglichkeit³¹ populär und deckt darüber hinaus die wichtigsten Unternehmensperspektiven ab. Durch unternehmensspezifische Anpassung entsteht im Ergebnis eine Strategy-Map, welche die strategischen Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Waterstone's Balanced Scorecard^{32 33 34 35}

4.2. Weitere Empfehlungen

Aktuelle Märkte: Wichtig für Waterstone’s ist, in Zukunft, die Marktentwicklung und Wettbewerber im Auge zu behalten, um die eigene angestrebte Marktposition und Differenzierung zu den Konkurrenten erreichen zu können. Durch intensive Marktforschung und Adaption der Kundenbedürfnisse kann die Marke ihre Position im Wettbewerb trotz Rückgang des klassischen Buchhandels deutlich verbessern.

Konkurrenten: Der Wettbewerb im Buchhandel ist intensiv. Neue Konkurrenten lauern vor allem im digitalen Geschäft. Der Vorteil des ausgebauten Filialnetzes und die Markenbekanntheit von Waterstone’s sollten besser genutzt werden. Die intelligente Verknüpfung des stationären und online Handels verfügt Waterstone’s über klare Wettbewerbsvorteile.

Kunden: Waterstone’s muss die Wünsche und Anforderungen eigener Kunden und potenzieller Kunden sowie auch Kunden der Konkurrenz besser ermitteln und das Angebot darauf ausrichten. Durch regionale Anpassung der Filialen (optisch und im Produktbereich durch Diversifikation) und gezielte Zielgruppenansprache sowie durch das Angebot von Kauferlebnissen über Kauferfahrungen hinaus können neue Kunden erreicht werden. Überdies führt eine Intensivierung des Kundenbindungs- und -zufriedenheitsmanagements zur Generierung von Stammkunden.

Lieferanten: Obwohl das Supply-Chain-Management kürzlich eine Restrukturierung erfuhr, können Maßnahmen zur Optimierung der Liefersicherheit bspw. durch kürzere Lieferfristen, Senkung der Beschaffungskosten und das Aufdecken innovativer Beschaffungswege die Position gegenüber den Wettbewerbern und in der Kundenperspektive beitragen.

Unternehmen: Interne Maßnahmen, wie die Verschlankung von Prozessen, die Verkürzung von Prozesszeiten und Wegen sowie alle Maßnahmen, die eine positive Wirkung auf die Mitarbeiterloyalität haben, verbessern die Organisationsstruktur und beeinflussen positiv die Außenwirkung des Unternehmens bspw. durch Erreichen weiterer Kostenvorteile, Verbesserung der Kundenbedienung und aktive Förderung des Unternehmenswachstum. Außerdem sollte das Unternehmen die dauerhafte Besetzung der Geschäftsführung anstreben. Sechs Geschäftsführer in zehn Jahren lassen auch extern Zweifel an der Unternehmensführung aufkommen.

Wirkung: Durch konsequente Verfolgung der Strategieziele kann es dem Unternehmen Waterstone’s gelingen, seine Leistungsfähigkeit und Position in der Branche bzw. im Wettbewerb zu verbessern und langfristig im Wandel der Märkte zu bestehen.

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

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Corsten, Hans (1998): Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, 1. Auflage, B.G. Teubner Stuttgart, Leipzig.

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o.V. (2010): HMV Group annual report and accounts 2009/2010, zu beziehen unter URL: http://www.hmvgroup.com/investors/financial-reports/reports- results/report-2010.aspx, Stand: 29.06.2010.

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Porter, Michael E. (1992a): Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage) Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 3. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt/Main.

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Internetverzeichnis

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URL 3: Homepage des Unternehmens Recklies Management Project GmbH, insbesondere Artikel: Porters fünf Wettbewerbskräfte, URL: http://www.themanagement.de/Ressources/P5F.HTM#_Toc506359959, Stand: 17.11.2010.

URL 4: Homepage Fachhochschule Frankfurt, Fachbereich 3: Wirtschaft und Recht, insbesondere Strategisches Management Teil 3, URL: http://www.fb3-fh- frankfurt.de/fachschaft/downloads/Skripte/MarketingSteinbildStrategieplanung Teil3.pdf, Stand: 05.12.2010.

URL 5: Homepage der Unternehmensberatung Mike Beer, insbesondere Artikel: Strategieentwicklung, URL: http://www.beratung-beer.de/strategie.html, Stand: 05.12.2010.

[...]

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¹ Vgl. URL 1.

² Vgl. ebenda.

³ Vgl.URL 2.

⁴ Vgl. Porter, 1992, S. 25.

⁵ Vgl. ebenda.

⁶ Porter, 1992, S. 26.

⁷ Vgl. Porter, 1992, S. 25.

⁸ Vgl.URL 3.

⁹ Vgl. Homburg, 2000, S. 134.

¹⁰ Vgl. Bertheau, 2005, S. 128.

¹¹ Vgl. Porter, 1992, S. 42-46.

¹² Vgl. Porter, 1992, S. 54f.

¹³ Vgl. Porter, 1992, S. 55.

¹⁴ Vgl. Porter, 1992, S. 51-53.

¹⁵ Vgl. Porter, 1992, S. 29.

¹⁶ Porter, 1992, S. 49.

¹⁷ Vgl. Fox, 2010, S. 8.

¹⁸ Vgl. o.V., 2010, S. 46.

¹⁹ Vgl. Swannell, 2010, S. 6.

²⁰ Vgl. Eschenbach, Kunesch, 1996, S. 21ff.

²¹ Vgl. Eschenbach, Kunesch, 1996, S. 6.

²² Vgl. Eschenbach, Kunesch, 1996, S. 5.

²³ Vgl. URL 4.

²⁴ Vgl. Corsten, 1998, S. 94.

²⁵ Vgl. Porter, 1992a, S. 35.

²⁶ Vgl. Porter, 1992a, S. 35 sowie Corsten, 1998, S. 96.

²⁷ Vgl. Porter, 1992a, S. 35ff.

²⁸ Vgl. Porter, 1992a, S. 41ff.

²⁹ Vgl. Eschenbach, Kunesch, 1996, S. 220.

³⁰ Vgl. Bea, Haas, 2005, S. 200ff. sowie Hungenberg, 2004, S. 278.

³¹ Vgl. Bea, Haas, 2005, S. 201.

³² Vgl. Schwartmann, Rehm, 1995, S. 215.

³³ Vgl. Schwartmann, Rehm, 1995, S. 215.

³⁴ Vgl. Schwartmann, Rehm, 1995, S. 212.

³⁵ Vgl. Gausemeier, Plass, Wenzelmann, 2009, S. 345.