Wirtschaftlich attraktive Regionen für deutsche Unternehmen unter Beachtung des Offshoring-Potenzials und der logistischen Leistungsfähigkeit


Diplomarbeit, 2015
52 Seiten, Note: 1,3
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zieldefinition
1.2 Formaler Aufbau

2 Internationale Standortverlagerung
2.1 Begriffserläuterungen

3 Ziele und Risiken für Offshoring
3.1 Kosten-/Ertragsziele
3.2 Markt-/Absatzziele
3.3 Beschaffungsziele
3.4 Sonstige Motive
3.5 Einflussfaktoren
3.6 Risiken für Offshoring

4 Einflussfaktoren
4.1 Der Global Services Location IndexTM
4.2 Der Logistics Performance Index
4.3 Verknüpfung der Indizes
4.4 Analyse

5 Fazit & Zukunftsprognose

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Aus Gründen der Vereinfachung sowie der Gewährleistung besserer Lesbarkeit wird vorab darauf hingewiesen, dass die in dieser Arbeit verbalisierte maskuline bzw. feminine Form das jeweils andere Geschlecht ebenfalls beinhaltet. Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass der Inhalt dieser Arbeit Anglizismen enthält, die jedoch im allgemeinen deutschen Sprachgebrauch Anwendung genießen.

Um die Zielsetzung sowie den Aufbau dieser Arbeit näher zu betrachten, beschäftigt sich das erste Kapitel zunächst mit der Einführung in das Thema der Arbeit.

Kapitel 1 Einleitung

Internationale Standortverlagerungen gehören heutzutage zum wirtschaft- lichen Alltag in einer globalisierten Welt und sind ein wichtiger Bestand- teil des aktuellen Globalisierungsprozesses.1 Der zunehmende Konkur- renzdruck am inländischen Markt sowie der wachsende Wettbewerb im Ausland zwingen zahlreiche deutsche Unternehmen dazu, ihren organisa- torischen Unternehmensaufbau sowie ihre strategischen Verhaltensweisen exakt zu überprüfen. Die zunehmende Globalisierung sowie die europäi- sche Wirtschafts- und Finanzreform führen zu einem steigenden globalen Wettbewerb.2

Vor diesem Hintergrund nutzen Unternehmen häufig die Vorteile interna- tionaler Standortfaktoren durch gezielte Auslandsinvestitionen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und den steigenden globalen Kunden- bedürfnissen bestmöglich nachkommen sowie zunehmenden internationa- len Herausforderungen gerecht werden zu können. Doch nicht nur Groß- konzerne, sondern auch klein- und mittelständische Unternehmen sind hierzulande von der Problematik des offenen weltweiten Wettbewerbs- drucks betroffen. Da sich die deutsche Wirtschaft wesentlich über ihre Exportabhängigkeit definiert und demzufolge stark in das internationa- le Wirtschafsnetz eingebunden ist, ist der internationale Wettbewerbs- druck hierzulande permanent spürbar. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, sehen sich zahlreiche Unternehmen dazu gezwungen, die Vortei- le internationaler Standorte vor Allem in Form von Direktinvestitionen am ausländischen Markt zu nutzen.3 Um den Verlust heimischer Markt- anteile auszugleichen, saisonale inländische Nachfrageschwankungen zu kompensieren, auf Sättigungstendenzen des Heimatmarktes zu reagieren oder auch starken Wettbewerbskräften im Inland auszuweichen, kann eine Expansion auf neue, ausländische Märkte zum Zwecke der unternehmerischen Existenzsicherung und Umsatzstabilisierung eine lukrative Alternative darstellen. Die finanziellen Standortvorteile durch Auslandsverlagerungen in Niedriglohnländer stellen für einheimische Unternehmen einen ebenso relevanten Vorteil dar wie die unternehmerische Risikostreuung durch die Verteiung der Präsenz auf mehrere Ländermärkten oder auch die Nutzung fremdländischer Subventionen.4

Durch den rasanten Fortschritt in der Informations- und Telekommuni- kationstechnologie (ICT) besteht heutzutage für Unternehmen die Mög- lichkeit, diverse Aufgaben oder Prozesse ins Ausland zu verlagern und digitalisiert ins Heimatland zu transferieren. Die weltweite Internetver- netzung sowie der Ausbau von Breitband-Datenleitungen gewährleisten zudem einen standortunabhängigen Zugriff auf wichtige Daten.5 Auch die weltweite Verbesserung der Infrastruktur sowie die globale Handelslibe- ralisierung erleichtern den Unternehmen die Auslandsverlagerung gerade im Hinblick auf logistische Herausforderungen. Die fortschreitende tech- nologische Entwicklung erlaubt vor Allem im Hinblick auf eine stetige qualitative sowie quantitative Leistungssteigerung der globalen Technik darüber hinaus eine permanent zunehmende Mobilität, da die Kommu- nikation zwischen zwei beliebigen globalen Standorten immer besser und einfacher wird.6

1.1 Zieldefinition

Diese Arbeit soll eine hilfreiche Unterstützung für Entscheidungsträger von Verlagerungsprozessen darstellen, die sich bereits im Offshoring-Pro- zess befinden oder künftige Aktivitäten auf diesem Gebiet zu realisieren versuchen und es dem Leser erleichtern, konkrete Ziele für strategische Entscheidungen zu definieren. Der Kernaspekt dieser Arbeit besteht darin, wirtschaftlich attraktive Regionen für Auslandsverlagerungen deutscher Unternehmen unter der Berücksichtigung der notwendigen logistischen Leistungsfähigkeit aufzuzeigen.

1.2 Formaler Aufbau

Um das Leseverständnis zu erleichtern, werden im zweiten Kapitel zu- nächst diverse Fachbegriffe erläutert, welche diese Arbeit beinhaltet. Dar- über hinaus werden die historische Entwicklung sowie die unterschiedli- chen Formen des Offshorings bzw. Outsourcings eingehend beleuchtet.

Kapitel drei befasst sich mit den vielseitigen Motiven deutscher Unter- nehmen für die Auslandsverlagerung von Unternehmen oder Unterneh- mensbereichen. Die diversen Ziele werden hierbei ausführlich veranschau- licht sowie weiterführende Informationen ergänzend beigefügt. Im weite- ren Verlauf wird das Offshoring-Verhalten deutscher Unternehmen, die trotz der Risiken bereit sind, am Auslandsmarkt zu partizipieren, unter Berücksichtigung ihrer Größe und Branchenzugehörigkeit untersucht. Die Darstellung der Risiken und Gefahren des Offshoring-Prozesses runden dieses Kapitel ab.

Den Kern der Arbeit bildet Kapitel vier. Hier wird zunächst aufgezeigt, welche grundlegenden Voraussetzungen für Unternehmen im Vorfeld eines Offshoring-Prozesses existieren. Zu guter Letzt werden zwei Erhebungen vorgestellt, bei welchen diverse Länder anhand unterschiedlicher Bewertungskriterien charakterisiert wurden. Das Ergebnis der Verknüpfung dieser beiden Untersuchungen ermöglicht eine zukunftsweisende Prognose potenzieller Zielländer für Auslandsverlagerungen unter Berücksichtigung der beschriebenen Selektionskriterien.

Im letzten Kapitel werden die Resultate dieser Arbeit schließlich zusammengefasst. Das abschließende Fazit ermöglicht einen zukunftsweisenden Einblick zum Thema “Wirtschaftlich attraktive Regionen für deutsche Unternehmen unter Beachtung des Offshoring-Potenzials und der logistischen Leistungsfähigkeit”.

Kapitel 2 Internationale Standortverlagerungen

2.1 Begriffserläuterungen

Irtümlicherweise werden die Begriffe “Offshoring” und “Outsourcing” häu- fig gleichbedeutend behandelt. Offshoring ist jedoch explizit vom Begriff Oursourcing zu differenzieren.1 Oftmals werden diese beiden Begriffe als identische Bezeichnungen für Auslandsverlagerung verstanden. Um die- sem sowie weiteren Mißverständnissen vorzubeugen und ein besseres Le- severständnis zu gewährleisten, ist es wichtig, zunächst einige wichtige Begrifflichkeiten zu erläutern und voneinander abzugrenzen.2

2.1.1 Offshoring

Der Begriff “Offshoring” ist wissenschaftlich nicht eindeutig definiert, da die gängigen Verwendungsarten variieren. Eine allgemeingültige Definiti- on existiert daher nicht. Seinen historisch-geographischen Ursprung hat der Begriff “offshore” auf den karibischen Inseln, wohin US-amerikanische Unternehmen in den 70er- bzw. 80er-Jahren einfache Datenerfassungs- dienste auslagerten.3

Da dieses Phänomen in den USA entstand und sich aus dortiger Sicht fast alle Länder “off shore” (d. h. weg vom eigenen Ufer) befinden, war es naheliegend, die Arbeitsverlagerung ins Ausland mit dem Begriff “Offshoring” zu betiteln.3

Die Bezeichnung Offshoring beinhaltet neben einer bestimmten funk- tionalen Bedeutung, welche die Auslagerung unternehmerischer Aufga- ben von Hochlohn- in Niedriglohnregionen beschreibt, zusätzlich noch eine ortsbezogene Bedeutung, welche die Nutzung der in den Offshore- Ländern befindlichen Ressourcen beschreibt. Die Konzentration auf Nied- riglohnländer mit geographischer Nähe zu den Vereinigten Staaten von Amerika war jedoch nur von kurzer Dauer. Hochindustrialisierte Länder begannen schließlich weltweit ihre Produktionsstandorte in Niedriglohn- regionen auszulagern.4 In Europa setzte der Offshoring-Trend wesentlich später ein als in den USA und erreichte auch nicht das gleiche Ausmaß. Populär wurde der Begriff vor Allem im Zusammenhang mit Aufgaben der Informationstechnik um die Jahrtausendwende.3

Offshoring bezeichnet also die Verlagerung betrieblicher Aufgaben oder Teilaufgaben aus am heimischen Standort ausgeführten Funktionen oder Prozessen in andere, überwiegend weit entfernte Länder bzw. Kontinen- te.3 Die Hauptmotivation der Unternehmensverlagerung ins Ausland be- steht zumeist in einem deutlich geringeren Lohnniveau des Ziellandes sowie der Nähe zu benötigten Ressourcen und vorhandenem Fachkräfte- potenzial vor Ort.

Die Verlagerung betrieblicher Aktivitäten ins Ausland kann durch die geographische Distanz zum Stammland in zwei Sonderformen des Off- shoring unterteilt werden. Nearshoring bezeichnet die Verlagerung in ein nahe gelegenes Niedriglohnland innerhalb eines Kontinents, jedoch außer- halb des eigenen Landes (beispielsweise eine Verlagerung von Deutsch- land nach Osteuropa), wohingegen man von Farshoring bei einer Verla- gerung in weit entfernte Länder außerhalb des eigenen Kontinents spricht (z. B. bei einer Verlagerung von Mitteleuropa nach Asien).5

Einen Einblick in bevorzugte Offshore-Standorte deutscher Unternehmen aus dem Jahr 2010 liefert Abbildung 2.1:

Hierzulande standen im Jahr 2010 fast 2{3 der deutschen Unternehmen Auslagerungen von Prozessen und Aufgaben in außereuropäische Regio- nen positiv gegenüber. Knapp die Hälfte dieser Betriebe befindet sich diesbezüglich bereits in Planungen oder hat bereits Offshore-Projekte realisiert.6

Bei der branchenübergreifenden Nutzung von Offshore-Projekten zeigen sich jedoch deutliche Unterschiede. Während 91 % der Unternehmen,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Bevorzugte Offshore-Standorte deutscher Unterneh- men.6

die der Telekommunikationsbranche angehören, Gebrauch von Offshore- Services machen, liegt die Zahl aktiver Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes bei 84 %. Die IT-Branche sowie der Handel und das Gesund- heitswesen folgen mit einer Offshore-Quote von rund 60 %, wohingegen die öffentliche Verwaltung trotz eines leichten Akzeptanzanstiegs zum Vorjahresvergleich der Nutzung von Offshore-Leistungen weitgehend ne- gativ gegenübersteht.7

Abbildung 2.1 verdeutlicht, dass generell der asiatische Raum, besonders aber Indien sehr attraktive Regionen für Auslandsverlagerungen deutscher Unternehmen darstellen.7

Bei einer Fremdvergabe an externe Dienstleister spricht man von Offshore- Outsourcing, wohingegen bei der Bildung von Tochtergesellschaften oder unternehmerischen Zusammenschlüssen im Ausland in Form von Joint- Venture-Organisationen von Captive Offshoring gesprochen wird.8

Abbildung 2.2 ermöglicht einen graphischen Überblick über die diversen Fomen des Offshoring.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Illustration der Offshoring-Typen.9

2.1.2 Outsourcing

Historische Entwicklung Die Idee des “Outsourcing” entstand in den 1950er Jahren. Damalige Industrieunternehmen begannen als Outsour- cing-Geber, Teile ihrer Produktion mit dem Zweck der Reduktion der Fertigungstiefe in Verbindung mit einer gleichzeitigen Erhöhung des Zu- lieferanteils auszulagern.10 Die Ausgliederung kompletter Arbeitsprozes- se aus dem Stammunternehmen begann vor dem Hintergrund steigender Globalisierung in Verbindung mit zunehmendem internationalem Wett- bewerbsdruck Anfang der 80er Jahre. In den 90er-Jahren begann schließ- lich eine Konzentration auf das Kerngeschäft. In dieser Zeit gewannen neben kostenorientierten auch strategische unternehmerische Überlegun- gen an Bedeutung. Firmen, die sich auf Outsourcing spezialisierten, ge- wannen in der Folge zunehmend an globaler Bedeutung und erschlossen immer mehr Marktanteile.11

Begriffsdefinition Die exakte Herkunft des Begriffs “Outsourcing” ist in der Literatur umstritten. Die deutsch- und englischsprachige Fachli- teratur beschreibt Outsourcing häufig als eine Zusammensetzung der Begriffe outside, resource und using12, was frei übersetzt so viel wie “Nutzung externer Ressourcen” bedeutet. Einige Muttersprachler und Sprachwissenschaftler kritisieren diesen Terminus allerdings und verweisen auf eine Kontraktion der Begriffe out und resource (deutsch: außen und (Bezugs-) quelle)) bzw. Outside und Resourcing.13

Im Allgemeinen beschreibt Outsourcing eine Unternehmensstrategie, bei welcher bislang betriebsinterne Aufgaben, Teilbereiche oder komplette Geschäftsprozesse an eine Drittfirma ausgelagert werden. Durch die Ver- lagerung diverser Wertschöpfungsaktivitäten auf verschiedene Zulieferer können wichtige Wertschöpfungsketten bzw. die Leistungstiefe eines Un- ternehmens entscheidend verkürzt werden. Eine bedeutende Kostenre- duzierung im Bereich der Produktions-, Entwicklungs-, sowie Dienst- leistungsgemeinkosten kann für Unternehmen in diesem Zusammenhang durch die Nutzung qualifizierter und spezialisierter Vorlieferanten für Komponenten und Dienstleistungen erzielt werden.14 Kostenvorteile wer- den aufgrund der Konzentration auf die eigenen Kernaktivitäten realisiert und darüber hinaus sowohl die überregionale Marktpräsenz, als auch die strategische Marktposition ausgebaut. Von strategisch hoher Bedeutung ist die Vermeidung einer unerwünschten Abhängigkeit vom Vorlieferan- ten, weshalb Schlüsseltechnologien und -kompetenzen nicht aufgegeben werden dürfen.14

Wesentliche Kennzeichen des Outsourcing bestehen demnach in einem Fremdbezug unternehmerischer Leistungen in Verbindung mit einem Dauerschuldverhältnis gegenüber des externen Geschäftspartners. Momentan existiert für den Begriff “Outsourcing” ebenfalls noch keine einheitliche wissenschaftlich oder gesetzlich formulierte Definition.15

Formen des Outsourcings Im Laufe der Zeit haben sich viele Sonderformen des Outsourcings entwickelt. Neben zahlreichen Definitionen und Begriffserläuterungen, die zu diesem Phänomen existieren, gibt es darüber hinaus auch diverse Konzepte der praktischen Umsetzung. Die Fachliteratur beschreibt aktuell etwa 40 Begriffe in Verbindung mit “Sourcing”, die teilweise dasselbe Ereignis beschreiben oder für die unterschiedlichen Varianten verwendet werden.16

Abbildung 2.3 stellt sechs unterschiedliche Erscheinungsformen des Outsourcings graphisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Dimensionen des Outsourcings.17

Standort Outsourcing lässt sich anhand von diversen Standort-Mög- lichkeiten zwischen verlagerndem Unternehmen und externem Kooperationspartner geographisch differenzieren.18

“Onshoring” ist ein Parameter für die Auslagerung unternehmerischer Funktionen und Prozesse innerhalb des Herkunftslandes des Auftrag- gebers, wohingegen sich beim “Nearshoring” der externe Dienstleister in einem geografisch nahe gelegenen Land befindet - von Deutschland aus gesehen beispielsweise Osteuropa. “Offshoring” hingegen bezeichnet die Verlagerung unternehmerischer Leistungen in weit entfernte Länder außerhalb des eigenen Kontinents mit oftmals vergleichsweise niedrigen Arbeitskosten.19 Der Aufbau einer Tochtergesellschaft in einem Niedrig- lohnland wird ebenfalls oftmals als “Offshoring” bezeichnet, wodurch die Bezeichnung “Offshore Outsourcing” für die Verlagerung in ein Unterneh- men, das in einer Offshore-Region ansässig ist, präziser ist.20

Unternehmenszugehörigkeit In der Fachliteratur wird zwischen “in- ternem” und “externem” Outsourcing unterschieden. Das externe Out- sourcing wird hierbei als “Auslagerung”, das interne Outsourcing als “Aus- gliederung” definiert.21 Der wesentliche Unterschied besteht in der Ausla- gerung von Leistungen an externe Unternehmen, die sowohl rechtliche, als auch wirtschaftliche Selbständigkeit genießen.22 Eine direkte Einflussnahme des auftraggebenden Unternehmens auf den im Ausland ansässigen Kooperationspartner ist somit nur im Rahmen zuvor vertraglich vereinbarter Bedingungen möglich.

Bei der Ausgliederung hingegen erfolgt die Übertragung von Leistungen und Prozessen in der Regel in ein an das Stammunternehmen kapitalmäßig angegliedertes Tochterunternehmen. Da dieses Unternehmen bzw. diese Unternehmenseinheit an die heimische Muttergesellschaft angegliedert ist und für gewöhnlich keine bzw. nur eine bedingte wirtschaftliche Unabhängigkeit genießt, unterliegt das ausgelagerte Unternehmen stets den Weisungen des Stammbetriebes.23

Grad der Prozessorientierung/des Leistungsumfang Zusätzli- che Differenzierungsmerkmale für das Phänomen “Outsourcing” lassen sich anhand des jeweiligen Leistungsumfangs definieren. Unternehmen können im Rahmen ihres Auslandsengagements entscheiden, ob sie einzel- ne Funktionen, Teilaufgaben oder gar komplette Geschäftsprozesse aus- lagern möchten.

Partielles Outsourcing (auch Outtasking genannt) beschreibt eine Auslagerung von Aktivitäten (tasks) mit einer vergleichsweise geringen Wertschöpfungstiefe.24 Das Fremdunternehmen kennt die betriebsinternen Zusammenhänge in der Regel nicht und wird lediglich für die jeweiligen Einzelleistungen entlohnt.

Als Totales Outsourcing kann man die Fremdmarktauslagerung von “Auf- gaben und Funktionen, die ein indirekt wertschöpfender Bereich bisher unternehmensintern erbracht hat” beschreiben.25 Die betreffende Funk- tion wird jedoch durch die Verlagerung für gewöhnlich im Stammunter- nehmen stillgelegt.

Generell werden beim totalen Outsourcing typische Funktionen von eben- falls geringer wirtschaftlicher Wertschöpfung wie beispielsweise Sicher- heits- oder Reinigungsdienste externalisiert. Eine Auslagerung gestaltet sich meist recht unkompliziert, da die ausgelagerten Dienstleistungen höchstens eine geringe Verknüpfung mit sonstigen Unternehmensberei- chen aufweisen. Die relativ leichte Abgrenzung dieser Bereiche ermög- licht eine gute wirtschaftliche Messbarkeit der ausgegliederten Leistun- gen. Das auslagernde Unternehmen fungiert als Systemlieferant, der dem Empfänger ein abgeschlossenes Gesamtpaket zur Verfügung stellt.26

Das “Business Process Outsourcing” (BPO) ist vor Allem durch eine starke Prozessorientierung geprägt. Es beschreibt die Auslagerung kompletter Geschäftsprozesse mit dem Ziel, sich auf das Kerngeschäft zu fokussieren sowie Qualitätsgewinne zu erwirtschaften und eine erhebliche Kostenreduktion zu erreichen.27

Der Auftragnehmer übernimmt hierbei einerseits die informationstechni- sche Unterstützung der Geschäftsprozesse, andererseits ist er zudem für die inhaltlich korrekte Behandlung sowie eine erfolgreiche Abwicklung der Geschäftsprozesse insgesamt verantwortlich.28 Im Gegensatz zum “klassi- schen” Outsourcing, bei dem die Auslagerung der Unternehmensfunktio- nen normalerweise ohne Hinterfragung und Anpassung der Prozessabläu- fe vollzogen wird, wird das BPO durch eine starke Prozessorientierung geprägt. Die Prozessoptimierung und -standardisierung der Unterneh- mensfunktionen, die ausgelagert werden sollen, genießen Priorität vor dem eigentlichen Auslagerungsprozess. Das BPO stellt somit eine Ver- knüpfung zwischen Prozessoptimierung einerseits sowie Outsourcing an- dererseits dar. Die hiermit erzielte Verbesserung der Prozesseffizienz birgt ein mitunter hohes Kostensenkungspotenzial.29

Anzahl der Leistungsersteller Bei der geplanten Auslagerung be- stimmter Unternehmensfunktionen stellt sich die Frage, welche Vergabe- strategie gewählt werden soll. Das auslagernde Unternehmen kann entwe- der sämtliche Funktionen oder Teilfunktionen an einen (“Single-Sourcing”) oder mehrere (“Multi-Sourcing”) Outsourcing-Dienstleister übertragen.30

Strategisches Ziel Eine weitere Unterscheidung der Outsourcing-For- men kann anhand unterschiedlicher unternehmerischer Strategien erfol- gen.

“Transaktionales Outsourcing” ist eine Variante des BPO, bei der weitest- gehend standardisierte Transaktionen wie beispielsweise die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung ausgelagert werden.31

[...]


1 Vgl. Peters / Reinhardt / Seidel (2006)[20], S. 1

2 Vgl. Merten (2004)[19], S. 99

3 Vgl. Autschbach (1997) [1], S. 1

4 Vgl. Peters / Reinhardt / Seidel (2006)[20], S. 8

5 Vgl. Hutzschenreuter / Dresel / Ressler[15], S. 2

6 Vgl. Wiesner (2005) [28], S. 16

7 Vgl. Dressler (2007)[9], S. 122

8 Vgl. Boes / Schwemmle (2004)[6], S. 17

9 http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/ lexikon/uebergreifendes/Globalisierung/Offshoring [40]

10 Vgl. Boes / Schwemmle, (2004)[6], S. 17

11 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/offshoring.html#definition

12 Quelle: http://www.soprasteria.de/newsroom/publikationen/success-story/ outsourcing-studie-deutsche-unternehmen-lagern-verst%C3%A4rkt-nach-%C3% BCbersee-aus[44]

13 http://www.saasmagazin.de/saasondemandmarkt/studien/ steria-mummert-consulting261110.html[45]

14 Vgl. Boes / Schwemmle, (2004)[6], S. 118 f.

15 Quelle: DB Research, OECD, McKinsey, 2003, 2004

16 Vgl. Hodel (1999)[13], S. 19 / Köhler-Frost (2000)[18], S. 95

17 Vgl. Hodel (1999)[13], S. 19

18 Vgl. Hermes / Schwarz (2005)[12], S. 15

19 Vgl. Hodel (1999)[13], S. 17

20 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54709/outsourcing-v10.html,[43]

21 Vgl. Balze / Rebel / Schuck (2007)[3], S. 2

22 Vgl. Hollekamp (2005) [14], S. 26

23 Eigene Darstellung in Anlehnung an Hermes / Schwarz (2005)[12], S. 26 i.V. mit JouanneDiedrich (2008)[17], S. 28

24 Vgl. Behrend / König / Krystek (2009)[5], S. 41 ff.

25 http://www.greenlight-accounting-services.de/ Offshoring--Nearshoring--Onshoring---eine-Begriffsdefinition.htm[46]

26 Vgl. Hermes / Schwarz (2005)[12], S. 33 f.

27 Vgl. Bruch (1998) [7], S. 55 f.

28 Vgl. Hollekamp (2005)[14], S. 27

29 Vgl. Riedl (2003)[22], S. 7

30 Vgl. Hermes / Schwarz (2005)[12], S. 27 ff.

31 Vgl. Tuschke / Bühner (1997)[26], S. 21

32 Vgl. Dittrich / Braun (2004)[8], S. 7f.

33 http://www.insourcing-outsourcing.net/ business-process-outsourcing-bpo-definition-ziele-beispiele/[47]

34 http: //www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/ uebergreifendes/Globalisierung/Outsourcing/Business-Process-Outsourcing[41]

35 Vgl. Schewe / Kett (2007)[23], S. 2ff.

36 Vgl. Söbbing (2002)[24], S. 47

37 Vgl. Hermes / Schwarz (2005) [12], S. 34

Ende der Leseprobe aus 52 Seiten

Details

Titel
Wirtschaftlich attraktive Regionen für deutsche Unternehmen unter Beachtung des Offshoring-Potenzials und der logistischen Leistungsfähigkeit
Hochschule
Universität Mannheim
Note
1,3
Jahr
2015
Seiten
52
Katalognummer
V316669
ISBN (eBook)
9783668159471
ISBN (Buch)
9783668159488
Dateigröße
1028 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
wirtschaftlich, regionen, unternehmen, beachtung, offshoring-potenzials, leistungsfähigkeit
Arbeit zitieren
Anonym, 2015, Wirtschaftlich attraktive Regionen für deutsche Unternehmen unter Beachtung des Offshoring-Potenzials und der logistischen Leistungsfähigkeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/316669

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