Operatives Controlling in der außerklinischen Intensivpflege. Grundlagen der Kennzahlenerhebung

Inhaltsverzeichnis

1 Abkürzungsverzeichnis

2 Einleitung

3 Definitionen von Controlling
3.1 Operatives Controlling
3.2 Strategisches Controlling
3.3 Abgrenzung des operativen zum strategischen Controlling

4 Nutzen und Bedeutung von Kennzahlen
4.1 Definition von Kennzahlen
4.2 Bedeutung von Kennzahlen
4.3 Nutzen von Kennzahlen

5 Relevante Kennzahlen in der AIP
5.1 Kennzahlen der Dimension Finanzen
5.2 Kennzahlen der Dimension Personal
5.3 Kennzahlen der Dimension Prozesse
5.4 Kennzahlen der Dimension Klienten
5.5 Kennzahlen der Dimension Administration

6 Priorisierung und Terminierung der Kennzahlenerhebung
6.1 Kennzahlen der Priorität A
6.2 Kennzahlen der Priorität B
6.3 Kennzahlen der Priorität C
6.4 Kennzahlen der Priorität J

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis
8.1 Bücher:
8.2 Internetangaben:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit Oktober 2013 bin ich Fachbereichsleiter der außerklinischen Intensivpflege beim Arbeiter-Samariter-Bund Kreisverband Hildesheim. Der ASB Hildesheim ist in die Fachbereiche Fahrdienst, ambulante Pflege und außerklinische Intensivpflege (im Folgenden mit AIP abgekürzt) gegliedert. Zum Zeitpunkt der Erstellung der Facharbeit sind beim ASB Hildesheim insgesamt 250 Mitarbeiter, davon 135 in der AIP, beschäftigt. Dieser Bereich hat einen gesonderten Schwerpunkt, da er nicht auf Hildesheim begrenzt ist, sondern ganz Niedersachsen und Bremen bedient. Neben der Versorgung von intensivpflichtigen Klienten in der 1:1 Versorgung bieten wir auch Pflegeassistenz an. Im Oktober 2014 ist eine Wohngemeinschaft für intensivpflichtige Klienten dazu gekommen.

In diesem speziellen Bereich der ambulanten Pflege herrscht ein großer Wettbewerb unter den Anbietern. Um konkurrenzfähig am Markt zu bleiben muss die Effektivität und Effizienz optimiert werden. Die ausgehandelten Stundensätze sind zwar auskömmlich kalkuliert, allerdings herrscht gerade in diesem Bereich ein hohes unternehmerisches Risiko. Pro Team in der 24-Stunden-Versorgung fallen Personalkosten von rund 18.000 € monatlich an. Diese Kosten sind nicht refinanzierbar, wenn ein Klient über Wochen im Krankenhaus ist oder plötzlich verstirbt.

Aus diesem Grund finde ich es wichtig schnellstmöglich, anhand von Kennzahlen, eventuelle Probleme zu identifizieren, um die Wirtschaftlichkeit nicht zu gefährden. Des Weiteren ermöglicht ein Kennzahlensystem verschiedene Teams und Regionen zu vergleichen. Dadurch lassen sich Abläufe und Personaleinsatzplanungen weiter optimieren.

Das Ziel dieser Facharbeit ist die Grundlagen, sowie den Nutzen von Kennzahlen zu erklären und die wichtigsten, für die AIP relevanten, Kennzahlen zu erläutern. Dafür werde ich das operative vom strategischen Controlling abgrenzen (Kap. 3), den Nutzen und die Bedeutung von Kennzahlen beschreiben (Kap. 4) und eine Auswahl von relevanten Kennzahlen für die AIP benennen und erklären (Kap. 5). Ferner möchte ich eine mögliche Priorisierung bzw. Terminierung der Erhebung von Kennzahlen erörtern (Kap. 6). In Kapitel 7 diskutiere ich den tatsächlichen Nutzen für das Unternehmen und benenne mögliche Maßnahmenplanungen.

An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass ich in meiner Facharbeit gleichberechtigt männliche und weibliche Personen meine.

2 Definitionen von Controlling

In Deutschland wird Controlling oftmals mit Kontrolle übersetzt. In verschiedenen Literaturen wird die Definition anders interpretiert. Peter Horvath übersetzt dies mit Unternehmenssteuerung. Controlling dient der Steuerung von Unternehmen und ist eine Managementaufgabe, somit übernimmt jeder Manager auch eine Controllingfunktion.^[1] Volker Schultz beschreibt Controlling als ein übergeordnetes System der Unternehmensführung und Informationswirtschaft. Planung, Kontrolle und Informationsversorgung müssen aufeinander abgestimmt sein, um unternehmerische Ziele zu erreichen.^[2] Manche Autoren verzichten sogar ganz auf Definitionen, weil „[…]es die eine richtige und schnelle Antwort auf die Frage „Was ist denn Controlling eigentlich?“ nicht gibt.“^[3]

2.1 Operatives Controlling

Weniger Diskussionen gibt es bei den Definitionen von operativem und strategischem Controlling. Lediglich die Übergänge sind teilweise fließend. Silvia Straub und Martin Sperling beschreiben das operative Controlling als eine Analyse, ob die Dinge richtige getan werden. Dazu gehören Wirtschaftlichkeit, Kostendeckung und Gewinnerzielung.^[4] Grundsätzlich sind sich die Autoren einig, dass es hier um kurz- und mittelfristige Ausrichtungen geht. Es werden kurzfristige Aspekte und Detailprobleme beleuchtet und somit das Alltagsgeschäft gesteuert.^[5]

2.2 Strategisches Controlling

„Durch das strategische Controlling soll die Existenz des Unternehmens dauerhaft gesichert werden.“^[6] Hier geht es um die Analyse, ob die richtigen Dinge getan werden.^[7] Das heißt die strategische Ausrichtung mit Blick auf Absatzmärkte, Mitbewerber und Produktanalysen. Für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist es wichtig die definierten Strategien in operative Pläne umzusetzen.^[8] Somit dient das strategische Controlling auch der Vorbereitung eines effektiven operativen Controllings.

2.3 Abgrenzung des operativen zum strategischen Controlling

Eine eindeutige Abgrenzung voneinander ist schwierig. Das eine kann ohne das andere nicht sein, daher beschreiben Straub/Sperling das Geflecht übergeordnet als ein Metacontrolling.^[9] Die Bereiche „sind eng verzahnt und überlappen sich teilweise.“^[10] Einig sind sich die meisten Autoren darüber, dass das operative Controlling den kurz- und mittelfristigen Zielen dient (Vgl. Kap. 3.1). Im Tagesgeschäft kann so kurzfristig auf mögliche Probleme und Abweichungen reagiert werden. Das strategische Controlling behandelt nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch die Unternehmensumwelt. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens wird somit ermittelt und festgelegt. Gleichzeitig wird ein Vergleich zu Mitbewerbern gezogen um eigene Produkte marktfähig zu halten.^[11]

3 Nutzen und Bedeutung von Kennzahlen

3.1 Definition von Kennzahlen

Auch bei der Definition von Kennzahlen herrscht keine Einigkeit. Die meisten Autoren unterscheiden zwei Gruppen von Kennzahlen. Zum einen die Verhältniskennzahlen („Eine Teilmenge wird zu einer Gesamtmenge ins Verhältnis gesetzt, wobei die Gesamtmenge gleich 100 Prozent gesetzt wird, zum Beispiel das Eigenkapital beträgt 10 Prozent vom Gesamtkapital“^[12], zum anderen die absoluten Kennzahlen, welche einfach aus vorhandenen Systemen entnommen werden können (z.B. Kosten- und Leistungsrechnung, Wirtschaftsplan, etc.^[13] Die Verhältniskennzahlen lassen sich noch einmal in drei Untergruppen unterteilen. Vollmuth und Zwettler untergliedern diese zum Beispiel noch einmal in Gliederungskennzahlen (z.B. Eigenkapital in Verhältnis zu Gesamtkapital, s.o.), Beziehungskennzahlen (z.B. Umsatz pro Mitarbeiter) und Messzahlen (z.B. Umsatzgewinn im Vergleich zum Vorjahr).^[14] Diese Daten werden im Controlling Kennzahlen genannt. Sie messen betriebliche Vorgänge, stellen komplexe Sachverhalte dar, legen Maßstäbe für die Zukunft fest und beurteilen betriebliche Vorgänge.^[15] In der modernen Unternehmensführung kommt zunehmend eine weitere Gruppe von Kennzahlen hinzu, nämlich die sogenannten „soft facts“, also weichen Faktoren (wie z.B. Servicequalität, Mitarbeitermotivation, Innovationsfähigkeit, etc.)^[16], die den Rahmen dieser Facharbeit sprengen würden und somit nur erwähnt werden sollen.

3.2 Bedeutung von Kennzahlen

Das Management von Unternehmen ist in ihrer Entscheidungsfindung abhängig von Informationen und Vergleichen. Gerade im operativen Controlling ist es wichtig zu wissen, wo man steht. Gesteckte Ziele können nur anhand von aussägefähigen Daten überprüft und angepasst werden. Peter F. Drucker gilt als Pionier des modernen Managements, er sagte einmal: „If you can`t measure it, you can`t manage it“, also: „Was du nicht messen kannst, kannst du nicht lenken“.^[17]

3.3 Nutzen von Kennzahlen

Der Nutzen von Kennzahlen im Controlling liegt klar auf der Hand. Ohne zu wissen, wie die Dinge sich entwickelt haben oder sich vermutlich entwickeln werden, wird keine Leitungskraft Entscheidungen treffen können. Gerade im sozialen Bereich werden (noch) zu viele „Bauchentscheidungen“ gefällt. Daraus resultiert oftmals eine wirtschaftliche Schieflage. Im Jahr 2013 wurden aus dem Bereich Sozial- und Gesundheitswesen 46 Insolvenzverfahren in Niedersachsen eröffnet.^[18] Kennzahlen sind allerdings nicht das Allheilmittel einer wirtschaftlichen Unternehmensführung. Wichtig ist es, für sich die richtigen Kennzahlen zu finden, mit unnötigen nicht aufzuhalten, sie richtig zu interpretieren und einen konkreten Maßnahmenplan aufzustellen.^[19]

4 Relevante Kennzahlen in der AIP

In der AIP, als Sonderform der ambulanten Pflege, sind selbstverständlich andere Kennzahlen entscheidend als z.B. in der Industrie oder sogar einer stationären Pflegeeinrichtung. Ein Kennzahlensystem für soziale Einrichtungen scheint es bisher nicht zu geben, so dass die relevantesten Kennzahlen individuell zusammengeführt werden müssen. Im Folgenden werden für jede Dimension die wichtigsten aufgeführt, erklärt und in einen sinnvollen Zusammenhang gebracht.

4.1 Kennzahlen der Dimension Finanzen

Die Kennzahlen, als Instrument des operativen Controllings, haben in dieser Dimension ihre Wurzeln. Finanzkennzahlen können aus den Bilanzen, Kosten-/Leistungsrechnungen, Gehaltsabrechnungen, etc. entnommen werden.^[20] Sie werden in jeglicher Branche ermittelt und bilden die Grundlage von Verhandlungen und einer wirtschaftlichen Unternehmensführung. Die wichtigsten Kennzahlen für die AIP werden im Folgenden dargestellt.

Eine häufig verwendete und wichtige Kennzahl ist die der Umsatzrentabilität. Damit wird ermittelt, wie die Gewinne der Umsätze verzinst werden. Gerade bei entgeltbasierten Leistungen (in der AIP die Stundensätze) können so auf ihre Wirtschaftlichkeit hin überprüft werden.^[21]

Die Kennzahl ist ein entscheidendes Kriterium für die Stundensatzverhandlungen mit den Kostenträgern. Die Personalkosten je Stunde beinhalten auch evtl. steuerfreie Zuschläge, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Erfolgsboni, etc. Allerdings ist die Kennzahl nur aussagekräftig, wenn gleichzeitig die Erlöse, Urlaubs- und Krankheitszeiten und nicht abrechenbare Personalstunden (z.B. Fortbildungen, Einarbeitungszeiten, Supervisionen, Dienstbesprechungen, etc.) Berücksichtigung finden.^[22] Dieses ist eine der wichtigsten Kennzahlen der AIP. Ohne sie kann keine Aushandlung von wirtschaftlichen Stundensätzen erfolgen.

Auch die Fortbildungskosten haben, gerade in der AIP, einen erheblichen Einfluss auf die Verhandlungen. Jeder Mitarbeiter in der AIP soll mindestens die Weiterbildung zur Pflegefachkraft außerklinische Beatmung absolvieren.^[23] Des Weiteren gibt es zusätzliche Fortbildungen um den angestrebten Qualitätsstandard zu halten Das heißt es kommen einmalig pro neuen Mitarbeiter Kosten von ca. 2500€ hinzu, die mitkalkuliert und somit auch mitverhandelt werden müssen.

In Verbindung mit den Personalkosten je Pflegestunde ist diese Kennzahl die Grundlage von Stundensatzverhandlungen. Wichtig in der AIP ist hierbei, dass es meistens zur Vermischung von verschiedenen Kostenträgern und Leistungsgrundlagen kommt. Die ausgeschöpfte Pflegestufe muss auf die Stundenanzahl der Versorgung heruntergebrochen werden. Bei einer Versorgung von 18 Stunden pro Tag und 30 Tagen im Monat bei einem Stundensatz der Krankenkasse von 27€ zuzüglich Pflegesachleistungen der Pflegestufe 3, müssen die Erlöse der Pflegesachleistungen auf 540 Stunden (30 Tage * 18 Stunden) verteilt werden. Über die PS ergibt sich in diesem Umfang ein Stundenerlös von 3,85€ (1612€ / 540 Stunden). Der Gesamtstundenerlös beträgt somit 30,85€.

Das Ergebnis wird auch Personalaufwandquote oder Lohnquote genannt. Sie sagt aus wieviel Prozent vom Umsatz die Personalkosten betragen. Anhand dessen kann schnell ein Eindruck gewonnen werden, ob die Verhandlungen in Kombination mit den Lohnzahlungen wirtschaftlich sind. Im Verlauf von mehreren Monaten oder Jahren sollte die Quote relativ stabil sein. Andernfalls müssen Stundensätze nachverhandelt werden. So z.B. bei Lohnerhöhungen, Aufstockung des Personalschlüssels (z.B. in einer WG) oder nach Outsourcing von Bereichen.^[24]

4.2 Kennzahlen der Dimension Personal

Personalkennzahlen sind für die AIP wichtige Merkmale. Bei dem zunehmenden Mangel an qualifizierten Pflegefachkräften bei steigendem Kostendruck müssen Abweichungen und drohende Probleme schnell erkannt, analysiert und behoben werden. Mit Hilfe dieser Kennzahlen werden „Wirkungen personalwirtschaftlicher Maßnahmen üperprüft […]“^[25], die eigene Mitarbeiterstruktur mit Marktbegleitern verglichen und die zukünftige Unternehmensteuerung geplant.^[26] Eine Auswahl der wichtigsten Kennzahlen der Dimension Personal sollen hier erläutert werden.

[...]

^[1] Vgl. Horvath (2008), S. 17

^[2] Vgl. Schultz (2002), S. 68

^[3] Bachert, Pracht (2014), S. 11

^[4] Vgl. Straub, Sperling (2011), S. 13

^[5] Vgl. Dr. Schultz (2002), S. 70

^[6] Ebenda.: S. 69

^[7] Vgl. Straub, Sperling (2011), S. 13

^[8] Vgl. Horvath (2008), S. 229

^[9] Vgl. Straub, Sperling (2011), S. 12f.

^[10] Ebenda.: S. 13

^[11] Vgl. ebenda.: S. 13

^[12] Posluschny (2007), S. 10f.

^[13] Vgl. ebenda, S. 10

^[14] Vgl. Probst (2014), S. 13

^[15] Vgl.: Vollmuth, Zwettler (2014), S. 8

^[16] Vgl.: Probst (2014), S. 22f.

^[17] Vgl. Posluschny (2007), S. 8

^[18] Vgl.: Landesamt für Statistik Niedersachsen (2014), S. 8

^[19] Vgl.: Probst (2014), S. 49ff.

^[20] Vgl. Eisenreich (2005), S. 34

^[21] Vgl. ebenda, S. 42

^[22] Vgl. Eisenreich (2005), S. 59

^[23] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Pneumologie und Beatmungsmedizin e.V. (Hrsg.), (2009): S. 44f.

^[24] Vgl. Bartram (2012), http://www.klaus-bartram.de/gruender6.html

^[25] Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2012), S. 2

^[26] Vgl. ebenda,S. 2