Kriterien für die globale Standortwahl von Investitionen in der produzierenden Industrie

INHALTSVERZEICHNIS

TYPOGRAFIE

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG

2. KRITERIEN FÜR DIE GLOBALE STANDORTWAHL VON INDUSTRIEUNTERNEHMUNGEN
2.1 Begriffliche Konkretisierung
2.2 Standortstrategie
2.3 Systematische Standortwahl
2.3.1 Begriffliche Abgrenzung
2.3.2 Räumliche Betrachtungsebene
2.3.3 Qualitative und quantitative Betrachtungsebene
2.3.4 Dynamische (moderne) Betrachtungsebene
2.3.5 Industrielle Betrachtungsebene

3. PRAXISBEZOGENE STANDORTENTSCHEIDUNGEN DER AUTOMOBILINDUSTRIE
3.1 BMW Group - Standortwahl Leipzig/Deutschland
3.1.1 Investitionstreiber und Standortentscheidung
3.1.2 Markt- und Werksentwicklung
3.2 Volkswagen AG - Standortwahl Chattanooga/USA
3.2.1 Investitionstreiber und Standortentscheidung
3.2.2 Marktentwicklung
3.3. Vergleich der Praxisbeispiele
3.4 Bewertung der Investitionsentscheidungen
3.4.1 Planungs- und Umsetzungsphase
3.4.2 Ex-Post Betrachtung (Monitoring)

4. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

EXECUTIVE SUMMARY

Standortentscheidungen sind langfristige Investitionsvorhaben und legen Rahmen- bedingungen für unternehmerische Folgeentscheidungen fest. Die globale Stand- ortwahl vergleicht Raumpunkte auf internationaler Ebene und wird im Zuge des Entscheidungsprozesses stufenweise konkretisiert. Standortfaktoren sind Einfluss- paramter dieses Auswahlprozesses und repräsentieren in ihrer Gesamtheit ein standortspezifisches Leistungsniveau, welches dem unternehmensbezogenen An- forderungsprofil gegenübergestellt wird. Das Anforderungsprofil korrespondiert eng mit dem Internationalisierungsmotiv sowie der Strategie und Philosophie einer Unternehmung, weshalb die Bedeutsamkeit einzelner Standortfaktoren variiert. Obwohl eine allgemeingültige Formulierung erfolgskritischer Standortfaktoren für das produzierende Gewerbe nur bedingt möglich ist, stellt die BESTAND- Systematik als Orientierungshilfe ein adäquates Suchraster dar und gewährt unter- nehmensspezifischen Spielraum. Auf Basis empirischer Untersuchungen lassen sich jedoch bedeutsame Standortfaktoren ausmachen, deren Gültigkeit sich auf global agierende Industrieunternehmen ausweiten lässt.

Internationale Industrieunternehmungen setzen vorwiegend auf bereits bestehende Industrie- und Zulieferstrukturen (Ready-made nest), eine infrastrukturelle Erschlie- ßung sowie qualifizierte Arbeitskräfte, um Anlauf- und Qualitätsprobleme in Anbe- tracht stetig verkürzender time-to-markets zu umgehen und damit die transition financials zu minimieren. Insbesondere die Verfügbarkeit ausgebildeter Fachkräfte, ein hochvolumiger bzw. wachstumsfähiger Absatzmarkt mit einer hohen Kaufkraft, Flexibilisierungsmöglichkeiten sowie Partizipationschancen in bestehenden Netz- werken sind langfristige Erfolgsfaktoren. Der Gesamtkostenaspekt ist für die Stand- ortwahl zwar weiter ein wichtiges, allerdings kein ausschlaggebendes Argument mehr und damit relativierbar, weshalb Höchstlohnstandorte wie Deutschland weiterhin wettbewerbsfähig sind. Arbeitskosten spielen lediglich in der globalen Prä- selektion von Alternativstandorten eine Rolle, während bei zunehmender Konkre- tisierung Incentives unterschwellig die Standortwahl lenken. Incentives verschaffen zwar ebenso wie Lohnkosten nur mittelfristig Vorteile, unterliegen aber innerhalb eines kleinen geographischen Raumes großen regionalen Unterschieden, tragen so zum Ausgleich der fixkostenintensiven Anlageninvestitionen bei und offenbaren dadurch schließlich entscheidende Konkurrenzvorteile im globalen Wettbewerb.

TYPOGRAFIE

Hervorhebungen

In der folgenden Arbeit werden signifikante Stellen kursiv dargestellt, um einzelne Wörter und Fachausdrücke dezent hervorzuheben und diese in den Textfluss zu integrieren, ohne diesen zu stören.

Abbildungen und Tabellen

Im nachfolgenden Text werden Abbildungen und Tabellen verwendet, die einer vertiefenden Vermittlung der Sachlage dienen. Die präzise Lokalisierung der Darstellungen ist im jeweils dafür vorgesehenen Verzeichnis aufzufinden. Eine Auflistung und Abbildung jener Illustrationen, die den behandelten Sachverhalt graphisch unterstützen, ergänzen oder weitreichende Informationen über den Umfang dieser Arbeit hinaus liefern, ist dem Anhang zu entnehmen.

Abkürzungen

Abgekürzte Begriffe oder Bezeichnungen sind im Abkürzungsverzeichnis alphabetisch sortiert und dort entsprechend nachzulesen.

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 3.3-1: Gegenüberstellung der Investitionsentscheidungen VW und BMW auf Basis der herausgearbeiteten Standortfaktoren für die Automobilindustrie 11

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG

Die Intensivierung des globalen Wettbewerbs infolge der Globalisierung induziert eine Verkürzung der Produktlebenszyklen sowie hohe Nachfrageunsicherheiten und stellt damit wesentliche Risiken und Herausforderungen für das produzierende Gewerbe dar. Der daraus resultierende und stetig ansteigende Zeit-, Kosten- und Flexibilitätsdruck verlangt von den Unternehmen eine Neuausrichtung ihrer Produktionsstrukturen und verringert somit die lokale Standortgebundenheit. Weiterhin erschweren die Dynamisierung sowie Asymmetrien in der Entwicklung regionaler Märkte die Investitionsentscheidung internationaler Industrieunternehmungen in Bezug auf die Wahl des optimalen Produktionsstandortes zur Erfüllung des ausgegebenen Unternehmensziels.

Die Standortwahl gehört zu den wichtigsten Investitionsentscheidungen im industriellen Gewerbe global agierender Unternehmungen. Sie hat Einfluss auf deren Wettbewerbsfähigkeit, da ein optimaler Standort den wirtschaftlichen Erfolg langfristig begünstigt, wohingegen ungeeignete Standorte besondere Aufwen- dungen zur Kompensation des Nachteils abverlangen. Standortfaktoren, als wesentliche Einflussparameter der Standortwahl, haben in Zeiten der Globali- sierung einen signifikanten Wechsel des Bedeutungsgehalts erfahren. Statt einer einst verkürzten Fokussierung auf einzelne betriebswirtschaftliche Aspekte¹, erfordert die internationale Standortwahl in Zeiten globaler Vernetzung ferner ein umfangreiches Konstrukt interdependenter und räumlich differierender Parameter. Die zentrale Herausforderung für Unternehmen besteht daher in der Erkennung dieses Bedeutungswandels von Standortfaktoren² sowie der Formulierung wettbe- werbsrelevanter Kriterien für die globale Standortwahl aus einer bis dato unüber- sichtlichen Ansammlung potentieller Kriterien unter der Prämisse einer sinkenden zeitlichen Vorschau und Prognostizierbarkeit. Vor diesem Hintergrund ist das Ziel dieser schriftlichen Arbeit, die Kerninhalte der Standortplanung zu erläutern, den Bedeutungswandel und damit das moderne, dynamische Verständnis von Standort- faktoren aufzuzeigen sowie zentrale, kritische Faktoren der produzierenden Indus- trie, insbesondere der Automobilindustrie, herauszuarbeiten und diese anhand beispielhafter Standortentscheidungen aus der Praxis empirisch zu überprüfen.

2. KRITERIEN FÜR DIE GLOBALE STANDORTWAHL VON INDUSTRIEUNTERNEHMUNGEN

Um ein Verständnis für die Beweggründe und Kriterien industrieller Standort- entscheidungen zu erhalten, werden zunächst grundlegende Begriffe der globalen Standortwahl erörtert sowie die Vorgehensweise der Standortplanung prozess- technisch angedeutet. Im Anschluss daran folgt im Rahmen der Standortstrategie das Aufzeigen wesentlicher Leitmotive für Standortinvestitionen, ehe eine detail- lierte Betrachtung der systematischen Standortauswahl in Bezug auf die Standort- faktoren den Sachverhalt des Standortentscheidungsprozesses konkludiert, da die methodischen Bewertungsverfahren nicht Gegenstand dieser Arbeit sein werden.

2.1 Begriffliche Konkretisierung

Während der Standortbegriff einst als geographischer Ort der betrieblichen Leistungserstellung eines Unternehmens³ präzisiert werden konnte, so muss die Definition in Anbetracht globalisierender Märkte deutlich weiter gefasst werden. Demnach stellen Standorte im modernen Verständnis langfristige Rahmen- bedingungen dar, unter denen das unternehmerische Prinzip der Gewinn- maximierung verfolgt wird⁴. Sie sind geographisch definierte Leistungspotentiale und -vermögen, die von einem intangiblen, vielschichtigen und komplexen Set komplementärer und regional vernetzter Parameter determiniert werden.⁵ Die Entscheidung zwischen mehreren Raumpunkten, die im Wettbewerb für eine bestimmte Unternehmensnutzung stehen, wird folglich als Standortwahl bezeichnet.⁶ Eine Ausweitung der Betrachtungsweise von Raumpunkten auf inter- nationaler Ebene ist Gegenstand der globalen Standortwahl.

Standortentscheidungen sind langfristige Investitionsprojekte mit einer bestimmten ökonomischen Lebensdauer⁷ über den gesamten Unternehmenszyklus hinweg und implizieren neben Neugründungen auch die Verlagerung, Schließung, Expansion und Dezentralisation von Standorten. Sie sind durch das Festlegen von Rahmenbedingungen künftiger Folgeentscheidungen für Unternehmen von ausgesprochen hoher Bedeutung⁸, weshalb eine strukturierte Vorgehensweise im internationalen Standortentscheidungsprozess notwendig wird.

2.2 Standortstrategie

Standortentscheidungen werden nicht losgelöst von der gesamtstrategischen Aus- richtung eines Unternehmens getroffen⁹, sondern bedürfen zuvor einer klar definier- ten und eng mit der Unternehmensstrategie korrespondierenden Standortstrategie. Unternehmensstrategien geben das Betätigungsfeld oder das Leistungsprogramm für die angestrebten Branchen und Märkte vor¹⁰, während Standortstrategien (Internationalisierungsziele) Motive für eine Veränderung des Status quo repräsen- tieren und Handlungsbedarf für Investitionen initiieren. Diese Motive sind für die Betrachtung standortbezogener Kriterien unabdingbar und lassen sich zurzeit in vier Kategorien untergliedern¹¹, die auch in kombinierter Form auftreten können:

- Markterschließung zur Internationalisierung oder Sicherung unvollkommen- er Absatzmärkte, Reduzierung von Wechselkursrisiken sowie Umgehung bestehender Handelsbeschränkungen
- Schaffung von Kundennähe („Following Customer“) zwecks Aufrecht- erhaltung einer langfristigen Bindung zu Schlüsselkunden und Sicherung eines fixen Abnahmemengenniveaus
- Kostenreduktion durch vollständige Ansiedlung oder Verlagerung von Wertschöpfungsstufen in Niedriglohnländer
- Technologieerschließung zwecks Partizipation in wachstumsstarken Clustern mit Innovationspotential durch Präsenz in Agglomerationsräumen

2.3 Systematische Standortauswahl

2.3.1 Begriffliche Abgrenzung

Nach Entwicklung einer Standortstrategie folgt im Rahmen der systematischen Standortauswahl die Erarbeitung eines Anforderungsprofils für einen Standort durch die Vorgabe von strategiebezogenen Standortkriterien.¹² Eine Gewichtung der Kriterien erfolgt durch die Kategorisierung in Fest-, Mindest- und Wunschanforderungen mit dem Ziel, eine fundierte Basis zur Auffindung und Beurteilung von Standorten zu schaffen.¹³ Das Anforderungsprofil legt die angestrebten Zielgrößen an einen Standort fest, deren präzise Bestimmung einen umfangreichen Kenntnisstand gegenwärtiger Standortfaktoren voraussetzt.

Standortfaktoren werden dabei als „standort- und situationsspezifische Eigenschaften, Bedingungen oder Einflussgrößen, die auf das Zielsystem der Unternehmung wirken und damit deren Erfolg beeinflussen“¹⁴, verstanden und als Kriterien zur Vergleichbarkeit bestehender oder potentieller Standorte herange- zogen¹⁵. Sie repräsentieren damit ein standortspezifisches Leistungsniveau.

2.3.2 Räumliche Betrachtungsebene

Standortfaktoren werden wie Standorte auf verschiedenen räumlichen Maßstabsebenen unterschieden¹⁶, wobei zwischen einer globalen, regionalen und lokalen bzw. kommunalen Betrachtungsweise differenziert wird:¹⁷

- Globale Standortfaktoren charakterisieren die nationale Situation eines Staates in politischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht (politische/ ökonomische Stabilität, Absatz- und Beschaffungsmarkt, Steuern und Zölle)
- Regionale Standortfaktoren charakterisieren den Wirtschaftsraum eines Staates (z.B. Arbeitsmarkt, Verkehrsanbindung, Energieversorgung)
- Lokale Standortfaktoren charakterisieren den unmittelbaren Standort und dessen Umfeld (z.B. Abfallentsorgung, Grundstücksgröße, Geländepreis)

Die Standortwahl erfolgt als sukzessiver Filterungsprozess, der mit der Betrachtung erforderlicher Basisanforderungen auf makropolitischer Ebene beginnt¹⁸ und bei Erfüllung zunehmend mikropolitisch konkretisiert wird, wobei der Informationsbedarf und Analyseumfang kontinuierlich zunimmt. Abhängig von der Unternehmensphilosophie kann ein globaler Wirtschaftsraum bereits vordefiniert sein, sodass eine Standortwahl auch auf regionaler Ebene begonnen werden kann.¹⁹

2.3.3 Quantitative und qualitative Betrachtungsebene

Weiterhin lassen sich Standortfaktoren hinsichtlich des Grades ihrer Quantifizierbarkeit unterteilen, im Zuge dessen zwischen quantitativen (harten) und qualitativen (weichen) Faktoren differenziert wird.²⁰ Harte Faktoren sind ökonomisch-rationale Elemente, deren Erfassung und Bewertung eindeutig möglich ist.²¹

Weiche Faktoren hingegen sind subjektiv-irrationale Elemente mit qualitativen Charakter, die gar nicht oder nur schwer quantifizierbar sind und daher in ihren Ausprägungen nur unzureichend begründet werden können.²² Es gilt zu beachten, dass harte und weiche Faktoren ergänzend zueinander betrachtet werden müssen, da sie sich gegenseitig bedingen und nur kooperativ das Spektrum wesentlicher Standortdeterminanten abdecken.²³ Hierbei sei beispielhaft erwähnt, dass das positive Image einer Stadt (weicher Faktor) auf harte Standortfaktoren wie dem Vor- handensein einer Universität oder guten Verkehrsanbindung zurückzuführen ist.²⁴

2.3.4 Dynamische (moderne) Betrachtungsebene

„Die Dynamik von Standortentscheidungen beinhaltet, dass spezifische Standort- faktoren zu unterschiedlichen Zeitpunkten betrachtet und bewertet werden.“²⁵ Während in der Vergangenheit unter der Vereinfachung einer statischen Betrach- tung die optimale Standortwahl auf Basis von Kosten- und Erlösüberlegungen mit dem Ziel der Gewinnmaximierung getroffen wurde²⁶, ist dieser Ansatz nicht mehr zeitgemäß, da Standortfaktoren trotz gewisser Beharrungstendenzen zeitlichen Veränderungen unterliegen²⁷ und keinen änderungsfesten Ist-Zustand suggerieren. Nicht mehr einzelne Produktions- oder Marktfaktoren, sondern ein vielfältiger Mix vorteilhafter Standortfaktoren attrahieren Unternehmensinvestitionen und machen Standorte dadurch attraktiv.²⁸ Auch im Bedeutungsgehalt sind Unterschiede zu er- kennen, denn neben ökonomisch-rationalen Faktoren gewinnen weiche Elemente bei zunehmender Konkretisierung des Entscheidungsprozesses an Bedeutung (Value Added).²⁹ Die wirtschaftliche Verflechtung erfordert so Zugriffsmöglichkeiten auf eingespielte Handels- und Vertriebswege sowie Kooperationen vor Ort; Nach- fragevolatilitäten am Markt machen Flexibilisierungsmöglichkeiten notwendig. Weiterhin kommen den transition financials, also den Kosten für die Übergangs- phase bis zum Betriebsbeginn einer neuen Produktionsstätte (z.B. Invesitions- und Anlaufkosten) im Zuge der Dynamisierung eine gesonderte Bedeutung zu.³⁰

Unternehmen sind im Rahmen der Globalisierung einer Vielfalt exogener und z.T. dynamischer Einflussfaktoren ausgesetzt und werden daher zu einer stetigen Überprüfung der Wirtschaftlichkeit vorhandener Standorte im Vergleich zu Alter- nativstandorten veranlasst, weshalb die Standortplanung im modernen Verständnis als permanenter Prozess anzusehen ist.³¹ Die reine Betrachtung exogener Faktoren ist allerdings zu kurz gegriffen, da sich anhand jener kein unternehmensspezifisches Leistungsniveau eines geplanten Standortes ableiten lässt.³² Hinzu kommt, dass veraltete Standortfaktorenlisten durch die Abbildung komplexer potentieller Kriterien keine sektorale Differenzierung vornehmen und vielmehr eine Aneinanderreihung von Eventualitäten darstellen.³³ Die Kapitalintensität und der konstitutive Charakter von Standortentscheidungen³⁴ sowie die Diskrepanzen dieser Listen zur unter- nehmerischen Praxis³⁵ lieferten die Notwendigkeit eines Handlungsbedarfs.

Aufgrund dieser Basis wurde eine neue Systematik, die BESTAND-Standort- faktorensystematik, zur dynamischen Bewertung von Industriestandorten entwickelt. Sie ergänzt die klassischen Kategorien der Produktions- und Markt- faktoren um die Kategorie Performancefaktoren und die Querschnittsperspektive Netzwerkbedarf. Performancefaktoren ermöglichen dem Unternehmen die permanente Bewertung der standortspezifischen Leistungsfähigkeit, während die Netzwerkperspektive eine Auflistung aller bereits am Standort vorliegenden Netzwerke und Kooperationen ermöglicht.³⁶ Bei der Erstellung der Systematik wurden bewusst Kriterienbündel verwendet, da diese bei der Standortwahl ein adäquates Suchraster³⁷ darstellen und die Auswahl kritischer Faktoren branchen- und strategiespezifisch variiert. In der Praxis werden die für ein Standortproblem wesentlichen Standortfaktoren in einem Standortkatalog zusammengefasst.³⁸

2.3.5 Industrielle Betrachtungsebene

Grundsätzlich ist die Bedeutsamkeit eines Standortfaktors in der Produktion nur dann gegeben, wenn sich dieser auf die Kosten und Erlöse einer Unternehmung auswirkt sowie in Verfügbarkeit, Preis und Qualität räumlich differiert³⁹.

Im Zuge der modernen Internationalisierung und Verflechtung von Industrie- unternehmen spielen für die globale Standortwahl vornehmlich globale Standort- faktoren eine Rolle, insbesondere unter dem Aspekt Marktnähe und Kosten.⁴⁰ Während bei der Verlagerung von Produktionskapazitäten an eigene ausländische Standorte (captive offshoring) der Fokus auf die Markterschließung im Zielland gelegt wird, wird die Verlagerung an ausländische Zulieferunternehmen (offshore outsourcing) vorwiegend aus Kostengründen durchgeführt.⁴¹ Der Versuch der Re- duzierung auf wesentliche verallgemeinerte Standortfaktoren für die produzierende Industrie wurde im Rahmen einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey unternommen⁴² und stellt zwar eine gute Orientierungshilfe dar, ist allerdings im Gegensatz zur BESTAND-Systematik nicht als Musterlösung zu verstehen. Die Be- trachtung kritischer industrieller Standortfaktoren wird im Folgenden auf die Auto- mobilbranche spezifiziert, die Gegenstand späterer Analysen sein wird.

In der Fahrzeugindustrie hat infolge der Globalisierung eine Oligopolisierung statt- gefunden⁴³, wodurch sich der Wettbewerb verschärft hat. Die Komplexität des Produktentstehungsprozesses sowie die Technologieintensität dieser Branche erfordert qualifizierte Arbeitskräfte⁴⁴, während weiterhin aufgrund des Bedarfs inten- siver Zulieferbeziehungen, Netzwerken und Größenvorteilen (economies of scale) in der Produktion Agglomerationen als notwendig zu erachten sind⁴⁵. Zudem kann durch den hohen Sättigungsgrad der Abnehmermärkte der drohende Verlust von Marktanteilen für OEM durch eine expansive Wachstumsstrategie im Sinne der Er- schließung neuer oder der Ausweitung bestehender Märkte⁴⁶ abgewendet werden, weshalb dem Faktor Absatzmarkt eine besondere Stellung zukommt. Der anhal- tende Kostendruck in dieser Branche macht den verallgemeinerten finanziellen Aspekt ebenfalls zu einem wichtigen Faktor, sowohl in Bezug auf die Produktions- faktoren als auch die fixkostenintensive Anlageninvestition per se. Hinsichtlich letzterer gewinnen Subventionen und Steuervergünstigungen (Incentives) für die Lenkung der Standortwahl zunehmend an Bedeutung, da sich hier innerhalb eines kleinen geographischen Raumes große Unterschiede ergeben können⁴⁷.

3. PRAXISBEZOGENE STANDORTENTSCHEIDUNGEN DER AUTOMOBILINDUSTRIE

3.1 BMW Group - Standortwahl Leipzig/Deutschland

3.1.1 Investitionstreiber und Standortentscheidung

Infolge einer erforderlich gewordenen Neuausrichtung des Unternehmens durch die gescheiterte Übernahme von Rover wurde seitens der BMW Group im Juli 2000 mit der geplanten Entwicklung einer neuen BMW-Modellreihe eine Produkt- und Marktoffensive angekündigt⁴⁸ mit dem Ziel, eine Absatzsteigerung um ein Drittel binnen sechs Jahren⁴⁹ zu erreichen und sich damit im Premiumsegment zu etablieren. Trotz weltweiter Überkapazitäten der Automobilindustrie waren für die zeitnahe Einführung der Modellreihe zusätzliche Fertigungskapazitäten erforder- lich⁵⁰, weshalb umgehend eine weitere Produktionsstätte benötigt wurde.

Aus über 250 in- und ausländischen Standortalternativen wurde auf Basis der sieben Hauptkriterien Wirtschaftlichkeit und Flexibilität, ideales Werksgelände, qualifiziertes Fachpersonal, gute Zulieferstrukturen, ausgebaute Infrastruktur, Anbindung an den BMW-Werkeverbund sowie eine schnelle Umsetzbarkeit⁵¹ stufenweise selektiert⁵², ehe Leipzig im Juli 2001 den Zuschlag bekam. Wenngleich das Werk erst am 13. Mai 2005 offiziell eröffnet wurde, begann die Serienproduktion der neuen Modellreihe (BMW 3er Limousine) in Leipzig bereits am 1. März 2005.⁵³

3.1.2 Markt- und Werksentwicklung

Mit 1.373.970 Fahrzeugen im Jahr 2006 lag der globale Automobilabsatz der BMW Group um 35,8% höher als noch im Jahr 2000 (1.011.874 Fahrzeuge), wovon mit 1.185.088 weltweit 44,1% mehr Fahrzeuge der Kernmarke BMW ausgeliefert wurden⁵⁴ und das angestrebte Absatzziel damit bei Weitem übertroffen wurde Zudem konnte BMW den einstigen Rückstand auf seinen Konkurrenten Mercedes (1.052.700)⁵⁵ aus dem Jahr 2000 egalisieren und bereits 2005 durch ein Absatzplus von 10,1% auf 1.126.786 Fahrzeuge zum Branchenprimus im Premiumsegment aufsteigen⁵⁶, dessen Stellung bis heute nicht mehr abgegeben wurde.

[...]

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¹ Vgl. Kinkel, S. (2004) in: Kinkel, S. (Hrsg.), S.49; Eisold, H.-E. (2014), S.1

² Vgl. Grabow, B.; et. al (1995), S.80

³ Vgl. Kontny, H. (1999) in: Kontny, H. (Hrsg.), S.36

⁴ Vgl. Peters, S.; et. al. (2006), S.37

⁵ Vgl. Balderjahn, I. (2014), S.11

⁶ Vgl. Palme, G.; et. al. (2012), S.11

⁷ Vgl. Peters, S.; et. al. (2006), S.41, Grundig, C.-G. (2012), S.260

⁸ Vgl. Pieper, M. (1994), S.14; Fallgatter, M.J. (2006), S.75

⁹ Vgl. Balderjahn, I. (2014), S.38; Palme, G.; et. al. (2012), S.12.

¹⁰ Vgl. VDI-Fachausschuss Fabrikplanung (2012), S.13.

¹¹ Vgl. Balderjahn, I. (2014), S.43f.; Kinkel, S. (2004) in: Kinkel, S. (Hrsg.) S.55;

¹² Vgl. Grundig, C.-G. (2012), S.264; VDI-Fachausschuss Fabrikplanung (2012), S.45.

¹³ Vgl. Grundig, C.-G. (2012), S.264; VDI-Fachausschuss Fabrikplanung (2012), S.47.

¹⁴ Vgl. Hansmann, K.-W. (1974), S.17.

¹⁵ Vgl. Kinkel, S. (2004) in: Kinkel, S. (Hrsg.), S.49.

¹⁶ Vgl. Palme, G.; et. al. (2012), S.16.

¹⁷ Vgl. Grundig, C.-G. (2012), S.266f.

¹⁸ Vgl. Balderjahn, I.; et. al. (2011), S.144f.

¹⁹ Vgl. VDI-Fachausschuss Fabrikplanung (2012), S.45.

²⁰ Vgl. Schulte, K.W.; et. al. (2002), S.144.

²¹ Vgl. Kampermann, M.-T. (2002), S.8.

²² Vgl. Balderjahn, I. (2014), S.63; Glatte, T. (2013), S.41; Kampermann, M.-T. (2002), S.8f.

²³ Vgl. Balderjahn, I. (2000), S.3; Icks, A.; et. al. (1999), S.8.

²⁴ Vgl. Icks, A.; et. al. (1999), S.9; Eine beispielhafte Auswahl von Standortfaktoren auf Basis der räumlichen und quantifizierbaren Betrachtungsebene ist dem Anhang (A-1) zu entnehmen.

²⁵ Quelle: Balderjahn, I. (2014), S.62.

²⁶ Vgl. Kulke, E. (2008), S.77; Kampermann, M.-T. (2002), S.5.

²⁷ Vgl. Palme, G.; et. al. (2012), S.16.

²⁸ Vgl. Berlemann, M.; et. al. (2006), S.14; Posselt, T.; et. al. (2008) in: Börsig, C.; et. al. (Hrsg.), S.188.

²⁹ Vgl. Grabow, B.; et. al. (1995), S.147.

³⁰ Vgl. Meyer, T. (2008) in: Abele, E.; et. al. (Hrsg.), S.40f.

³¹ Vgl. Grundig, C.-G. (2012), S.260.

³² Vgl. Kinkel, S. (2004) in Kinkel, S. (Hrsg.), S.53.

³³ Vgl. Kinkel, S. (2004) in: Kinkel, S. (Hrsg.) S.52.

³⁴ Vgl. Wöhe, G.; et. al. (2013), S.260; Haaker, O. (2015), S.50; Siebert, H. (2000), S.20.

³⁵ Vgl. Kinkel, S. (2004) in Kinkel, S. (Hrsg.), S.50.

³⁶ Vgl. Kinkel, S. (2004) in Kinkel, S. (Hrsg.), S.52ff.; Die BESTAND-Systematik, siehe Anhang (A-2)

³⁷ Vgl. Kinkel, S. (2004) in Kinkel, S. (Hrsg.), S.54f.

³⁸ Vgl. Haaker, O. (2015), S.59.

³⁹ Vgl. Maier, G.; et. al. (1995), S.22.

⁴⁰ Vgl. Grundig, C.-G. (2012), S.265.

⁴¹ Vgl. Kinkel, S.; et. al. (2009), S.10f.

⁴² Eine schematische Übersicht der Studie ist dem Anhang (A-3) zu entnehmen

⁴³ Vgl. Becker, H. (2010), S.15ff.; Wallentowitz, H.; et. al. (2009), S.25f.

⁴⁴ Vgl. Palme, G.; et. al. (2012), S.14.

⁴⁵ Vgl. Wallentowitz, H.; et. al. (2009), S.59; Palme, G.; et. al. (2012), S.14; Kulke, E. (2008), S.90.

⁴⁶ Vgl. Wallentowitz, H.; et. al. (2009), S.28.

⁴⁷ Vgl. Eisold, H.-E. (2014), S.13.

⁴⁸ Vgl. BMW Group (2000); BMW Group (2001a), S.66.

⁴⁹ Vgl. Kampermann, M.-T. (2002), S.48; BMW Group (2001b).

⁵⁰ Vgl. Bauer, N. (2008) in: Baumgarten, H. (Hrsg.), S.259; BMW Group (2000)

⁵¹ Vgl. Lamparter, D.H. (2003); BMW Group (2001c); Peters, S.; et. al. (2006), S.178.

⁵² Eine Auflistung der Erhebungskriterien und Basisanforderungen ist dem Anhang (A-4) zu entnehmen.

⁵³ Vgl. BMW Group (2006), S.19.

⁵⁴ Vgl. BMW Group (2005a), s.p.; BMW Group (2007), S.15.

⁵⁵ Vgl. Daimler Chrysler (2001), S.28.

⁵⁶ Vgl. BMW Group (2006), S.16.