Die Einzelhandelsstruktur in Taiwan. Empirische Untersuchung der Convenience Stores in Taipei

Inhaltsverzeichnis

1 Convenience made in Taiwan

2 Evolution der Betriebsformen aus theoretischer Perspektive
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Handelsbegriff und die Betriebsformen des Einzelhandels
2.1.2 Definition „Convenience Store"
2.2 Theoretische Ansätze des Betriebsformenwandels
2.2.1 Strukturwandel infolge endogener und exogener Faktoren
2.2.2 Umwelttheorien
2.2.3 Zyklische Theorien
2.2.4 Konflikttheorien
2.2.5 Weitere Ansätze zum Betriebsformenwandel
2.3 Synopse ausgewählter Studien
2.3.1 Analyse des Betriebsformenwandels in Taiwan
2.3.2 Wandel des täglichen Konsums in Taipei
2.3.3 Entwicklung der taiwanischen Convenience Stores
2.3.4 Kritik am Franchising im Convenience-Einzelhandel

3 Entwicklung der Einzelhandelsstruktur in Taiwan
3.1 Geographie Taiwans (Republik China)
3.2 Elemente des Strukturwandels
3.2.1 Wirtschaftliche und politische Entwicklung
3.2.2 Entwicklungen auf der Nachfrageseite
3.2.3 Einflüsse von der Planungsseite
3.3 Struktur des taiwanischen Lebensmitteleinzelhandels
3.3.1 Merkmale und Besonderheiten
3.3.2 Widerstand der traditionellen Marktformen
3.3.3 Entwicklungsphasen der Supermärkte
3.3.4 Entwicklungsphasen der Hypermärkte
3.3.5 Wachstumsphasen der Convenience Stores
3.3.6 Raumwirksamkeit des Einzelhandels

4 Empirische Analyse der Convenience Stores in Taipei
4.1 Konzeption und Durchführung der Untersuchung
4.2 Untersuchung der Angebotsseite
4.2.1 Angebotsstruktur im Convenience Markt
4.2.2 Organisationsform und Franchise-System
4.2.3 Sortiment und Dienstleistung
4.2.4 Distributions- und Warenwirtschaftssystem
4.2.5 Raumwirksamkeit und Standorte
4.2.5.1 Verbreitung auf überregionaler Ebene
4.2.5.2 Untersuchungsraum Taipei City
4.2.5.3 Standortnetz von Taipei City
4.3 Untersuchung der Nachfrageseite
4.3.1 Die Wahl der Einkaufsstätte
4.3.2 Charakterisierung von Convenience-Store-Kunden
4.3.3 Merkmale an unterschiedlichen Standorten
4.4 Gegenüberstellung zum Lebensmitteleinzelhandel

5 Einflussfaktoren der hohen Convenience Store-Dichte
5.1 Interne Erfolgsfaktoren
5.2 Externe Einflussfaktoren
5.3 Convenience Stores im Spiegel des Betriebsformenwandels

6 Entwicklungsperspektiven der taiwanischen Convenience Stores

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Since the introduction of the convenience stores in the Taiwanese retail market in the early nineteen-eighties this new format has been dramatically increasing and claims now for the highest store density in the world. A convenience store is a small scaled retail outlet with extended business hours which sells products of daily necessity and prepared food. Due to the fierce competition to other retailers and convenience stores, the leading convenience store chains successively widen their services and even get into competition with fast food chains and other service providers. As a result of the growing customer demand for convenience, the store network expanded via franchising from traditional locations in neighborhoods and business areas, to universities, hospitals and transportation hubs. Although the theory of convenience shopping describes customer demands as highly impulsive, this customer survey indicates that convenience stores are deeply embedded into daily life and therefore shoppers also visit stores more consciously. Furthermore, the research claims that besides other factors like innovation or an effective distribution system, external factors such as the zoning regulation and variety of customer usage, which comes from the dense expansion network in the urban area, highly contribute to the competitive advantages of this retail format.

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Taiwans wirtschaftliche Hauptindikatoren

Tab. 2: Mobilitätsentwicklung in Taiwan

Tab. 3: Merkmale der Betriebsformen im Food-Sektor

Tab. 4: Führende Supermarkt- und Hypermarktfilialen in Taiwan (Stand 2009)

Tab. 5: Untersuchungssteckbrief der Storemanagerbefragung

Tab. 6: Untersuchungssteckbrief der Kundenbefragung

Tab. 7: Lieferzeiten für einen 7-Eleven-Store in Taipei

Tab. 8: Kategorisierung der Verkaufsflächengröße

Tab. 9: Convenience Store-Verteilung in Taipei

Tab. 10: Kundenmerkmale in Abhängigkeit vom Alter

Tab. 11: Merkmale der einzelnen Standorte

Tab. 12: Einzelhandelsformate aus Kundensicht

Tab. 13: Erfolgskonzept von Convenience Stores

Tab. 14: Bestandsentwicklung im Lebensmitteleinzelhandel

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Geographische Lage von Taiwan

Abb. 2: Ausgabenentwicklung in Taiwan seit 1976

Abb. 3: Strukturelle Aufteilung des taiwanischen Lebensmitteleinzelhandels

Abb. 4: Entwicklung der Marktanteile im Food-Segment

Abb. 5: Veränderung der Standortstrukturen des Einzelhandels in Taiwan

Abb. 6: Globale Verbreitung von 7-Eleven und Family Mart

Abb. 7: Umsatzentwicklung der führenden C-Store Betreiber

Abb. 8: Bestandsentwicklung der führenden vier Convenience-Anbieter

Abb. 9: Entwicklung der Organisationsform im Convenience-Sektor

Abb. 10: Umsatzstrukturen in taiwanischen 7-Eleven-Stores

Abb. 11: Sortiment und Dienstleistung zwischen Konkurrenz und Kooperation

Abb. 12: Veränderung des Distributionssystems

Abb. 13: Höchstes Convenience Store-Aufkommen in Taiwan

Abb. 14: Taipei City

Abb. 15: Convenience Store-Verteilung in Taipei

Abb. 16: Industriegebiet von Neihu

Abb. 17: Einkaufsmeile Zhongxiao Eastroad

Abb. 18: Altes Stadtzentrum an der Taipei Mainstation

Abb. 19: National Taiwan University

Abb. 20: Besuchshäufigkeit von 7-Eleven-Kunden

Abb. 21: Räumliche Nähe zum Convenience Store

Abb. 22: Wichtigste Gründe für den Besuch eines 7-Eleven

Abb. 23: Grund für die Wahl eines 7-Eleven

Abb. 24: Gründe für die Wahl eines Convenience Stores

Abb. 25: Einkaufsvorbereitung von Convenience Store-Kunden

Abb. 26: Wahl des Verkehrsmittels

Abb. 27: Warenkorb der befragten 7-Eleven-Kunden

Abb. 28: Ausgabenstruktur der befragten Personen

Abb. 29: Altersstruktur der Kunden

Abb. 30: Berufstätigkeit von 7-Eleven-Kunden

Abb. 31: Machtbeziehungen in der Wertschöpfungskette

Abb. 32: Synergien im Franchise-System

Fotoverzeichnis

Alle vorliegenden Fotos sind eigene Aufnahmen des Autors.

Foto 1: Xinyi Shopping District in Taipei City

Foto 2: Inhabergeführtes Lebensmittelgeschäft in einem Wohnviertel von Taipei

Foto 3: Staatlicher Lebensmittelmarkt in Taipei

Foto 4: Privater Lebensmittelmarkt in Taipei

Foto 5: Wellcome Supermarkt im Untergeschoss eines Gebäudes in Taipei

Foto 6: Carrefour in Taoyuan, einem Vorort von Taipei

Foto 7: Family Mart und 7-Eleven in direkter Nachbarschaft

Foto 8: 7-Eleven in der Xinyi Bus-Station in Taipei

Foto 9: 7-Eleven Express in der Banqiao Station in New Taipei City

Foto 10: Verzehrfertige Produkte im Family Mart

Foto 11: Bestellte Pakete im 7-Eleven

Foto 12: Lkw der 7-Eleven-Logistik bei der Auslieferung in Taipei

Foto 13: Gelieferte Ware in Mehrwegcontainern

Foto 14: Family Mart auf einer Landstraße in Hualien

Foto 15: Einer von drei Mini 7-Eleven in der MRT-Haltestelle der Taipei Mainstation

Foto 16: Großflächiger 7-Eleven in Taipei

Foto 17: Mini-Family Mart auf dem Campus der NTU

Foto 18: In einen Straßenmarkt integrierter OK-Mart

Foto 19: Zubereitung von Sushi in einem Carrefour

1 Convenience made in Taiwan

Das Thema Convenience Store (C-Store) wird seit langem mit den USA und auch Japan in Verbindung gebracht. Doch seitdem Taiwan Japan als das Land mit der höchsten C-Store Dichte der Welt - gemessen in Einwohner pro Store - 2003 abgelöst hat, rückt das in dieser Region noch junge Einzelhandelsformat zunehmend in den Blickpunkt wissenschaftlicher Untersuchungen (vgl. Chang/Dawson 2007). Trotzdem sind seither weiter neue Ladengeschäfte hinzugekommen, innerhalb einer Dekade hat sich der Bestand fast verdoppelt. Statistisch gesehen befindet sich in ganz Taiwan alle 500 Meter ein Outlet, welcher rund 2.500 Personen bedient (Taiwan Today 01/2012; USDA 2010a). Allen voran hat 7-Eleven, ein Synonym für Convenience Einzelhandel, ein besonders großes Expansionsnetzwerk aufgebaut und dominiert mit fast 50% das Marktgeschehen.

Der Wandel in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, aufgrund globaler und lokaler Einflüsse, hat seine tiefen Spuren auch im Einzelhandel Taiwans hinterlassen. Einer These von Jones/Simmons (1990) zufolge ist der Einzelhandel ein Spiegel gesellschaftlicher Entwicklungen. Dabei wirken drei wesentliche Kräfte auf die Einzelhandelsstruktur ein. Zum einen ist dies die Nachfrageseite, infolge gewachsener Haushaltseinkommen und sich ändernder Lebensstile. Zum anderen die Angebotsseite, infolge neuer Betriebsformen und deren Weiterentwicklung. Hinzu kommen staatliche Eingriffe in Form von Gesetzen und Regulierungen (vgl. Kulke 2010b). Bei der Analyse wird aber auch kulturellen Merkmalen verstärkte Aufmerksamkeit entgegengebracht.

"... retailing is very strongly a reflection oflocal culture” (Shiu/Dawson 2002: 76).

Dies äußert sich in der Einzelhandelsstruktur Taiwans. Besonders der Lebensmitteleinzelhandel ist nach wie vor stark fragmentiert. Die Persistenz traditioneller und informeller Einzelhandelsformate zeigt, dass sie der ökonomischen Logik moderner Betriebstypen, wie Supermärkten und Hypermärkten, bislang widerstehen können (vgl. Wu 2005). Auf der anderen Seite ist die Entwicklung der Einzelhandelsstruktur von einer hohen Dynamik gekennzeichnet, wovon insbesondere das hohe Wachstum der C-Stores, sowohl gemessen an neu eröffneten Ladeneinheiten, als auch an Marktanteilen heraussticht.

Typische Merkmale eines C-Stores sind kleine Verkaufsflächen, lange Öffnungszeiten, ein relativ hoher Personalaufwand und Standorte im Nahversorgungsbereich. Dies ist umso bemerkenswerter, da in heutiger Zeit westliche und moderne Einzelhandelsformate ihren Wettbewerbsvorteil vor allem durch eine Maximierung der Verkaufsflächen zur Steigerung der Flächenproduktivität sehen. Dazu passt die Bestrebung, seinen Standort in nicht­integrierte Lagen zu verlegen, da dort die Flächenkosten günstiger sind als in der Stadtmitte und Vorteile bei der Logistik gesehen werden. Hinzu kommen Einsparungen bei Personal und der Ladengestaltung, um bei der nach unten verlaufenden Preisspirale überhaupt noch Gewinnmargen zu erzielen. Beispielhaft für die erfolgreiche Umsetzung sind die international agierenden Handelsunternehmen Aldi, Tesco, Carrefour und Wal­Mart. So kommt bei den meisten Lebensmitteleinzelhändlern zur Maximierung der Umsätze der Kosteneinsparung eine überaus große Bedeutung zu.

Vor diesem Hintergrund stellt sich deshalb die Frage, warum C-Stores mit entgegengesetzten Methoden die zurzeit erfolgreichste Betriebsform in Taiwan darstellen. Bereits Auer/Koidl (1997) bezeichneten Convenience deshalb als die Königsdisziplin des Einzelhandels. Sicher ist, dass innerhalb der taiwanischen Gesellschaft Ansprüche an den Bequemlichkeitskauf aufgrund höheren Einkommens und größeren Zeitdrucks stetig gestiegen sind. Somit stößt dieses Handelskonzept auf eine breite Akzeptanz in der Bevölkerung, da es für den gegenwärtigen hektischen Lebensstil mit langen Arbeitszeiten eine passende Angebotsform bietet. Wie weit C-Stores bereits in den Lebensbereich der Taiwaner vorgedrungen sind, zeigen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit.

Ziel der Untersuchung ist es, die Erfolgsgründe von Convenience Stores herauszufinden. Seit ungefähr einer Dekade wird darüber hauptsächlich aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive berichtet (vgl. Chang/Dawson 2007; Wu et al. 2009; Tu et al. 2009; Cheng et al. 2009). Da diese Studien aber vor allem auf interne Prozesse und Innovationen fokussiert sind, kommen weiterführende Erklärungsansätze über Gründe und Auswirkungen der C-Store-Expansion bislang zu kurz. Zum tieferen Verständnis dieser Branche fehlte bislang ein integrierender Forschungsansatz, welcher die Anbieterseite gleichwertig zur Nachfragestruktur analysiert. Daneben galt es herauszuarbeiten, inwiefern sich der Convenience-Markt zum weiteren Lebensmitteleinzelhandel, besonders zu modernen Betriebstypen, verhält. Dazu wurde eine empirische Feldforschung in der Metropole Taipei City durchgeführt. Experteninterviews mit Storemanagern und eine Kundenbefragung am Point-of-Sale (POS) an ausgewählten 7-Eleven-Stores brachten zugleich erstaunliche wie logische Ergebnisse zutage.

2 Evolution der Betriebsformen aus theoretischer Perspektive

2.1 Begriffliche Grundlagen

2.1.1 Handelsbegriff und die Betriebsformen des Einzelhandels

Die geographische Handelsforschung lehnt sich beim Handelsbegriff an die Definition des Ausschusses für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft an (1995: 28). Demzufolge wird Handel sowohl im funktionellen als auch im institutionellen Sinne beschrieben. „Handel im funktionellen Sinne liegt vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren), von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an Dritte absetzen“ (IfH 1995: 28). Weiterführend differenziert Heinritz (2003: 20ff.) drei raumrelevante Funktionen des Handels:

1. Überbrückungsfunktion: Ausgleich der räumlichen und zeitlichen Trennung zwischen Produktion und Verbrauch.
2. Warenfunktion: Ausgleich von Unterschieden bei der Herstellung und Abgabe an den Verbraucher.
3. Funktion des Makleramts: Markterschließung durch die Bekanntmachung des Gutes und Beratung am Standort.

Dagegen sind unter Handel im institutionellen Sinne die konkreten Einzelhandelsbetriebe gemeint. „Handel im institutionellen Sinne - auch als Handlungsunternehmung, Handelsbetrieb oder Handlung bezeichnet - umfasst jene Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sinne zuzurechnen ist“ (IfH 1995: 28). In der Literatur gibt es eine Vielzahl heterogener Betriebsformenbegriffe, den Definitionen ist aber die Festlegung auf eine Unternehmenskonzeption gemein (vgl. Purper2007: 5; Heinritzetal. 2003: 26f.). Eine Betriebsform wird demnach durch die Merkmale Branche, Sortiment, Preisniveau, Bedienungsform, Fläche, Standort und Filialisierung definiert (vgl. IfH 1995: 41). In der Betriebswirtschaftslehre werden die Begriffe Betriebstyp und Betriebsform i.d.R. synonym verwendet, weshalb dies in vorliegender Arbeit ebenso gehandhabt wird (vgl. Müller­Hagedorn 1998; Heinritzetal.2003: 29).

Des Weiteren grenzt sich der Begriff Einzelhandel vom Großhandel ab. Während der Einzelhandel seine Waren ausschließlich an den privaten Endverbraucher verkauft, bietet der Großhandel seine Ware an Gewerbetreibende wie Wiederverkäufer oder Großverbraucher zum Verkauf. Jedoch führt diese eindeutige Definition in der Praxis zu Schwierigkeiten, da manche Großhändler auch an den Endverbraucher verkaufen (vgl. Kuschnerus 2007: 13). Weiterhin ist der Betriebsformenbegriff im eigentlichen Sinne auf den stationären Einzelhandel bezogen (vgl. Tietz 1993: 29ff.), und von Angebotsformen des ambulanten Handels und des Versandhandels bzw. E-Commerce zu unterscheiden. Dabei muss der stationäre Ladeneinzelhandel einen von außen erkennbaren und regelmäßig geöffneten Verkaufsraum aufweisen. Darüber hinaus wird unterschieden, ob die Handelstätigkeit in eigenem Namen (autonom) oder in fremdem Namen erfolgt. Die Branchen Kfz-Handel und Zubehör werden im Einzelhandel nicht erfasst (vgl. Heinritz et AL. 2003: 23).

2.1.2 Definition „Convenience Store"

Für den Begriff Convenience gibt es im deutschsprachigen Raum keine gängige Übersetzung, weshalb er in der Fachliteratur unverändert übernommen wird. Convenience bedeutet übersetzt so viel wie Bequemlichkeit und Verfügbarkeit (vgl. Swoboda/Schwarz 2006: 397; Auer/Koidl 1997: 31). Convenience wurde zunächst zur Kategorisierung von Produkten (vgl. Copeland 1923 Tietz 1975: 98; Zentes/Swoboda 2001), später auch in Zusammenhang zu Konsumtrends und Dienstleistungen, vor allem aus den USA und Japan, gebracht (vgl. Gerling 1997; Darden/Lumpkin 1984; Berryet al. 2002).

Swoboda/Schwarz (2006: 397) sehen Convenience sowohl als ein Bedürfnis der Verbraucher beim Einkaufsvorgang, als auch als eine Angebotsform im Einzelhandel. Convenience aus Anbietersicht kann im weiteren Sinn auch Betriebs-, Vertriebstypen oder Dienste beinhalten, wenn sie „aus subjektiver Sicht der Verbraucher diese Bedürfnisse zu erfüllen in der Lage sind, was [...] auf Versandhandel, E-Commerce, Gastronomietypen oder auch auf Discounter, SB-Warenhäuser usw. zutreffen mag“ (Swoboda/Schwarz 2006: 397). Jedoch steht in vorliegender Arbeit Convenience im engeren Sinn im Mittelpunkt. Dies sind auf Convenience spezialisierte Betriebstypen des Lebensmitteleinzelhandels: C-Stores; im deutschen Kontext vor allem Tankstellenshops. „C-Stores sind zumeist in Filial- oder Franchise-Strategie multiplizierte stationäre Einzelhandelsbetriebe mit räumlicher Nähe zum Konsumenten (Nachbarschaft oder frequentierte Standorte) mit einem relativ breiten, aber flachen Sortiment, dessen Schwerpunkt auf Nahrungs- und Genussmitteln sowie Waren des täglichen Bedarfs liegt.

Schnell drehende Produkte werden auf einer Verkaufsfläche von weniger als 400 [qm] angeboten“ (Swoboda/Schwarz 2006: 399).

Ziel eines C-Stores ist es die Kundenbedürfnisse nach Einkaufserleichterung, Stressreduktion und schnellem Einkauf durch gute Erreichbarkeit und geringe Aufenthaltsdauer zu befriedigen. Durch ein abgestimmtes Sortiment im Bereich des täglichen Bedarfs - ein Mix aus Handel, Dienstleistung sowie Gastronomie - wird auf kleiner Verkaufsfläche, versucht dem Ansatz des One-Stop-Shopping möglichst nahe zu kommen, wofür ein leicht erhöhter Preis verlangt wird. Der durchschnittliche Kassenbon ist niedrig, da pro Kunde und Einkauf nur wenige Artikel gekauft werden (vgl. Kohleisen 2001: 68ff).

Convenience Produkte, oder auch Convenience Goods, sind Waren mit geringem Einzelwert und hoher Standardisierung. Sie werden häufig benötigt, weshalb ein möglichst müheloser Einkauf angestrebt wird. Kernsortiment eines C-Stores sind daher Getränke, Süßwaren, Zeitschriften, Tabak, Tiefkühlware und Körperpflegeprodukte. Das habitualisierte Kaufverhalten zeichnet sich durch eine geringe Informationsverarbeitung und relativ stereotype Einkaufsmuster aus und steht in Beziehung zum Impulskauf sowie zur Umsatzgenerierung durch zufälliges Aufsuchen von Passanten (suscipient business) (vgl. Heinritz et al. 2003: 30ff). Im Dienstleistungsbereich kann gemäß Swoboda/Schwarz (2006: 399f.) weiter in eine warenabhängige Hauptleistung (z.B. Zustelldienste) und warenunabhängige Nebenleistung (z.B. Parkplätze) unterschieden werden. Aufgrund der Dienstleistungserweiterung werden zunehmend Konzepte „aus neuen Geschäftsfeldern, wie Lotto/Toto, Postdienst usw. oder auch Gastro-Elemente wie Bistro, Fast Food usw.“ übernommen (Swoboda/Schwarz 2006: 399).

Im taiwanischen Kontext haben C-Stores eine gewisse Eigenentwicklung genommen, weshalb sie sich in manchen Punkten von ihrer internationalen Entsprechung unterscheiden. Chang/Dawson (2007: 22) charakterisieren den C-Store taiwanischer Prägung folgendermaßen:

- Standort: Wohngebiete, Geschäftsviertel und gemischte Geschäfts- und Wohngegenden.
- Verkaufsfläche: 50 - 230 qm.
- Sortiment: 2000 - 3000 Artikel; begrenztes Nahrungsmittelangebot, Convenience Produkte und Dienstleistungen.
- Preispolitik: Leicht höher als in Super- oder Hypermärkten.
- Lange Öffnungszeiten: 24 Stunden an 365 Tagen im Jahr.
- Effizientes Ladenmanagement: Elektronisches Point-of-Sale (EPOS) für Verkauf und Bestandsmanagement sowie standardisiertes Know-how zur einfachen Ladenführung.
- Andienung: Selbstbedienungs-Prinzip (SB-Prinzip) zur Reduzierung von Arbeitskosten.
- Organisation: Kettengeführter Einzelhandelsbetrieb, insbesondere Franchising, zur Erzielung von Skalenerträgen.

Somit unterscheidet sich ein C-Store vom traditionellen Lebensmittelgeschäft vor allem hinsichtlich der Dienstleistung und des Ladenlayouts. C-Stores bieten einen standardisierten Kundenservice und ein bequemes und modernes Ambiente. Auch Ladenlayout und Management sind weitestgehend standardisiert. Der Begriff Convenience unterteilt sich weiter in die Aspekte Standort, Öffnungszeit und Produkt. Übertragen auf Taiwan bedeutet dies, dass aufgrund des gut ausgebauten C-Store-Netzes der nächstgelegene Standort in der Regel innerhalb von 5-10 Minuten zu Fuß erreicht werden kann. Die Öffnungszeiten liegen, außer bei standortbedingten Ausnahmen (z.B. in einer Shopping-Mall) bei 24 Stunden an allen Wochen- und Feiertagen. Für die Produkte gilt, dass sie aufgrund ihrer kompakten Produktgröße einfach zu transportieren sind (vgl. Chang/Dawson 2007: 22).

2.2 Theoretische Ansätze des Betriebsformenwandels

2.2.1 Strukturwandel infolge endogener und exogener Faktoren

Eine der wenigen Konstanten des Einzelhandels ist der Wandel. Darüber wurde international sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht geforscht, um einerseits die treibenden Kräfte hinter dieser Dynamik zu verstehen, und um andererseits Handlungsempfehlungen an den Einzelhandel weiterzugeben.

“It has often been said that the only constant in retailing is change, and retail change, if never a burning issue, has been a constant feature of marketing thought” (Brown 1987: 5).

Die Entwicklung des Einzelhandels wird durch sein Handelsumfeld determiniert und gliedert sich in handelsexogene und handelsendogene Faktoren (vgl. Hatzfeld 1987). Die genannten Einflussfaktoren können nicht isoliert voneinander betrachtet werden, da sie sich gegenseitig beeinflussen (vgl. Purper2007: 11). Handelsexogene Faktoren bilden die Umwelt, in der sich der Einzelhandel befindet. Sie setzen sich zusammen aus

- sozio-ökonomischen und sozio-kulturellen Einflüssen, sowie
- politisch-administrativen Einflüssen.

Die sozio-ökonomischen und -kulturellen Einflüsse bestimmen das Kundenverhalten, das sich in Einkommens-, Sozial, Verhaltens- und Raumüberwindungsfaktoren gliedert (vgl. Kulke 2005). Dabei führt das Einkommenswachstum nicht nur zu einer geänderten Nachfragestruktur, sondern auch zu einer gestiegenen Mobilität. Darüber hinaus führen demographische Veränderungen und die Ausdifferenzierung der Gesellschaft in Lebensstilgruppen zu einer zunehmenden Nachfrageindividualisierung. Das politisch­administrative System wiederum beeinflusst die Entwicklung des Straßennetzes und setzt gesellschaftliche Ziele und Leitbilder für die Einzelhandelsentwicklung (vgl. Heinritz et al. 2003: 42).

Dagegen sind handelsendogene Einflüsse branchenintern verursachte Veränderungen. Diese lassen sich unterteilen in

- Markt- bzw. Wettbewerbsbedingungen, sowie
- organisatorischen und technologischen Innovationen.

Der Wettbewerb gliedert sich in die beiden Arten des interformalen Wettbewerbs (Konkurrenz zwischen unterschiedlichen Betriebstypen) und intraformalen Wettbewerbs (Konkurrenz gleicher bzw. ähnlicher Angebotsformen). Die Marktbedingungen werden durch die Nachfragemacht des Handels beeinflusst, d.h. inwieweit der Handel über Sortiment und Preise gegenüber dem Kunden oder Produzenten entscheiden kann. Daneben tragen Innovationen wie die Einführung des Selbstbedienungsprinzip (SB), die mit einer Verkaufsflächen- und Sortimentserweiterung einhergeht, sowie auf technologischer Seite der Einsatz von modernen Warenwirtschaftssystemen zur Effektivitätssteigerung und Rationalisierung der Arbeitsabläufe bei (vgl. Heinritz et al. 2003: 42f.).

Im Einzelhandel äußert sich der Strukturwandel räumlich in mehrerer Hinsicht. Ein Aspekt ist beispielsweise der Betriebsrückgang, da finanzkräftigere Einzelhandelsbetriebe zunehmend inhabergeführte Einzelhändler aus dem Markt verdrängen. Daraus resultiert der Effekt der Maßstabsvergrößerung. Mehrbetriebsunternehmen breiten sich geographisch aus und versuchen ein möglichst großes Absatzgebiet zu besetzen, um höhere Gewinne zu erzielen. Hinzu kommen sich verändernde Standortstrukturen, da Einzelhändler dazu tendieren, sich entweder auf stark frequentierte Innenstadtgebiete oder kostengünstigere Lagen in den städtischen Randbereichen zu konzentrieren (vgl. Heinritz et al. 2003: 44f.).

2.2.2 Umwelttheorien

Die Einteilung der Theorien des Betriebsformenwandels geht auf Brown (1987) zurück. Er teilte die Erklärungsansätze in drei Gruppen ein: Umwelttheorien, zyklische Theorien und Konflikttheorien.

Die Umwelttheorien werden auch anpassungstheoretische Erklärungsansätze genannt. Sie postulieren, dass sich Einzelhandelsformate den sich wandelnden handelsexogenen Einflüssen anpassen müssen, um im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können. Der Handel wird dabei als ein anpassungsfähiges Umweltsystem betrachtet, das sich äußeren Bedingungen unterordnet. Dabei befinden sich die Anbieter in einem Verteilungskampf, ähnlich zu Darwins Lehre der natürlichen Auslese (vgl. Gist 1968; Dreesmann 1968). Im Wettbewerb ist somit das Format am erfolgreichsten, welches sich am besten der Unternehmensumwelt anpassen kann (vgl. Roth et al. 1993: 173f.; Purper 2007: 40). Die wichtigsten Einflüsse kommen von Lieferanten, Kunden und der Konkurrenz, aber auch aus Gesellschaft und Politik (vgl. Glöckner-Holme 1988: 62). Kritik wird vor allem durch die Ausblendung endogener Faktoren und durch das Fehlen von Erklärungen für das Entstehen neuer Formate begründet (vgl. Heinritz et al. 2003: 49; vgl. Brown 1987: 9).

2.2.3 Zyklische Theorien

Zu den zyklischen Theorien zählen mehrere Ansätze. Eine davon ist der verdrängungstheoretische Ansatz - nach McNair (1958) auch Wheel ofRetailing. Die Idee hinter diesem Ansatz ist, dass jeder Einzelhandelsbetriebstyp vier gleich bleibende Phasen durchlebt. In der Startphase tritt eine neue Betriebsform über eine preisaggressive Strategie in den Markt ein und erobert langsam Marktanteile auf Kosten etablierter Betriebsformen. Während der Reifephase verschärft sich der intraformale Wettbewerb, in der die neuen Anbieter ihr Sortiment qualitativ durch ein Trading-Up aufwerten. Die vormals innovativen Handelskonzepte nähern sich schließlich den bisherigen Angebotsformen zunehmend an und wandeln sich so zu traditionellen Betriebsformen. Zuletzt setzt in der Phase der Sättigung bzw. des Rückzugs ein Schrumpfungsprozess ein, da wiederum neuere und preisaggressive Betriebsformen Marktanteile erobern (vgl. Heinritzetal. 2003: 49). Zwar wurde der verdrängungstheoretische Ansatz in manchen Fällen empirisch belegt (vgl. Kulke 1992; Mason et al. 1993), doch wurde auch Kritik geäußert, da Mehrbetriebsunternehmen und betriebswirtschaftliche Entscheidungen ausgeklammert werden (vgl. Heinritz et al. 2003: 50). Darüber hinaus führte Hollander (I960) empirische Gegenbeispiele aus den USA und aus Entwicklungsländern auf.

Der Lebenszyklusansatz ist an die Erkenntnisse des Produktlebenszyklus angelehnt (vgl. Purper 2007: 41). Demnach durchlaufen die Betriebsformen des Einzelhandels vier festgelegte Lebensabschnittsphasen (vgl. Davidson et al. 1976: 71; Berger 1977): Einführung, Wachstum, Reife, Degeneration. Dies geschieht zum einen durch einen Alterungsprozess der verkauften Produkte, zum anderen durch eine Präferenzverschiebung auf Seiten der Kundschaft. Der Kreislauf beginnt mit der Einführungsphase, in der eine neue und innovative Betriebsform in den Markt eintritt. Daraufhin expandiert in der Wachstumsphase die neue Angebotsform aufgrund von Wettbewerbsvorteilen, gleichzeitig wächst die Umsatzkurve. Die Spitze, sowohl des Umsatzes als auch des Deckungsbeitrags, wird schließlich in der Reifephase erreicht. In der letzten Phase setzt schließlich ein Abwärtstrend ein und Marktanteile gehen verloren. Ein Entwertungsprozess setzt auch am jeweiligen Standort ein (vgl. Berger 1977: 66). Kritisiert wird, dass die Theorie zwangsläufig im Niedergang der Betriebsform endet. Allerdings kann der Reifeprozess durch die Sortimentgestaltung beeinflusst werden. Auch Handlungsparameter wie Preis und Service werden außer Acht gelassen (vgl. Klein 1995: 39f.). Hinzu kommt Kritik an der vermeintlichen Allgemeingültigkeit, in der die Betriebsformen den Lebenszyklus durchlaufen und einer damit einhergehenden Prognostizierbarkeit der Systemreife (vgl. Liebmannet al. 2008: 357).

Eine weitere zyklische Theorie ist die der Abfolge von Generalisierung und Spezialisierung. Dieser theoretische Ansatz wird von Hollander (1966) und Tietz (1993) auch Retail Accordion genannt. Nach dieser Theorie wechseln Handelsanbieter mit breitem und flachem bzw. generalisiertem Sortiment solche mit einem engen und tiefen bzw. spezialisierten Sortiment ab. Gist (1968: 97ff.) unterteilte am Beispiel der USA die Entwicklung in drei Phasen. In der ersten Phase dominieren generalisierte Geschäfte. Im ländlichen Raum sind das kleine Geschäfte mit breitem und flachem Angebot, in den Städten später auch Warenhäuser. Anschließend nimmt in der zweiten Phase die Vielfalt der Konsumgüter stark zu. Deshalb setzt vor allem in den gewachsenen Städten erstmals eine Marktsegmentierung ein, indem spezialisierte Anbieter Vorteile bei der Nachfragebefriedigung besitzen. In der dritten Phase weiten die spezialisierten Geschäfte schließlich zunehmend ihr Sortiment aus, um weiterhin Wachstumschancen garantieren zu können (vgl. Purper2007: 51). Tietz (1993: 1318) und Brown (1987: 10) bemängeln, dass gleichzeitige Tendenzen zur Generalisierung und Spezialisierung zu beobachten seien, diese allerdings uneinheitlich aufträten. Auch wird vernachlässigt, dass für die Attraktivität einer Betriebsform weitere Einflussfaktoren wie Größe und Organisationsgrad des Unternehmens mit einbezogen werden sollten (vgl. Heinritz et al. 2003: 51).

Der Marktlückenansatz zählt ebenfalls zu den zyklischen Ansätzen. Demnach entstehen neue Betriebsformen um, sich den geänderten Kunden- und Warenstrukturen besser anzupassen. Da der Markt niemals vollständig abgedeckt ist, bieten sich Lücken für weitere Betriebsformen, welche diese durch eine bedarfsorientierte Sortiments­zusammenstellung schließen können. Dies führt zu einer größer werdenden Spezialisierung der Anbieter, einhergehend mit einem Rationalisierungsprozess, der durch niedrigere Preise an die Konsumenten weitergegeben wird. Dennoch bestehen und entstehen trotz dieser Fortschritte weiterhin Marktlücken, die von neuen Angebotsformen geschlossen werden. Diese Entwicklung führt langfristig zu einer wachsenden Angebotsdifferenzierung und Marktsegmentierung (vgl. Klein 1995: 40; Tietz 1993: 1318). Böhler (1993: 20ff.) führt an, dass das zentrale Element dieses Ansatzes weniger die Marktlücke als der Kostenvorsprung ist. Auch hält er den Ansatz für fragwürdig, da in gesättigten Märkten eine alleinige Entwicklung pro Angebotserweiterung und Preissenkung nicht beobachtet werden kann.

Positiv an den Zyklustheorien ist zu werten, dass im Gegensatz zu den Umwelttheorien das Auftreten neuer Betriebstypen erklärt werden kann. Exogene Einflüsse finden hingegen weniger Beachtung. Hinzu kommt, dass der Wandel determiniert und ein langfristiges Gleichgewicht der Betriebsformen postuliert wird (vgl. Heinritz et al. 2003: 52f.).

2.2.4 Konflikttheorien

Bei den Konflikttheorien stehen die Reaktionen von bestehenden Betriebstypen auf Veränderungen im Wettbewerbsumfeld im Mittelpunkt. Dies führt zur Bildung und zur Ausdifferenzierung bestehender Betriebsformen. Einen wissenschaftlichen Beitrag dazu bieten mit der Crisis-Response-Theorie Stern/El-Ansary (1982: 244ff.). Dieses Konzept beschreibt einen zeitlichen Ablauf einzelner Reaktionsstadien, die zur Auflösung entsprechender Konflikte und zur Schaffung eines Gleichgewichtszustandes bei den Betriebsformen führen. Martenson (1981) hat am Beispiel des Möbelunternehmens IKEA die Reaktion der Konkurrenz in die Phasen des Schocks, der Abwehr und der Gegenmaßnahmen unterteilt. Der am Ende erreichte Gleichgewichtszustand ist aber eher instabil, da neuerliche Veränderungen der Betriebsformenstruktur neue Konflikte auslösen können. An dieser Theorie wird kritisiert, dass exogenen Einflüsse ausgeblendet werden (vgl. Heinritz et al. 2003: 53), oder dass es sich um eine relativ unflexible Phasenfolge handelt (vgl. Evans et al. 1993: 83).

Der gegenmachttheoretische Ansatz geht auf das Konzept von Galbright (1952) zurück. Er besagt, dass eine wirtschaftliche Machtkonzentration zu einem aus sozialpolitischer Sicht erwünschten Gegenpol führt. Im Falle des Einzelhandels wird ein entstandenes Ungleichgewicht auf einer Marktseite (Anbieter oder Nachfrager) durch die Gegenmaßnahmen der unterlegenen Seite ausgeglichen. Demnach entstand die Konzentration der Einzelhandels-Konzerne als Reaktion auf die gewachsene Macht der Produzenten (vgl. Heinritz et al. 2003: 53). Jedoch bietet dieser Ansatz weder Erklärungen für die immanenten Veränderungsprozesse im Handel (vgl. Hoffmann 1977: 302), noch beachtet er die horizontalen Beziehungen im Einzelhandel in Form des Intra­oder Interbetriebsformenwettbewerbs (vgl. Heinritz et al. 2003: 53).

Auch der polarisierungstheoretische Ansatz gehört zur Gruppe der Konflikttheorien. Dabei polarisieren sich die Betriebsformen als Folge eines Wandels im Nachfrageverhalten bei Waren des Grund- und Zusatznutzens (vgl. Heinritz et al. 2003: 53). Tietz (1993: 1324ff.) führt im Einzelhandel beobachtete Tendenzen zur Polarisierung nach Abstimmung des Sortiments und der Dienstleistungsintensität an. So verfolgen grundnutzenorientierte Betriebsformen eine Strategie der Preisminimierung durch die konsequente Anwendung des SB-Prinzips. Zusatznutzenorientierte Betriebstypen hingegen konzentrieren sich auf die Leistungsoptimierung durch eine hohe Beratungsintensität und aufwendige Ladengestaltung.

Tietz (1993: 1326) sieht als Resultat vor allem eine räumliche Polarisierung mit einer Funktionsteilung der städtischen Bereiche. Dabei fungiert der Stadtkern als Standort für qualitativ hochwertige Waren, während der Stadtrand vor allem als Low-Cost-Standort dient, sich durch Trading-Up aber dem Stadtkern annähert. Des Weiteren wies Kirby (1986) für England nach, dass eine Polarisierung aufgrund gespaltenen Einkommensverhaltens auch zu neuen Betriebsformen im Grundbedarf führen kann. So seien einkommensstarke Bevölkerungsschichten bereit, für Mehrkosten beim Versorgungseinkauf auf einen längeren Versorgungsweg zu verzichten, womit unter anderem die Entwicklung für Nachbarschaftsläden bzw. C-Stores gefördert werde.

Einkommensschwache Konsumenten sähen sich hingegen gezwungen, längere Distanzen für einen günstigeren Einkauf zurücklegen zu müssen.

Daneben werden weitere Arten der Polarisierung festgestellt, wie eine Polarisierung zwischen Grund- und Zusatzbedarf bzw. zwischen Versorgungs- und Erlebnishandel (vgl. Unkelbach 1982) sowie Polarisierungstendenzen zwischen klein- und großbetrieblichen Formen des Einzelhandels (vgl. Dreesmann 1968: 79f.). Obwohl Böhler (1993: 32) die Erklärungsansätze für die Betriebsformenentwicklung für zu vage hält, ist er geeignet die parallele Existenz unterschiedlicher Betriebstypen zu erklären (vgl. Müller-Hagedorn 1995: 252). Heinritz (2003: 54f.) hebt die Bedeutung der Polarisationstheorie hervor, da endogene mit exogenen Faktoren verknüpft und Handlungsparameter wie die Standortwahl, insbesondere für den urbanen Raum, berücksichtigt werden.

2.2.5 Weitere Ansätze zum Betriebsformenwandel

In der Literatur sind weitere theoretische Erklärungsansätze für den Betriebsformenwandel angeführt. Folgende Zusammenstellung erfolgt in Anlehnung an Tietz (1993: 1314ff.) Purper (2007: 53f.) und Heinritz (2003: 55ff.).

Der evolutionstheoretische Ansatz beruht auf dem Prinzip des dialektischen Materialismus nach Hegel und Marx (vgl. Gist 1968: 106f.). Auf den Handel übertragen bedeutet es, dass eine neue Betriebsform (Synthese) durch das Verschmelzen von zwei gegensätzlichen Betriebsformen (These und Antithese) entsteht. Die Verschmelzung entsteht, da weniger erfolgreiche Handelsanbieter die Wettbewerbsvorteile der Konkurrenz nachahmen, um für die Kunden weiterhin attraktiv zu bleiben. Somit entstehen neue Betriebsformen, da dieses Verhalten allen Anbietern unterstellt wird.

Dagegen verweist der Marktstruktur- und phasentheoretische Ansatz auf die Differenz der Betriebsformenstruktur in unterschiedlichen Ländern (vgl. Tietz 1993: 1318f.). Es kommt durch ein dynamisches, aber spezifisches Marktbesetzungsgleichgewicht zustande, welches alle Alternativen im Angebot abdeckt. Dabei durchlaufen alle Einzelhandelsanbieter gewisse Entwicklungsphasen, abhängig von der Betriebsform. So interessant die Einbeziehung kultureller Aspekte erscheint, muss darauf hingewiesen werden, dass Tietz eine genauere Beschreibung dieser Phasen schuldig bleibt (vgl. Purper 2007: 53).

In der Literatur gibt es weitere theoretische Ansätze zur Beschreibung und Erklärung des Strukturwandels. Allerdings wurden diese in der geographischen Handelsforschung wenig behandelt, da sie räumliche Aspekte kaum berücksichtigen. Dazu zählen unter anderem der

- makroanalytischeAnsatz (vgl. Müller-Hagedorn 1995: 252),
- mikroökonomische Ansatz (vgl. Betancour/Gautschi 1986),
- ganzheitliche Ansatz (vgl. Glöckner-Holme 1988),
- transaktionstheoretische Ansatz (vgl. Coase 1937), sowie
- die Theorie der Markoff-Ketten (vgl. Woratschek 1992).

Es gibt jedoch auch Theorien, welche verschiedene Ansätze miteinander kombinieren. Ein Beitrag von Lange (1973) verknüpft den anpassungstheoretischen Ansatz mit dem Modell des Lebenszyklus der Betriebsformen. Demzufolge ist die exogene Umwelt vor allem durch das räumliche Konsumentenverhalten beeinflusst, während sich das Unternehmen in Abhängigkeit von seinem Phasenabschnitt im Lebenszyklus verhält. Dieser Ansatz bietet zwar Erklärungen für die unterschiedliche Entwicklungsdynamik in Zentren verschiedenen hierarchischen Ranges, jedoch werden politische Faktoren und betriebsinterne Entscheidungen sowie das Mobilitätsverhalten weitgehend ausgeklammert (vgl. Heinritz etal. 2003: 58).

Ein weiterer kombinatorischer Ansatz ist die Theorie der Spiralbewegung (vgl. Agergärd et AL. 1968). Nach dieser Theorie führt die positive Einkommensentwicklung und zunehmende Motorisierung zu wachsenden Betriebsgrößen mit verbesserten Parkmöglichkeiten, sowie zu einer größeren Geschäftskonzentration. Neue Betriebsformen entstehen, da Marktlücken von neuen Anbietern besetzt werden, welche die gewachsenen Qualitätsansprüche besser befriedigen können. Als Folge entstehen Betriebstypen mit immer größeren Verkaufsflächen und Einzugsgebiet, was wiederum in einer Netzausdünnung und Konzentration auf höherrangige Zentren resultiert. Diese Theorie zeigt unter anderem, dass flächenmäßig große Betriebsformen Zentren ersetzen können (vgl. Heinritzetal. 2003: 60).

2.3 Synopse ausgewählter Studien

2.3.1 Analyse des Betriebsformenwandels in Taiwan

Die Theorien des Betriebsformenwandels sind bis jetzt vor allem in westlichen Industrienationen überprüft worden. Deshalb forderten Savitt (1982) und Brown (1987), die theoretischen Ansätze auch in Entwicklungs- und Schwellenländern zu analysieren. Dieser Aufforderung folgten Shiu/Dawson (2002) und untersuchten die Lebenszyklustheorien und Konflikttheorien auf ihre Anwendbarkeit im taiwanischen Einzelhandel.

Das Retail Accordion (Abfolge von Generalisierung und Spezialisierung) wurde anhand der Entwicklung traditioneller Lebensmittelgeschäfte, Supermärkten, Fachgeschäften für Speiseöl und Reis sowie spezialisierter Lebensmittelgeschäfte überprüft. Die traditionellen Lebensmittelgeschäfte bieten ein limitiertes Sortiment an frischen und verarbeiteten Lebensmitteln sowie Getränken an und waren in den 1960er und 1970er Jahren die wichtigste Betriebsform im Lebensmitteleinzelhandel. Ihr Niedergang setzte in den 1990er Jahren durch die Konkurrenz von Supermärkten und C-Stores ein. Ähnlich erging es den Fachgeschäften für Reis und Öl, welche ein beschränktes Sortiment in großen Mengen angeboten haben, die aber in den 1980er Jahren sukzessive durch Supermärkte verdrängt wurden (vgl. Shiu/Dawson 2002: 70f.).

Mit den spezialisierten Lebensmittelgeschäften, die es seit Ende der 1990er Jahre gibt, konnte ein weiteres Beispiel mit der Theorie des Retail Accordion erklärt werden. Sie haben ihr Angebot auf besondere Kundenwünsche ausgerichtet, z.B. durch eine Spezialisierung auf vegetarische Lebensmittel, ungekochtes Fleisch oder Sashimi (roh zubereiteter Fisch nach japanischem Stil). Auf die Theorie übertragen, werden zwei verschiedene Prozesse erkennbar. Zum einen ein Trend zur Sortimentserweiterung, da allgemeine Lebensmittelgeschäfte von Supermärkten und C-Stores verdrängt wurden, zum anderen ein Trend zur Sortimentsvertiefung, da sich neue Spezialgeschäfte entwickelt haben (vgl. Shiu/Dawson 2002: 70ff.).

Der verdrängungstheoretische Ansatz erscheint weniger für Taiwan geeignet, da der Markteintritt von Supermärkten, C-Stores und anderen Lebensmittelformaten auf einem höheren Preisniveau erfolgte. Zudem wurde der Wettbewerb auf einer nicht-preislichen Ebene wie Sicherheit, Sauberkeit und Öffnungszeiten geführt. Zwar erfolgte die Markteinführung von Hypermärkten in den 1990er Jahren im Niedrigpreissegment, aber nicht als Folge von Trading-Up-Prozessen von Supermärkten (vgl. Shiu/Dawson 2002: 72f.).

Auch die Theorie des Lebenszyklus sieht Shiu/Dawson nicht zur Erklärung der Einzelhandelsentwicklung in Taiwan geeignet. So sind Supermärkte durch den Markteintritt von Hypermärkten und C-Stores stärker unter Druck geraten. Auf der einen Seite weisen sie kleinere betriebliche Ausmaße als Hypermärkte auf, auf der anderen Seite bieten sie aber auch weniger Convenience als C-Stores. Den postulierten Niedergang der im Reifestadium befindlichen Supermärkte konnten sie durch eine Produktdifferenzierung und eine Verkaufsflächenvergrößerung verhindern. Ähnlich sieht die Situation bei traditionellen Märkten aus, die im Reifestadium kaum sinkende Marktanteile aufweisen. In den 1990er Jahren sind in Taipei sogar traditionelle Märkte hinzugekommen, da die Verbraucher weiterhin diese Angebotsform zu schätzen wissen. Dafür werden sechs Erfolgskriterien genannt: Enge Verkäufer-Käufer-Beziehungen, bequeme Standorte, große Auswahl an Produkten, Möglichkeit der Preisverhandlung, hoher Frischegrad durch Schlachtung vor Ort und die flexible Anzahl bei Verkaufseinheiten (vgl. Shiu/Dawson 2002: 73f.).

Hingegen erscheint der polarisationstheoretische Ansatz auf Taiwan übertragbar. Die Theorie erklärt das hohe Wachstum von Hypermärkten und C-Stores während der 1990er Jahre (vgl. Shiu/Dawson 2002: 74). Die Crisis-Response-Theorie ist teilweise übertragbar, da sie Mängel bei der Beschreibung der gesamten Einzelhandelsentwicklung aufweist. Beispielsweise lassen sich die Reaktionen von inhabergeführten Einzelhändlern auf den Erfolg der C-Stores erklären. So traten sie in Verteidigungshaltung, als diese den Staat um Intervention baten, da sie sich in den Wohngebieten von 7-Eleven-Einheiten überflutet sahen. Des Weiteren beschreibt dieser Ansatz die Reaktion unabhängiger Supermarktbetreiber auf den Erfolg der großen Supermarktfilialen, infolge dessen die Einkaufsgemeinschaft Love Heart Alliance gebildet wurde (vgl. Shiu/Dawson 2002: 75).

Auch der dialektische Ansatz lässt sich auf Taiwan anwenden. Demnach entwickelte sich eine neue Form des Supermarktes, welcher frische Lebensmittel verkauft (Synthese), aus traditionellem Markt (These) und gewöhnlichem Supermarkt (Antithese). Das vormalige Alleinstellungsmerkmal von traditionellen Märkten, hohe Auswahl an frischen Lebensmitteln und Flexibilität bei der Mengenwahl, wurde 1996 erstmals durch die beiden Supermarktbetreiber Lisi und Wangdefu übernommen. Als weiteres Beispiel gilt die Entwicklung von Minisupermärkten (Synthese) als Vereinigung von gewöhnlichen Supermärkten (These) und C-Stores (Antithese). Ein Mini-Supermarkt hat eine Verkaufsfläche von durchschnittlich 330 qm und fuhrt zwischen 3000-4000 verschiedene Artikel. Typische Standorte sind isolierte und kleine Gemeinden, wo sich der Betrieb gewöhnlicher Supermärkte wirtschaftlich kaum lohnt (vgl. Shiu/Dawson 2002: 75f.).

Insgesamt bescheinigen die Autoren den Konflikttheorien eine höhere Eignung als den zyklischen Theorien, obwohl es für beide Ansätze positive und negative Beispiele gibt. Problematisch sehen die Autoren die hohe Verallgemeinerung und stark deskriptive Natur der Theorien. Überdies stellen sie fest, dass der Entwicklung des Einzelhandels durch kulturelle Einflüsse zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Jedoch schränkt der spezifische soziokulturelle Kontext die universelle Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien ein. Beispielsweise verhindert die nach wie vor hohe religiöse Verbundenheit der Gemeinden (zum Buddhismus und Taoismus) mit den Märkten deren Verdrängung. Die Märkte haben sich ursprünglich um die Tempel entwickelt, wovon es bis heute noch ca. 10.000 in Taiwan gibt. Darüber hinaus ist im Unterschied zum Westen die durchschnittliche Entfernung der Vororte zu den innerstädtischen Gebieten wesentlich geringer. Dies stört die Standortvorteile von Supermärkten in der Innenstadt und führt bei diesen zu einer Vermeidung von Trading-Up-Strategien zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit(vgl. Shiu/Dawson 2002: 76f.).

Weiter weisen die Modelle eine lineare Logik westlichen Verständnisses auf und haben deshalb Probleme bei der Beschreibung alternativer synthetischer Denkweisen östlicher Kulturen. Die Betonung zwischenmenschlicher Beziehungen im Konfuzianismus führt nicht nur zu einem anderen Umgang mit Angestellten, sondern beeinflusst auch den Servicegedanken bei Verkäufern gegenüber der Kundenseite. Weiterhin ist in Taiwan die Supermarkt-Allianz (Love Heart Alliance, Freedom Alliance, Sea Line Alliance) eine weitverbreitete Geschäftsform, ähnlich wie in Japan. Daher widerstehen Kooperativen der Macht von kettengeführten Hypermärkten und C-Stores mit westlichem Geschäftsstil (vgl. Shiu/Dawson 2002: 77f.).

2.3.2 Wandel des täglichen Konsums in Taipei

Die Arbeit von Wu (2005) widmet sich der Genese des Lebensmitteleinzelhandels in der Global City Taipei, das sich von einem Hinterhof globaler Produktionssysteme zu einer Bühne des globalen Konsums gewandelt hat. Eingebettet in die globalen Aktivitäten, ändert sich die Einzelhandelsstruktur als Folge eines sozio-ökonomischen Wandels zu einem postindustriellen Wirtschafts- und Gesellschaftssystem. Dessen Spuren sind im Stadtbild deutlich durch Flächen für Konsum- und Unterhaltungsmöglichkeiten zu erkennen. Als Folge dieser Entwicklung hat sich eine spezifische und pluralistische Marktstruktur im Lebensmitteleinzelhandel gebildet, in der moderne neben traditionellen Einzelhandelsformaten koexistieren. Dies steht zum einen im Gegensatz zu westlichen Ländern, wo moderne Handelsformate die traditionellen verdrängt haben, zum anderen im Gegensatz zu Entwicklungsländern, wo informelle bzw. traditionelle Verkaufsstände dominieren (vgl. Wu 2005: 167ff.).

Die traditionellen Lebensmittelmärkte sind nach wie vor eine wichtige Angebotsform, deren Marktpraxis aus japanischer Kolonialzeit übernommen wurde. Dem langsamen, aber stetigen Bedeutungsverlust infolge neuer Betriebsformen wie Supermärkten und Hypermärkten konnte der Staat durch Modernisierungsmaßnahmen seit Ende der 1980er Jahre entgegenwirken. Jedoch wären die Maßnahmen erfolgreicher, wenn die Stadtregierung einen höheren Anspruch an die Versorgungseinrichtungen gestellt hätten (vgl. Wu2005: 170ff.).

Neu zu bewerten ist demnach auch die Rolle moderner Betriebstypen. Einerseits wird dies durch ihren Markteintritt begründet, welcher auf einem hohen Preisniveau erfolgte - weshalb sie bis in die 1980er Jahre als Schaufenster für einen westlichen Lebensstil galten - andererseits sind sie kleiner und verkauften lange Zeit ausschließlich verpackte Lebensmittel und weisen in der Regel kaum Parkmöglichkeiten auf. Hinzu kommt die Besonderheit, dass seit den 1980er Jahren einige öffentliche Supermärkte betrieben werden. Einen autofreundlichen Einkauf nach westlichem Vorbild wurde erst mit der Einführung von Hypermärkten Ende der 1980er Jahre ermöglicht. Mit großen Parkplätzen und Standorten im städtischen Randbereich änderten sie wie kein anderes Handelsformat die Einkaufsgewohnheiten(vgl. Wu2005: 174ff.).

Trotz des Wachstums moderner Betriebstypen hat sich in Taipei seit den 1980er Jahren eine neue und zugleich traditionelle Handelsform etabliert. Abendmärkte gehören zum informellen Sektor und haben sich in den Wohngebieten trotz staatlicher Repression ausgebreitet. Ihr Erfolg wird auf den Wunsch der Bevölkerung nach einer lebendigen Straßenszene sowie sozio-ökonomischen Entwicklungen (wie der gesteigerten Berufstätigkeit von Frauen oder den geänderten Essgewohnheiten) zugeschrieben (vgl. Wu 2005: 180ff.).

Der Autor vergleicht die derzeitige Einzelhandelsentwicklung mit der in den USA und Westeuropa vor 50 bzw. 30 Jahren. Eine Besonderheit stellen aber der Widerstand der traditionellen Einzelhandelsformate und der staatliche Eingriff dar. Einflussfaktoren sind zum einen die unterschiedliche Marktkultur in Ostasien, mit einer hohen Bedeutung frischer Lebensmittel und lebendiger Interaktionen zwischen Verkäufer und Käufer. Zum anderen bieten diese Märkte auch ein Tätigkeitsfeld für gesellschaftlich benachteiligte Bevölkerungsgruppen. Zudem weist der staatliche Eingriff eine hohe Ambivalenz auf, der bei der Festlegung von Märkten in der Stadtplanung, aber auch bei der Unterdrückung von Straßenhändlern zum Ausdruck kommt (vgl. Wu 2005: 184ff.).

Ein weiteres Argument für die spezifische Einzelhandelsentwicklung sind die unterschiedlichen Auswirkungen der Globalisierung. Als deren Konsequenz kommt es sowohl zu einem Niedergang traditioneller Marktpraxis, als auch zu einer schrumpfenden Anbietervielfalt infolge der gestiegenen Unternehmenskonzentration.

“As might be expected, although these modern markets share the same names as supermarkets or hypermarkets and do business in similar ways [...], in effect they connote very different social and cultural meanings in Taipei than in Western cities ” (Wu 2005: 187).

Auch ist der Strukturwandel nicht alleine durch die Angebotsseite zu erklären, sondern muss durch die veränderten Lebensstile und Haushaltsstrukturen ergänzt werden. Die diversifizierten und pluralisierten Einkaufs- und Konsumgewohnheiten können nicht länger von einzelnen Formaten abgedeckt werden, was zu einer gewachsenen Varietät im Lebensmitteleinzelhandel geführt hat (vgl. Wu 2005: 188f.). Insgesamt stellt der Autor einen Wettkampf fest zwischen

- formellen und informellen Einzelhandelsformaten,
- öffentlich und privat geführten Formaten, sowie
- traditionellen und modernen Betriebsformen.

Zwar bringen seiner Ansicht nach westliche moderne Handelsformate ein breiteres Sortiment und besseren Service nach Taiwan, doch sei der moderne Einzelhandel eher auf das Produkt fixiert, während der traditionelle Einzelhandel noch die zwischenmenschliche Komponente hervorhebt. Darüber hinaus kommt es infolge der Filialisierung zu einer monotonen und unpersönlichen Einzelhandelsstruktur. Besonders kritisch steht Wu der Überschwemmung Taiwans mit C-Stores gegenüber:

„In the last 20 years, for instance, international and national convenience store chains, such as 7-Eleven, Family, Life, and OK, have swept the island, first in the metropolitan areas and later in small towns and cities, and forced independent, small corner shops and grocery stores to close. [...] These standardized brands have reduced the personal social connections of daily shopping and consumption to anonymous and impersonal commodity relations of market exchange in a highly standardized environment, changing a community activity into a pure economic exchange” (Wu 2005: 190).

2.3.3 Entwicklung der taiwanischen Convenience Stores

In ihrem Beitrag widmen sich Chang/Dawson (2007) der Entwicklung der C-Stores in Taiwan und stellen die Faktoren für die erfolgreiche Adaption eines ausländischen Einzelhandelsformats heraus. Ihrer Meinung nach sind waren C-Stores ein wichtiger Impulsgeber für die Modernisierung des Einzelhandels, da durch sie innovative Management- und Warenwirtschaftssysteme Einzug in Taiwan erhalten haben (vgl. Chang/Dawson 2007: 18f.).

Als Ausgangshypothese wurde das Einzelhandelsentwicklungsmodell nach Dawson (2001) herangezogen. Demnach ist Innovation, wie neue Technologien und Managementideen, der Hauptantrieb für die Entwicklung neuer Betriebstypen. Dieser Ansatz sei besonders zur Erklärung der Entwicklung des modernen Einzelhandels geeignet, da sein Fokus auf Umsatz und Skalenerträgen liegt. Dies wurde durch Erkenntnisse des internationalen Franchisings ergänzt, wobei dessen Erfolg insbesondere durch kulturelle und ökonomische Determinanten zwischen Gastland und Franchisegeber abhängig ist (vgl. Alon/McKee 1999a, 1999b; Michael 2003; Alon 2004). So gelangen Markteintritt und Expansion von C-Stores, im Gegensatz zu anderen Einzelhandelsformaten, über Franchising und einen Wissenstransfer. Bei der Ladenexpansion, setzte sich das beauftragte (mandated) und autorisierte (authorizied) Franchising gegenüber dem freiwilligen Franchising (voluntary) durch. Der wichtigste Grund hierfür ist in der höheren Machtbefugnis der Firmenzentrale auf das Management der Ladengeschäfte zu sehen (vgl. Chang/Dawson 2007: 20ff.).

Für die erfolgreiche Adaption dieser Betriebsform zeichnen Chang/Dawson (2007: 25ff.) politische, ökonomische, soziale und technologische Faktoren verantwortlich. Aufgrund der Öffnung des Dienstleistungssektors konnten internationale Unternehmen den Einzelhandelsmarkt stimulieren. Ökonomisch trugen das gewachsene Pro-Kopf­Einkommen und die damit erhöhten Ausgaben zum Erfolg bei. Im sozialen Bereich werden der unternehmerische Ehrgeiz der taiwanischen Bevölkerung und die gewachsene Popularität fertig zubereiteter Mahlzeiten hervorgehoben. Dagegen sind im technologischen Bereich die Nutzung modernster Warenwirtschafts- und Distributionsmethoden für den Erfolg bedeutend.

Die Entwicklung der C-Stores teilen die Autoren in drei Phasen ein. Die Einführungs­Phase von den späten 1970er bis in die späten 1980er Jahre ist durch Erprobung des erfolgreichsten Expansionsmodells gekennzeichnet. In der zweiten Phase, die bis zur Mitte der 1990er Jahre reichte, inspirierte das Umsatzwachstum schließlich neue Anbieter in den Markt einzutreten. Des Weiteren wurde der Markt weiter dereguliert und das Distributionssystem grundlegend modernisiert. In der dritten Phase nach 1995 konsolidierte sich der Markt zunehmend. Die Branche verzeichnete ein hohes Wachstum, da das Dienstleistungsangebot ausgebaut wurde und sich das Standortnetz auf die restlichen Regionen im Osten des Landes ausbreitete (vgl. Chang/Dawson 2007: 27ff.).

Die Besonderheiten des taiwanischen C-Store-Einzelhandels liegen zum einen im Franchise-System und zum anderem im hohen Konzentrationsgrad der Anbieter begründet. Positiv sehen die Autoren die Innovationsleistung innerhalb der Branche, wie beispielsweise die Einbeziehung verschiedener Absatzkanäle und besonders des E­Commerce, oder der umfangreiche Service sowie die erweiterte Produktpalette im Gastronomie-Bereich. Abschließend stellen Chang/Dawson fest, dass die Übernahme dieses internationalen Handelskonzeptes deshalb zu einem Erfolg wurde, da ihr eine gelungene Marktanpassung folgte. Darüber hinaus bestätigt die Untersuchung das Einzelhandelsentwicklungsmodell von Dawson, da vor allem Innovationen im Management und auf technologischer Ebene zu einer erhöhten Produktivität geführt haben (vgl. Chang/Dawson 2007: 33ff.).

2.3.4 Kritik am Franchising im Convenience-Einzelhandel

Dem Franchise-System der taiwanischen C-Stores widmete sich Wu (2010) aus soziologischer Perspektive. Er untersuchte, ob innerhalb des kapitalistischen Wirtschaftssystems der Franchise-Betrieb Menschen zum Unternehmertum verhelfen kann. Diese Frage beantwortete der Autor durch eine Analyse auf drei Ebenen. Bei seiner Betrachtung der gesamten Einzelhandelsentwicklung stellt er fest, dass der Markteintritt der Lebensmittelproduzenten in den Einzelhandel insbesondere mithilfe des Franchisebetriebs in den 1980er Jahren gelang. Daraus entstand ab Mitte der 1990er Jahre schließlich ein Oligopol von starken Einzelhandelsbetrieben, welches die kleinen und inhabergeführten Lebensmittelgeschäfte aus dem Markt verdrängte.

Zweitens befindet Wu die Untersuchung des Einzelhandels als reine Konsumforschung für wenig aussagekräftig. Er argumentiert, dass Arbeitsmarktstudien einen geeigneteren Rahmen für die Untersuchung der C-Store-Branche bieten, da der Erfolg dieses Systems vor allem auf einer Entwertung der Franchisenehmer zugunsten von Umsatz und Entscheidungsmacht der Hauptquartiere beruht. Demnach sind Filialleiter bzw. Store­Manager weniger Selbständige als Aufseher, welche Entscheidungen höherer betrieblicher Ebenen durchzuführen haben (vgl. Wu 2010).

Drittens führt das Franchise-System zu einer Verfestigung, nicht nur der Marktmacht der Produzenten, sondern auch zu einer Verfestigung despotischer Machtmechanismen innerhalb des Arbeitsmarktes. Letztendlich ist das Resultat seiner Hypothese, dass der Franchise-Betrieb nicht zu einer wirklichen Selbständigkeit verhilft - Wu bezeichnet diesen Zustand gar als Schein-Selbständigkeit. Darüber hinaus führt die schwache staatliche Regulierung zu einer Art Duldung dieser Machtverhältnisse, da das Franchise­System im Fair Trade Law nur wenig beachtet wird (vgl. Wu 2010).

3 Entwicklung der Einzelhandelsstruktur in Taiwan

3.1 Geographie Taiwans (Republik China)

Taiwan (Republik China, früher auch Formosa) liegt 160 km östlich vom chinesischen Festland inmitten einer Inselkette, die von Japan im Norden bis zu den Philippinen im Süden reicht. Zum Territorium zählen mehrere kleine Inseln, darunter Penghu (Pescadoren), Kinmen und Matsu, sowie die südöstlich gelegenen Orchideeninsel und Grüne Insel. Mit einer Fläche von 35.834 qkm erreicht Taiwan ungefähr die Ausdehnung von Baden-Württemberg. Während der östliche Landesteil von einer über 3000 m hohen Gebirgskette durchzogen wird, ist der Westteil von einer flachen und fruchtbaren Küstenebene geprägt (vgl. Abb. 1). Da 60% der Fläche bewaldet sind und das Gebirge in etwa zwei Drittel der Insel bedeckt, kann nur ein Viertel des Landes landwirtschaftlich genutzt werden (vgl. CEPD 2010).

Der Großteil Taiwans befindet sich innerhalb der subtropischen Klimazone, der Süden ist bereits im tropischen Klimabereich. Darüber hinaus liegt Taiwan im Einflussbereich des Monsuns und wird im Sommer von Taifunen bedroht. Die Lage an der Subduktionszone zwischen Eurasischer und Philippinischer Platte ist Grund für wiederkehrende Erdbeben. Abgesehen von Marmor verfügt Taiwan über nur wenige Bodenschätze und ist deshalb zur Energieversorgung auf Importe bei Kohle, Erdgas und Erdöl angewiesen (vgl. Schubert 2003: 739ff).

Taiwan ist mit einer Bevölkerungsdichte von 640 Einw./qkm2 eines der am dichtesten besiedelten Länder der Welt (DGBAS 2011a). Aufgrund der Topographie liegen die meisten Siedlungen entlang der Westküste. Von den insgesamt 23,2 Mio. Einwohner leben 70% auf weniger als 20% der Landesfläche. Die zwei größten Städte sind Taipei im Norden mit 2,6 Mio. Einwohner (TCG 2011a) und das südlich gelegene Kaohsiung mit rund 2,3 Mio. Einwohner (KCG 2011).

Das Bevölkerungswachstum hat mittlerweile nachgelassen, was zunehmend zu einem Überalterungsproblem führt (vgl. Schubert 2003: 740). In der Altersstruktur von 2010 sind bereits 10,7% über 65 Jahre. Der Anteil der erwerbsfähigen Bevölkerung von 15-64 Jahren liegt bei 73,6%, während die unter 15 Jährigen auf 15,7% kommen (DGBAS 2011a). Ethnisch stellt die Population der Han-Chinesen mit 95% die Bevölkerungsmehrheit. Dagegen hat die Han-Migration der letzten drei Jahrhunderte den Lebensraum der austronesischen Ureinwohner in die Bergregionen Taiwans verdrängt (vgl. GIO 2010).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Geographische Lage von Taiwan

3.2 Elemente des Strukturwandels

3.2.1 Wirtschaftliche und politische Entwicklung

Die Entwicklung der taiwanischen Wirtschaft, und damit des Einzelhandels, ist sowohl Erbe der chinesischen Marktkultur als auch der japanischen Stadtplanung (vgl. Trappey/Lai 1996: 31). Handelsaktivitäten begannen im 17. Jh. nach der ersten großen Migrationswelle durch Bauern aus Guangdong und Fujian (vgl. Schubert 2003: 40). Die chinesischen Siedler errichteten Häfen entlang der Westküste, um Taiwan mit Arbeitskräften zu versorgen und Rohstoffe aus dem Hinterland zu exportieren. Die Internationalisierung Taiwans begann, nachdem die letzte kaiserliche Dynastie Chinas, die Qing-Dynastie, den Opiumkrieg gegen verbündete Westmächte verloren hatte. In den Verträgen von Tianjin 1858, musste die Qing-Regierung die Häfen für Ausländer öffnen, um ihnen Zugang zu natürlichen Ressourcen wie Kampfer zu gewährleisten. In dieser Periode blühte der Handel und die Landwirtschaft wuchs entlang der fruchtbaren Ostküste und Flussbänke (vgl. Trappey/Lai 1996: 31f.).

Nach der Niederlage im Chinesisch-Japanischen Krieg 1894/95 musste China die Provinz Taiwan an Japan abtreten (vgl. Schubert 2003: 41). Während der japanischen Kolonialzeit (1895-1945) beschränkte sich der Handel auf die japanischen Häfen. Zudem wurde Taiwan wirtschaftlich erschlossen und seine Infrastruktur ausgebaut. Zur Effizienzsteigerung des taiwanischen Markts, führte die Kolonialverwaltung eine Stadtplanung ein und installierte ein Netzwerk mit landwirtschaftlichen Vereinigungen und Märkten (vgl. Trappey/Lai 1996: 31f.). Nach Ende des 2. Weltkriegs wurde Taiwan an die neu gegründete Republik China zurückgegeben.

Nachdem die nationalistische Regierung der Koumintang (KMT) den chinesischen Bürgerkrieg (1945-49) gegen die Kommunisten verloren hatte, kam es 1949 zu einer zweiten Masseneinwanderung. Bis zu 2 Mio. Soldaten und Zivilisten sind mit Generalissimus Chiang Kaishek vom Festland nach Taiwan geflohen. Die Herrschaft der KMT stand im Zeichen der Bedrohung durch die Volksrepublik China (VR China). Mit dem Ziel das chinesische Festland zurückzuerobern trieb die autoritäre Regierung die wirtschaftliche Entwicklung voran. Nachdem die landwirtschaftliche Produktivität durch eine Bodenreform gesteigert wurde, erfolgte eine Industrialisierung über die Strategie der Importsubstitution (vgl. Schubert 2003: 741). Die Landreform zwang wohlhabende Großgrundbesitzer, Land für die Industrialisierung zur Verfügung zu stellen, und entschädigte sie mit Beteiligungen und Anleihen. Daraufhin entwickelten sich die Zement-, 3 Entwicklung der Einzelhandelsstruktur in Taiwan

Textil-, Bekleidungs-, Kunststoff- und Fertigungsindustrie. Die Wirtschaft wuchs durch eine staatliche Exportförderung und Unterstützung strategischer industrieller Sektoren, sowie der Arbeitsethik der Bevölkerung (vgl. Trappey/Lai 1996: 32).

Nachdem in den 1980er Jahren der Höhepunkt der Industrialisierung erreicht wurde, kam es auch zu einem politischen Paradigmenwechsel. Gewachsener innenpolitischer und außenpolitischer Druck bereiteten den Weg für politische Reformen. So führte die Aufnahme politischer Beziehungen zwischen den USA und der VR China 1972 zur außenpolitischen Isolierung. Zusätzlich gründete sich Mitte der 1980er Jahre aus der außerparlamentarischen Opposition die Demokratische Fortschrittspartei (DPP). Nach fast 40 Jahren wurde 1987 das Kriegsrecht außer Kraft gesetzt und die Demokratisierung eingeleitet. Nach weiteren politischen Reformen kam es 1996 schließlich zu den ersten freien Wahlen in Taiwan (vgl. Schubert 2003: 742).

Die einsetzende Liberalisierung setzte auch Impulse für die wirtschaftliche Entwicklung. Taiwan wurde für Handel und Kommunikation mit dem chinesischen Festland geöffnet. Gleichzeitig wurde mit staatlicher Förderung massiv in Forschung und Entwicklung investiert sowie mit der Produktion von High-Tech-Produkten begonnen. Das BIP pro Kopf lag Mitte der 1980er Jahre noch bei ungefähr USD 3000 (vgl. Ho 2008: 77), während der sekundäre Sektor 47% zum BIP beitrug. Danach hat sich der Anteil bis 2010 auf 29,1% stetig verringert (DGBAS 2011a). Heute gehört die Informations- und Kommunikationstechnologie zu Taiwans bedeutendsten Industriezweigen. Davon wird ein Großteil der Wertschöpfung in den staatlich geförderten Wissenschaftsparks erzeugt (vgl. GIO 2010). Hingegen erfahren seit den 1990er Jahren die arbeitsintensiven Industriezweige einen Niedergang. Aufgrund der gestiegenen Lohnkosten haben sich immer mehr Produktionsbetriebe ins Ausland verlagert, vor allem in die VR China. Auch hat die Bedeutung des Privatunternehmertums stark zugenommen, wovon besonders kleine und mittelständische Betriebe profitierten (vgl. Schubert 2003: 743).

Seit den 1980er Jahren stieg der BIP-Anteil des tertiären Sektors stetig an (vgl. Tab. 1). Gegen Ende 2010 erreichte der Sektor 69,3% und beschäftigte insgesamt 58,8% aller Erwerbstätigen (DGBAS 2011a). Besonders gewachsen sind das Finanz- und Versicherungsgewerbe, sowie die Immobilienbranche (vgl. Schubert 2003: 743). Die einseitige Konzentration auf den industriellen Sektor führte zu einer Vernachlässigung des Dienstleistungsgewerbes, besonders des Einzelhandelsmarkts.

Tab. 1: Taiwans wirtschaftliche Hauptindikatoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Berechnung nach DGBAS (2011b)

Bis in die 1980er Jahre hatte dieser noch Merkmale aus der Ära der ersten chinesischen Siedler und der japanischen Kolonialzeit. Einzelhandelsstruktur und Distributionssystem wurden bis dahin vor allem durch Landwirtschaftsvereinigungen und Märkte sowie industrialisierte Großgrundbesitzer beeinflusst (vgl. Trappey/Lai 1996: 32). Dies änderte sich jedoch durch das Wachstum von Zwischen- und Großhändlern, vor allem aber durch den Markteintritt internationaler Handelsanbieter (vgl. Ho 2008: 77).

Seit der Liberalisierung Ende der 1980er Jahre ist Taiwan zu einem der wichtigsten Handelspartner und Investoren der VR China aufgestiegen (vgl. Trampedach 2003: 745). Daher hängt die wirtschaftliche Entwicklung sehr stark von den politischen Beziehungen zur VR China ab. So kam es unter der Regierung der DPP (2000-2008) zu einer politischen Abkühlung zwischen Taiwan und dem chinesischen Festland, da die DPP eine Politik der taiwanischen Unabhängigkeit verfolgte. Dagegen setzt die jetzige Regierung der KMT auf eine stärkere politische und wirtschaftliche Integration mit China. Das seit 2010 geltende Handelsabkommen sieht unter anderem den Abbau von Ein- und Ausfuhrzöllen sowie die Öffnung für taiwanische Dienstleister auf dem chinesischen Festland vor (vgl. Spiegel Online 2010). Zweit und drittwichtigste Handelspartner sind die USA und Japan.

3.2.2 Entwicklungen auf der Nachfrageseite

Das Einkaufsverhalten wird von Einkommen, Mobilität sowie individuellen Einflüssen geprägt (vgl. Kulke 2005). Diese Einflüsse haben sich innerhalb der letzten Jahrzehnte infolge politischer, gesellschaftlicher und wirtschaftliche Entwicklungen stark verändert.

So hat das Wirtschaftswachstum maßgeblich zu einer Einkommenssteigerung beigetragen. Das verfügbare Einkommen pro Kopf und Jahr lag Mitte der 1970er Jahre noch bei unter USD 700 und ist seit dem auf heute knapp USD 8000 pro Jahr gestiegen. Langfristig sind dabei die Ausgaben für Grundbedarfsgüter zwar absolut gestiegen, haben prozentual aber abgenommen (vgl. Abb. 2). Demnach lag der Ausgabenanteil für Nahrungs- und Genussmittel Mitte der 1970er Jahre noch bei rund 40%, ist seitdem aber auf heute ungefähr 16% gefallen (DGBAS 2011c). Gemäß dem Gesetz der Engel-Kurven hat das gewachsene Einkommen besonders die Nachfrage nach höherwertigen Gütern steigen lassen (vgl. Engel 1857). So wurden ab den 1980er Jahren Markenprodukte, Fashionbekleidung, Luxusfahrzeuge, aber auch Dienstleistungen zur Steigerung der Lebensqualität verstärkt nachgefragt (vgl. Trappey/Lai 1996: 33).

Das Wohlstandswachstum führte auch zu einer höheren Mobilität der taiwanischen Bevölkerung. Mitte der 1980er Jahre gab es in Taiwan lediglich 71 Pkw pro 1.000 Einwohner. Seitdem ist dieser Wert bis Ende 2010 auf fast 300 Pkw pro 1.000 Personen angewachsen (vgl. Tab. 2). Eine taiwanische Besonderheit ist die hohe Anzahl von Motorrädern aller Größenklassen - fast jeder Haushalt besitzt eines. So gab es Ende 2010 insgesamt mehr als 14 Mio. Mopeds und Motorräder (DGBAS 2011d). Die Belastung des Straßenverkehrs wurde mit der Fertigstellung des U-Bahnnetzes, 1996 in Taipei und 2008 in Kaohsiung, etwas abgeschwächt (TRTC 2011; KRTC 2011).

Jedoch wurde der Einkauf mit dem privaten Pkw erst ab Ende der 1980er Jahre populär, als die ersten Hypermärkte an den städtischen Randbereichen großflächig Parkmöglichkeiten anboten. Gleichzeitig bleibt den Menschen, aufgrund längerer Arbeitszeiten und der erhöhten Arbeitstätigkeit von Frauen, weniger Zeit zum Einkaufen. Die erhöhte Mobilität und das geringer gewordene Zeitbudget steigerten damit den Zwang zur Kopplung beim Beschaffungsvorgang. Unter anderem deshalb sind der Einkauf am Wochenende und das One-Stop-Shopping mit dem Auto beliebter geworden. Dagegen suchte man früher noch regelmäßig das Lebensmittelgeschäft oder den traditionellen Markt in der umliegenden Nachbarschaft zur Versorgung auf (vgl. HO 2008: 79). Der soziokulturelle Wandel führte letztendlich dazu, dass die traditionellen Beschaffungsvorgänge von immer weniger Personen unternommen werden können.

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Abb. 2: Ausgabenentwicklung in Taiwan seit 1976

Neben den Handlungsspielräumen der Konsumenten, welche durch Einkommen, Mobilität und Zeitbudget definiert werden, beeinflussen individuelle Einstellungen das Einkaufsverhalten (vgl. Heinritz 2007: 702). Diese Einstellungen sind abhängig von Einkommen, Alter, Bildungstand und Haushaltsgröße (vgl. Kulke 2005). Neben dem gewachsenen Einkommen haben die gesellschaftlichen und politischen Umbrüche das Einkaufsverhalten beeinflusst. Mit Anbruch des postfordistischen Zeitalters in den 1980ern setzte gleichzeitig ein Demokratisierungsprozess ein. In der darauf folgenden Phase der politischen und wirtschaftlichen Liberalisierung wurde der Markt für ausländische Direktinvestitionen (ADI) im Dienstleistungssektor geöffnet. Dadurch konnte sich ein „individualisierter multioptionaler Konsument“ auch in Taiwan entwickeln (Litzenroth 1997). Eine zaghafte Pluralisierung bei den Einkaufsverhaltensweisen begann zwar schon in den 1970er Jahren, als die ersten Supermärkte und Warenhäuser in Taiwan eröffneten. Doch sprachen diese nicht die breite Masse der damaligen Bevölkerung an, sondern eher eine wohlhabende gesellschaftliche Avantgarde, welche einen westlichen Lebensstil pflegen wollte (vgl. Wu 2005: 175).

Tab. 2: Mobilitätsentwicklung in Taiwan

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Quelle: DGBAS (2011e)

Die unterschiedlichen Konsumentenverhaltensweisen werden gegenwärtig in Erlebniseinkauf, Convenience-Einkauf, Preiseinkauf und Umwelteinkauf differenziert (vgl. Kulke 2005: 16ff.). Beim Erlebniseinkauf wird der Versorgungsvorgang mit Freizeitaktivitäten wie dem Kino- oder Restaurantbesucht verknüpft. Dies kann am besten in großen Einzelhandelszentren mit attraktivem Dienstleistungsangebot erreicht werden (vgl. Kulke 2010a: 225). Ein solches Angebot ist mit dem Xinyi Shopping District in Taipei verwirklicht worden. Auf dem Areal gibt es neben einem riesigen und über mehrere Gebäude verteilten Mitsukoshi Department Store und der Taipei 101 Shopping Mall einen Kinokomplex, verschiedene Restaurants und eine Konzerthalle (vgl. Foto 1).

Ein weiterer Trend ist der Bequemlichkeitseinkauf, der auf eine gute zeitliche und geographische Erreichbarkeit orientiert ist (vgl. Kulke 2010a: 225). Außerdem bevorzugen es Familien in Taiwan zunehmend in sauberen und bequemen Einrichtungen einzukaufen (vgl. Ho 2008: 79). Eine Marktanalyse von Carrefour Taiwan fand heraus, dass die Konsumenten, aufgrund der hohen Bevölkerungs- und C-Store-Dichte, auf eine hohe Bequemlichkeit und Einkaufsgeschwindigkeit bestehen (Economic Daily News, July 10, 2005: A7; zit. n. Ho 2008: 79). Die hohe Bequemlichkeit drückt sich auch in der Zahlungsweise aus. Die jetzige Generation greift beim Einkauf verstärkt auf Kreditkarten zurück (Retailing in Taiwan 2004; zit. n. Ho 2008: 79). Zum anderen ist die Popularität von verzehrfertigen Produkten (Convenience Food) angestiegen. Gründe sind die gewachsene Anzahl an Singlehaushalten und berufstätiger Frauen (vgl. USDA 1999).

Infolge des Wertewandels und der veränderten Essgewohnheiten gewinnt auch der Umwelteinkauf an Bedeutung. Dies drückt sich durch ein gesteigertes Bewusstsein fr­eine gesündere Ernährung aus, weswegen auf Herstellung und Zutaten geachtet wird (vgl. Kulke 2010a: 225). Während der Produktfrische traditionell ein hoher Stellenwert zukommt, werden seit einiger Zeit verstärkt Gesundheitsprodukte nachgefragt (vgl. USDA 2001). Daneben nehmen auch der Preiseinkauf und der Typ des Smart Shoppers in der städtischen Bevölkerung zu. Während Preiskäufer Einzelhändler mit einem besonders günstigen Angebot bevorzugen, suchen Smart Shopper gezielt nach günstigen Angeboten (vgl. Kulke 2010a: 225). Das Discount-Konzept wird aber erst seit ungefähr einer Dekade verstärkt vom taiwanischen Supermarktbetreiber PX-Mart bedient. Auch das größere Angebot preisgünstigerer Eigenmarken ist ein noch junges Phänomen. Es wird geschätzt, dass diese einen Preisvorteil von bis zu 40% gegenüber herkömmlichen Produkten erreichen können (vgl. USDA 2003).

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Foto 1: Xinyi Shopping District in Taipei City

3.2.3 Einflüsse von der Planungsseite

Der Einzelhandel wird neben wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen auch durch die Politik beeinflusst. Der Einsatz raumplanerischer Instrumente hat Auswirkungen auf die Struktur und Entwicklung der Einzelhandelslandschaft. Dies wird in einem internationalen Vergleich deutlich. Während der Einzelhandel in den USA kaum Restriktionen bei der Standortentwicklung unterliegt, werden in Deutschland die Entwicklungsmöglichkeiten im Stadtumland begrenzt (vgl. Kulke 2010a: 226). Die Raumplanung in Taiwan hingegen ist mit einer völlig anderen Herausforderung konfrontiert. Aufgrund der Flächenknappheit stehen die einzelnen Flächennutzungs­aktivitäten untereinander in einem intensiven Wettbewerb. Hier gilt es wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Nutzungskonflikte zu lösen.

In Taiwan ist das wichtigste Instrument die General Zoning Regulation, welches die Leitlinien für die Stadtpläne der Städte (Cities) und Bezirke (Counties) vorgibt. Eine Ebene darunter befindet sich die Taiwan Province Zoning Regulation. In der Neufassung von 2000 schreibt Artikel 29 fest, dass die Stadtplanung dem Wohlstands- und Bevölkerungswachstum dienen müssen (zit. n. ECCT 2010). Jedoch sind die Stadtpläne in Taiwan untereinander inkohärent, da die Umsetzung den jeweiligen Städten und Bezirken obliegt. Eine verbindliche Aufteilung der Flächennutzung erfolgt bei der Stadtplanung über den Zonierungsplan (Zoning Law), der die möglichen Einzelhandelsstandorte festlegt.

In Taipei City werden insgesamt zwölf unterschiedliche Kategorien der Flächennutzung unterschieden, wovon fünf für den Einzelhandel zugelassen sind (TCG 2002). Dies sind vor allem Wohn- und Geschäftsviertel, eingeschränkt auch Zonen für Industrie, 3 Entwicklung der Einzelhandelsstruktur in Taiwan Universitäten und Schulen, sowie Naturlandschaft. Welche Bedarfsstufen in den einzelnen Zonen angeboten werden können, ist vom geführten Sortiment und nicht pauschal von der Größe der Verkaufsfläche abhängig. Die Einteilung der Bedarfsstufen erfolgt jedoch nicht so eindeutig wie beispielsweise im deutschen Rechtsraum:

- Produkte des täglichen Bedarfs
- Normal A: kurzfristiger, mittelfristiger und langfristiger Bedarf, außer Nahrungs­und Genussmittel
- Normal B: mittelfristiger, langfristiger und Sonderbedarf
- Spezial A und B: langfristiger und Sonderbedarf

Traditionelle Märkte werden gesondert verwiesen, und dürfen sowohl in Gewerbegebieten als auch den meisten Wohngebieten errichtet werden. Einzelhändler, die ausschließlich Produkte des täglichen Bedarfs führen, dürfen sich in allen genannten Zonen niederlassen. Eine Ausnahme bilden einige Wohngebiete, in denen kein Einzelhandel zugelassen ist. Die Produktkategorien Normal A und B sind in den Geschäftszonen und in manchen Wohngebieten erlaubt (TCG 2002).

Jedoch gibt es auch in Taipei Restriktionen, mit denen sich vor allem der moderne Einzelhandel konfrontiert sieht. So wird in Wohngebieten die Errichtung größerer Verkaufsflächen verhindert, da in Artikel 16 der Province Zoning Regulation die Nutzung von nur einem Untergeschoss erlaubt ist. Überdies wird die Ausbreitung des Einzelhandels in Industriezonen eingeschränkt, da Artikel 18 der Province Zoning Regulation eine Quote für die Einzelhandelsnutzung auf 50% festgelegt ist. Zudem regelt es die Größe der Verkaufsfläche und die Anzahl der Stockwerke (zit. n. ECCT 2010).

Darüber hinaus hat sich der Staat aktiv in die Aufwertung des Einzelhandelssektors eingemischt. Dies wird besonders durch die Implementierung der Handelsmodernisierung Mitte der 1980er Jahre deutlich. Die Modernisierung brachte Vorteile für den Distributionsbereich und öffnete den Markt für internationale Einzelhandelsunternehmen. Bedeutend sind auch die Pläne zur Entwicklung kettengeführter Einzelhandelsfilialen (Developing Chain Retailing Plans) von 2004 durch das Department of Commerce, Ministry of Economic Affairs Taiwan. Dieser Plan verfolgt die Bildung eines attraktiven Handelsumfelds, Weiterbildungsmaßnahmen von Angestellten, eine Stärkung der Betriebsservice-Qualität und des E-Commerce sowie eine Förderung bei der Internationalisierung von taiwanischen Einzelhandelsunternehmen (vgl. Ho 2008: 81).

3.3 Struktur des taiwanischen Lebensmitteleinzelhandels

3.3.1 Merkmale und Besonderheiten

In Taiwan hat der Einzelhandel nicht nur einen vergleichsweise schnellen Wandel vollzogen, sondern auch seine eigene spezifische Struktur entwickelt. Dominierten vor den 1980er Jahren noch inhabergeführte Lebensmittelgeschäfte, traditionelle Lebensmittelmärkte sowie Straßenstände, haben seitdem moderne Betriebstypen zunehmend Marktanteile hinzugewonnen. Der moderne Lebensmitteleinzelhandel setzt sich aus den Formaten Supermarkt, Hypermarkt und C-Store zusammen (vgl. Abb. 3). Eine Sonderform sind die staatlichen bzw. kommunalen Supermärkte. Zwar führen die meisten Warenhäuser, die aufgrund ihrer Größe und der vielen Stockwerke eher wie Shopping Center wirken, im Untergeschoss Supermärkte mit einem breiten Gourmetangebot für ein anspruchsvolles Kundensegment (vgl. USDA 2001). Doch ihr Angebotsschwerpunkt liegt vor allem auf dem Bekleidungseinzelhandel.

In Taiwan verkaufen Supermärkte Lebensmittel nach dem SB-Prinzip und haben eine Verkaufsfläche von weniger als 2.500 qm (DOC 2004). Hypermärkte haben ein großes Sortiment an Food- und Nonfood-Artikel mit mindestens 2.500 qm Verkaufsfläche und großzügigen Parkmöglichkeiten (vgl. Wu 2005: 169). Aus dem Stadtbild sind vor allem die omnipräsenten C-Stores nicht mehr wegzudenken. Seit dem Markteintritt vor 30 Jahren hat diese Betriebsform jede verfügbare Verkaufsfläche besetzen können. Teilweise liegen die einzelnen Filialen nur wenige Meter auseinander, da die führenden Anbieter möglichst jeden geeigneten Standort abdecken möchten (vgl. Foto 7). Der gewachsene C-Store- Bestand hat die inhabergeführten Lebensmittelgeschäfte fast vollständig aus dem städtischen Einzelhandelsmarkt verdrängt (vgl. Foto 2). Deshalb sind sie fast nur noch in kleineren Städten oder ländlichen Regionen zu finden (vgl. USDA 2000).

Dagegen konnten sich die traditionellen Märkte bis heute behaupten. Zwar wurde prognostiziert, dass nach dreihundert Jahren Einzelhandelsevolution moderne Betriebstypen den traditionellen Einzelhandel in weniger als einem halben Jahrhundert ersetzen werden (vgl. Trappey/Lai 1997: 214). Zwar haben die traditionellen Marktformen langsam ihren Marktanteil beim Umsatz von Lebensmitteln verloren. Dennoch spielt der traditionelle Einzelhandel nach wie vor eine große Rolle in der Versorgung der Bevölkerung (vgl. Wu 2005: 180f.). Daneben äußert sich dies an der gewachsenen Anzahl sogenannten gemischter Konsumenten, die sowohl in traditionellen, als auch in modernen Einzelhandelsformaten einkaufen (vgl. Lin 2003; zit. n. HO 2008: 82).

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Abb. 3: Strukturelle Aufteilung des taiwanischen Lebensmitteleinzelhandels

Die hohe Wachstumsdynamik im Einzelhandel hat zu intensiven Wettbewerbsbedingungen geführt. So ist der Anteil beim Lebensmittelumsatz traditioneller Märkte ab Mitte der 1990er Jahre bis zum Anfang der 2000er Jahre von über 40% auf unter 30% gesunken (vgl. Trappey/Lai 1997: 214; Shiu/Dawson 2001: 71; TCFA 2002). Ähnlich rasant geht der interformale Wettbewerb bei den modernen Handelsformaten zu (vgl. Abb. 4). Besonderen Druck spürten in den 1990er Jahren Supermärkte durch die aufgekommene Konkurrenz von Hypermärkten, C-Stores sowie von Straßenmärkten. Aufwertungs- und Anpassungsmaßnahmen haben aber einen weiteren Absturz verhindert und konnten Marktanteile von Hypermärkten zurückgewinnen. Dagegen ist der Convenience-Markt stetig angewachsen (vgl. MOEA 2011).

Nach hohen Wachstumsraten befindet sich der Einzelhandel seither zunehmend in einer Phase der Sättigung. Das hohe Umsatzwachstum der modernen Betriebstypen über die 1990er Jahre von rund 15% pro Jahr ist nach der Jahrtausendwende auf ca. 4% jährlich gesunken (vgl. MOEA 2011). Die hohe Entwicklungsdynamik brachte eine intensiver gewordene Wettbewerbssituation mit sich. Marktkonsolidierung und Einzelhandels­konzentration wurden begleitet von Marktaustritten und Übernahmen. Gleichzeitig wurde der taiwanische Einzelhandel zu einem hoch internationalisierten Markt. Unter den Marktführern sind erstaunlich viele transnationale Unternehmen zu finden. Besonders viele Betreiber kommen aus Hong Kong oder Japan. Dies lässt sich mit der geographischen und kulturellen Nähe erklären (vgl. Hollander 1970; Kacker 1985). Der einzige große westliche Akteur ist das französische Unternehmen Carrefour.

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Abb. 4: Entwicklung der Marktanteile im Food-Segment

Soweit die Formate nicht auf bestimmte Standorte bezogen sind, verteilen sie sich gleichmäßig im Stadtgebiet. Der Einzelhandel orientiert sich in großem Maße an der Verteilung der Bevölkerung. Aufgrund der hohen Siedlungs- und Bevölkerungsdichte gibt es, anders als in Europa oder Nordamerika, kaum nichtintegrierte Lagen, in denen sich großflächiger Einzelhandel angesiedelt haben könnte. Durch die hohe Urbanisierung der letzten Dekaden und aufgrund der Topographie Taiwans stoßen die Siedlungsflächen zunehmend an ihre Grenzen. Größere Flächen werden vor allem durch die Umnutzung ehemaliger Industriegebieten frei. Aufgrund der hohen Durchmischung bei der Flächennutzung liegen diese Flächen nicht zwangsläufig am Stadtrand (vgl. Wu 2005: 169).

Zudem spielt die wohnortnahe Versorgung eine gesellschaftlich wichtige Funktion. Wenn überhaupt wird beklagt, dass den neuen Einzelhandelsbetriebsformen zu wenig Platz für die gewachsene Nachfrage zur Verfügung gestellt wird. So empfiehlt z.B. das Positionspapier der European Chamber of Commerce eine großzügigere Regelung bei der Umwidmung von ehemaligen Industriegebieten für den Einzelhandel sowie die Beschränkung von einer Geschossfläche in Wohngebieten aufzuheben (vgl. ECCT 2010).

Hinsichtlich der einzelnen Betriebstypen gibt es jedoch Variationen in der Standortverteilung (vgl. Tab. 3). Während sich traditionelle Märkte auf die Stadtzentren, besonders in älteren Stadtteilen, konzentrieren, verkaufen Abendmärkte und Straßenstände ihre Ware direkt in den Wohngebieten.

Tab. 3: Merkmale der Betriebsformen im Food-Sektor

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Quelle: CDRI (2010)

C-Stores kommen im gesamten Stadtgebiet gleichermaßen vor und Supermärkte haben ihre Standorte sowohl in der Stadtmitte, als auch am Stadtrand. Dagegen tendieren Hypermärkte zu den äußeren Stadtbereichen und Vororten, wie beispielsweise New Taipei City oder Taoyuan County. Jedoch zieht es Hypermärkte in neuerer Zeit verstärkt in die Stadtmitte oder Entwicklungszonen (vgl. Wu 2005: 169f.).

Ein weiteres Merkmal des taiwanischen Einzelhandels ist die liberale Handhabung der Öffnungszeiten. Da der Sonntag in ostasiatischen Kulturen keinen Ruhetag darstellt, haben die Geschäfte auch am Wochenende durchgängig geöffnet. Die Öffnungszeiten reichen hier für gewöhnlich bis spät in den Abend hinein. Hinzu kommt, dass eine zunehmende Anzahl von Supermärkten und Hypermärkten eine Betriebszeit von 24 Stunden haben (vgl. Wu2005: 169).

3.3.2 Widerstand der traditionellen Marktformen

Wu (2005: 169) definiert traditionelle Einzelhandelsmärkte als eine Ansammlung von Ständen, welche frische und zubereitete Lebensmittel des täglichen Bedarfs verkaufen. Sie haben in der Regel zu gewöhnlichen Geschäftszeiten von morgens bis abends geöffnet. Sie lassen sich weiterführend in private, staatliche und temporäre Märkte unterteilen. Die staatlichen Märkte unterstehen derjeweiligen Stadtverwaltung und werden an im Stadtplan ausgewiesenen Stellen errichtet. Die Verkaufsfläche ist in kleine Einheiten bzw. Stände untergliedert und wird von der Stadt an die Verkäufer weitervermietet (vgl. Foto 3). Staatliche Märkte weisen häufig eine qualitativ bessere Einkaufsumgebung auf als privatgeführte oder temporäre Märkte (vgl. Wu 2005: 169f.). Private Märkte werden von privaten Investoren, welche meistens die Grundstücksbesitzer sind, auf deren Grundstücken betrieben (vgl. Foto 4). Sie beauftragen kleine Händler mit der Organisation und melden sich bei der Stadtverwaltung an. Dagegen erhalten bei temporären Märkten die Straßenstände nur einen temporären legalen Status, solange sie an einem bestimmten Ort verweilen. Dies sind meistens kaum genutzte öffentliche Grundstücke oder Straßenränder (vgl. Wu2005: 170ff.).

Dass traditionelle Märkte in der Stadtplanung als öffentliche Nachbarschaftseinrichtungen, ähnlich wie Schulen oder Krankenhäuser, ausgewiesen sind, spiegelt deren Bedeutung für die kollektive Versorgung wieder. Die staatliche Regulierung von Märkten ist ein Erbe aus derjapanischen Kolonialzeit, welche aus Gründen der Hygiene, öffentlicher Ordnung und Gewährleistung von Steuereinnahmen eingeführt und beibehalten wurde. Bevor die japanische Verwaltung private Straßenhändler gesetzlich verboten hatte, waren diese die häufigste Einkaufsmöglichkeit für Lebensmittel in Taiwan. Deshalb wurden die öffentlichen Märkte zu der Zeit vor allem durch japanische Hausfrauen besucht, während die privaten Märkte bevorzugt von taiwanischen Männern besucht wurden - taiwanische Frauen waren aufgrund der gebunden Füßen in ihrer persönlichen Mobilität eingeschränkt. Diese Tatsache sorge unter anderem auch für die weite Verbreitung von mobilen Straßenhändlern, die direkt vor der Haustüre hielten (vgl. Wu 2005: 171f.).

Nach dem 2. Weltkrieg wurde die gesetzliche Aufsicht durch die regierende KMT übernommen und bis heute nur wenig verändert. Der Bestand der traditionellen Märkte wuchs zwischen 1950-1970 stark an, weshalb diese Phase auch als die Blütezeit der traditionellen Märkte gilt. Infolge der Konkurrenz durch die modernen Betriebsformen in den 1980er Jahren wurden die veralteten staatlichen Märkte modernisiert und deren Verkaufsfläche vergrößert. Zusätzlich wurden die Märkte mit weiteren öffentlichen Einrichtungen kombiniert, um deren zentrale Position innerhalb der Wohngemeinden zu erhalten. Trotz Modernisierungsmaßnahmen ist der Marktanteil langsam zurückgegangen. So gab es im Jahr 2002 bereits einen Leerstand von 40% bei den öffentlichen Märkten (DBAS 2003). Der Rückgang liegtjedoch weniger an der Qualität der Einkaufsumwelt, als an den zu langsamen Anpassungsmaßnahmen an die sich schnell wandelnden Einkaufsgewohnheiten. Während arbeitende Frauen lieber am Wochenende einkaufen, hat 3 Entwicklung der Einzelhandelsstruktur in Taiwan die ältere Kundschaft Probleme mit der Ausdehnung der Märkte über mehrere Geschosse (vgl.Wu2005: 172).

Eine weitere traditionelle Marktform sind die Abend- und Nachtmärkte. Jedoch sind Nachtmärkte eher im Zusammenhang mit Tourismus und Freizeit bedeutend. Abendmärkte werden definiert als Straßenstände, die vom Spätnachmittag bis abends (15-19 Uhr) geöffnet haben und ähnlich wie öffentliche und private Märkte Lebensmittel und einfache Haushaltsgegenstände verkaufen. Typische Standorte sind Gehwege auf kleinen oder in weniger stark befahrenen Nebenstraßen. Die Stände sind in der Regel nicht überdacht. Sie verkaufen die Reste von anderen Märkten, die qualitativ schlechtere Überschussware, zu billigeren Preisen weiter (vgl. Wu 2005: 182). Diese Marktform ist erst Mitte der 1980er Jahre entstanden und kommt so nur in Taipei vor. In anderen Städten sind sie überdacht und auf privaten Grundstücken abseits der Straße positioniert. Sie unterscheiden sich untereinander sowohl durch ihre Größe, als auch durch ihre Standortwahl. Die Abendmärkte werden von den einzelnen Verkäufern organisiert, indem sie sich untereinander ihre Plätze zuweisen und Geld zur Versorgung mit Strom, Wasser und Hygiene einsammeln (vgl. Wu 2005: 182f.).

Aufgrund des rechtlichen Status sind sie weder erforscht, noch tauchen sie in offiziellen Statistiken auf. Sie sind aufgrund ihrer weiten Verbreitung und der günstigen Preise aber bedeutend für die Nahversorgung. Darüber hinaus spiegeln sie die postmoderne Gesellschaftsentwicklung wider. Diese äußert sich zum einen in der gesteigerten Berufstätigkeit von Frauen, zum anderen an insgesamt länger gewordenen Arbeitszeiten. Da Abendmärkte auch ein breites Angebot an fertig zubereiteten Mahlzeiten führen, gelten sie auch als Indikator für geänderte Essgewohnheiten und gewachsene Ansprüche an die Bequemlichkeit. Hinzu kommen der Wunsch nach verkehrsberuhigten Zonen und die nach wie vor hohe Beliebtheit einer lebendigen Straßenszene (vgl. Wu 2005: 183f.).

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Foto 2: Inhabergeführtes Lebensmittelgeschäft in einem Wohnviertel von Taipei

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Foto 3: Staatlicher Lebensmittelmarkt in Taipei

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Foto 4: Privater Lebensmittelmarkt in Taipei

3.3.3 Entwicklungsphasen der Supermärkte

Die Merkmale taiwanischer Supermärkte sind sowohl in räumlicher, als auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht unterschiedlich zu westlichen Supermärkten. Sie sind relativ klein und haben meistens auch keine Parkplätze. Ihre Entwicklung in Taiwan kann in drei Phasen eingeteilt werden: Entstehung, Wachstum und Reife (vgl. Wu 2005: 174). Zudem ist eine zunehmende Ausdifferenzierung in Discounter und Qualitätssupermärkte zu beobachten. Global betrachtet fällt das Supermarktwachstum in Taiwan unter die zweite von vier Expansionswellen, die Ost- und Südostasien in den 1980er Jahren erfasst hat (vgl. Reardonetal. 2004: 171).

Die ersten Einzelhandelsgeschäfte, die Supermärkten ähnelten, wurden in den 1960er Jahren durch die Regierung und das Militär errichtet und hießen PX-Stores (vgl. Trappey/Lai 1997: 214). Der erste private Supermarkt Ximen (West Gate) wurde 1969 im gleichnamigen traditionellen Stadtzentrum von Taipei eröffnet. Kurze Zeit später folgte östlich des neuen Stadtzentrums ein weiterer Supermarkt namens Dinghao. Die privat geführten Supermärkte führten als erste das SB-Konzept und Preisauszeichnung in den Einzelhandel ein. Aus technischen Gründen konnten sie damals aber noch keine verderbliche Ware im Sortiment führen, sondern nur verpackte und gefrorene Lebensmittel (vgl. Shiu/Dawson 2001: 71). Als 1972 das Warenhaus Xinxindazhong einen Supermarkt im Untergeschoss integrierte, kopierten andere Warenhäuser dieses Konzept. Deshalb waren in den 1970er bis Anfang 1980er Jahre Supermärkte vor allem Bestandteil von Warenhäusern. Da zu der Zeit Warenhäuser meistens Artikel im Hochpreissegment verkauften, galten die Supermärkte von damals auch als Schaufenster eines westlichen Lebensstils (vgl. Wu2005: 174).

Die Wachstumsphase wurde in den 1980er Jahren mit der Eröffnung des ersten öffentlichen Supermarktes Yanji in Taipei eingeleitet. Dadurch wurden Supermärkte erstmals einem breiteren Publikum zugänglich. Der Supermarkt war ursprünglich als privater Markt gedacht, die Lage am Rande eines Geschäftsviertels von privaten Händlern aber als zu riskant empfunden. Als auch die Vergabe an einen privaten Supermarktbetreiber scheiterte, wurde kurzerhand die Taipei Agricultural Marketing Corporation, ein Betreiber staatlicher Großhandelsmärkte, mit der Aufgabe betraut (vgl. Wu 2005: 175). Zu der Zeit war die Distribution verderblicher Ware noch immer sehr ineffizient und teuer, da viele Zwischenhändler in den Handel involviert waren. Weil Yanji aber Groß- und Zwischenhändler umgehen konnte, da sie direkt auf die landwirtschaftlichen Erzeugnisse, zu günstigen Konditionen, zurückgreifen konnte, wurde der Supermarkt zu einem Erfolg (vgl. Shiu/Dawson 2001: 71). Als Maßnahme der Einzelhandelsmodernisierung folgten weitere staatliche Supermärkte. Ermutigt durch deren Erfolg, ahmten private Supermarktbetreiber schließlich das neue Distributionskonzept nach. Das Wachstum der Supermärkte erfolgte vor allem auf Kosten der traditionellen Märkte. Sie hatten jedoch den Nachteil, dass sie nur über ein eingeschränktes Sortiment frischer Lebensmittel führen konnten. Darüber hinaus verfügten die meisten Supermärkte von damals über eher kleinere Verkaufsflächen unter 800 qm (vgl. Wu 2005: 175).

Die Reifephase begann in den 1990er Jahren, infolge des sich intensivierenden Wettbewerbs im Lebensmitteleinzelhandel. Dabei führte das verbesserte Distributionssystem vor allem zu einem Erfolg kettengeführter Supermarktfilialen (vgl. Wu 2005: 176). Dadurch kam es unter anderem auch zu einem Wechsel von einer produzentengetriebenen zu einer kundenorientierten Wertschöpfungskette. Darüber hinaus kam es zu einer Dominanz transnationaler Supermarktbetreiber. Angelockt vom hohen Wirtschaftswachstum stiegen Sungching/Matsusei aus Japan und Wellcome aus Hongkong in Taiwan ein (vgl. Foto 5). Dadurch kam es nicht nur zu einem Transfer von Know-how, sondern zu einer allgemeinen Aufwertung des Einzelhandels (vgl. Shiu/Dawson 2001: 71). Mitte der 1990er Jahre waren sieben der zehn umsatzstärksten Unternehmen komplett oder zum Teil ausländischer Herkunft (vgl. Shiu/Dawson 2001: 71).

Insgesamt ist der Bestand von Supermarktketten zwischen 1994-2000 von 600 auf über 1000 Filialen angewachsen (TCFA 2001, zit. n. USDA2001). Der Konzentrationsprozess während der 1990er Jahre verdrängte schließlich viele kleine Supermarktbetreiber vom Markt. Mit Wellcome, Taipei Agricultural Marketing Corporation und Sungching/Matsusei bildeten sich die drei damaligen Marktführer heraus. Zusammen vereinten sie bis Ende 2003 ungefähr 85% der Marktanteile auf sich (vgl. Wu 2005: 176).

Zudem tendierten die Supermärkte zu größeren Verkaufsflächen (vgl. Trappey/Lai 1996: 34). Die durchschnittliche Verkaufsfläche lag bei rund 800 qm. Die typischen Standorte waren meistens im Untergeschoss von Wohnhäusern in Wohngebieten und in den Vororten. Die Supermärkte sind für die Nahversorgung und den Einkauf zu Fuß, oder mittels öffentlicher Verkehrsmittel ausgelegt, da sie kaum Parkmöglichkeiten aufweisen. Deshalb werden sie auch heute noch mehrmals die Woche besucht, wobei eher geringe Mengen eingekauft werden. Das Sortiment setzte sich vor allem aus verpackten oder tiefgekühlten Lebensmitteln sowie Begleitsortiment zusammen (vgl. Wu 2005: 176f.). Zudem führten 3 Entwicklung der Einzelhandelsstruktur in Taiwan die internationalen Supermarktfilialen vermehrt importierte Produkte, da sie auf ihr internationales Liefernetzwerk zurückgreifen konnten.

Aufgrund des inter- und intraformalen Wettbewerbs haben manche Supermarktketten damit begonnen, sich neu zu positionieren. Während die taiwanische Filiale PX-Mart verstärkt das Discount-Konzept umsetzt, hat sich die Filiale City Super auf das Premiumsegment spezialisiert und Simple Mart auf Mini-Supermärkte. Bevor PX-Mart 1998 zu einem privaten Supermarktunternehmen wurde, war es ein staatliches Unternehmen zur Versorgung für Beamte, Soldaten und Lehrer (vgl. Taipei Times 10/2006). Seitdem hat sich der Ladenbestand von 68 auf 600 im Jahr 2011 fast verzehnfacht (USDA2011). PX-Mart verlangt 15-20% niedrigere Preise im Vergleich zu identischen Produkten in Super- oder Hypermärkten. Diese Strategie förderte zwar die Umsätze, geht aber auf Kosten der Gewinnmargen. Das Discount-Konzept erreichen PX- Mart über ein auf 6.000 Artikel beschränktes Sortiment, schlichte Ladengestaltung und dadurch, dass sie nur Barzahlungen akzeptieren. Kompetenz für verderbliche Lebensmittel hat man durch Übernahme der Taipei Agricultural Products Marketing Corporation erworben (vgl. AmCham 2010). Zudem hat sich bei der Expansion von PX-Mart seine flexible Handhabung bei den Verkaufsflächen zwischen 1.000-4.000 qm als Vorteil erwiesen (vgl. USDA 2011).

Im Gegensatz dazu hat sich im oberen Preissegment eine andere Nische geöffnet. Seit 2003/04 wird diese beispielsweise von der Hongkonger Einzelhandelskette City Super oder Jasons Market Place (Schwesterunternehmen von Wellcome) bedient. Ihre Zielgruppe ist ein anspruchsvoller und einkommensstarker Kundenkreis. Dies drückt sich neben dem hohen Anteil importierter Gourmet-Lebensmittel auch in der Standortwahl aus. Ihre mit 400-600 qm relativ kleine Verkaufsfläche sind in den high-end Sogo Department Stores positioniert. Deshalb wird die Luft für Weder-Noch-Konzepte wie bei Sungching/Matsusei zwischen discount- und premiumorientierten Supermarktketten zunehmend dünner. Während der letzten Jahre sind deshalb kaum noch neue Ladeneinheiten hinzugekommen (vgl. USDA 2011).

Dagegen konnte sich seit 2006 mit Simple Mart das Handelskonzept der Minisupermärkte etablieren. Simple Mart setzt auf ein sehr eingeschränktes Sortiment ohne Frischeprodukte zu sehr günstigen Preisen. Ihre Verkaufsflächen sind kaum größer als die von C-Stores und ihre typischen Standorte sind in kleinen Seitenstraßen zu finden. Mit dieser Strategie haben sie es an die dritte Stelle bei der Anzahl der Ladengeschäfte geschafft (vgl. Tab. 4). Aber auch andere Supermarktbetreiber verfolgen mittlerweile eine Strategie von Verkaufsflächen unter 400 qm (vgl. USDA 2011).

3.3.4 Entwicklungsphasen der Hypermärkte

Die Entwicklung der Hypermärkte in Taiwan kann in drei Hauptphasen eingeteilt werden (Liu 2004; zit. n. Ho 2008: 86f.): Entstehung, Wachstum und wettbewerbliche Integration. Darüber hinaus werden seit dem Jahr 2000 kaum noch neue Hypermärkte eröffnet. Dies sind deutliche Anzeichen einer Marktsättigung. Den ersten Hypermarkt in Taiwan eröffnete Kaomart 1975. Doch erst seit dem Markteintritt des niederländischen Hypermarktbetreibers Makro 1989 sind auch andere Handelsanbieter in dieses Einzelhandelssegment eingestiegen. Die Filiale eröffnete im Industriegebiet von Taoyuan County, einem Vorort von Taipei, und war ursprünglich als Großhandel gedacht (vgl. Wu 2005: 178). Im gleichen Jahr folgte Carrefour, durch ein JV mit dem Lebensmittel­Konzern Uni-President Enterprise (vgl. Foto 6). Ein Jahr später eröffnete das heimische Unternehmen Far Eastern Ltd. seinen Hypermarkt A-Mart. Bis dahin war dieses Unternehmen für den Betrieb von Warenhäusern bekannt. Der erste Hypermarkt von Taipei City eröffnete schließlich 1990 im Industriegebiet vonNeihu (vgl. Wu 2005: 178).

Die Wachstumsphase dauerte von 1991-1996, als neue taiwanische Anbieter hinzu kamen sowie neue Gesetze die Standortwahl für den großflächigen Einzelhandel vereinfachten. Diese Phase wurde vor allem durch Hypermärkte mit mittelgroßen Verkaufsflächen dominiert (vgl. Ho 2008: 86f.). Unter anderem durften sich Hypermärkte ab Mitte der 1990er Jahre erstmals offiziell in Industriezonen positionieren. Bis dahin kam es vor, dass Lokalregierungen gegen den Protest der zentralen Behörde Hypermärkte, die gegen das Zonierungsgesetz verstoßen hatten, wieder schließen mussten (vgl. Trappey/Lai 1996: 33).

Die Phase der Integration von 1997-2004 wurde geprägt durch die zunehmende Marktkonzentration der führenden Handelsunternehmen. Daneben motivierte das hohe Umsatzwachstum der 1990er Jahre weitere ausländische Handelsanbieter zum Markteintritt, wie beispielsweise vom amerikanischen Einzelhandelsriesen Costco und dem englischen Unternehmen Tesco. Der Gesamtumsatz wuchs zwischen 1994-2000 von NTD 50,5 Mio. auf NTD 151,2 Mio. Im Gegensatz dazu wuchs der Umsatz bei Supermärkten nur von NTD 51,1 Mio. auf NTD 75,7 Mio. (MOEA 2001). Bis Ende der 1990er Jahre hat sich die taiwanische Filiale RT-Mart durch die Übernahme von lokalen Anbietern zum größten taiwanischen und zum zweitgrößten Betreiber von Hypermärkten nach Carrefour etabliert (vgl. Ho 2008: 86). Schließlich suchten viele taiwanische Unternehmen Anschluss durch strategische Allianzen mit internationalen Einzelhändlern. Angesichts des hohen Wettbewerbs kam es auch zu Marktaustritten. So haben sich der britische Marktführer Tesco 2003 und Makro 2005 aus Taiwan zurückgezogen (vgl. USDA 2005a).

Seit 2000 hat sich der Markt zunehmend gesättigt. Wuchs die Anzahl der Filialen bis 2000 noch auf 114 Hypermärkte an, sind bis 2010 nur wenige hinzugekommen (vgl. ACNielsen 2010). Auch die wettbewerbliche Marktintegration geht weiter und zwingt die Anbieter zu weiteren Anpassungen, allen voran zu immer niedrigeren Preisen. Unterdessen wandeln sich Hypermärkte von reinen Anbietern von Produkten zu Servicefilialen, welche eine angenehme Einkaufsatmosphäre für Familien schaffen möchten. Dabei reicht der Stil vom Warenhaus bis zum Shopping Center. Zum Beispiel verfügt der neueste Carrefour über eine Galerie und Bibliothek, um das Image aufzuwerten und die Kommunikation zwischen Gemeinde und der Handelsmarke Carrefour aufzuwerten. Zusätzlich wurde der SB-Service um eine stärkere Interaktion zwischen Verkäufer und Kunden aufgebaut, um die Atmosphäre von Straßenmärkten einzufangen (vgl. Ho 2008: 86f.).

Auch der Hypermarktsektor ist hoch internationalisiert. Von 13 Einzelhändlern waren sechs internationale Anbieter, die anderen sieben sind regionale Betreiber. Seit 2000 sind Carrefour, RT-Mart und A-Mart mit über 50% Marktanteil die absoluten Marktführer (vgl. Tab. 4). Allen voran Carrefour dominiert mit 30% das Marktgeschehen. Jedoch gibt es Anzeichen für einen härter gewordenen interformalen Wettbewerb. Demnach wird die Konkurrenz von Warenhäusern und Shopping Centern, und sogar 3C Super Stores (Fachmärkte für Computer und Unterhaltungselektronik) immer größer. Dennoch gehen manche Experten von einem weiteren Marktwachstum aus, da im Gegensatz zu westlichen Industrienationen, wo bereits 30-50.000 Personen auf einen Hypermarkt kommen, in Taiwan erst 200.000 Personen auf eine Ladeneinheit kommen. Allerdings ist die Substitutionsrate durch die vielen C-Stores, Nachtmärkte und traditionellen Märkten sehr hoch. Dies unterscheidet Taiwan von anderen Ländern (vgl. Ho 2008: 89).

Die bevorzugten Standorte von Hypermärkten liegen in den Außenbereichen oder Industriegebieten der Städte. Zusammen mit anderen großflächigen Verbraucher- und Fachmärkten hat sich im Taipeier Stadteil Neihu eine Einzelhandelslandschaft nach westlichem Muster entwickelt. Hier wird das private Pkw als bevorzugtes Transportmittel herangezogen und einmal die Woche, insbesondere am Wochenende, nach dem One-Stop- Shopping-Prinzip eingekauft (vgl. Wu 2005: 179). Dabei erfolgt der Einkauf vor allem durch Männer, da sie einerseits die großen Einkaufsmengen besser tragen können, andererseits meistens das einzige Auto in der Familie fur den täglichen Pendelverkehr besitzen. Trotzdem bleiben Frauen die Haupteinkäufer der Familien. Hinzu kommt, dass der Versorgungseinkauf zunehmend in einen Erlebniseinkauf übergeht, wobei verstärkt Non-Food Artikel nachgefragt werden. Dadurch haben sich Hypermärkte zu einer Alternative von Warenhäusern und Märkten im Stadtzentrum entwickelt (vgl. Wu 2005: 179).

Hier wird der private Pkw als bevorzugtes Transportmittel herangezogen und einmal die Woche, insbesondere am Wochenende, nach dem One-Stop-Shopping-Prinzip eingekauft (vgl. Wu 2005: 179). Dabei erfolgt der Einkauf vor allem durch Männer, da sie einerseits die großen Einkaufsmengen besser tragen können, andererseits meistens das einzige Auto in der Familie für den täglichen Pendelverkehr besitzen. Trotzdem bleiben Frauen die Haupteinkäufer der Familien. Hinzu kommt, dass der Versorgungseinkauf zunehmend in einen Erlebniseinkauf übergeht, wobei verstärkt Non-Food Artikel nachgefragt werden. Dadurch haben sich Hypermärkte zu einer Alternative zu Warenhäusern und Märkten im Stadtzentrum entwickelt (vgl. Wu 2005: 179).

Tab. 4: Führende Supermarkt- und Hypermarktfilialen in Taiwan (Stand 2009)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: CDRI (2010); AmCham (2010); MOEA (2011)

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Foto 5: Wellcome Supermarkt im Untergeschoss eines Gebäudes in Taipei

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Foto 6: Carrefour in Taoyuan, einem Vorort von Taipei

3.3.5 Wachstumsphasen der Convenience Stores

Die Entwicklung der C-Stores teilt Chang/Dawson (2007: 27ff.) in drei Entwicklungsphasen ein. Daneben sprechen Cheng et al. (2009: 420) ab 2005 zusätzlich von einer Reifephase. Zwei Gründe sprechen für die Einführung von C-Stores. Zum einen beabsichtigte die Regierung den Einzelhandel zu modernisieren, zum anderen wollten die Lebensmittelproduzenten ihre Distributions- und Absatzkanäle besser kontrollieren. Zuvor dominierten im Nahversorgungsbereich noch inhabergeführte Lebensmittelgeschäfte und Eckläden. Gleichzeitig diente das Produktions- und Distributionssystem vorrangig zur Versorgung für Militär- und Regierungsangestellte. Der Einzug dieses neuen Betriebstypus fand 1977 durch die Kooperation dreier staatlicher Institutionen statt: Der Stadtregierung von Taipei, dem Jugendberatungskommitee und dem chinesischen Dorfemeuerungskommitee. Dadurch entstanden bis 1981 insgesamt 64 China Youth Stores (vgl. Chang/Dawson 2007: 27f.).

Nach finanziellen Verlusten wurden die Filialen an die Weichuan Gruppe verkauft. Diese kooperierte mit der japanischen Einzelhandelskette Zennisyoku und nannte die Filialen in Weichuan Group Store um. Daraufhin expandierte das Unternehmen über sogenanntes Voluntary Franchising und erreichte 1985 ihren Höhepunkt mit 286 Ladengeschäften (vgl. Chang/Dawson2007: 28). Allerdings scheiterten die Weichuan Group Stores 1988. Zum einen überforderte die schnelle Expansion die Weichuan Gruppe, zum anderen stieß das Freiwillige Franchise-System an seine Grenzen, da die schlechte Zusammenarbeit zwischen Franchisegeber und -nehmer einen Kontrollverlust der Geschäftszentrale bedeuteten. Hinzu kam, dass Weichuan aufgrund ihres Engagements in anderen Einzelhandelssegmenten den Convenience-Markt vernachlässigte (vgl. Chang/Dawson 2007: 28).

7-Eleven Taiwan wurde 1980 durch ein Tochterunternehmen von Uni-President, der President Chain Store Corporation (PCSC), ins Leben gerufen. Aufgrund des fehlenden Know-hows kooperierten sie mit der Southland Corporation aus den USA. Ihre Zielgruppe waren, ähnlich wie in den USA, zunächst Hausfrauen in den Wohngebieten, später kamen auch Büroangestellte in den Geschäftsvierteln hinzu. Bis 1985 breiteten sich 7-Eleven- Geschäfte organisch aus, kamen dadurch aber nur bis auf 88 Ladeneinheiten, wodurch sie größere Verluste verzeichneten. Nach ersten wirtschaftlichen Erfolgen ab 1986 wurde mit President Bakery ein weiterer C-Store von PCSC gegründet. Die neue Kette wurde gegründet, um weitere neue Produkte zu vermarkten. Die erste Entwicklungsphase veranschaulicht die Überlegenheit des Filialbetriebs gegenüber dem freiwilligen Franchising und die Notwendigkeit eines Know-how-Transfers in den taiwanischen Markt (vgl. Chang/Dawson 2007: 28f.).

Die zweite Entwicklungsphase dauerte von 1988-1995. Zum hohen Wachstum haben im Wesentlichen zwei Faktoren beigetragen: Die Deregulierungspolitik zur Schaffung eines positiven Investitionsumfeld und die gewachsene Nachfrage durch die aufkommende Mittelschicht. Der Erfolg von 7-Eleven sorgte für den Markteintritt weiterer Handelsanbieter, wie Nikomart, Family Mart oder OK-Mart. Diese Unternehmen hatten die finanzielle Unterstützung durch Lebensmittelkonzerne und konnten auf internationales Know-how zurückgreifen. Zudem haben die neuen C-Store-Betreiber mit filialbetriebenen 3 Entwicklung der Einzelhandelsstruktur in Taiwan

Einzelhandelsketten begonnen. Mit Ausnahme von OK-Mart expandierten die Einzelhändler zusätzlich über Franchising (vgl. Chang/Dawson 2007: 29).

Neben transnationalen Unternehmen traten auch vollständig inländisch geführte C-Stores in den Markt ein. Diese wurden von lokalen Großunternehmen der Nahrungs- und Genussmittelindustrie zur Absicherung ihrer Vertriebskanäle gegründet. Dazu zählen insbesondere die Filialen von Hi-Life, die nicht wie die anderen neu gegründeten C-Stores über freiwilliges Franchising expandierte. Auch Weichuan stieg mit einer neuen C-Store- Filiale ampm, eine Kooperation mit der US-amerikanischen ARCO, wieder in den Markt ein. Allerdrings mussten sie sich 1995 abermals vom Markt zurückziehen, da sie ein weiteres Mal zu langsam expandiert waren (vgl. Chang/Dawson 2007: 29).

In dieser Phase wurden auch viele bedeutende Innovationen umgesetzt. Demnach führte die Regierung zusammen mit den Betreibern EPOS und Electronic Ordering Systeme (EOS) in den taiwanischen Markt ein. Das moderne Warenwirtschaftssystem stieß damals aber aufgrund technischer Probleme noch an seine Grenzen, z.B. wurden Barcodes noch zu wenig genutzt. Hinzu kam, dass seit Ende der 1980er Jahre zunehmend moderne Distributionszentren in Taiwan errichtetet wurden, sowohl durch neu gegründete Distributions-Unternehmen, als auch durch eigene Distributionszentren. Zusätzlich wurden Marketing-Innovationen eingeführt, darunter in der Produktentwicklung und Werbung. Es wurden verstärkt international bekannte Markenartikel vertrieben und versucht sich durch Alleinstellungsmerkmale von der Konkurrenz abzuheben. Am nachhaltigsten war aber die Einführung eines breiten Dienstleistungsangebots, welches von einem Expresslieferservice bis zur Fotoentwicklung reichte (vgl. Chang/Dawson 2007: 29).

Seit 1988 verzeichnet der Convenience-Markt ein hohes Wachstum. Die Gesamtanzahl der Ladengeschäfte ist von 300 Einheiten 1988 auf über 5.000 Einheiten 1994 angewachsen. Der erhöhte Wettbewerb führte zu einem verbesserten Service sowie betriebsinternen und staatlichen Kontrollmechanismen. Auf der anderen Seite sind viele Betreiber wieder vom Markt verschwunden. Darunter waren vor allem C-Store-Unternehmen aus Mittel- und Südtaiwan, die keinen finanziellen Rückhalt großer Konzerne genossen, oder Filialen, die über freiwilliges Franchising gewachsen sind (vgl. Chang/Dawson 2007: 31f.).

In der dritten Entwicklungsphase ab Mitte der 1990er Jahre fand ein Wechsel von Economies of Scale zu Economies of Scope statt. Während die Strategie der Economies of Scale auf einer Netzwerk-Expansion, einem modernen Distributionssystem, sowie neuer Informationstechnologie basiert, beruht die Strategie der Economies of Scope auf Diversifikation bei der geographischen Expansion und Erweiterung der Absatzkanäle durch E-Commerce. Das Produktivitätswachstum, gemessen in jährlichem Gesamtwert der Erzeugung durch die Anzahl der Angestellten zum Jahresende, hat sich zwischen 1996­2001 mehr als verdoppelt (DGBAS 2009). Die abgeschlossene Marktentwicklung im Convenience-Sektor äußerte sich durch hohes Umsatzwachstum der Ladeneinheiten und die hohe Marktkonzentration. Bis dahin hatten sich fünf Marktführer herausgebildet -7- Eleven, Family Mart, Hi-Life, OK-Mart und Nikomart. Daneben kam es zu einer geographischen Ausdehnung bei den Standorten. Die Expansion reichte von der Westküste an die Ostküste und von der Hauptinsel auf die Nebeninseln, sowie von traditionellen Standorten zu spezielleren Standorten, wie Bahnhöfen, U-Bahn- und S-Bahn-Haltestellen (vgl. Foto 8-9) (vgl. Chang/Dawson 2007: 32f.).

Zusätzlich kam es zu Produktneuheiten und einer Ausdifferenzierung bei der Kundenbindung. So wurden neue frische Produkte eingeführt und das Sortiment durch Zeitschriften und Unterhaltungsprodukte erweitert. Zusätzlich wurde das Dienstleistungsangebot mit Heimlieferservice und Onlinebestellungen erweitert. Das Experiment von Kombinationsläden, wobei C-Stores mit Bäckereien, Apotheken, Büchereien, Tankstellen oder Internetcafés zusammen betrieben werden, ist nach kurzer Zeit wieder eingestellt worden (vgl. Chang/Dawson 2007: 32f.).

Die Reifephase begann, nachdem Taiwan die höchste C-Store-Dichte der Welt aufwies. Um im intensiv geführten Wettbewerb zu überleben, kam es zu neue Innovationen im Produkt- und Dienstleistungssortiment sowie im Distributionssystem. Neben der Einführung eines neuen POS und EOS-Systems, wurde die Angebotspalette im Gastronomiebereich erweitert und die Outlets mit Sitzgelegenheiten kombiniert (Cheng et AL. 2009: 420). Seit dem Family Mart 2007 die Stores von Nikomart übernahm (vgl. Taiwan FamilyMart 2011a), hat sich der Convenience-Markt auf vier führende Anbieter konzentriert. Absoluter Marktführer ist 7-Eleven Taiwan, gefolgt von Family Mart (vgl. USDA 2010a). Daneben gibt es noch regional agierende C-Store-Filialen, allerdings mit einem verschwindend kleinen Ladenbestand. Die gesamte Anzahl der Ladengeschäfte ist bis 2010 auf 9.234 Ladengeschäfte angewachsen (ACNielsen 2010). Allerdings gibt es bereits leichte Anzeichen einer Marktsättigung, da das Wachstumstempo spürbar abgenommen hat (vgl. Abb. 8).

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Foto 7: Family Mart und 7-Eleven in direkter Nachbarschaft

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Foto 8: 7-Eleven in der Xinyi Bus-Station in Taipei

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Foto 9: 7-Eleven Express in der Banqiao Station in New Taipei City

3.3.6 Raumwirksamkeit des Einzelhandels

Die ältesten Stadtzentren stammen aus dem frühen 16. Jahrhundert und sind zumeist Gemeinden, die sich um buddhistische und taoistische Tempel gebildet haben (vgl. Abb. 5). Bis zur Industrialisierung blieben die Gemeinden relativ stabil, da sich die einzelnen Familien im Umkreis dieser Stadtzentren angesiedelt haben. Durch die schnelle industrielle Entwicklung hat die Bedeutung des traditionellen Zentrums um die Tempel ab genommen. Die Bewohner sind mobiler geworden und bereit, für einen größeren Wohlstand ihre traditionellen Zentren zu verlassen (vgl. Trappey/Lai 1996: 32).

Die neuen Zentren sind Einzelhandelscluster und Transportknotenpunkte wie Busbahnhöfe, Bahnhöfe oder Flughäfen. Die aufkommenden Zentren definieren neue Wohngebiete und beeinflussen sowohl die Grundstückspreise, als auch die Merkmale der Gemeindeaktivitäten. Zudem erhöhte das Aufkommen des zentralisierten Einzelhandels den Bedarf an städtischen Behörden, welche zur Allokation öffentlicher Einrichtungen und der Verkehrsinfrastruktur zuständig sind. Hinsichtlich der Einzelhandelsentwicklung sind aber auch Konflikte zwischen den Verwaltungsebenen entstanden. Auf der einen Seite ist die Stadtverwaltung von den zentralen Behörden durch Finanzierung und Gesetzgebung abhängig. Auf der anderen Seite haben die Kommunen infolge der Demokratisierung mehr Mitsprache bei der Einzelhandelsregulierung erhalten (vgl. Trappey/Lai 1996: 32f.).

Der Einzug des modernen Einzelhandels hat die traditionellen Standorte, an denen sich die alten Marktformen befinden, nicht abgelöst, sondern ergänzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Veränderung der Standortstrukturen des Einzelhandels in Taiwan

Gleichzeitig ist es infolge der Urbanisierung und des Bevölkerungswachstum zu einer Verdichtung des Einzelhandelsnetzes gekommen. Darüber hinaus ist es trotz des Einzugs großflächiger Einzelhändler und der erhöhten Mobilität seitens der Bevölkerung nicht zu einem Bedeutungsverlust der Nahversorgung gekommen. Im Gegensatz zu westlichen Ländern ist in Taiwan Kundennähe und gute Erreichbarkeit ein klarer Wettbewerbsvorteil für den Handel. Hinzu kam, dass eine drohende Netzausdünnung durch frei gewordene Stellen von inhabergeführten Lebensmittelgeschäfte durch C-Stores besetzt wurden. Zusätzlich gibt es noch zahlreiche traditionelle und informelle Straßenstände und - Verkäufer in den Wohngebieten und alten Stadtzentren, die die Nahversorgung sicherstellen.

Des Weiteren kommt dem Handel als Folge der einsetzenden Deindustrialisierung eine neue Funktion in der Stadtentwicklung zu. Die frei gewordenen Stellen in den Industriezonen werden vermehrt von Dienstleistungsunternehmen beansprucht. Zwar dürfen sich Hypermärkte und Warenhäuser nach taiwanischem Ordnungsrahmen ursprünglich nicht in reinen Industriezonen niederlassen, doch brachte eine Gesetzesänderung von 1997 eine Flexibilisierung bei der Flächennutzung. Gegen eine Gebühr kann der Einzelhändler bei der Behörde einen Antrag auf Neuzonierung stellen, um die Zone in eine gemischte Industrie-Gewerbe-Zone zu ändern. Diese Zonen in den suburbanen Gebieten sind beliebte Standorte für Hypermärkte, da hier die Grundstücks­und Betriebskosten niedriger sind (vgl. USDA 1999).

4 Empirische Analyse der Convenience Stores in Taipei

4.1 Konzeption und Durchführung der Untersuchung

Ziel der Untersuchung ist es, ein aktuelles Bild über den Convenience Markt in Taiwan zu erhalten, um daraus die Erfolgsfaktoren zu überprüfen und mögliche neue Einflüsse aufzudecken. Wie im vorigen Kapitel bereits deutlich wurde, hat sich der gesamte Einzelhandel seit den 1980er Jahren stark gewandelt. Zum einen ist eine umfassende Studie, die sowohl die Kunden- als auch die Anbieterseite gleichermaßen betrachtet, noch nicht vorgenommen worden, zum anderen bietet die vorliegende Herangehensweise die Möglichkeit, räumliche Einflussfaktoren für den Erfolg von C-Store zu bestimmen. Darüber hinaus vermutet der Autor standortabhängige Unterschiede in den funktionalen Räumen bzw. Zonen.

Aufgrund der Breite der empirischen Studie setzt sich die Methodik aus einer Kombination von quantitativer und qualitativer Primärdatenerhebung zusammen. Daten über die Nachfrageseite wurden über einen standardisierten Fragebogen gewonnen, während zur Analyse der Anbieterseite Experteninterviews mit Storemanagern unternommen wurden. Zusätzlich wurde die räumliche Verteilung des C-Store-Bestands von Taipei City mittels GIS kartiert. Die Stärke dieses kombinatorischen Analyseansatzes ist es, Zusammenhänge aufzeigen zu können und die Überbewertung einer Untersuchungsseite zu vermeiden. Eine mögliche Schwäche ist, dass dieser Ansatz nicht ausführlich genug auf einzelne Faktoren eingehen kann.

Als Untersuchungsraum wurde die Hauptstadt Taipei City ausgewählt. Für diese Wahl sprechen mehrere Gründe. Sie ist nicht nur der größte Agglomerationsraum in Taiwan, sondern gilt auch als die am weitesten entwickelte Stadt und Gateway nach Taiwan für neue internationale Einflüsse (vgl. Wang/Chen 1990: 104f.). Wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen breiten sich zeitverzögert von hier über die Insel aus. Andererseits hat der Norden Taiwans den höchsten Einzelhandelsbesatz. Allen voran Taipei City hat die sowohl höchste Einzelhandels-, als auch C-Store-Dichte in Taiwan (vgl. Taiwan Today 01/2012).

Im ersten Schritt erfolgt eine Analyse der Angebotsseite. Die Untersuchung wurde angelegt, um Erfolgsfaktoren von C-Stores aufzudecken, die auf betriebsinterne Prozesse zurückzuführen sind. Dabei orientieren sich die Untersuchungsschwerpunkte anhand einzelner Merkmale der Betriebsform und bauen auf Ergebnissen vorheriger Studien auf.

Nach bisherigem Forschungsstand geht der Erfolg von C-Stores auf das Expansionsmodell des Franchise-Systems zurück. Als weiteren Wettbewerbsvorteil wurden die Innovationsbereitschaft und das effektive Distributionssystem in Kombination mit einem optimierten Ladenmanagement ausgemacht. Es ist jedoch davon auszugehen, dass andere moderne und finanzkräftige Betriebsformen mittlerweile über ein ähnlich effektives Logistik- und Warenwirtschaftssystem verfügen. Deshalb ist sehr wahrscheinlich, dass noch andere Faktoren, wie Standortvorteile, für den Erfolg eine Rolle spielen. Aus dieser Vermutung leitet sich folgende Hypothese ab: Die Standortpolitik und Differenzierung ist ein Wettbewerbsvorteil von C-Stores.

Um einen Einblick in die internen Abläufe und Prozesse zu gewinnen, wurde ein qualitativer Ansatz verfolgt. Dazu wurden leitfadengestützte Interviews mit Storemanagern bzw. Filialleitern unternommen. Ein Großteil des Fragebogens bestand aus offenen Fragen. Daneben wurde bewusst Raum für weiterführende Anmerkungen des Gesprächspartners gelassen. Die Interviews wurden in chinesischer Sprache durchgeführt und die Zitate für diesen Beitrag ins Deutsche übersetzt. Der Leitfaden hat mehrere Aspekte bezüglich des Standorts und Ladenmanagements abgedeckt. Zusätzlich wurde nach der Motivation des Storemanagers und seiner Einschätzung der Kundenseite gefragt. Schließlich haben Angaben über Umsatzverteilung und wirtschaftliche Entwicklung die Erhebung vervollständigt.

Insgesamt sind drei Interviews mit Storemanagern von 7-Eleven und Family Mart durchgeführt worden. Da in ostasiatischen Gesellschaften persönliche Beziehungen eine wichtige Rolle spielen, konnten die Interviewtermine nicht auf Eigeninitiative des Autors vereinbart werden. Befragungsversuche wurden mit dem Verweis auf Geheimhaltung über betriebsinterne Abläufe abgelehnt. Erst durch die Vermittlung von Bekannten wurden Interviews ermöglicht. Deshalb konnte kein Einfluss auf das Befragungssample, wie Anzahl der Interviewteilnehmer oder deren Filialstandort, genommen werden. Über die Vermittlung kamen zwei Interviews mit 7-Eleven Storemanager und einer Family Mart Filialleiterin in Taipei City zusammen. Deren Filialstandorte liegen jeweils in einem Schulgebiet von Songshan, einem Wohngebiet in Wenshan und einem Wohnviertel in Zhongshan. Aufgrund des hohen C-Store-Bestands in Taipei City sind durch die Interviews weniger als 1% aller Filialen abgedeckt.

Tab. 5: Untersuchungssteckbrief der Storemanagerbefragung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach der Konzeption des Interviewleitfadens erfolgte ein Pretest mit Hilfe von Taiwanesen. Dabei wurde der Interviewleitfaden auf sprachliche und inhaltliche Verständlichkeit überprüft. Während der Interviews wurde auf die Nutzung von Tonbandgeräten, aus Rücksicht vor den Interviewpartnern, verzichtet. Die Mitschrift der Befragung wurde anschließend übersetzt und die wesentlichen Aussagen zusammengefasst und ausgewertet (vgl. Tab. 5).

Bei der Analyse der Nachfrageseite ging es um eine Überprüfung bisheriger Erkenntnisse der Kundenstruktur und der Motive des Bequemlichkeitskaufs. Darüber hinaus sollten neue Aspekte über räumliche Kundenverhaltensweisen und deren Nachfrageverhalten herausgefunden werden. Bisherige Untersuchungen kamen zum Ergebnis, dass C-Stores vor allem durch jüngere Kunden frequentiert werden, da sie sie eine größere Convenience- Orientierung aufweisen. Dagegen weisen ältere Personen und größere Haushalte eher eine häusliche Orientierung auf. Zudem werden C-Stores für Impulsbedarfe angesteuert, während andere Lebensmitteleinzelhändler für den Versorgungseinkauf genutzt werden, wodurch auch eine größere Einkaufsvorbereitung bzw. Planung notwendig ist. Damit hängt auch die Höhe des durchschnittlichen Kassenbons zusammen, der beim Kauf in C-Stores geringer ausfällt. Außerdem wird den Kunden eine geringe Loyalität gegenüber den Handelsmarken und Einkaufsstätten unterstellt (vgl. Auer/Koidl 1997).

C-Stores in Taiwan haben jedoch neben den klassischen Standorten, wie den Wohn- und Geschäftsvierteln der Innenstädte, auch Frequenzstandorte und andere eher ungewöhnliche Räume, wie Universitäten oder Shopping Malls, besetzt. Außerdem werden neben dem klassischen CTN-Kern (Confectionery, Tobacco, Newspaper) eine Vielzahl verzehrfertiger Frischeprodukte und ein breites Spektrum an Dienstleistungen angeboten. Zusammen mit der Standortvielfalt müsste sich demnach auch eine differenzierte Kundenstruktur mit unterschiedlichen Einkaufsmotiven herausgebildet haben. Aus dieser Vermutung leitet sich folgende Hypothese ab: Die Nutzung von C-Stores in Taiwan geht über die gewöhnlichen Einkaufsmotive des Impulsbedarfs hinaus.

Zur Untersuchung der Nachfrageseite wurde eine quantitative Primärdatenerhebung verfolgt. Dazu wurden mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens Blitzinterviews am POS von 7-Eleven Filialen durchgeführt. Die Studie wurde im Ex-post-facto-Design konzipiert, wodurch mit relativ wenig Aufwand viele Daten gewonnen werden können. Bei diesem empirischen Forschungsansatz handelt es sich um eine Querschnittstudie, da die Untersuchung anjedem Befragungsstandort einmalig durchgeführt wurde.

Die Wahl für den Anbieter 7-Eleven liegt auf der Hand, er ist nicht nur Marktführer, sondern verfügt auch über das am besten ausgebaute Filialnetzwerk in Taiwan. Die Erhebung fand an fünf Tagen in fünf unterschiedlichen Outlets im August 2010 statt. An jedem Befragungstag wurde eine bestimmte Filiale ausgewählt. Die Standorte wurden anhand funktionaler Kriterien in Abhängigkeit zur Flächennutzung ausgesucht, um ein möglichst differenziertes Bild zu erlangen:

- Geschäftsviertel,
- Nähe zum Schul- und Universitätsgebiet,
- Mass Rapid Transit (MRT)-Haltestelle,
- Shopping Center und
- Wohnviertel.

Mit Ausnahme der Erhebung im Shopping Center fanden die Befragungen unter der Woche statt. Die Befragungen haben in allen Filialen zur gleichen Zeit zwischen 16.00­20.00 Uhr stattgefunden. Zu dieser Zeit sind viele Schüler, Angestellte und Arbeiter auf dem Nachhauseweg. Da das Wochenende, allen voran der Sonntag, gern für Einkauf und Freizeitaktivitäten genutzt wird, wurden die Passanten im Shopping Center an einem Sonntag befragt. Pro Erhebungsstandort wurden 30 Fragebögen ausgefüllt, so dass insgesamt 150 Kunden befragt wurden. Die Wahl der Kunden erfolgte nach dem Zufallsprinzip und nach der Bereitschaft der befragten Personen, an der Befragung teilzunehmen (vgl. Tab. 6).

Hinter dem Erfolg von C-Stores steht unter anderem die schnelle und reibungslose Abwicklung beim Verkaufsvorgang, wodurch auch die durchschnittliche Aufenthaltsdauer in der Regel recht kurz ist. Aus diesem Grund wurde der Fragebogen so gestaltet, dass man ihn innerhalb von 5 Minuten ausfüllen kann. Der Fragebogen beinhaltet deshalb ausschließlich geschlossene Fragen, die nach dem Multiple-Choice-Prinzip angekreuzt werden mussten. Aufbau und Art der Fragen wurden möglichst einfach gehalten, weshalb sich die meisten Fragen im nominal- oder ordinalskalierten Messniveau befinden. Von den insgesamt 14 Fragen waren bei den meisten nur Einfachnennungen möglich. Inhaltlich werden Aspekte der Einkaufsstättenwahl, räumliche Kundenverhaltensweisen, Kundennutzung und sozioökonomische Merkmale befragt.

Vor dem Einsatz in der Feldforschung wurde der Fragebogen durch einen Pretest von Taiwanesen auf sprachliche und inhaltliche Verständlichkeit überprüft. Die erhobenen Daten wurden anschließend auf ihre Validität geprüft und ausgewertet. Aufgrund der einfachen Struktur und Dominanz des nominalskalierten Messniveaus der Antworten wurde hauptsächlich eine univariate Analysemethodik angewendet. Die Ergebnisse wurden anschließend grafisch oder in Kreuztabellen dargestellt.

Tab. 6: Untersuchungssteckbrief der Kundenbefragung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben qualitativen und quantitativen Interviews wurde eine Standortanalyse und Kartierung mittels GIS durchgeführt. Ziel der Kartierung ist es, die räumliche Verteilung in Taipei aufzuzeigen. Gleichzeitig konnte dadurch der Bestand im Untersuchungsraum erfasst werden. Dazu wurden alle Standorte der führenden vier C-Store Betreiber, innerhalb der Grenzen von Taipei City, zunächst mit Google Maps erfasst und danach mit der aktuellen Bestandsliste, über die Standortsuche der Unternehmenshomepages, kontrolliert. Stand der Kartierung ist somit Ende 2011. Da die Aufnahmen des Kartenmaterials von Google Maps teilweise bis zu drei Jahre alt sind (vgl. Google 2012), können in begrenztem Umfang Aussagen über die zeitliche Expansion im Untersuchungsgebiet getroffen werden.

4.2 Untersuchung der Angebotsseite

4.2.1 Angebotsstruktur im Convenience Markt

Betrachtet man die Struktur der C-Stores in Taiwan, wird deutlich, dass fast der gesamte Bestand (9.483 Outlets: Stand 2010) aus Franchise-Ketten und Filialbetrieben besteht. Davon gehören so gut wie alle zu den vier Marktführern, die sich aus den Anbietern 7- Eleven, Family Mart, Hi-Life und OK-Mart zusammensetzen. Zum Vergleich: Bis 2010 war der fünftgrößte Anbieter die staatliche Taiwan Sugar Corporation, mit einem Bestand von 19 Million Convenience Stores. Aufgrund der hohen Verluste ist die Vermietung der Verkaufsflächen an Family Mart übergeben worden (vgl. The China Post 02/2010).

Das Einzelhandelsformat C-Store ist eng mit der Marke 7-Eleven verbunden. Im Jahr 1927 öffnete die Southland Corporation den ersten C-Store in Dallas Texas und verkaufte einfache Lebensmittel bei Öffnungszeiten von 16 Stunden (vgl. Auer/Koidl 1997: 185f.). Ab 1946 wurden die Geschäfte in 7-Eleven umbenannt, bezeichnend für die Öffnungszeiten von sieben Uhr morgens bis elf Uhr abends. Doch erst seit 1962 haben die Geschäfte 24 Stunden geöffnet. Da das Konzept äußerst erfolgreich war, expandierte 7- Eleven in weitere Städte der USA und schließlich auch ins Ausland (vgl. Swoboda/Schwarz 2006: 398). Heute ist 7-Eleven weltweit mit mehr als 36.000 Outlets in 20 Ländern vertreten. Der Schwerpunkt liegt deutlich im ost- und südostasiatischen Raum (vgl. Abb. 6).

Jedoch geriet in den 1980er Jahren die Southland Corporation in eine wirtschaftliche Krise, woraufhin 1991 der japanische Franchise-Partner Ito Yokado die mehrheitlichen Anteile übernahm (vgl. Kotabe 1995: 72). In Japan ist 7-Eleven seit 1974 vertreten und wurde nicht nur zum profitabelsten japanischen Einzelhändler, sondern auch zu einem Hauptinnovator der gesamten C-Store-Branche (vgl. Sparks 2000: 403). Dazu gehört ein effizientes Distributions- und Warenwirtschaftssystem, welches schnell auf die Veränderungen der Kundenwünsche reagiert und es dem Store erlaubt, sich auf den Standort individuell anzupassen (vgl. Auer/Koidl 1997: 187). Mit japanischer Expertise wurde schließlich das Unternehmenskonzept auf die USA übertragen. Ein neues Preisgefüge, Umgestaltung des Ladenlayouts, Produktneuheiten, aber vor allem die Optimierung des Distributionssystems und Ladenmanagements brachten das Unternehmen auf die Erfolgsspur zurück (vgl. Kotabe 1995: 72).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Globale Verbreitung von

7-Eleven und Family Mart 7-Eleven Taiwan ist ein Unternehmen der PCSC, einem Tochterunternehmen des Lebensmittelkonzerns Uni-President Enterprises Corporation. Gegründet 1978 und mit dem Master-Franchise autorisiert, eröffnete es 1980 den ersten 7-Eleven in Taipei. Nach sieben Jahre defizitärer Entwicklung erzielte es mit der finanziellen Unterstützung von Uni-President 1987 erste Gewinne (vgl. PCSC 2005). Bis Ende 2011 wurden landesweit rund 4.800 Geschäfte eröffnet (vgl. Abb. 8). Damit dominiert 7-Eleven mit über 50% den taiwanischen Convenience-Markt und erwirtschaftet seit 2006 über USD 3 Mrd. jährlich (vgl. Abb. 7) (7-ELEVEN 2011). PCSC betreibt neben 7-Eleven weitere 40 Einzelhandels­und Gastronomieunternehmen. Zu den bekannteren zählen die amerikanische Caféhauskette Starbucks, die amerikanische Icecream-Kette Cold Stone, die eigene Drogeriekette Cosmed, die japanische Lifestyle-Kette Muji sowie die japanische Donut- Kette Mister Donut. Die Hälfte des Umsatzes von PCSC, der 2009 bei USD 6,3 Mrd. lag, wird jedoch nach wie vor von 7-Eleven beigesteuert (AmCham 2010). Nachdem sich PCSC im Jahr 2000 mit der Mehrheit beim philippinischen Lizenznehmer für 7-Eleven beteiligte (vgl. PSC 2012), expandierten das Unternehmen 2008 nach China (vgl. China Retail News 04/2009). Sie erwarben sie eine Lizenz für China und eröffneten bis Ende 2011 über 100 Stores in Shanghai (vgl. Shanghai Daily 11/2011).

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Ermutigt durch den Erfolg von 7-Eleven, wurde Family Mart Ltd. Taiwan 1988 durch Family Mart (Japan), Itochu Corporation (Japan), Taisun Enterprise Group (Taiwan), Kuang Chuan Dairy (Taiwan) und anderen taiwanischen Gesellschaften gegründet. Nach sechs Jahren erzielte das Unternehmen 1994 erstmals Profit und kommt heute auf über 2.800 Outlets. Da die Stores von Family Mart zu Beginn kaum von 7-Eleven zu unterscheiden gewesen sein sollen, wurde 2000 ein neues Image ins Leben gerufen, um sich von der Konkurrenz abzusetzen (vgl. Taiwan Panorama 07/2010). Im Jahr 2007 übernahm Family Mart alle Stores von Nikomart. Seitdem erzielt Family Mart jährlich über USD 1 Mrd. Umsatz und hält damit rund 30% Marktanteile im taiwanischen Convenience Markt (vgl. Taiwan FamilyMart 2011a). Im Jahr 2004 expandierte Family Mart als erstes taiwanisches Convenience-Unternehmen nach China. Am JV Shanghai Family Mart sind neben Family Mart Japan noch andere taiwanische und japanische Unternehmen beteiligt (vgl. USDA 2006). Seitdem wurden in Shanghai, Suzhou und Guangzhou über 400 Ladeneinheiten eröffnet (vgl. USDA 2010a). International gibt es in sechs Ländern über 19.000 Family Mart Stores (vgl. Taiwan FamilyMart 2011b).

Die Hi-Life Convenience Store Chain (Life International Co. Ltd.) wurde 1989 von der Kuang Chuan Dairy Co. Ltd. gegründet. Das vollständig taiwanische Unternehmen hat bis Ende 2011 mehr als 1.250 Stores eröffnet. Seit 2005 erwirtschaftet es mehr als USD 500 Mio. Umsatz jährlich und hat einen Marktanteil von rund 13% (vgl. HiLife 2012). Seit 2004 ist Uni-President mit 31% Anteil bei Hi-Life beteiligt (USDA 2010a).

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Abb. 8: Bestandsentwicklung der führenden vier Convenience-Anbieter

OK-Mart ist der kleinste der führenden vier Anbieter. OK-Mart (ursprünglich Circle-K) wurde 1988 als JV zwischen Feng Chun Enterprise Group (Taiwan) und Circle-K aus den USA gegründet. Jedoch hat OK-Mart den Franchise-Vertrag mit Circle-K 2005 aufgelöst und das Unternehmen zur Lai Lai Convenience Store Corporation umgewandelt. Darunter führt es bis heute über 850 Outlets und kommt seit 2003 auf über USD 300 Mio. Umsatz pro Jahr (vgl. OKmart 2011). Außerdem testet es seit Ende 2006 unbemannte und vollautomatische C-Stores mit einer Fläche unter 20 qm, welche 300-400 verschiedene Artikel in Automaten bereitstellen (vgl. Taiwan Today 01/2007).

4.2.2 Organisationsform und Franchise-System

Im taiwanischen Convenience-Markt haben sich mit Filialbetrieb (Corporate Chain) und Franchising zwei unterschiedliche Organisationsformen bei der Expansion durchgesetzt. „Franchising ist ein auf Partnerschaft basierendes Vertriebssystem mit dem Ziel der Verkaufsförderung. Dabei räumt das Unternehmen, das als so genannter Franchise-Geber auftritt, meist mehreren Partnern (Franchise-Nehmern) das Recht ein, mit seinen Produkten oder Dienstleistungen unter seinem Namen ein Geschäft zu betreiben“ (DFV 2012). Beim Internationalen Franchising ist das Businessformat Franchise üblich. Es benötigt eine hohe Interaktion zwischen Franchise-Geber und -Nehmer, wobei der Geber relativ stark in das operative Geschäft involviert ist (vgl. Chang/Dawson 2007: 20). Dazu gehört das sogenannte Master Franchising, bei dem der Franchise-Nehmer eine Lizenz erhält, selbstständig in einer Region als Franchise-Geber aufzutreten (vgl. IFA 2008). Im Gegensatz zu anderen Einzelhandelsformaten, die über ADI, JV oder Lizenzvergabe in den taiwanischen Markt eingetreten sind, erfolgte dies bei C-Stores über Franchising und einen damit verbundenen Wissenstransfer (vgl. Chang/Dawson 2007: 23).

Zusammen lässt sich die C-Store Expansion durch Franchising, in Abhängigkeit von der Machtbefugnis des Franchise-Gebers, in drei Varianten unterteilen. Bei beauftragtem Franchise (mandated franchise) gibt es einen Schlüsselfertigen Vertrag, in dem der Franchisegeber in den gesamten Prozess, von der Standortsuche bis zur Eröffnung, mit involviert ist. Hingegen muss sich der Franchise-Nehmer bei autorisiertem Franchise (authorised franchsise) selbst um Standort und Outlet kümmern. Diese beiden Formen haben die Gemeinsamkeit, dass Franchise-Nehmer den Anweisungen der Firmenzentrale folgeleisten müssen. Dagegen genießt beim freiwilligen Franchise (voluntary franchise) der Nehmer einen wesentlich höheren Entscheidungsspielraum. Ähnlich zum Produktfranchising, nutzt der Franchise-Nehmer gegen eine Gebühr das Einzelhandelslogo und Storelayout, ist gegenüber dem Vertragspartner aber keine weiteren Verpflichtungen schuldig (vgl. Chang/Dawson 2007: 23f.).

Das freiwillige Franchise war zunächst ein Vorteil, da Franchise-Nehmer einerseits vom zentralisierten Einkauf, Unterstützung für Marketing und Verkauf, sowie beim Geschäftsablauf profitierten, andererseits aber mehr Entscheidungsspielraum genossen und sich dadurch schneller an die Kundenbedürfnisse anpassen konnten. Jedoch überwogen langfristig die Vorteile beim beauftragten und autorisierten Franchise. Deshalb ging der Anteil der freiwilligen Ketten seit Mitte der 1990er Jahre massiv zurück (vgl. Abb. 9). Dadurch expandierten vor allem Betreiber mit beauftragten oder autorisierten Franchise (vgl. Wu 2010: 42ff.). Dennoch betreiben bis heute alle C-Store Ketten firmeneigene Filialen, welche zur Wissensaneignung oder zum Testen von Innovationen genutzt werden. Die meisten Anbieter fingen im Filialbetrieb an, um den Firmennamen einzuführen und für gleichbleibende Qualität zu sorgen. Die erfolgreichen Betreiber führten das Franchise­System erst später ein - 7-Eleven ab 1989, OK-Mart ab 1998 und Hi-Life ab 1993 (vgl. Chang/Dawson 2007: 23f.). Insgesamt sind heute nur noch 14,3% im Filialbetrieb, die restlichen 85,7% werden über Franchise vertrieben (Taipei Times 07/2009).

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Abb. 9: Entwicklung der Organisationsform im Convenience-Sektor

Einen C-Store zu eröffnen, wird von den Systemanbietern stark vereinfacht. So sind bei 7- Eleven 85% Franchise-Stores, welche sich mit beauftragten und autorisierten Franchise in zwei leicht unterschiedliche Vertragsformen gliedert (7-ELEVEN 2009). Beauftragte Franchise richtet sich ausschließlich an Ehepartner, welche das Geschäft gemeinsam führen und bindet die Vertragspartner auf fünf Jahre. Dagegen wird der Franchise-Nehmer bei autorisiertem Franchise auf 10 Jahre gebunden. Die Eintrittsgebühr in das 7-Eleven- System beträgt ungefähr USD 10.000 (NTD 300.000) pro Shop. Dafür wird ein Mindestgewinn von jährlich über USD 60.000 (NTD 2 Mio.) vom Franchisegeber garantiert. Allerdings ist die Zentrale an den Gewinnen zu beteiligen, was bei autorisiertem Franchise 62% sind, aber bei beauftragten Franchise etwas flexibler gehalten wird. Im Gegenzug erhalten die Franchisenehmer Gebietsschutz, Know-how, Schulungen, Beratungen und andere Unterstützung (vgl. PCSC 2005).

Hierarchisch ist 7-Eleven in fünf Ebenen bzw. Regionen gegliedert. An oberster Stelle steht die Systemzentrale in Taipei City. Eine Ebene darunter befinden sich die Bereichsleiter für die fünf Großregionen von Taiwan. Auf der dritten Ebene folgen die einzelnen Regionen, wobei die Regionalmanager die einzelnen Filialen regelmäßig besuchen müssen. Eine Stufe über den einzelnen Geschäften sind die Supervisoren. Sie haben die Aufgabe, die Franchisenehmer einmal im Monat für mindestens eine Stunde zu besuchen und in ihrem Geschäft zu beraten, sowie Qualität der Produkte, des Services und Sauberkeit des Stores zu kontrollieren. Ein Supervisor ist für 8 bis 10 Outlets gleichzeitig verantwortlich (vgl. Wu 2010: 72). Es wird deutlich, dass im Convenience Sektor die Aufrechterhaltung von gleichbleibender Qualität einen hohen Personalaufwand erfordert. Aus diesem Grund sind pro Store mindestens zwei Angestellte gleichzeitig beschäftigt.

4.2.3 Sortiment und Dienstleistung

Hinsichtlich Service und Sortiment sind sich die führenden Anbieter ziemlich ähnlich, da erfolgreiche Konzepte und Innovationen sofort von den Wettbewerbern kopiert werden. C- Stores bieten auf einer kleinen Verkaufsfläche eine Kombination aus Handel, Dienstleistung und Gastronomie. Mit diesem breit gestreuten Angebot bieten sie in gewisser Weise Vorzüge des One-Stop-Shopping, d.h. in einem Einkaufsgang mehrere Bedürfnisarten gleichzeitig zu befriedigen. Typische Handelswaren sind schnell drehende Artikel des täglichen Bedarfs aus dem Food- und Nonfood-Bereich. Dabei bewegt sich die durchschnittliche Größe des Sortiments zwischen 2.300-2.500 Artikeln (HO 2008: 82). Doch im Unterschied zum amerikanischen Vorbild wird, ähnlich wie in Japan, eine Vielzahl an Dienstleistungen angeboten.

In Taiwan entfällt seit 2001 der Umsatzanteil mit Lebensmitteln mit über 30% auf den C- Store-Sektor (vgl. AmCham 2002). Gemäß 7-Eleven liegt der Food-Anteil der Filialen bei rund 60% (PCSC 2005). Heute umfasst das Food-Sortiment Getränke, Snacks und ein breites Angebot an verzehrfertigen Lebensmitteln. Dazu gehören Sushi, Fantuan (dreieckig-geformter Klebreis, umwickelt mit Seetang und Fleisch-, Fisch- oder Gemüsefüllung) und weitere lokale Speisen wie Baozi (gefüllte Teigtaschen), aber auch Mikrowellengerichte wie Nudelsuppen. Daneben gibt es mit Sandwiches, Hamburgern und Hotdogs auch Western Style Fastfood (vgl. Foto 10). Die Entscheidung von 7-Eleven, 1995 Fantuan einzuführen, war eine strategische Neuausrichtung, da es frisch in zentralen Küchen zubereitet und noch am selben Tag ausgeliefert wurde.

Aufgrund der hohen Beliebtheit werden davon in einem Jahr mehr als 90 Mio. Stück verkauft (Taiwan Panorama 07/2010). Daneben finden sich in den Regalen mit Brot und Backwaren auch andere Frischeprodukte. Besonders Hi-Life hat im Wettbewerb mit den beiden Marktführern schließlich eine Serie frischer Backwaren und fertiger Frühstück­Menüs ins Sortiment mit eingeführt. Äußerst populär sind auch komplette Mahlzeiten zum Mitnehmen, insbesondere die klassischen taiwanischen Lunchboxen Biandang (Reis mit Beilage), die umgerechnet NTD 40 (USD 1,15) kostet. Eine Besonderheit sind jedoch von bekannten Köchen zubereitete Gourmetfertiggerichte für über USD 50, welche an den Feiertagen, wie dem chinesischen Neujahr, auf Bestellung in die Geschäfte geliefert werden (vgl. Taiwan Heute 07/2003).

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Abb. 10: Umsatzstrukturen in taiwanischen 7-Eleven-Stores

Mittlerweile kommt den eigenen Lebensmittelprodukten eine Schlüsselstellung im Wettbewerb zu. Zum einen kann man sich nicht mehr auf den Verkauf bekannter Markenartikel als alleinigen Frequenzbringer verlassen, zum anderen versuchen die Marktführer, die Kunden bis zu drei Mal täglich in ihre Ladengeschäfte zu locken. Deshalb versuchen sich die Anbieter durch ihre eigenen Produktreihen von der Konkurrenz abzuheben und haben das Sortiment mit kompletten Gerichten erweitert, da Snacks meistens nur einmal am Tag nachgefragt werden (vgl. AmCham 2002). Der Nonfood- Bereich kommt auf rund 40% Umsatzanteile (vgl. 7-ELEVEN 2005). Im Sortiment befinden sich Artikel des täglichen Bedarfs wie Pflegeprodukte sowie eine kleine Auswahl an Trendware, Spielzeug, Computerspielen und Software. Für den Umsatz bedeutend sind aber vor allem Zeitungen, Magazine und Zigaretten (vgl. Abb. 10).

Die Produktpreise sind im C-Store nur etwas teurer als z.B. im Supermarkt. Außerdem werden im Sortiment zunehmend Eigenmarken positioniert, welche etwas preiswerter an den Kunden weitergegeben werden. Dass dieses Konzept funktioniert, zeigt allen voran die 7-Select Reihe vom Marktführer 7-Eleven. Zumindest im Lebensmittelbereich gibt es für fast alle Produktarten eine Alternative der Hausmarke. Darüber hinaus beliefert Family Mart aus marktstrategischen Überlegungen seit 2005 Hi-Life und OK-Mart mit verzehrfertigen Produkten (vgl. USDA 2005a). Durchschlagenden Erfolg verzeichnen C- Stores seit der Einführung von City Café im Jahr 2004 durch 7-Eleven. Da die PCSC in Taiwan auch Starbucks betreibt, werden in Absprache ausgewählte Sorten frisch gebrühten Kaffees zu einem niedrigeren Preis angeboten. Seitdem verkauft 7-Eleven jährlich rund 30 Mio. Tassen Kaffee. 2008 folgten schließlich Family Mart, in Partnerschaft zu Mr. Brown Coffee, während Hi-Life mit der Kuang Chuan Dairy Corporation zusammenarbeitet (vgl. Taiwan Insights 09/2010).

In Taiwan wurde das Dienstleistungsangebot 1998 durch Family Mart vorangetrieben (vgl. Taiwan Insights 09/2010). So wurden Bankautomaten in den Ladengeschäften aufgestellt und ein Bezahlservice von Rechnungen, der über den Barcode abgewickelt wird, eingeführt. Kurz darauf folgten die anderen Anbieter. Seit längerem umfasst das Dienstleistungsangebot noch das Entwickeln von Filmen, einen Reinigungsservice, den Verkauf von Briefmarken und Busfahrscheinen, sowie Schnellkurierdienste. Aufgrund des hohen Wettbewerbs ist der Service im Laufe der Zeit stetig erweitert worden. So kann man Schulgebühren, Steuern, Versicherungs- und Kreditkartenrechnungen, Parkgebühren sowie städtische und kommunale Abgaben wie Strom-, Wasser- und Gasrechnungen, begleichen. Family Mart zufolge nehmen ihre Geschäfte Bezahlungen von 100 Millionen Rechnungen jährlich entgegen, zu einer Transaktionsgebühr von jeweils USD 0,6-0,47 (NTD 2-15) (Taiwan Insights 09/2010). Dieses Dienstleistungsangebot ist aber auf Partnerschaften mit privaten Unternehmen und staatlicher Institutionen angewiesen, für das vorher Lizenzen erworben werden müssen. Doch auch die Zeit für Rechnungen auf Papier neigt sich dem Ende entgegen. Auf Wunsch des Finanzministeriums begannen die Convenience- Betreiber mit der Abrechnung elektronischer Rechnungen (E-Invoices) (vgl. The China Post 12/2011).

Der Eintritt ins E-Commerce fand bereits im Jahr 2000 statt. Seitdem bieten C-Stores Katalogbestellungen und Direktversand an. Dabei wird die Onlinebestellung am vorher angegebenen Geschäft abgeholt und dort bezahlt. Zur Erweiterung der Absatzkanäle hat 7- Eleven zusammen mit Partnern einen eigenen Online-Shopping-Markt gegründet. Die E­Commerce Firma zahlt für jeden Verkauf eine Gebühr an 7-Eleven und eine an die PSCS- Tochter Wisdom, einer Logistikfirma. Die Online-Bestellung wird dabei an Wisdom weitergeleitet, welches die Waren ohnehin an 7-Eleven ausliefert. Im Gegenzug erhalten die Partner Zugang zum 7-Eleven-Netzwerk (vgl. Taipei Times 08/2000). Der Vorteil an der Auslieferung an das Ladengeschäft ist, dass die Logistikkosten wesentlich günstiger für die Betreiber sind. Aber auch die Kunden profitieren davon, da sie nicht zu einer bestimmten Uhrzeit zuhause sein müssen. Der Nachteil ist, dass in den Geschäften nur wenig Platz für die Bestellungen ist (vgl. Foto 11). Als Reaktion haben die vier C-Store Ketten Family Mart, Hi-Life, OK-Mart und Nikomart 2000 die gemeinsame Online- Verkaufsfirma CVS gegründet. Alle Firmen halten einen Anteil von jeweils 25% (AmCham 2002).

Eine weitere Neuheit wurde 2004 von Hi-Life mit dem Multimedia Kiosk (MMK) Life ET, einer Computerkonsole mit Touchscreen, eingeführt. In Japan erfunden, wurden sie ursprünglich zum Verkauf von Tickets genutzt. In Taiwan wurden die Funktionen anschließend erweitert, z.B. mit dem Verkauf von Handyklingeltönen. Seit 7-Eleven mit ibon und Family Mart mit FamiPort 2006 folgten, können darauf auch Zugtickets gekauft werden (vgl. Taiwan Insights 09/2010). Darüber hinaus bieten die großen Ketten mittlerweile in allen Filialen kabellosen Internetzugang. Seit 2011 der Verkauf von Tickets für die Hochgeschwindigkeitszüge auch außerhalb von Reiseagenturen erlaubt ist, konkurrieren 7-Eleven und Family Mart nun auch mit Tourismus-Sektor (vgl. Abb. 11). Sehr zum Unmut der Reiseveranstalter hat 7-Eleven damit begonnen, in manchen Geschäften Flugtickets von Uni Air zu verkaufen (vgl. The China Post 03/2011). Währenddessen bietet Family Mart einen eigenen Service zur Abwicklung von Reisedokumenten für Chinabesuche an (vgl. NACS Online 09/2011).

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Abb. 11: Sortiment und Dienstleistung zwischen Konkurrenz und Kooperation

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Foto 10: Verzehrfertige Produkte im Family Mart

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Foto 11: Bestellte Pakete im 7-Eleven

C-Stores sind auf eine schnelle Kundenabwicklung ausgelegt. Deshalb nutzen viele Kunden die Vorzüge des bargeldlosen Zahlens. Der von 7-Eleven genannte Service nennt sich iCash. Angaben eines Storemanagers von 7-Eleven zufolge werden die Karten insbesondere von Kindern benutzt. Ein weiterer Vorteil davon ist, dass die Eltern die Ausgaben besser kontrollieren können. Seit kurzem wird dieser Service auf weitere Karten ausgedehnt. Demzufolge kann in C-Stores, aber auch in anderen Partnergeschäften, mit der Easy Card bezahlt werden. Damit wurden ursprünglich Fahrten mit dem öffentlichen Verkehr von Taipei elektronisch bezahlt. Die täglich 280.000 mit der Easy Card abgewickelten Verkäufe wurden zu 80% in C-Stores getätigt (vgl. The China Post 04/2011).

Auch auf einem anderen Gebiet haben taiwanische C-Stores Neuland betreten. Seit rund einem Jahrzehnt bieten sogenannte „Hybrid Convenience Stores“ Sitzplätze bzw. Ess­Zonen an (Cheng et AL. 2009). Mit Linoleum-Theken oder einfachen Tischen, meistens am Fenster postiert, konkurrieren sie stärker denn je mit der Systemgastronomie. Bei Größe und Art der Sitzplätze variieren die einzelnen C-Stores erheblich - unter anderem werden auch Sitzplätze im Außenbereich angeboten (vgl. Cheng et al. 2009: 420f.). Zusätzlich bieten C-Stores auch zunehmend Toiletten an. Zur Orientierung wird außen auf die Innenausstattung mit einem extra Schild hingewiesen.

4.2.4 Distributions- und Warenwirtschaftssystem

Als Grundlage des funktionierenden Betriebs kommt der Logistik eine Schlüsselrolle zu. Da C-Stores über keine Lager verfügen, muss landesweit in über 9.000 Outlets die richtige Ware zur richtigen Zeit geliefert werden. Dazu braucht es neben einem effizienten Distributionssystem auch ein präzises Ladenmanagement. Dieser logistische Aufwand ist nur mit einem elektronischen Warenwirtschaftssystem zu bewerkstelligen. Durch die elektronische Erfassung von Barcodes am POS, kann der gesamte Warenfluss von der Herstellung bis zum Verkauf gesteuert werden. In Verbindung mit einer Datenbank kann der Warenbestand kontrolliert und automatische Bestellvorgänge ausgelöst werden. Moderne Warenwirtschaftssysteme schöpfen aber nicht nur Rationalisierungsprozesse ab, sondern verbessern auch die Informationsbasis des Handels (vgl. Henschel 2005). So erhalten die Unternehmen genaue Verkaufsdaten von einzelnen Artikeln und können daher ihre Sortimentspolitik besser auf etwaige Veränderungen abstimmen (vgl. Kulke 2010a: 223).

Die Umstrukturierung des Distributionssystems war für die Entwicklung des gesamten Einzelhandels in Taiwan relevant. So wies im Großhandel das Distributionssystem noch bis in die 1980er Jahre veraltete Strukturen auf, wobei den persönlichen Beziehungen zwischen den Marktakteuren (Hersteller, Großhändler und Einzelhändler) ein hoher Stellenwert beigemessen wurde. Dieser Umstand erschwerte den Markteintritt neuer Einzelhandelsunternehmen, da viel Zeit in Aufbau und Pflege der Beziehungen investiert werden musste. Somit protegierte das traditionelle Distributionssystem Groß- und Zwischenhändler und entsprach nicht den Anforderungen internationaler Einzelhandels­filialen. Teilweise mussten die Einzelhandelsketten ihre Produkte von bis zu hunderten Großhändlern beziehen (vgl. Abb. 12). Daher implementierten sie mit politischer Unterstützung, zentralisierte Distributionssysteme (vgl. Trappey/Lai 1996: 33).

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Heute verfugen alle C-Store-Ketten über eine integrierte Logistiksparte. Dies erhöht nicht nur die Liefergeschwindigkeit, sondern auch die Zuverlässigkeit bei der Warendistribution. Kosten für Logistik gleichen die Kosten, die sonst für Groß- und Zwischenhändler angefallen wären, mehr als aus. Selbst die meisten importierten Artikel werden direkt geliefert (vgl. USDA 2005a). 7-Eleven (2009) nutzt für seine Produktkategorien vier unterschiedliche Typen an Distributionslagern. Diese unterschieden sich in Distributionszentren für Zeitschriften und Presse, Frischeprodukte, Produkte für Raumtemperatur-Produkte und Niedrigtemperatur-Produkte.

In den Distributionszentren werden die Waren von mehr als 100 Lieferanten ab gewickelt und anschließend an die Stores ausgeliefert. Dabei unterscheiden sich die Auslieferungszeiten, aufgrund der Produkteigenschaften. So werden Outlets aus dem Raumtemperatur-Produkt- und Zeitschriften-Distributionszentrum sechs Mal die Woche beliefert. Lieferungen aus dem Niedrigtemperatur Distributionszentrum unterteilen sich wiederum in Produkte, die auf 4°C gekühlt oder auf -18°C gefroren sind. Die gekühlte Ware wird ein bis zwei Mal täglich geliefert, tiefgekühlte Produkte nur drei bis sechs Mal pro Woche. Den größten Aufwand erfordern die Frischeprodukte, wozu auch die Backwaren gehören. Temperiert auf 18°C, werden sie zweimal täglich ausgeliefert (vgl. 7- ELEVEN 2009).

Neben der Distribution kommt auch dem EOS-System von 7-Eleven eine hohe Bedeutung zu. Um die Bedürfnisse der Kunden möglichst bedarfsgerecht zu decken, werden die Bestellungen am Tag zuvor ausgegeben. Je nach Gewohnheit des Storemanagers geschieht dies morgens und abends zwei Mal am Tag. Beim Bestellvorgang werden sie durch ein PDA (Personal Digital Assistant) unterstützt. Dabei wird die zweite Generation POS genutzt, welches Verkaufsdaten und Ladeninventar in Echtzeit anzeigt, sowie viermal täglich die Wetterinformationen aktualisiert. Dadurch ist die Zentrale stets über die aktuellen Verkaufsdaten informiert und kann genauer auf Nachfrageänderungen reagieren (vgl. 7-ELEVEN 2009). Dagegen ermöglicht das für den Storemanager eine auf den lokalen Bedarf maßgeschneiderte Sortimentszusammenstellung. Die Nachfrage ist nämlich neben dem Standort auch von äußeren Bedingungen wie dem Wetter oder Feiertagen abhängig. Deshalb fließt in den automatisierten Bestellvorgang die tägliche Neubewertung des Storemanagers mit ein. Dies erfolgt zum Beispiel durch die individuelle Anpassung bei der Mindestbestellmenge, wobei der weitere Bestellablauf wiederum dem Computer überlassen wird. Dies minimiert zum einen Abschreibungen durch Fehlbestellungen, zum anderen die Gefahr des Ausverkaufs von Waren. Nebenbei steigert dies wiederum die Verkäufe, da nur die Ware angeboten wird, die tatsächlich nachgefragt wird.

Ein 7-Eleven in Wohn- und Geschäftsvierteln wird rund 6 Mal am Tag von kleinen Lkw Just-in-Time angesteuert (vgl. Foto 12). Dies funktioniert so pünktlich, dass für diesen Zeitraum extra Angestellte vor Ort die Lieferungen einsortieren können. Die Produkte selbst sind in kompakten Mehrwegcontainern verstaut, welche von Lagerarbeitern vorkommissioniert wurden (vgl. Foto 13). Das Ausladen der Ware wird sehr schnell abgewickelt, der gesamte Ablauf dauertje nach Ware zwischen 10-15 Minuten. Aus Sicht eines einzelnen Ladengeschäfts von 7-Eleven erfolgt die Lieferung über den Tag verteilt in einem individuellen Rhythmus (vgl. Tab. 7).

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Tab. 7: Lieferzeiten für einen 7-Eleven-Store in Taipei

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Foto 12: Lkw der 7-Eleven-Logistik bei der Auslieferung in Taipei

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Foto 13: Gelieferte Ware in Mehrwegcontainern

4.2.5 Raumwirksamkeit und Standorte

4.2.5.1 Verbreitung auf überregionaler Ebene

Auf nationaler Ebene orientieren sich Standorte der C-Stores, ähnlich wie der restliche Einzelhandel, an der Bevölkerungsverteilung. Demnach gab es mit 2.367 Ladeneinheiten die meisten im Norden, und mit 235 die wenigsten im Osten (TCFA 2000, zit. n. USDA 2001). 2010 gab es in Taiwan insgesamt 9.483 C-Stores und damit alle 0,26 qkm bzw. alle 500 m einen C-Store. Davon befanden sich mit 1.916 Ladengeschäften die meisten in New Taipei City (20% aller C-Stores), gefolgt von Taipei City mit 1.455 (15% aller C-Stores) und Taoyuan County mit 1.113 (12% aller C-Stores) (Taiwan Today 01/2012; The China Post 12/2010). Somit befinden sich 47% aller C-Stores in der nördlichen Region.

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Foto 14: Family Mart auf einer Landstraße in Hualien

Dagegen fuhren bei Ladendichte und bei durchschnittlicher Kundenanzahl, welche durch einen Store bedient werden, die drei größten Metropolen Taiwans (vgl. Abb. 13). Taipei City hat mit 5,35 Stores pro qkm die größte Store-Dichte Taiwans (Taiwan Today 01/2012). Es folgen Kaohsiung City mit 3,48 und Taichung City mit 3,36 Stores pro qkm (The China Post 12/2010). Während die vier Marktführer in allen Regionen und Städten gleichermaßen Vorkommen, sind außerhalb der großen Städte noch wenige regionale Anbieter übrig geblieben, vor allem in den südlichen und östlichen Regionen Taiwans.

Die C-Store-Expansion ist in den Regionen zeitversetzt geschehen. Zuerst breiteten sich die Ladengeschäfte in den großen Städten im Westen und vor allem im Norden aus. Später expandierte das Format entlang der Westküste nach Mittel- und Südtaiwan. Daraufhin eröffneten die Anbieter auch in mittelgroßen und kleinen Städten ihre Filialen (vgl. Wu 2010: 47). Ende der 1990er Jahre wurden schließlich die östlichen Regionen Taiwans erschlossen. Durch diese letzte Expansionswelle gerieten auch zunehmend regionale C- Store-Filialen in Bedrängnis, von denen es nur noch wenige gibt. Zudem besetzen die Betreiber außerhalb städtischer Agglomerationen auch Standorte entlang viel befahrener Landstraßen, teilweise auch in Nähe touristischer Destinationen (vgl. Foto 14). Gemäß dem Motto „A familiar 7-Eleven, in every unfamiliar place“ schrecken die großen Betreiber selbst vor entlegenen Bergregionen und kleinen Inseln nicht zurück (PCSC 2005).

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Abb. 13: Höchstes Convenience Store-Aufkommen in Taiwan 4.2.Б.2 Untersuchungsraum Taipei City

Die Entwicklung des Einzelhandels spiegelt auch den sozioökonomischen Wandel in den Städten wieder. Eingebettet in globale Prozesse und Wertschöpfungsketten kam es zu einer Verschiebung zu postindustriellen Wirtschaft- und Gesellschaftsstrukturen. Industrielle Zonen im Stadtgebiet, welche vormals ihre Flächen alleine für die Produktion zur Verfügung stellten, bieten nun auch Platz für Konsum, Unterhaltung und Bildung. Und wo vormals nur einheimische Anbieter und traditionelle Einzelhändler ihre Produkte anboten, haben sich transnationale Unternehmen angesiedelt (vgl. Wu 2005: 168).

Taipei City ist das unangefochtene wirtschaftliche, kulturelle und politische Zentrum Taiwans. Es liegt im Norden Taiwans und setzt sich aus zwölf Stadtteilen bzw. Distrikten zusammen (vgl. Abb. 14). Der Großteil der Stadt liegt in einem Becken und ist umgeben von Bergen. Administrativ wird es von New Taipei City (vormals Taipei County) eingeschlossen. Mit einer Ausbreitung von 271,8 qkm ist Taipei die flächengrößte Stadt Taiwans. Es hat eine Bevölkerung von 2,62 Mio. Einwohner und kommt auf eine Bevölkerungsdichte von 9.635 Personen/qkm (TCG 2011b). Knapp die Hälfte der Fläche von Taipei City ist bebautes Gebiet, der Rest sind bewaldete Berghänge, oder, wie im Nordosten, landwirtschaftliche Anbauflächen (vgl. DOUD 2010).

Die Siedlung bildete sich im 18. Jahrhundert im heutigen Westen von Taipei am Fluss Danshui und diente als Handelsplatz. Die japanischen Kolonialherren verlegten die Hauptstadt schließlich von Tainan nach Taipei und veränderten das Stadtbild nachhaltig. Das Stadtgebiet dehnte sich Richtung Norden nach Zhongshan aus, in Zhongzheng entwickelte sich um den neuen Hauptbahnof (Taipei Mainstation) ein neues Stadtzentrum und in Ximending ein neues Central Business District (CBD). Außerdem wurde die alte Stadtmauer entfernt und der Stadt ein quadratischer Grundriss verabreicht. Daneben wurden der öffentliche Personennahverkehr (ÖPNV) ausgebaut und mit Schulen und Parkanlagen auch öffentliche Einrichtungen gebaut (vgl. Chou 2005: 56f.).

Taipei City blieb auch unter der neuen KMT-Regierung die Hauptstadt von Taiwan. Die Stadt änderte sich in den 1950er Jahren zunächst nicht wesentlich. Erst in der Phase der exportorientierten Industrialisierung von 1960-1980 ist die Stadt in Richtung Osten gewachsen, als sich neue Wohngebiete und Industriegebiete ansiedelten (vgl. Chou 2005: 57f.). Seitdem sich Taipei seit Mitte der 1980er Jahre zunehmend in die globale Arbeitsteilung integriert, haben sich wirtschaftliche Funktionen weiter in die östlichen Stadtteile und Vororte verlagert. Dabei bildete sich eine Agglomeration aus einheimischen Großbetrieben, Staatsunternehmen und transnationalen Unternehmen des High-Tech- Sektors heraus. Daraufhin siedelten sich zahlreiche Dienstleistungsunternehmen an, dem nach Einleitung der Demokratisierung schließlich ein kreativer Sektor der Medien- und Kulturökonomie folgte. Aber auch der Bildungssektor ist in Taipei mit insgesamt 26 Hochschulen stark vertreten (vgl. Chou 2005: 58ff).

Die räumliche Struktur im wirtschaftlichen Kerngebiet basiert auf dem Schachbrettmuster aus japanischer Kolonialzeit. So siedelte sich das Dienstleistungsgewerbe vor allem entlang der Hauptstraßen und Knotenpunkte an. Um diese Geschäftsviertel herum befinden sich die Wohngebiete. Das wirtschaftliche Kerngebiet umreißen die Stadtviertel Zhongzheng, Zhongshan, Da‘an und Songshan. Zwei bestimmte Merkmale beschreiben das heutige Wirtschaftszentrum (vgl. Chou 2005: 63ff.):

1. Gemischte Nutzung von Gewerbe und Wohnen, sowie
2. internationalisierte Gewerbekorridore und Knotenpunkte, gesäumt mit Einzelhandelsimmobilien und Hochhäusern.

Aufgrund des Platzmangels seit Ende der 1980er Jahre sind sowohl Grundstückspreise als auch die Verkehrsbelastung massiv angestiegen. Deshalb haben sich Wohn- und Geschäftsaktivitäten zunehmend in die Vororte verlagert. So sind neue Siedlungen in New Taipei City entstanden. Hinzu kam eine wirtschaftliche und infrastrukturelle Umstrukturierung. Es vollzog sich ein Übergang von einer produktionsorientierten zu einer wissensintensiven Industrie, und 1996 wurde mit dem Bau des Mass Rapid Transit (MRT) Systems begonnen. Daneben wurden alte Militärgrundstücke für neue Aufgaben freigegeben und das alte CBD in Ximending erneuert.

Infolge der Stadtentwicklung hat Taipei eine polyzentrale Struktur gebildet, die neben dem Wirtschaftskern im Osten weitere kleine Zentren aufweist. Dazu gehören das traditionelle CBD und das administrative Zentrum in Zhongzheng, das internationale Handelszentrum in Xinyi, der Nangang Software Industrial Park am östlichen Stadtrand, der Neihu Science Park im Nordosten, sowie der Beitou Knowledge Park im Norden (vgl. Chou 2005: 66). Gegen Ende der 1990er Jahre wurde der westliche Stadtteil revitalisiert und erhielt Anschluss an das MRT-System. So wurde Ximending in einen Konsumknotenpunkt - besonders für ein jüngeres Publikum - umgestaltet. Jedoch stand in der postindustriellen Entwicklungsstrategie von Taipei City die Entwicklung neuer Stadtkerne im Vordergrund, wie die Gründung des Nangang Software Industrial Parks, Neihu Science Park und Beitou Knowledge Park veranschaulichen (vgl. Chou 2005: 66ff.).

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Abb. 14: Taipei City

Für Dienstleistung und Handel besonders relevant ist das Großprojekt Xinyi Planning District. 1997 sollte der Stadtteil Xinyi zum „Manhatten von Taipei“ mit globaler Strahlkraft umgebaut werden. Auf dem 153 Hektar großen Gelände befanden sich vormals landwirtschaftliche Anbauflächen und militärische Einrichtungen. Der Ausbau zu einem internationalen Finanzzentrum hatte zum Ziel, die gewachsene Nachfrage nach Büros zu befriedigen. Zudem wurden Finanzdienstleister, Unternehmenshauptsitze, ein Rathaus, neue Einzelhandels- und Unterhaltungseinrichtungen sowie Luxusapartments angesiedelt. Kritisiert wurde das staatliche Megaprojekt Xinyi, da es sich vor allem zu einem luxuriösen Wohnviertel mit internationalem Unterhaltungs- und Shoppingangebot entwickelt hat, anstatt, wie ursprünglich geplant, mehr transnationale Unternehmen und Produzenten des Dienstleistungssektors anzulocken (vgl. Chou 2005: 67ff.).

4.2.5.3 Standortnetz von Taipei City

Im sehr dichten C-Store-Netzwerk sind die traditionellen Standorte in den Wohngebieten und ähnlich wie in Japan auch entlang von Einkaufsstraßen zu finden (vgl. Terasaka 1998: 320f.). Jedoch ging die Expansion auf dem taiwanischen Markt weiter. Hier befinden sich C-Stores mittlerweile an Verkehrsknotenpunkten wie Bahnhöfen und MRT- Stationen, aber auch in Shopping Centern, auf dem Campus von Universitäten oder sogar in Krankenhäusern.

Neben der Standortdiversifizierung hat sich auch die Verkaufsfläche mit der Zeit verändert. Es kommen zwar weniger neue Ladeneinheiten hinzu, doch geht der Trend zu immer größeren Verkaufsflächen, wie eine Filialleiterin von 7-Eleven aus Taipei berichtet. Die Mehrzahl der Geschäfte kommt auf eine Fläche zwischen 70-100 qm (vgl. Tab. 8). C- Stores dieser Größenordnung liegen meistens an den klassischen Standorten der Wohn- und Geschäftsviertel. Die kleinsten Verkaufsflächen haben die sogenannten Mini-C-Stores in den MRT-Haltestellen. Aus Platzgründen kommen sie deutlich unter 50 qm (vgl. Foto 15). Aber auch in Universitätsgebieten oder in manchen Einkaufsstraßen der Stadtmitte gibt es kleinformatige Ladengeschäfte. Die neuen großflächigen C-Stores sind zumindest nicht in innerstädtischen Frequenzlagen zu finden. Sie liegen eher im städtischen Außenbereich oder in Wohn- und Geschäftslagen, in denen ausreichend Raum zur Verfügung steht (vgl. Foto 16).

Auf der Mikroebene sind, unabhängig von der Umgebung, Ecklagen und gut einsehbare Standorte am populärsten. Die Ladengeschäfte befinden sich meistens im Erdgeschoss von Wohn- oder Bürogebäuden. C-Stores verfügen über nur einen kleinen Einzugsbereich und sind sehr stark in den lokalen Kontext eingebunden. Trotzdem führt die hohe Netzdichte oft zu Überschneidungen im Einzugsbereich. In Taipei ist jede noch so kleine Lücke oder ungenutzte Frequenzlage ein potentieller Standort für einen C-Store. Zur Abschöpfung vorbeiströmender Passanten und um potentielle Kunden der Konkurrenz zu entziehen, sind gute und hochfrequentierte Standorte mehrfach besetzt. Solche Standorte sind z.B. Kreuzungen an Hauptstraßen oder die Außenbereiche von MRT-Haltestellen. Nur kleine Nebenstraßen werden nicht von C-Stores besetzt. Und nach Aussage eines 7-Eleven Storemanagers gibt es weitere Ausnahmen. Demnach werden Standorte mit einer zu hohen Homogenität des Kundenkreises gemieden, ausgenommen Schul- und Universitätsgebiete.

Tab. 8: Kategorisierung der Verkaufsflächengröße

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erhebung

Aus diesem Grund gibt es beispielsweise keine Geschäfte auf einem Werksgelände. Zudem sind in Taipei Industriezonen, wie in Neihu, von C-Stores nur schwach erschlossen (vgl. Abb. 16). Hier befindet sich kaum Wohnbevölkerung und der dort angesiedelte großflächige Einzelhandel wird vor allem für den Versorgungseinkauf angesteuert. Auch sind C-Stores innerhalb geschlossener Communities in den Vororten von Taipei, eine Ausnahme. Das Risiko ist zu groß, wegen eines Zwischenfalls oder der schlechten Erfahrung eines einzelnen Anwohners, gleich die gesamte Community als Kunden zu verlieren.

Die Expansion von C-Stores erfolgt zum einen über Best Practice, zum anderen über eine Standortstrategie. So nutzt allen voran 7-Eleven eine dreistufige Standortevaluierung (vgl. WU2010: 146):

1. Stufe: Umsatzschätzung durch Suscipient Business: Messung der Passanten­Frequenz und deren Geschwindigkeit und des motorisierten Verkehrs. Bewertung des Frequentierungsgrundes sowie der Parkmöglichkeiten und Zugänglichkeit des Standorts. Daraus folgt eine Abschätzung der potentiellen Besucherzahl.
2. Stufe: Umsatzschätzung aus dem Einzugsgebiet: Untersuchung der Haushaltsstruktur und Einwohnerzahl im Einzugsgebiet sowie Einschätzung von Kaufkraft und Lebensstilen. Ableitung eines möglichen Warenkorbs und der Ausgabenstruktur anhand der ermittelten Besucherzahl.
3. Stufe: Berechnung des erwarteten Gesamtgewinns: Vom erwarteten Umsatz werden die Franchisegebühren und Abgaben an das Hauptquartier sowie Personal- und Betriebskosten abgezogen. Ist der berechnete Mindestgewinn positiv, rentiert sich der Standort.

Die Strategie der Expansion hängt vor allem von der Organisationsform ab. Während im Filialbetrieb der Standort von der Firmenzentrale bestimmt wird, wählt beim Franchising der Franchisenehmer den Standort selbst. Das Risiko, einen unrentablen Standort zu betreiben, wird durch die Zentrale minimiert, da bei einem Umzug von umsatzschwachen Standorten keine Mehrkosten vom Storemanager getragen werden müssen. Zwar wird im Normalfall nur ein Store betrieben, doch kann es vorkommen, dass ein Storemanager mehrere Filialen gleichzeitig leitet. Des Weiteren sind die großen Anbieter bemüht, ihren Filialanteil sukzessive zu verkleinern. Dabei werden die besonders umsatzstarken Filialen gehalten und an erfahrene Storemanager weitergegeben (vgl. Wu 2010: 74ff.).

Der C-Store-Bestand in Taipei City umfasste gegen Ende 2011 über 1.500 Ladeneinheiten. Der Bestand ist innerhalb der letzten Jahre um knapp 50% gestiegen (vgl. Tab. 9). Dabei ballen sich die Stores besonders im alten und neuen Stadtzentrum von Taipei. Eine sehr hohe Dichte erreicht die Taipei Mainstation im Distrikt Zhongzheng (vgl. Abb. 18). Dies ist der größte und meistfrequentierte Verkehrsknotenpunkt der Stadt. Der Bestand hat sich hier in wenigen Jahren fast verdreifacht. Alleine in der unterirdischen MRT-Station, in der sich die meisten der Nahverkehrslinien kreuzen, befinden sich drei 7-Eleven. Mit mehr als 200 Ladengeschäften hat der Distrikt Zhongshan das höchste absolute Aufkommen (vgl. Abb. 15). Aber auch Da’an und Xinyi kommen auf jeweils über 150 Stores (vgl. Abb. 17­19). Dass nicht alle Standorte profitabel sind, zeigt sich in der (wenn auch kaum ins Gewicht fallenden) Schließung von insgesamt 50 Outlets. Während alle Betreiber ihr Netzwerk ausbauen konnten, hat der Betreiber OK-Mart ein Nettowachstum von Null. Mit 21 Filialen hat OK-Mart genauso viele geschlossen wie neu eröffnet. Dagegen konnte 7- Eleven seinen Bestand um 65% erweitern. Aber auch Family Mart und Hi-Life kamen auf ein Bestandswachstum um die 60% bzw. 43% (vgl. Tab. 9).

Tab. 9: Convenience Store-Verteilung in Taipei

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Quelle: Unternehmensangaben, eigene Erhebung.

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Foto 15: Einer von drei Mini 7-Eleven in der MRT-Haltestelle der Taipei Mainstation

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Foto 16: Großflächiger 7-Eleven in Taipei

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Foto 17: Mini-Family Mart auf dem Campus der NTU

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Abb. 16: Industriegebiet von Neihu

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Abb. 17: Einkaufsmeile Zhongxiao Eastroad

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Abb. 18: Altes Stadtzentrum an der Taipei Mainstation

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Abb. 19: National Taiwan University

4.3 Untersuchung der Nachfrageseite

4.3.1 Die Wahl der Einkaufsstätte

Effiziente betriebliche Abläufe alleine sind nicht für den Erfolg einer Betriebsform ausreichend. So muss diese auch eine hohe Akzeptanz auf der Kundenseite vorweisen, um auf dem Einzelhandelsmarkt bestehen zu können. Es entscheidet sich, ob von den Umsätzen nach Abzug der Betriebskosten Gewinne oder Verluste übrig bleiben. Doch nach welchen Kriterien suchen Kunden im Allgemeinen und C-Store-Kunden im Speziellen ein Geschäft auf? Nach Heinritz/Klein (2003: 124ff.) lässt sich der Kaufentscheidungsprozess vereinfacht in Produktwahl und Einkaufsstättenwahl unterscheiden. Dabei durchläuft der Entscheidungsprozess fünf Stufen (vgl. Schmitz/Kölzer 1996: 57):

1. Erkennen eines Bedürfnisses.
2. Informationssuche: Suche nach einer Einkaufsstätte, entweder über das Kontaktfeld oder das Informationsfeld.
3. Alternativbewertung bzw. Vergleich der möglichen Einkaufsstätten.
4. Kauf: Auswahl der Einkaufsstätte und des Produktes.
5. Zufriedenheit bzw. nachträgliche Bewertung.

Ist der Kunde mit dem Einkauf zufrieden, wird er wahrscheinlich wieder dort einkaufen gehen, was als Einkaufsstättentreue bezeichnet wird. Dies führt zu einer weiteren Differenzierung der Kundenseite: Stammkunden und Neukunden. Jedoch können die einzelnen Stufen im Entscheidungsprozess wiederum unterschieden werden, beispielsweise spielen der Einkaufsanlass und der Zeitpunkt, an dem dieser eintritt, eine wichtige Rolle bei der Einkaufsstättenwahl. Und das Kontakt- und Informationsfeld hängt vom persönlichen Aktionsraum des Kunden und seiner bisherigen Erfahrung ab (vgl. Heinritz et al. 2003: 124ff.).

Zur Untersuchung bei der Wahl der Einkaufsstätte gibt es drei unterschiedliche Ansätze (vgl. Heinritzetal. 2003: 134):

- Der zentralörtliche Ansatz nach Christaller (1933) und Loesch (1940): Wahl der Einkaufsstätte hängt vom ökonomischen Nutzen ab.
- Aktionsräumliche Ansatz: Wahl der Einkaufsstätte hängt von sozio demographischen Gesichtspunkten ab (vgl. Heinritz et al. 2003: 136f.; Hägerstrand 1970).
- Verhaltenstheoretischer Ansatz: Kaufentscheidung hängt von individuellen psychographischen Determinanten ab (vgl. Kagermeier 1991).

Diese einfache Auflistung der verschiedenen Ansätze zeigt, dass die Wahl für einen Einzelhändler einer Vielzahl persönlicher Variablen unterliegt, welche sowohl demographischer, als auch psychographischer Natur sind. Zwar wird psychographischen Aspekten die höhere Aussagekraft unterstellt, aber demographische Aspekte sind wesentlich leichter zu erheben und zu vergleichen (vgl. Shiu/Dawson 2001: 73f.). Hinzu kommt, dass Kaufentscheidungen für Lebensmittel, im Gegensatz zum Kauf von Kleidern, sehr routiniert und unkompliziert getroffen werden (vgl. Goldsmith et al. 1997).

Inwieweit sich die Theorie zur Praxis verhält, ist im Folgenden beschrieben. Der erste Teil der Befragung zielte auf die Ermittlung der Besuchsmotivation ab. Der Befragungsteil enthält mehrere Punkte, welche die Wahl des C-Stores konkretisieren. Dazu gehören neben räumlichen Einflussfaktoren auch Aspekte, welche auf eine Beurteilung der Handlungsform zielen. Des Weiteren wurde nach den Einkaufsalternativen gefragt. Da die Befragung an 7-Eleven-Stores stattfand, beinhaltete diese sowohl eine Bewertung von Handlungsalternativen des gleichen Einzelhandelssegments als auch die Beurteilung von Alternativen des Lebensmitteleinzelhandels.

Wie weit C-Stores bereits in den Alltag der Taiwanesen integriert sind, zeigen die Untersuchungsergebnisse bei der Besuchshäufigkeit (vgl. Abb. 20). Fast die Hälfte der befragten Kunden gab an, mindestens einmal täglich einen 7-Eleven zu besuchen. Ein Drittel frequentiert mindestens fünf Mal die Woche einen C-Store in Taipei. Nur ein knappes Viertel geht maximal jeden zweiten Tag in einem C-Store einkaufen. Somit frequentieren 9 von 10 befragten Kunden mindestens jeden zweiten Tag einen C-Store. Eine Aussage über die Besuchshäufigkeit der gleichen Filiale ist damit allerdings nicht getroffen. Es kann vielmehr von einer Treue gegenüber einem Handelsformat oder gegenüber einem bestimmten Anbieter gesprochen werden. Die Ergebnisse bestätigen die Tendenzen der Studie von ACNielsen (2010), die besagt, dass die meisten Kunden öfters alsjeden zweiten Tag einen C-Store besuchen, vor allem im städtischen Bereich.

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Abb. 20: Besuchshäufigkeit von 7-Eleven-Kunden

7-Eleven bedient täglich an die vier Mio. Kunden (7-ELEVEN 2009). Das macht bei rund 4.800 Filialen eine durchschnittliche Frequenz von 833 Kunden pro Geschäft. Zehn Jahre zuvor waren es noch 2,75 Mio. Kunden täglich, was auf den damaligen 7-Eleven-Bestand umgerechnet mehr als 1.000 Kunden pro Tag ergab (vgl. Taipei Times 08/2000). Dass die Kundenfrequenz pro Ladengeschäft etwas nachgelassen hat, ist nicht verwunderlich, da sich der Bestand von rund 5.000 Stores im Jahr 2000 auf heute knapp 10.000 Stores so gut wie verdoppelt hat.

Darüber hinaus liegt die Vermutung nahe, dass die tatsächliche Kundenfrequenz einer Filiale primär standortabhängig und sekundär anbieterabhängig ist. So lagen die Angaben zwischen den beiden befragten 7-Eleven-Storemanagern weit auseinander. Während im Wohngebiet rund 550 Kunden täglich kommen, lag die Frequenz im Schul- und Universitätsgebiet mit maximal 1.100 doppelt so hoch. Allerdings ist die Anzahl auch von der Saison abhängig. So besuchen während der Schulferien nur rund 900 Kunden täglich den dortigen 7-Eleven. Dagegen lag die Frequenz des Family Mart-Stores laut Aussage des Storemanagers bei rund 700 Kunden pro Tag. Diese Standort- bzw. Anbieterabhängigkeit drückt sich auch durch die verschiedenen Umsatzzahlen aus. Ein über 1.000 Mal täglich besuchter C-Store kommt auf umgerechnet USD 33.000-36.000 (NTD 1.1-1.2 Mio.) pro Jahr, was einem monatlichen Umsatz von USD 2.700-3.000 entspricht. Es gibt sogar Lagen, in denen über USD 3.000 pro Monat umgesetzt werden.

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Abb. 21: Räumliche Nähe zum Convenience Store

Dagegen kam ein anderer 7-Eleven auf einen monatlichen Umsatz von nur USD 1.350. Vor ca. 10 Jahren wurde der durchschnittliche monatliche Umsatz eines Outlets auf rund USD 1.500 mit einer Gewinnmarge von 23% geschätzt (USDA 1999).

C-Stores sind in Taipei an jeder Straßenecke zu finden und somit in ständiger Erreichbarkeit für die Kunden. Abgesehen von der Nähe zu einem 7-Eleven während der Freizeit, etwa beim Shopping oder Reisen, ist die Nähe zum Arbeitsplatz oder dem Wohnsitz ein wichtiger Standortvorteil. Etwas weniger bedeutend ist die Nähe zu typischen Frequenzstandorten wie Verkehrsknotenpunkten. Dagegen wurde die Antwortmöglichkeit „in der Nähe zur Schule“ gewesen zu sein eher selten erwähnt. Dies lässt sich auf die Befragungsstandorte, aber vor allem auf die Befragungszeit während der Sommerferien zurückführen (vgl. Abb. 21).

C-Stores bieten mehrere Arten der Bequemlichkeit. Ein vermuteter Wettbewerbsvorteil sind die langen Öffnungszeiten. Aus Kundensicht ist dies aber kein besonders wichtiger Einkaufsgrund. Das mit Abstand meistgenannte Einkaufsmotiv ist der bequeme Einkaufsstandort (vgl. Abb. 22). Dieses Einkaufsmotiv ist in Japan ebenso wichtig (vgl. Auer/Koidl 1997: 205). Wie sich zeigt, kann die weite Verbreitung der C-Stores selbst als ein Wettbewerbsvorteil gelten - gerade in Taiwan, wo es Kunden gewohnt sind, eine wohnortnahe Versorgung bereitgestellt zu bekommen. An zweiter und dritter Stelle werden Service und Produkt als Besuchsgrund genannt. Dagegen spielt der Preis eine untergeordnete Rolle.

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Abb. 22: Wichtigste Gründe für den Besuch eines 7-Eleven

Dass Kunden für eine höhere Bequemlichkeit bereit sind einen höheren Preis zu zahlen, stimmt mit den Untersuchungsergebnissen von Auer/Koidl (1997: 205) überein.

7-Eleven ist mit Abstand der beliebteste C-Store-Betreiber. Er hat sich zu einer festen Größe im Einzelhandel Taiwans entwickelt. Wohl deshalb gehen über 40% der Kunden aus Überzeugung in einem 7-Eleven einkaufen. Ähnlich hohe Beliebtheit und starker Markennamen ist ansonsten nur Family Mart zu bescheinigen. Dass den Konsumenten aber eine schwache Kundentreue nachgesagt wird, kann daher zumindest für 7-Eleven Kunden nicht behauptet werden. Ob darauf die hohen Werbeausgaben und verkaufsfördernde Maßnahmen einen wesentlichen Einfluss haben, ist eine andere Frage. Jedenfalls sind die Werbeausgaben bei 7-Eleven mit USD 8 Mio. mehr als doppelt so hoch wie bei Family Mart mit USD 3 Mio. und weit vor Hi-Life mit USD 1,3 Mio. Dabei geht das Augenmerk weg vom Firmenimage und stärker auf die Produkte (USDA 2002).

Der Grund für die Wahl eines 7-Eleven wird auch hier vom Standortvorteil angeführt (vgl. Abb. 23). Fast die Hälfte der 150 befragten Passanten gibt an, aus diesem Grund nicht die Konkurrenz besucht zu haben. Produkt und Service sind in etwa gleichbedeutend für die Kunden. Zusammengenommen entschieden sich deshalb fast 45% für 7-Eleven. Preislich unterscheiden sich die einzelnen Filialen nicht voneinander, was von den Kunden offensichtlich auch nicht erwartet wird. Da bei dieser Frage Mehrfachantworten erlaubt waren, ist die Summe der Antworten über 100%.

Grund für die Wahl von 7-Eleven anstatt eines anderen Convenience Stores

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Abb. 23: Grund für die Wahl eines 7-Eleven

Auch bei der nächsten Frage konnten Mehrfachantworten gegeben werden. Es stellt sich heraus, dass ungefähr ein Drittel aus einer festen Gewohnheit oder aus einer emotionalen Komponente heraus in einem C-Store einkaufen gehen (vgl. Abb. 24). Dies bestätigt zumindest die von Heinritz/Klein (2003: 33) unterstellte habitualisierte Komponente im Convenience-Einkauf, wonach beim Versorgungsgang wenig nachgedacht wird. Trotzdem spielen rationale Gründe zusammengenommen eine ähnlich wichtige Rolle. Zwar führen C-Stores, im Vergleich zu Supermärkten oder Hypermärkten, eigene Produkte, die es woanders nicht zu kaufen gibt, doch sind viele Artikel auch in anderen Einzelhändlern erhältlich. Deshalb gaben nur 23% der befragten Kunden an, wegen des Produkts oder Service in einen C-Store gegangen zu sein. Wichtiger Wettbewerbsvorteil ist, im Vergleich zu anderen Betriebstypen, aber auch hier der Standortvorteil. Und ähnlich zum niedrigen Stellenwert bei den Einkaufsmotiven sind aus Kundensicht die Öffnungszeiten weniger entscheidend. Da bekannt ist, dass die Preise in C-Stores höher sind als in Supermärkten und Hypermärkten, wurde nach diesem Motiv nicht gefragt.

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Abb. 24: Gründe für die Wahl eines Convenience Stores

4.3.2 Charakterisierung von Convenience-Store-Kunden

Neben den Motiven zur Einkaufsstättenwahl wurden auch die räumlichen Einkaufsverhaltensweisen und das Kundenverhalten im Store untersucht. Ein Ergebnis der Kundenbefragung nach der Einkaufsvorbereitung war überraschend, wird dem Convenience-Einkauf doch eine Nähe zum spontanen und ungeplanten Einkauf unterstellt. Die Befragung fand hingegen heraus, dass etwas mehr als die Hälfte der Kunden ihren Einkauf planten bzw. nicht spontan durchführten (vgl. Abb. 25). Eine Erklärung für dieses Verhalten lässt sich mit der weiten Verbreitung von Convenience-Filialen erklären. Die Stores sind in der Nähe zur Wohnung, Schule, Universität und dem Arbeitsplatz, aber auch in Shopping Malls und Einkaufsstraßen positioniert. Die Einbettung dieses Handelsformats in den Alltag vieler Menschen beinhaltet das Aufsuchen eines C-Stores im Tagesablauf. Somit ist der Konsum von Convenience Goods zu einer täglichen Routine geworden. Zudem waren viele der spontanen Besucher vor allem in ihrer Freizeit unterwegs.

Gefragt nach der Wahl des Transportmittels, gab ein Drittel der Kunden an, zu Fuß gekommen zu sein (vgl. Abb. 26). Aber auch die in Taiwan so häufig genutzten Scooter bzw. Motorroller wurden mit 23% recht häufig als Verkehrsmittel genutzt. An dritter Stelle kamen der ÖPNV, davon besonders oft die MRT. Dass C-Stores meistens über diese drei genannten Verkehrsmittel angesteuert werden, liegt in der Enge des urbanen Lebensraums begründet, weniger an der Verfügbarkeit von Pkws. Dies äußert sich einerseits durch wenige Parkplätze in der Stadt, andererseits durch verstopfte Straßen.

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Abb. 25: Einkaufsvorbereitung von Convenience Store-Kunden

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Abb. 26: Wahl des Verkehrsmittels

Zweifelsohne sind für diese Situation Motorroller die bessere Alternative. Aber auch die Nutzung des gut ausgebauten und modernen MRT-Netzes ist für städtischen Nahverkehr bestens geeignet. Hinzu kommt, dass C-Stores von vielen Standorten bequem zu Fuß zu erreichen sind.

Die Analyse des durchschnittlichen Warenkorbs kam zu folgenden Ergebnissen: Fast jeder zweite Befragte kaufte Getränke und mehr als jeder Dritte gab sein Geld für Food- oder Fastfood-Artikel aus (vgl. Abb. 27). Der tatsächliche Anteil am Warenkorb für Fastfood müsste eigentlich höher liegen.

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Abb. 27: Warenkorb der befragten 7-Eleven-Kunden

Aber manche Kunden haben nicht zwischen Food und Fastfood unterschieden. Zu beachten ist auch, dass bei dieser Frage Mehrfachantworten erlaubt waren. Genussmittel, die sich aus Alkohol und Zigaretten zusammensetzen, werden genauso häufig nachgefragt wie Nonfood-Artikel oder Dienstleistungen.

Dass Convenience-Kunden meistens nur kleine Mengen an Artikeln des täglichen Bedarfs und einfache Zwischenmahlzeiten kaufen, spiegelt sich im kleinen Kassenbon wieder. Mitte der 1990er Jahre gaben Kunden im C-Store noch umgerechnet USD 2,30 (NTD 80) bei ihrem Einkauf aus (USDA 1995). Bis 2002 ist dieser Wert auf USD 1,72 (NTD 60) gesunken (AMCHAM 2002). Auf ähnlich hohe Werte ist die Kundenbefragung an den 7- Eleven-Outlets gekommen. So gut wie jeder zweite Kunde hatte Ausgaben in Höhe von NTD 50-100 (USD 1,50-3,00). Jeweils ein Viertel gaben mehr als NTD 100 bzw. weniger als NTD 50 aus (vgl. Abb. 28). Es gab aber auch Kunden, die keine Ausgaben hatten, da sie lediglich den Bankautomaten genutzt haben.

In den meisten C-Stores gibt es Sitzgelegenheiten, die von den Kunden für unterschiedliche Zwecke genutzt werden. Kabelloser Internetzugang und in manchen Ladengeschäften sogar Toiletten in einer klimatisierten Umgebung verleiten einige Kunden, für eine gewisse Zeit im Store zu verweilen. Etwa die Hälfte der befragten Personen hat von den Sitzgelegenheiten auch Gebrauch gemacht. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass die verweilenden Personen eher dazu bereit waren an der Befragung teilzunehmen.

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Abb. 28: Ausgabenstruktur der befragten Personen

Kunden nutzen die Sitzgelegenheiten um ihren Einkauf vor Ort zu konsumieren und eine Pause einzulegen. Manche davon bleiben auch noch länger dort sitzen, um Arbeiten zu erledigen oder für die Schule und Universität zu lernen. Dieses Phänomen ist nicht nur in C-Stores zu beobachten, sondern auch in vielen Schnellrestaurants, vor allem in der Nähe von Schulen und Universitäten.

C-Store-Kunden weisen besondere demographische Merkmale auf. Wie die Hypothese vermutet hat und andere Studienergebnisse bereits herausgefunden haben, ist der durchschnittliche Kunde in einem relativ niedrigen Alter (vgl. Abb. 29). Mehr als die Hälfte der Kunden sind unter 30 Jahren. Dagegen ist nur jeder Dritte über 30, und sogar nur jeder Zehnte über 50 Jahre. Eine Studie von Chen (2004; zit. n. Ho 2008) stellte bereits fest, dass der Anteil der Kunden abnimmt, je älter diese werden. Allerdings wurde der Anteil der unter 20jährigen mit ungefähr 30% ähnlich hoch angegeben wie der Anteil der 20-30jährigen. Eine leichte Tendenz zu einer etwas älteren Kundschaft ist erkennbar. Eine Erklärung für diese Altersstruktur könnte die wesentlich höhere Akzeptanz dieses Betriebsformats unter jungen Menschen sein, und vor allem der ihnen unterstellte Zeitdruck.

Darüber hinaus zeigte sich durch die Befragung, dass sich das Kundenverhalten wahrscheinlich mit dem Alter leicht verändert (vgl. Tab. 10). So gehen die Kunden umso öfter in einen C-Store, je jünger sie sind. Mit absteigendem Alter nimmt die Besuchshäufigkeit ab.

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Abb. 29: Altersstruktur der Kunden

Von den 95 befragten Personen unter 30 Jahren gaben 82% an, öfters als jeden zweiten Tag einen C-Store zu frequentieren. Die Kundschaft zwischen 30-50 Jahren geht immerhin noch in 74% aller Fälle, und von den über 50jährigen noch 58% öfter als jeden zweiten Tag hier einkaufen. Vor zehn Jahren hatte das Eastern Integrated Consumer Profile (E-ICP 2000, zit. n. Chang/Dawson 2007: 18) bereits herausgefunden, dass 23% aller 13­19 Jährigen täglich einen C-Store frequentieren, und mindestens 70% einmal die Woche. Außerdem gehen jüngere Kunden häufiger spontan einkaufen als ältere Kunden.

Die privaten Konsumausgaben in C-Stores sind insgesamt gestiegen, von 1,03% im Jahr 1994 auf 1,93% im Jahr 2000 (Chang/Dawson 2007: 18). Aber auch hier ist eine gewisse Abhängigkeit vom Alter festzustellen. Kunden unter 30 Jahren geben in 37% der Fälle weniger als NTD 50 aus. Hingegen liegen die Ausgaben der 30-50jährigen in 27% der Fälle bei über NTD 100. Bei den über 50jährigen geben bereits 31% über NTD 100 und 54% zwischen NTD 50-100 bei ihrem Einkauf aus.

Tab. 10: Kundenmerkmale in Abhängigkeit vom Alter

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Quelle: Eigene Erhebung. *Unter 30jährige: n = 95; 30-50jährige: n = 42; über 50jährige: n = 13.

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Abb. 30: Berufstätigkeit von 7-Eleven-Kunden

Die Kundenseite ist hinsichtlich des Geschlechts ausgewogen. Auch gibt es keine feststellbaren Unterschiede in den Einkaufsverhaltensweisen. Dagegen wird deutlich, dass allen voran Schüler und Studenten ein Groß der C-Store-Kunden ausmachen (vgl. Abb. 30). Der signifikant hohe Anteil von Schülern auf der Nachfrageseite deckt sich mit der Studie von Chen (2004; zit. n. Ho 2008: 80). Etwas problematisch waren die anderen Kategorien, da hier viele Berufsbezeichnungen zusammengefasst wurden.

4.3.3 Merkmale an unterschiedlichen Standorten

Die wohnortnahe Angebotsstruktur in Taipei weist für Betriebsformen der Bedarfsstufe 1 keine Versorgungslücken auf. Und trotz steigender Motorisierung wird für die Grundversorgung eher selten auf Pkw beim Einkauf zurückgegriffen. Die Versorgung zu Fuß dominiert sowohl aus Mangel an Parkplätzen, als auch wegen ausreichender Einkaufsmöglichkeiten in der Nachbarschaft. Dazu gehören neben Supermärkten und C- Stores auch teilweise traditionelle oder informelle Angebotsformen. Dabei werden C- Stores immer öfter aus Bequemlichkeit auch von älteren Kunden genutzt. Zumindest für den Einkauf von Getränken und manchen Food-Artikeln kann der Weg zu dem etwas entfernter liegenden Supermarkt erspart bleiben. Darauf haben C-Stores reagiert, indem sie für manche Produktkategorien größere Verpackungseinheiten anbieten, wie zum Beispiel größere Wasserflaschen. Die Konsumenten sind bereit, für ein Plus an Bequemlichkeit und Zeitersparnis einen höheren Preis zu zahlen. Außerdem werden die meisten der vorgestellten Dienstleistungen auch nicht von anderen Einzelhändlern angeboten. Somit sind C-Stores zu einer Art Nachbarschafts-Dienstleistungszentren geworden.

Das Einkaufsverhalten in Geschäftsvierteln kann nicht pauschal beschrieben werden. Auf der einen Seite gibt es reine Geschäftsviertel, in denen Dienstleistungseinrichtungen vorherrschen, und die deshalb als Stadtzentrum oder Stadteilzentrum gelten. Auf der anderen Seite gibt es gemischte Wohn- und Geschäftsgebiete. Diese sind in Taipei weit verbreitet, vor allem an den Hauptstraßen. Meistens befinden sich die Wohngebiete direkt dahinter in den Nebenstraßen. Ein typisches Beispiel dafür ist die Gegend um die Zhongxiao Eastroad im Stadtteil Zhongshan. Entlang der Hauptstraße gibt es zahlreiche Einzelhändler mit einem typischen innenstadtrelevanten Sortimentsmix aller Bedarfsstufen. Erstaunlicherweise befinden sich entlang der Einkaufsstraße eher wenig C-Stores. Diese kommen dafür umso zahlreicher in den Nebenstraßen vor, wo die Einkaufsstraßen langsam in reine Wohngebiete übergehen. Deshalb gibt es je nach Art des Geschäftsviertels eine gemischte Kundenstruktur, die Personen die gerade einkaufen, arbeiten oder von der dortigen Wohnbevölkerung stammen. Die Stores führen ein gewöhnliches Sortiment und Dienstleistungsangebot. Jedoch gibt es hier und da kleine Anpassungen an die Umgebung. So gibt es zum Beispiel einen 7-Eleven, der auf das Modul City Café verzichtet, da das Ladengeschäft in einem Bürogebäude lokalisiert ist. Da die Büros über eigene Café­Automaten verfügen, haben die 7-Eleven-Kunden kaum noch Café nachgefragt.

Eine Sonderstellung haben C-Stores auf dem Campus bzw. in direkter Campusnähe. Der Untersuchungsraum am Rande der Bildungszone, in Nähe zur National Taiwan University (NTU), hat wie andere grôfè re Zonen für Bildungseinrichtungen auch eine eigene Versorgungstruktur für Studenten, Schüler und Lehrkräfte. Diese umfasst teilweise auch einfache Dienstleistungseinrichtungen wie Friseure, Nähereien und Banken. Zum Einzelhandelsangebot der Universität zählen betriebene Geschäfte mit einem Sortiment, ähnlich wie „Tante-Emma-Läden“. Als einzige moderne Einzelhändler finden C-Stores dort ihren Platz. Auf dem Campus der NTU gibt es insgesamt zwei 7-Eleven und einen Family Mart (vgl. Foto 17). Allerdings haben die Filialen auf dem Campus keine 24 Stunden geöffnet. Der Family Mart schließt bereits um 20:00 Uhr, während die beiden 7- Eleven bis 23:00 Uhr geöffnet haben.

Neben gewachsenen Zentren kommen C-Stores auch in geplanten Zentren wie Shopping Centern vor. Die Vermutung des Autors, dass diese vor allem von Shopping-Center­Kunden genutzt werden, wurde widerlegt. Am Befragungsstandort der 101 Shopping Mall stellte sich heraus, dass sich die Hälfte der dortigen Konsumenten aus Angestellten, wie Verkäufern, Management sowie Wach- und Reinigungspersonal zusammensetzt.

Tab. 11: Merkmale der einzelnen Standorte

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Quelle: Eigene Erhebung. Stichprobenumfang: n = 30 je Standort.

Dass C-Stores in einer solchen Umgebung profitabel wirtschaften können, zeigt einmal mehr die Komplementarität dieses Betriebstypen zum restlichen Einzelhandelsangebot. Während C-Stores in Wohngebieten Merkmale des Generated Business aufweisen, d.h. einen Umsatzgewinn durch eigene Anziehungskraft, generieren C-Stores im Geschäftsviertel und in Shopping Centern ihre Umsätze eher über Shared Business, d.h. Umsätze durch Anziehung anderer Einzelhandelsformate.

Auch in Taiwan stellen Transiträume einen jüngeren Angebotsraum für Einzelhandelseinrichtungen dar. Das Wachstum des Personenverkehrs, sowohl im Nah- als auch Fernverkehr, hat zu einem Bedeutungsgewinn von Bahn- und U-Bahnhöfen für den Einzelhandel geführt. Eine Änderung im Modal Split zugunsten des Automobils oder Motorroller hatte aber nicht den gleichen Effekt auf Tankstellenshops wie in den USA oder Europa. Dieses Segment wird, zumindest bis jetzt, von den C-Store-Betreibern kaum beachtet. Für das Einkaufsverhalten in Transiträumen werden von Achen/Klein (2002: 20) gewisse Einflussgrößen unterstellt:

- genügend große Menschenmenge
- zum primären Aufenthaltszweck komplementäres Angebot
- subjektiv empfundene Zeitreserve für einen Einkauf
- Grad des Gedränges
- Ladenöffnungszeiten

Zweifellos ist in den Transiträumen Taiwans ein ausreichendes quantitatives Potential für Einzelhandelsumsätze vorhanden. Allerdings scheint ein zu großes Gedränge nicht für die

Kaufstimmung hinderlich. Menschen haben die Gewohnheit, dort Essen zu gehen, wo bereits viele Kunden sind. Convenience Goods sind wie geschaffen für den Kauf in solchen Räumen. Geringer Erklärungsbedarf, bequeme Produktgröße und direkte Konsumierbarkeit passen zum Aufenthaltsgrund. In Kombination mit der schnellen Kaufabwicklung ist selbst bei einem hohen Zeitdruck ein kurzer Einkauf möglich. Die Ladenöffnungszeiten orientieren sich dort an den Betriebszeiten der MRT, die von 5-23 Uhr verkehrt. Auf der Nachfrageseite sind eher jüngere Kunden zu beobachten. Zudem bieten die dortigen Mini-Stores nicht das volle Angebots- und Dienstleistungsspektrum wie gewöhnliche C-Stores. Es fehlen Sitzgelegenheiten, und das Nonfood-Angebot ist deutlich minimiert. Dagegen bietet 7-Eleven Express in Bahnhöfen für einen etwas längeren Aufenthaltszweck zusätzlich ein integriertes City Café an. Umsätze an Verkehrsknotenpunkten werden auch in Taiwan über Suscipient Business generiert, da die meisten Kunden ihren Einkauf spontan tätigen (vgl. Tab. 11).

4.4 Gegenüberstellung zum Lebensmitteleinzelhandel

Eine hohe Angebotsvielfalt und überdurchschnittlicher Service auf kleiner Verkaufsfläche, in Kombination mit langen Öffnungszeiten, sind nicht mit einer niedrigen Preispolitik zu vereinbaren. Die schlechte Performance der Southland Corporation mit ihren 7-Eleven- Filialen in den USA ist nicht zuletzt auf die Niedrigpreis-Strategie zurückzuführen (vgl. Kotabe 1995). Mit der „Everyday Fair Prices“-Strategie fährt im Endeffekt die gesamte Branche gut. Durch die leicht höheren Preise erzielen sie im Vergleich zum Lebensmitteleinzelhandel sehr hohe Bruttomargen. Eine Gewinnmarge von bis zu 30% erzielen in Taiwan sonst nur noch Department Stores (Warenhäuser) und manche Shopping Center. Im Gegensatz dazu kommen Hypermärkte höchstens auf 12% und Supermärkte nicht über 18% (Syu/Huang 2005; Lin 2004; Liu 2004; Yu 2005; zit. n. Ho 2008).

C-Stores werden zu verschiedenen Zeiten, an verschiedenen Standorten und zu verschiedenen Zwecken genutzt. Sie beziehen ihre Umsätze sowohl durch Laufkundschaft als auch durch Stammkunden. Ein großes Verbreitungsgebiet, zusammen mit einer hohen Nutzungsvielfalt, sorgt für eine hohe Besucherzahl. In einer vergleichenden Studie von ACNielsen (2005; zit. n. AmCham 2006), wird kein Einzelhandelsformat so häufig frequentiert wie C-Stores. Wie die eigene Erhebung festgestellt hat, kommen viele Kunden mittlerweile täglich. Aber auch Supermärkte und Straßenmärkte werden zwei bis drei Mal pro Woche besucht. Dabei unterscheiden sich auch die typischen Einkaufszeiten, alleine schon aufgrund der Öffnungszeiten. Zwar haben C-Stores, viele Supermärkte und manche Hypermärkte rund um die Uhr geöffnet, doch gibt es Spitzen bei der Besucherfrequenz, die sich an den Schul- und Arbeitszeiten orientieren.

C-Stores werden genauer betrachtet nicht für Bedarfseinkäufe genutzt, sondern eher zur Befriedigung von kurzfristigen Impulsen (vgl. Tab. 12). Des Weiteren sind viele im C- Store angebotene Produkte und Dienstleistungen nicht im restlichen Einzelhandel zu finden. Es gibt aber auch Bedarfe, die wiederum nicht von C-Stores gedeckt werden können, da das Angebot für Großeinkäufe zur häuslichen Bevorratung ungeeignet ist. Dies liegt zum einen an der Produktart, zum anderen an den Produktgrößen. Während sich C- Stores insbesondere auf verzehrfertige Lebensmittel konzentrieren, bieten Supermärkte, Hypermärkte sowie traditionelle Märkte frische unverarbeitete Lebensmittel wie Obst, Gemüse, Fleisch und Fisch an. Dazu werden in Super- und Hypermärkten zusätzlich verpackte und tiefgefrorene Lebensmittel und viele Nonfood-Artikel angeboten.

Tab. 12: Einzelhandelsformate aus Kundensicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Darstellung nach USDA (2002); AmCham (2006); Ho (2008)

Hinzu kommt, dass viele Kunden eine Mehrfachorientierung aufweisen, die mit dem jeweiligen Bedarf zusammenhängt. Von sogenannten „hybriden Kunden“ werden moderne und traditionelle Handelsformate gleichermaßen für die Versorgung aufgesucht (AmCham 2006). Von dieser Mehrfachorientierung profitieren besonders C-Stores, da dieses Handelsformat schwer von anderen Betriebstypen und Marktformen substituiert werden kann (vgl. Foto 18). Auf der anderen Seite sind C-Stores in der Lage, bis zu einem gewissen Grad Kunden von anderen Handelsformaten abzuschöpfen. Dies ist besonders im Nahversorgungsbereich der Fall, wenn in Wohnvierteln auch großformatige Produkte wie Wasserflaschen angeboten werden. Daneben wird mit dem Angebot von Fastfood auch das lokale Gastronomieumfeld beeinflusst.

Unterschiedliche Standorte und Parkplatzverfügbarkeit, zusammen mit Größen­unterschieden in der Verkaufsfläche, und damit auch geringeren Sortimentsbreite und - tiefe, drücken sich auch in der Verkehrsmittelwahl aus. So steht die Einkaufshäufigkeit in einer umgekehrten Proportionalität zur Einkaufsmenge. So werden Hypermärkte nur alle 7 bis 10 Tage aufgesucht, dementsprechend groß ist jedoch die eingekaufte Menge. Zusammen mit einem Parklatzangebot ist dieses Betriebsformat für eine Versorgung mit dem Auto ausgelegt. Dagegen dominiert bei der Wahl des Transportmittels für den restlichen Lebensmitteleinzelhandel noch der Einkauf zu Fuß, mit dem ÖPNV oder Motorroller.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Foto 18: In einen Straßenmarkt integrierter OK-Mart

Außerdem unterscheidet sich auch die Altersstruktur auf der Kundenseite. Traditionelle Einzelhandelsformate werden tendenziell von älteren Konsumenten aufgesucht. Dagegen gehen Kunden im jungen und mittleren Alter bevorzugt in modernen Betriebstypen einkaufen (vgl. Trappey/Lai 1997; Shiu/Dawson 2001; Hsu/Chang 2002). Vermutlich werden die jetzt jüngeren Konsumenten ihre Einkaufsgewohnheiten gegenüber modernen Formaten ins höhere Alter übertragen. Dies muss aus bereits genannten Gründen aber nicht zu einer endgültigen Verdrängung von traditionellen Märkten führen. Im Gegensatz zu inhabergeführten Lebensmittelgeschäften bieten sie eine lebendige Einkaufsatmosphäre und genießen die Unterstützung des Staates.

5 Einflussfaktoren der hohen Convenience Store-Dichte

5.1 Interne Erfolgsfaktoren

Der Erfolg von C-Stores basiert auf der Befriedigung von Kundenwünschen. Sie bieten das passende Angebot zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Ein weiterer Grund ist die urbane Umwelt, welche durch Enge und Platzmangel gekennzeichnet ist. C-Stores haben sich durch die kleinen Verkaufsflächen gut an diese Bedingungen angepasst. Die Kunden suchen einen C-Store auf, da sich diese im Alltag stets in unmittelbarer Nähe befinden. Dabei positionieren sich die Stores sowohl in stark frequentierten Lagen in Transiträumen und Geschäftsvierteln, als auch direkt in den Wohn- und Universitäts- bzw. Schulvierteln. Zudem haben sie im Vergleich zu anderen Lebensmitteleinzelhändlern lange Öffnungszeiten. Laut Auer/Koidl (1997: 211) stellen C-Stores ein Erfolgskonzept dar, welches auf der Kombination der vier Faktoren Atmosphäre, Sortiment, Standort und Zeit beruht (vgl. Tab. 13).

Das Sortiment bietet trotz geringer Tiefe eine hohe Auswahlmöglichkeit, selbst bei einfachen Produkten wie Kaffee - Sorte, Größe oder Beimischung können vom Kunden bestimmt werden. Zusätzlich gibt es eine künstliche Verknappung im Frischesortiment. Die fertig- und halbfertig zubereiteten Mahlzeiten sind im Kühlregal tendenziell knapp bemessen. Zum einen wird dadurch die Gefahr von Überschussware vermieden, zum anderen wird so der Kauf stimuliert (vgl. Wu 2010: 114). Darüber hinaus ist die hohe Servicequalität in C-Stores beispiellos. Der Dienstleistungscharakter hat für die Betreiber höchste Priorität. In Taiwan steht nicht nur, je nach Frequentierung, ausreichend Personal zur Verfügung. sondern es wird auchjeder C-Store-Kunde persönlich begrüßt.

Tab. 13: Erfolgskonzept von Convenience Stores

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Auer/Koidl (1997: 211)

Bereits Chang/Dawson (2007: 27) messen der Nutzung modernster Technologie einen hohen Stellenwert für den Erfolg von C-Stores bei. In Anlehnung an die schlanke Produktion und Logistik im Automobilsektor, die im Wesentlichen auf einer Belieferung Just-in-time beruht, spricht Wu (2010: 62) sogar von „Lean Retailing“. EPOS und EOS haben sowohl die logistischen Abläufe als auch das Bestandsmanagement optimiert. Dies spart wiederum Kosten ein und erhöht den Absatz pro Filiale, da lokale Verkaufsmuster präziser erkannt werden. Hinzu kommen weitere Innovationen, von denen Produzenten, Lieferanten und Einzelhändler gleichermaßen profitieren. So wird etwa in den Stores zum Frittieren ein spezielles Öl genutzt, welches weniger Geruch verursacht (vgl. Chang/Dawson 2007: 27). Nicht zu vergessen ist die hohe Bereitschaft, neue Technologien und Absatzkanäle im Verkauf einzusetzen. Dies zeigt die weit verbreitete Nutzung von MMKs und des E-Commerce als integrierten Absatzkanal.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die vertikale Integration. So führen alle vier Anbieter ihre eigene Logistiksparte mit eigenem Fuhrpark und Distributionszentren. Dies hat zwar zur Folge, dass die logistischen Mehrkosten selbst geführt werden müssen, gewährleistet dafür aber die vollständige Kontrolle des Warenflusses (vgl. Wu 2010: 44ff.). Bei 7-Eleven reicht die vertikale Integration bis zur Lebensmittelproduktion, und auch Family Mart produziert seine eigenen Frischeprodukte. Zusätzlich bietet die vertikale Integration auch die Möglichkeit, die Produzenten tiefer in den betrieblichen Ablauf zu integrieren, um für die Kunden bessere Produkte zu entwickeln (vgl. Yahoo! News 2011). Aufgrund der Vernetzung der Vertragslieferanten an das Warenwirtschaftssystem der C-Stores, werden sie über den aktuellen Verkaufsstand informiert, wodurch sie ihre Produktionskapazitäten besser an die Marktbedingungen anpassen können.

Die Wertschöpfungskette ist somit zur Hälfte produzenten- und konsumentengelenkt. Die Verhandlungsmacht der C-Store-Betreiber wird gegenüber anderen Lieferanten zur Preisreduzierung eingesetzt. Daneben konnte die Produzentenmacht letztendlich gegen den traditionellen Einzelhandel eingesetzt werden. Da sie bereits viele inhabergeführte Lebensmittelgeschäfte mit ihren Produkten versorgten, konnten die Konzerne Uni­President oder Weichuan diese drängen in den Convenience-Sektor einzusteigen (vgl. Abb. 31). Ein positiver Nebeneffekt war, dass Personal und Standort den Kunden bereits vertraut war.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 31: Machtbeziehungen in der Wertschöpfungskette

Das gewachsene C-Store-Netzwerk ermöglichte Skaleneffekte (Economies of Scale) und führte letztendlich zu einer Marktmacht, die sowohl gegenüber anderen Produzenten, als auch gegenüber dem Lebensmitteleinzelhandel Vorteile brachte. Die Skaleneffekte sind ein sich selbst verstärkender Prozess, der in einer oligopolistischen Marktstruktur im Convenience-Sektor mündete. Daneben wurde der Einfluss auf andere Absatzkanäle des Einzelhandels wie dem E-Commerce ausgedehnt. Dies garantiert große Absatzmengen und führt zu insgesamt günstigeren Konditionen. Deshalb ist es in diesem Fall weniger eine Ablösung von Economies of Scale als eine Ergänzung mit Economies of Scope.

Ein nächster Grund für die weite Verbreitung von C-Stores ist das Franchise-System zu nennen. Von den Synergien, die sich zwischen Franchise-Geber und Nehmer herausbilden, profitieren beide Seiten gleichermaßen (vgl. Abb. 32). Mit einem Maximum an Kontrolle durch die Zentrale und einer (zumindest gefühlten) unternehmerischen Selbständigkeit der Storemanager hat sich ein erfolgreiches Expansionsmodell herausgebildet. Da ein Storemanager mehrere C-Stores gleichzeitig betreiben kann, ist es nicht verwunderlich, dass selbst in entfernt gelegenen Bergregionen in einer Ortschaft mehrere 7-Eleven- Filialen zu finden sind. Diese Eigeninitiative wirkte sich vor allem bei der Erschließung neuer Standorte aus, da auch die Zentrale im Voraus nicht die geeignetsten Standorte kennt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 32: Synergien im Franchise-System

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist die Marktanpassung und Spezialisierung auf taiwanische Bedingungen. Zwar stammt das Einzelhandelskonzept aus den USA, doch hat 7-Eleven Taiwan, auf Basis der Erfahrungen in Japan, Erweiterungen im Angebot unternommen (vgl. Yahoo! News 08/2011). Dadurch unterscheiden sich C-Stores aus Taiwan von anderen Ländern, in denen diese Betriebsform vorkommt. Allen voran das Dienstleistungsangebot wurde erweitert, an das sich die Kunden immer mehr gewöhnt haben. Den Aussagen eines Managers der PR-Abteilung von PSCS zufolge wurden viele neue Angebote in Taiwan entwickelt und eingeführt (zit. n. Yahoo! News 08/2011):

- Ticketkauf und Geldspenden an der MMK,
- frisch gebrühter Kaffee,
- Bezahlung von Tickets und öffentlicher Gebühren, sowie
- Verkauf von Konzert- und Veranstaltungskarten

5.2 Externe Einflussfaktoren

Zu den externen Einflüssen, welche zum Erfolg von C-Stores in Taiwan beigetragen haben, gehören die politischen Maßnahmen zur Stimulierung der Einzelhandelswirtschaft. Das Ziel dieser Maßnahmen, ein besseres wirtschaftliches Umfeld für moderne Einzelhandelsformate zu ermöglichen, kam besonders den Betreibern von C-Stores entgegen. Wie kein anderes Handelsformat sind sie wegen der kleinen Verkaufsflächen und wegen des Verzichts auf Lagerhaltung auf eine reibungslose Logistik angewiesen. Zudem wurden die Höchstgrenzen für Devisenhandel angehoben und ADIs im tertiären Sektor gefördert. Dies veranlasste lokale Großkonzerne und internationale Einzelhändler zu verstärkten Investitionen in neue Absatzkanäle (vgl. Chang/Dawson 2007: 25)

Daneben verhalfen weitere Gesetzesänderungen C-Stores dazu ihr Potential auszuschöpfen und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Dazu gehörte nicht nur die Aussetzung des Kriegsrechts allein, was unbegrenzte Ladenöffnungszeiten ermöglichte, sondern auch die Liberalisierung des staatlichen Verkaufsmonopols am Lotteriegeschäft seit 1988. Zudem erhöhte die staatliche IT-Förderung für den Einzelhandel (The Ten-Year Business Automation Project) die Effizienz im Ladenmanagement und optimierte die Zusammenarbeit mit den Lieferanten. In den 1990er Jahren folgte eine weitere Deregulierung von öffentlichen Dienstleistungen. Dies ermöglichte den C-Stores, ihr Serviceangebot zu erweitern. So wurden etwa Postdienstleistungen, Abrechnung von Telefon-, Strom-, Wasser und Parkgebühren erlaubt (vgl. Chang/Dawson 2007: 25f.).

Hinsichtlich der Nachfrageseite hat sich ein für den Bequemlichkeitseinkauf positives sozio-ökonomisches Umfeld entwickelt. Zunächst erhöhte das gewachsene BIP pro Kopf die Konsumentenausgaben und bereitete den Boden für neue Einzelhandelsformate, besonders zwischen 1985 und 1995. Der wirtschaftliche Aufstieg hat eine wohlhabende Klientel erzeugt, die weniger preissensibel war, dafür umso mehr auf Bequemlichkeit und Sonderwünsche achtete. Die Verschiebung am Ausgabenanteil Richtung Freizeit und Bildung förderte die Einführung eines erweiterten Serviceangebots, von Presse und neuartiger Unterhaltungsprodukte (vgl. Chang/Dawson 2007: 26). Des Weiteren wirkte sich die politische Öffnung Ende der 1980er Jahre auf die Gesellschaft aus. In diesem Umfeld entstanden neue pluralistische Lebensstile, die sich durch ein verändertes Nachfragemuster äußerten. Nicht zufällig fällt der Beginn des C-Store-Booms parallel zur Demokratisierung Taiwans.

Dazu kamen geänderte Kundenwünsche, die vor allem Aspekte des Bequemlichkeitskaufs stimulierten. Aufgrund der geänderten Haushaltsstrukturen und der langen Arbeitszeiten ist der Außer-Haus-Verzehr stark angestiegen (vgl. USDA 2010b). Dieser Effekt wurde durch die Zunahme bei der Arbeitstätigkeit von Frauen noch verstärkt, was die Anzahl an Haushalten mit doppeltem Einkommen vermehrte. Als Folge ist zwar das verfügbare Einkommen gestiegen, aber die verfügbare Zeit hat sich gleichzeitig verringert. Davon sind insbesondere die Versorgungseinkäufe unter der Woche betroffen. Auf diese Nachfrageänderung haben C-Stores mit einer Ausweitung ihres Ready-to-eat-Sortiments reagiert. Als weitere Folge des hektischen und von Zeitknappheit geprägten Alltags, verlangen die Kunden nach Ladenöffnungszeiten, die ihrem Arbeitsalltag entsprechen und den Einkauf möglichst kurz und bequem gestalten. Dieser Forderung kommen C-Stores nicht nur durch ihre Standortnähe, sondern auch durch ihren hohen Kundenservice und die schnelle Kaufabwicklung nach.

Soziale Faktoren wirken sich zudem auf Netzwerkexpansion aus. Da Taiwanesen einen hohen unternehmerischen Ehrgeiz aufweisen, bietet das Franchise-System eine willkommene Gelegenheit zur Führung eines eigenen Einzelhandelsgeschäfts. Zudem minimiert das Franchise-System das Risiko für den Storemanager und liefert das vorhandene Know-how gleich mit. Ein weiteres Motiv zur unternehmerischen Selbständigkeit ist die Vermeidung von Steuern. Wer als Store-Manager einen Laden führt, kann von den Steuergesetzen profitieren und muss weniger Abgaben an den Fiskus leisten (vgl. Wu2010: 10).

C-Stores profitieren aber auch vom taiwanischen Zonierungsgesetz. Der Einzelhandel für Lebensmittel und Artikel des täglichen Bedarfs unterliegt so gut wie keinen Restriktionen. Dies äußert sich durch die kulturelle und gesetzliche Besonderheit Taiwans, in der es an einer klaren Abgrenzung zwischen Wohn- und Geschäftsvierteln fehlt. Im Vergleich dazu werden in den USA Geschäfts- und Wohngebiete klar voneinander getrennt. Somit können in der Nachbarschaft kaum Geschäfte eröffnet werden, was dazu führt, dass C-Stores weiter entfernt liegen und deshalb nur über den motorisierten Verkehr erreicht werden können (vgl. AmCham 2002). Von dem Zonierungsgesetz könnten Supermärkte mehr profitieren, wenn ihre Betriebsmerkmale auf kleinere Verkaufsflächen ausgelegt wären. So erschwert es der Platzmangel den Supermärkten, in den Städten geeignete Standorte zu finden. Zudem werden sie gezwungen ihre Verkaufsflächen eher klein zu halten, was ihren möglichen Wettbewerbsvorteil gegenüber C-Stores beeinträchtigt.

Darüber hinaus haben es C-Stores geschafft, für unterschiedliche Zwecke ein Angebot zu haben, das über den reinen Impulsbedarf hinausreicht. Sie weisen eine weitaus höhere Nutzungsvielfalt auf als andere Einzelhandelsformate. Durch ihre Standortvielfalt und das erweiterte Produkt- und Serviceangebot, zusammen mit Sitzgelegenheiten, bieten sie eine scheinbar unbegrenzte Vielfalt an Funktionsmöglichkeiten. Zwar führen alle Ladengeschäfte ein gleiches Basisangebot, was aus den typischen Convenience Goods besteht, doch unterscheiden sich die individuellen Läden vor allem aufgrund ihres Standortes. Dies führt zu einem bis dato unbekannten Ausmaß an Nutzungsvielfalt.

Der Impulsbedarf wird besonders an Frequenzstandorten wie Geschäftsvierteln, Transiträumen, Einkaufsmeilen und Shopping Centern sowie in Vergnügungsvierteln befriedigt. Zudem decken sie in Wohn- und Universitätsgebieten, aber auch in Krankenhäusern und Tourismusgebieten, in Substitution zum Lebensmitteleinzelhandel einen Teil der Nahversorgung. C-Stores erfüllen in solchen Situationen eher die Funktion eines typischen Einkaufsortes, in denen Kunden nur kurz verweilen. C-Stores passen damit perfekt in eine Kategorie, welche Augé (2011) als „Nicht-Orte“ kritisiert, da sich die Verkaufsfläche monofunktional auf den Durchfluss von Passanten reduziert. Doch gibt es einige Gegenbeispiele, wo Kunden C-Stores in einen Aufenthaltsort verwandelt haben. Als Beispiel gelte ein 7-Eleven in einer Wohngegend im Stadtteil Da’an, der wegen seines kleinen Parkplatzangebots vor dem Store, zu einer Anlaufstelle für Taxifahrer geworden ist, die dort ihre Pausen verbringen. Als Service für die Taxifahrer ist an den Sitzplätzen ein Blutdruckmessgerät installiert. Ein weiteres Beispiel ist ein 7-Eleven in der Nähe eines Studentenwohnheims der NTU. Dieser großflächige 7-Eleven-Store ist zu einem beliebten Treffpunkt für Studenten geworden. Mit einem großzügigen Sitzangebot, auch vor dem Eingangsbereich, hat er große Ähnlichkeiten zu einem Café entwickelt.

5.3 Convenience Stores im Spiegel des Betriebsformenwandels

Inwieweit die Theorien des Betriebsformenwandels auf Entwicklungs- und Schwellenländer übertragbar sind, wurde für Taiwan bereits von Shiu/Dawson (2002) beantwortet. In ihrer Untersuchung von 2002 kommen sie auf C-Stores explizit in mehreren Ansätzen zu sprechen. Nach ihrer Aussage erklärt das Retail Accordion das Aufkommen von Supermärkten und C-Stores. Die modernen Betriebstypen setzten sich gegen die traditionellen Lebensmittelgeschäfte ab den 1980er Jahren durch, da sie ein größeres Sortiment aufweisen und somit die Ansprüche an eine größere Wahlmöglichkeiten stellen. Doch kann diese Theorie nicht die hohe C-Store-Dichte, gerade gegenüber Supermärkten und Hypermärkten, erklären.

Im taiwanischen Einzelhandel gibt es derzeit einen Trend zur Konvergenz der einzelnen Betriebsformen (vgl. CDRI 2010). Während C-Stores zu größeren Verkaufsflächen tendieren, passen sich Supermärkte und Hypermärkte durch kleiner werdende Verkaufsflächen an. Dadurch möchten Super- und Hypermärkte den Vorteil der Kundennähe (wieder) herstellen und sich an die städtische Realität anpassen. Die Angleichungstendenzen sind auch in Sortiment, Service und Andienungsform zu bemerken. So werden die Öffnungszeiten ausgedehnt und ein Dienstleistungsangebot, wie zum Beispiel Fotoentwicklung oder Internetbestellung auch in Supermärkten und Hypermärkten angeboten. Hinzu kommt, dass sich Supermärkte und Hypermärkte verstärkt an traditionelle Marktformen angleichen. Dies äußert sich am vergrößerten Frischeangebot und an der direkten Bedienung in der Fleisch- und Fischabteilung (vgl. Foto 19). Auf der anderen Seite gibt es eine Tendenz zur Divergenz der Betriebstypen. Zu nennen sind die Standortexpansion der C-Stores, die zunehmende Trennung im Supermarkt-Sektor in Preis- und Qualitätskauf, oder Hypermärkte, die vermehrt in die Innenstädte drängen. Als weiterer Ausdruck dafür ist die Einteilung von Carrefour in grüne (für Endverbraucher) und blaue Märkte (als Großhandel) zu erwähnen (vgl. USDA 2005a). Übertragen auf das Retail Accordion kommt es aber zu einem Widerspruch, da beide Tendenzen gleichzeitig auftreten.

Zudem erklärt der verdrängungstheoretische Ansatz nicht ausreichend die Einzelhandelssituation Taiwans, da der Wettbewerbsvorteil von C-Stores nicht durch einen Preisvorteil zustande gekommen ist. Zwar ist der Ansatz des Lebenszyklus wiederlegt worden, da der traditionelle Einzelhandel noch immer eine bedeutende Rolle in Taiwan spielt.

Tab. 14: Bestandsentwicklung im Lebensmitteleinzelhandel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Shiu/Dawson (2002); ACNielsen (2010); Trappey/Lai (1997); Taiwan Today (01/2012); USDA (2005b)

Doch bezieht man ihn auf den Aspekt der Verdrängung von inhabergeführten Lebensmittelgeschäften, kann man ihn zumindest für diesen Fall bestätigen. Dazu trägt auch eine kulturelle bzw. gesetzliche Besonderheit bei, welche die Theorie des Lebenszyklus für Taiwan so problematisch macht. Dies ist in der Tatsache begründet, dass der Staat stark in den Betrieb von traditionellen Märkten involviert ist. Hingegen genießen die inhabergeführten Lebensmittelgeschäfte keine staatliche Protektion.

Dass die Autoren Shiu/Dawson (2002: 74) den polarisations-theoretischen Ansatz für geeignet hielten, welche das Wachstum von C-Stores und Hypermärkten auf Kosten von Supermärkten erklärt, ist der damaligen Situation geschuldet. Seitdem sich die führenden Supermarktunternehmen verstärkt auf die Kundenbedürfnisse einlassen, ist ein deutlicher Aufwärtstrend zu bemerken. Dazu kommt, dass seit ungefähr einer Dekade kaum noch neue Hypermärkte hinzugekommen sind, während der Bestand von Supermärkten und C- Stores weiter stark gewachsen ist (vgl. Tab. 14). Außerdem hat sich in Taiwan keine räumliche Polarisierung zwischen Innenstadt und grüner Wiese herausgebildet. Dagegen ist eine Polarisierungstendenz hinsichtlich des Erlebniseinkaufs zu beobachten. So haben sich in Taipei mit Xinyi und Ximending zwei zielgruppenorientierte Einkaufs- und Freizeitviertel entwickelt.

Der dialektische Ansatz, demzufolge Mini-Supermärkte eine Mischung aus C-Stores und Supermärkten sind, erklärt nicht gleichzeitig die größer werdenden Verkaufsflächen im Convenience-Markt. Dafür ist das geführte Sortiment eines C-Stores im Gegensatz zu Supermärkten zu unterschiedlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Foto 19: Zubereitung von Sushi in einem Carrefour

Auch der gegenmachttheoretische Ansatz ist keine Erklärungshilfe. Bislang ist die Marktmacht von C-Stores stetig gewachsen, da kein Eingreifen von staatlicher Seite erfolgte und der Einfluss inhabergeführter Einzelhändler zu gering ist. Auch wenn manchmal kartellrechtliche Verstöße geahndet werden, so genießt der moderne Einzelhandel die Unterstützung des Staates.

Der anpassungstheoretische Ansatz erscheint auch ungeeignet, da die Entwicklung der C- Stores alleine als Reaktion auf äußere Bedingungen reduziert wird. Gegen diese Theorie spricht, dass in Taiwan Convenience eine äußerst innovative Branche ist. Die Anbieter führten teilweise Neuerungen für Bedarfe ein, die erst noch am Entstehen waren. Dagegen besagt der Marktlückenansatz, dass es eine weiterführende Angebotsdifferenzierung gibt, in denen Einzelhandelsformate ihre Lücken finden. Da C-Stores aber selbst ihr Angebot von Convenience Goods auf den Gastronomie- und Servicebereich ausgedehnt haben, bietet diese Theorie ebenso keine Erklärung.

Dass die meisten Ansätze nur ungenaue Erklärungen für den Erfolg einer Betriebsform liefern, wurde bereits diskutiert (vgl. Kap. 2). Ein Blick nach Taiwan zeigt einmal mehr, wie stark der Einzelhandel von kulturellen und auch geographischen Aspekten abhängt. Für viele Taiwanesen beruht der Erfolg von C-Stores vor allem auf der hohen Bevölkerungsdichte und der überdurchschnittlichen Bequemlichkeit, die C-Stores durch die hohe Standortdichte aufweisen. Dass diese Standortdichte wiederum durch die hohe Bevölkerungsdichte getragen wird, ist ein sich gegenseitig verstärkender Effekt. Von diesem Effekt profitieren andere Einzelhandelsformate aber nicht gleichermaßen, da ihre Funktion nicht primär auf der Bereitstellung von Convenience beruht.

6 Entwicklungsperspektiven der taiwanischen Convenience Stores

Convenience Stores expandieren seit den 1980er Jahren quer über Taiwan. Dabei haben sie weder vor Nachbarinseln, noch vor Bergregionen oder ungewöhnlichen Standorten in der Stadt Halt gemacht. Zusammen mit anderen modernen Einzelhandelsformaten, wie Supermärkten und Hypermärkten sowie Warenhäusern und Shopping Malls, sind sie Teil der Einzelhandelslandschaft eines postmodernen Taiwans. Der politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Umbruch vor zwei Jahrzehnten hatte tiefgreifende Auswirkungen auf den Alltag von mehr als 20 Mio. Menschen. Dass ausgerechnet der Bequemlichkeitseinkauf seine bisherige Blüte in Taiwan entwickeln würde, war weder unvermeidlich, noch in diesem Ausmaß vorhersehbar. So kam neben günstigen sozioökonomischen Rahmenbedingungen und einer wohlhabenden und zugleich langarbeitenden Bevölkerung die Unterstützung der Regierung zur Einzelhandelsmodernisierung dazu.

Im Wechselspiel zwischen einer immer anspruchsvoller gewordenen Nachfrage und hoher Innovationsbereitschaft der führenden Convenience-Anbieter entstand ein Expansionsnetzwerk und Angebotsmix, welche einer wiederkehrenden Neudefinition des Begriffs Convenience Store bedurft hätte. Während der Feldforschung konnten bisherige Annahmen des Convenience-Marktes teilweise wiederlegt werden. Dass C-Stores nicht nur noch für den reinen Impulsbedarf genutzt werden, zeigen sowohl die Aussagen der Kunden am POS, als auch das breite Dienstleistungsangebot. In der Nähe des Wohnsitzes ein bestelltes Paket abholen oder seine Haushaltsrechnungen zu begleichen, zeigt, wie vielfältig dieser Betriebstyp in den Alltag der Menschen integriert ist. Eine Stärke im Management der Ladeneinheiten ist die individuelle Anpassung an die lokale Nachfrage, obwohl das Ladengeschäft nur über ein sehr kleines Einzugsgebiet verfügt. Unterschiede in der Nutzung und im Angebot an verschiedenen funktionalen Orten konnten aber nur ansatzweise aufgedeckt werden. Eine weiterführende Untersuchung in diese Richtung wäre deshalb wünschenswert.

Aufgrund der hohen Bevölkerungsdichte und der kulturellen Nähe folgen taiwanische C- Stores dem japanischen Muster. Eine hohe Arbeitsethik bei wenig Freizeit, hohe Bereitschaft zur Adaption technologischer Innovationen, gepaart mit einer hohen Urbanisierungsrate und Platzmangel, sind der Grund, warum Japan mit rund 2.800 Ladeneinheiten eine ähnlich hohe C-Store-Dichte aufweist. Viele Innovationen stammten bereits von japanischen Mutterkonzemen und Franchisegebern ab. Wenig verwunderlich erscheint deshalb auch der hohe C-Store-Bestand in Süd-Korea. Und seit einer Dekade ist die Expansion nach Südostasien und China zu beobachten. Der wirtschaftliche Aufschwung und die hohe Bevölkerungszahl in Ost- und Südostasien sind der ideale Nährboden für den Convenience-Sektor. Dazu kommen Essgewohnheiten, bei denen der Außerhausverzehr bereits durch die traditionellen Garküchen und Straßenstände vorgelebt wird. Darüber hinaus wird in asiatischen Kulturkreisen weniger stark zwischen Arbeit und Freizeit getrennt, was sich neben dem sozialen Verhalten auch räumlich auswirkt. Die vielen gemischten Wohn- und Geschäftsviertel spiegeln die kulturellen Merkmale im Stadtbild wieder.

Unterschiede zwischen C-Stores in Ostasien, Nordamerika und Europa sind immens. Zum einen sind C-Stores in Europa und Nordamerika meistens an den Frequenzbringer Kraftstoff gebunden, weshalb sie auch Gasoline-Stores genannt werden. Dies reflektiert unterschiedliche wirtschaftliche und geographische Bedingungen. Verfügbarer Raum für Parkplätze und größere zu überwindende Räume, auch aufgrund der Funktionstrennung zwischen Wohnen, Arbeiten und sich Versorgen, bieten andere Voraussetzungen für den motorisierten Individualverkehr. Zudem bedienen sie meistens das, was als sogenannter Vergesslichkeitsbedarf tituliert wird. Einen Ersatz für den Versorgungseinkauf bieten auch C-Stores in England. Hier begannen Tesco-Express-Stores die in den 1980er Jahren entstandene Versorgungslücke in den Innenstädten zu schließen (vgl. Zehner 2010: 236). Betrachtet man die Größe der Verkaufsfläche und das geführte Sortiment, so wird deutlich, wie wenig vergleichbar diese C-Stores zu ihrer Entsprechung in Ostasien sind, und wie sie demnach eigentlich nicht die Bezeichnung „Convenience Store“ verdienen.

Eine Marktsättigung wurde vor ca. 10 Jahren bereits ab 8.000 Stores prognostiziert (vgl. AmCham2002). Jedoch nähert sich 2012 der gesamte Bestand den 10.000 Ladeneinheiten an. Zwar ist in den letzten Jahren das Expansionswachstum gesunken, aber ein abruptes Wachstumsende ist nicht in Sicht. Landesweit gibt es noch immer über 15.000 traditionelle und inhabergeführte Lebensmittelgeschäfte. Selbst wenn ein C-Store mehrere Eckläden ersetzen kann und viele Standorte für die Eröffnung eine C-Stores ungeeignet sind, ist noch Raum für weitere Outlets. Als Zeichen einer zunehmenden Marktsättigung in Taiwan ist neben der langsamer gewordenen Expansionsgeschwindigkeit die Internationalisierung taiwanischer C-Stores zu sehen. Allen voran in die VR China wird mit Genehmigung der japanischen Firmenzentralen taiwanisches Know-how des Convenience-Marktes transferiert. Dabei profitieren die japanischen Systemzentralen nicht zuletzt von der sprachlichen und kulturellen Nähe Taiwans zu China. Aufgrund vieler Ähnlichkeiten abseits des politischen Systems steht dem Convenience-Markt vermutlich eine ebenso erfolgreiche Expansion bevor. Insbesondere die rasante wirtschaftliche Entwicklung des chinesischen Festlandes bietet hervorragende Bedingungen für neue Einzelhandelskonzepte.

Die hohe C-Store-Dichte wirkt sich in mehrerer Hinsicht aus. Die Verdrängung des traditionellen Einzelhandels, allen voran inhabergeführter Lebensmittelgeschäfte, ist unübersehbar. Die einheitliche Preispolitik wirkt sich verheerend auf die individuellen inhabergeführten Geschäfte aus, die zuvor noch höhere Preise durchsetzen konnten. Zudem bieten C-Stores ein wesentlich vielfältigeres Angebot, bei einer höheren Produktqualität in einer oft sauberen und helleren Umgebung. Ihr Ende ist deshalb nur eine Frage der Zeit. Daneben wirkt sich der Erfolg dieses Einzelhandelssegments auch auf die anderen modernen Betriebstypen aus. Hohe Servicequalität, Standortnähe und Öffnungszeiten zwingen Supermärkte und Hypermärkte zu Anpassungsmaßnahmen.

Jedoch ruft die hohe C-Store-Dichte auch gesellschaftliche Kritik hervor. Die weite Verbreitung von C-Stores hat zu einer Filialisierung und Kommerzialisierung der Nachbarschaft geführt. Somit kommt es nicht nur zu einer Homogenisierung der Einzelhandelslandschaft, sondern auch zu einer Reduzierung zwischenmenschlicher Beziehungen. Diese Situation wird durch die hohe Fluktuationsrate beim Verkaufspersonal noch zusätzlich verstärkt (vgl. Wu 2010: 114). Die Arbeit im Schichtdienst wird landesweit zu einem einheitlichen Mindestlohn verrichtet und oft von Schülern und Studenten im Nebenerwerb ausgeführt. Ein Effekt ähnlich dem zu Wal-Mart in den USA, das durch die niedrigen Preise und Bezahlung den restlichen Einzelhandel in den Ruin treibt und sich somit seine eigenen Kunden schafft, wäre in diesem Fall wohl etwas übertrieben (vgl. Halimi 2007).

Nichtsdestotrotz macht sich das Franchise-System den Arbeitseifer der Bevölkerung zunutze. Zudem beinhaltet der Franchise-Vertrag die verbindliche Übergabe der Nutzungsrechte des Standortes an die Zentrale, auch wenn einem das Grundstück selbst gehört. Damit soll der Übertritt zur Konkurrenz verhindert werden (vgl. Wu 2010: 80). Die Entscheidung eines Ehepaares, in die „Life Entity“ von 7-Eleven (2005) einzutreten, bleibt letztendlich eine freiwillige Entscheidung.

Darüber hinaus wirkt sich die Marktmacht auf die Produktionsseite aus. Der Machtgewinn von Uni-President versetzt das Unternehmen in die Lage, Preise anderer Produzenten und Lieferanten zu drücken. Der Wettbewerbsdruck wird durch die eigenen Produkte der 7- Select-Reihe zusätzlich erhöht. Dass die unausgewogene Machtverteilung auch mit unmoralischen Mitteln eingesetzt wird, veranschaulicht der Umgang mit Vertragslieferanten, meistens klein- und mittelständische Unternehmen. Aufgrund ihrer Nachfragemacht können sie den Lieferanten Verträge mit unvorteilhaften Konditionen aufzwingen (vgl. Wu2010: 65f.).

Insgesamt wurde deutlich, welche Bedeutung und Auswirkung der hohe C-Store-Bestand in Taiwan hat. Die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Einflüsse entlang der Wertschöpfungskette sind bislang aber nur wenig erforscht, beispielsweise ihre Bedeutung für den Einzelhandel, das Stadtbild oder die Essgewohnheiten. Trotz Kritik und unerwünschter Nebeneffekte basiert der Erfolg dieser Einzelhandelsbetriebsform vor allem auf der Befriedigung einer Nachfrage. Dass es in manchen Fällen schwer fällt zu unterscheiden, ob ein Bedürfnis bereits vorhanden war oder erst durch C-Stores hervorgerufen wurde, spricht für die Innovationsbereitschaft der Convenience-Anbieter. Hinzu kommt, dass die Bereitstellung von Verfügbarkeit und Bequemlichkeit die Ansprüche auf der Nachfrageseite wiederum verstärkt haben könnten. Letzten Endes bleibt der Erfolg eine Art Paradox: Sie bieten nichts an, was andere nicht auch haben, und sind zugleich unersetzlich geworden (vgl. Taiwan Insights 09/2010).

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