Führungsverhalten in der öffentlichen Verwaltung und im freiberuflichen Sektor. Motivation von Mitarbeitern

Inhalt

Vorwort

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

2. Grundsätzliche Überlegungen zu den Begriffen und Bedeutung von „Führungsverhalten“ und „Motivation“
2.1 Warum sind Führung und Motivation notwendig?
2.2 Führungsverhalten und Führungsstile
2.3 Führungsverhalten als wesentlicher Erfolgsfaktor
2.4 Motivationsgedanken und Motivationstheorien
2.4.1 Beispiele für energetische Motivationstheorien
2.4.2 Beispiele für kognitive Motivationstheorien
2.4.3 Konzepte zur Arbeitsmotivation
2.4.4 Intrinsische und extrinsische Motivation
2.4.5 Ansätze zur Ermittlung von Arbeitszufriedenheit

3. Empirische Untersuchung zum Führungsverhalten im Staatlichen Umweltamt Kassel und in ausgewählten nuklearmedizinischen Praxen
3.1 Planung der Fragebogenaktion
3.1.1 Auswahl der Institutionen
3.1.2 Anzusprechender Personenkreis
3.1.3 Details zu den Fragebögen
3.1.4 Anonymität
3.2 Durchführung der Fragebogenaktion
3.2.1 Art der Befragung
3.2.2 Verteilung der Fragebögen
3.2.2 Hilfestellung
3.3 Mengenmäßige Betrachtung der Verteil- und Rücklaufzahlen
3.4 Statistische Aufbereitung der empirischen Daten

4. Vergleich der empirisch ermittelten Daten aus dem freiberuflichen Sektor mit denen der öffentlichen Verwaltung
4.1 Alters- und geschlechterspezifische Verteilung
4.2 Haben Sie Stil? Hinweise auf führungsverhalten
4.3 Sind Führungskräfte einfühlsam? Übereinstimmung ist gefragt
4.3.1 Modalwert oder Median? Eine Entscheidung für die Häufigkeit
4.3.2 Vereinfachungen in der Schreibweise
4.3.3 Was sie glauben! Rangfolgen der Aspekte zur Motivation von Mitarbeitern aus der Sicht der Führungskräfte
4.3.4 „Modale“ Zeiten für Führungskräfte
4.3.5 Fakten auf den Tisch! Aspekte zur Motivation von Mitarbeitern aus der Sicht der Betroffenen
4.3.6 „Modale“ Wunschvorstellungen der Mitarbeiter
4.3.7 „π mal Daumen“-Übereinstimmungen: Tops und Flops
4.3.8 Bessere Näherung zur Einfühlungsmessung
4.4 Sind sie motiviert? Zufriedenheit mit der bestehenden Situation
4.4.1 Defizitäre Zustände am Arbeitsplatz
4.4.2 Hinweise auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
4.5 Sind sie hemmungslos? Die schlimmsten Motivationshemmnisse in Amt und Praxis

5. Schlussfolgerungen und Vorschläge zum Führungsverhalten auf Grundlage der vorgestellten Ergebnisse

Quellenverzeichnis

Anhang 1: Ergebnistabellen

Anhang 2: Fragebögen

Vorwort

Motiviert zu arbeiten ist nicht selbstverständlich! Neben der Höhe der Bezahlung, bestehenden Beförderungsmöglichkeiten, einem guten Betriebsklima und vielem mehr gehören entscheidend zum motivierten Arbeiten fähige Führungskräfte mit angemessenem Führungsstil.

Sofort stellen sich viele Fragen:

- Mit welchem Führungsstil versuchen Vorgesetzte in der öffentlichen Verwaltung und dem privaten Sektor ihre Mitarbeiter zu führen?
- Besitzen die Vorgesetzten die Fähigkeit, sich in die Motivationslandschaft ihrer Mitarbeiter zu versetzen, um gut motivieren zu können? Sind Vorgesetzte „einfühlsam“?
- Wissen die Führungskräfte, was ihre Mitarbeiter motiviert, und sind sie in ihrem Streben erfolgreich?
- Sind Führungskräfte und Mitarbeiter zufrieden mit ihrer Arbeitssituation?

Zur Beantwortung dieser und weiterer Fragen wurden Fragebögen einer Erhebung ausgewertet, die in den Dezernaten des Regierungspräsidiums Kassel (öffentliche Verwaltung) und in nuklearmedizinischen Praxen des Regierungsbezirks Kassel (privater Sektor) verteilt wurden. Erstmalig werden Ergebnisse mittels eines „ Kaisermodus “ (Modalwert von Modalwerten) zusammengefasst und als neue Kenngröße zur Arbeitszufriedenheit präsentiert.

Ein weiteres Highlight betrifft die Bewertung der Antworten. In vielen Erhebungen werden alle Fragen eines Fragebogens als gleichwertig angesehen und entsprechend ausgewertet. Diese Vorgehensweise ist korrekt, solange die befragten Gruppen vergleichbar sind. Aufgrund der an dieser Erhebung beteiligten, sehr heterogenen Gruppen (öffentliche Verwaltung; nuklearmedizinische Praxen) kann die übliche Vorgehensweise zu systematischen Fehlern führen. Befragte Gruppen (Angestellte, Beamte, Führungskräfte) könnten die subjektive „Wichtigkeit“ der Fragen des Fragebogens unterschiedlich einstufen. Zum Beispiel hat der Aspekt „Beförderungsmöglichkeiten“ für Angestellte des öffentlichen Dienstes einen anderen subjektiven Stellenwert als in für Angestellte des privaten Sektors. Ein Vergleich der Arbeitszufriedenheit wäre somit nicht mehr möglich. Berücksichtigt wird dieser Umstand auswertetechnisch, indem die Antworten der befragten Personen mit der subjektiven „Wichtigkeit“ der jeweiligen Gruppe gewichtet werden.

Kassel, im Februar 2016 Dr. Uwe Sliwczuk

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

Die seit Jahrzehnten andauernde Dynamik und das für das Überleben notwendige Anpassungsbemühen im freiberuflichen Sektor bringt Unruhe auch in den öffentlichen Sektor hinein. Weltweit leere Kassen der öffentlichen Verwaltung sind Reformmotor und Reformwegbereiter in dem Bemühen, den öffentlichen Sektor handlungsfähig zu erhalten. Der Schrei nach Privatisierung, effizienterer Verwaltung und veränderte Aufgaben der Verwaltung wird endlich erhört. Der Wandel in der öffentlichen Verwaltung weltweit ist tiefgreifend^[1]. In Deutschland wird – unterstützt durch die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) – im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells (NSM) auf breiter Ebene versucht, die allgemeinen Rahmenbedingungen für den Sozial-, Wirtsschafts-, Kultur- und Arbeitsbereich den veränderten Anforderungen anzupassen^[2],^[3],^[4].

Verändert ist unter anderem der Bürger in seinen Erwartungen an das Leistungsniveau der öffentlichen Verwaltung. Kolumnen wie Wischmeyers Logbuch: „Eine Reise durch das Land der Bekloppten und Bescheuerten: Das Reich des homo pollundis – Deutsche Amtsstube“ treffen ins Herz des Bürgers. Sie wollen mehr Effektivität, Effizienz und Schnelligkeit von ihrer Behörde, bessere Umgangsformen und geringere Kosten. Behördengänge sollen vereinfacht werden, möglichst ganz entfallen. Alles spricht für den Einsatz moderner Informationstechniken (IT-Techniken) und des Internets.

Abbildung 1: Zur zentralen Bedeutung von Führung und Motivation ^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Für den privaten Bereich sowie für die öffentliche Verwaltung gilt die Abbildung gleichermaßen. Der Wettbewerb globalisiert sich, die Technik schreitet mit Riesenschritten voran, Organisationen strukturieren sich um, werden größer und unüberschaubarer. Die Bedeutung von Führung und Motivation wird immer zentraler.

Im privaten Sektor ist die Anpassung an veränderte Bedingungen fest etabliert – Fehlleistungen haben schnell und unbarmherzig direkte Auswirkungen auf das Geschäft. Beispielsweise sind nuklearmedizinische Praxen vollständig betriebswirtschaftlich orientiert. Sie versuchen, in einer Zeit ständiger Gesundheitsreformen zu überleben. Insbesondere heißt das, Personal einzusparen und trotzdem ein Optimum an Leistung zu erbringen, den Kunden (Patienten) zufrieden zu stellen. Das in der Praxis verbleibende Personal steht im physiologischen Dauerstress! Eine optimale Führung und die beste Motivation aller Mitarbeiter sind Grundlage für das Überleben des Betriebes.

Aber auch der Verwaltungsbeamte hat ein verändertes Anspruchsverhalten an seine Arbeitsumgebung. An die Stelle von Disziplin, Gehorsam, Unterordnung und Bescheidenheit werden Werte wie Emanzipation, Gleichbehandlung, Demokratie und Partizipation gesetzt. Der Führungsfähigkeit, dem Führungsverhalten der Vorgesetzten kommt plötzlich eine strategische Bedeutung zu. Der Beamte muss zur vollen Entfaltung seiner persönlichen Fähigkeiten motiviert werden.

Führung und Motivation sind zentrale Themen der Zukunft – auch in der öffentlichen Verwaltung.

Die vorliegende Arbeit stellt Umfrageergebnisse in den Dezernaten des Regierungspräsidium Kassel, Staatliches Umweltamt Kassel (kurz RPU Kassel), den Umfrageergebnissen aus nuklearmedizinischen Praxen im Regierungsbezirk Kassel gegenüber. Das RPU Kasel ist ein typisches Beispiel für eine Institution des öffentlichen Rechts, an dem seit Jahren im Namen der Umstrukturierung der öffentlichen Verwaltung herumexperimentiert wird. Entsprechend ist der Stress der Mitarbeiter zu bewerten. Wie nie zuvor benötigen die Mitarbeiter alle Hilfen zur Motivation und zum Stressabbau, die Führungskräfte (und das „Mutterhaus RP“ selber) geben können. Alle Auswirkungen zielgerichteter oder auch verfehlter Führung lassen sich in Form von Arbeitszufriedenheit sofort und stellvertretend für alle vergleichbaren Institutionen messen. Zu diesen Institutionen gehören alle Regierungspräsidien und RPUs Hessens sowie alle öffentlichen Institutionen, die im Namen des Neuen Steuerungsmodells umstrukturiert werden^[6].

Das Ziel der Arbeit ist, Fragen der nachfolgenden Qualität zu beantworten:

- Mit welchem Führungsstil motivieren Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung, mit welchem im privaten Sektor?
- Grundsätzlich sollten Führungskräfte in der Lage sein, sich in die Motivationslandschaft ihrer Mitarbeiter zu versetzen, um gut motivieren zu können. Sind sie das? Wissen sie, was Mitarbeiter motiviert?
- Sind die Motivationsbestrebungen der Führungskräfte erfolgreich? Lässt sich der Erfolg messen?
- Sind Führungskräfte im privaten Sektor erfolgreicher beim motivieren bzw. sind die Mitarbeiter im freiberuflichen Sektor zufriedener ?

Aufbau der Arbeit

Im Kapitel 2 werden grundsätzliche Gedanken zur Führung und Motivation vorgestellt. Fragen werden beantwortet nach: Warum geführt und motiviert werden sollte und welche Führungsstile unterschieden werden. Das Ende dieses Kapitels widmet sich mit kurzen Beschreibungen einigen Motivationstheorien.

Im Kapitel 3 wird die Frageaktion geplant und durchgeführt. Entscheidend ist die Wahl der Institutionen und des zu befragenden Personenkreises. Nicht zuletzt wegen der persönlichen Bekanntheit und der großen Chance, verlässliche Daten aus diesen sonst nicht zugänglichen Bereichen zu erhalten, werden die Dezernatsleiter des RPU Kassels als Vertreter der öffentlichen Verwaltung und nuklearmedizinische Praxen im Regierungsbezirk Kassel stellvertretend für den privaten Sektor für die Befragung ausgewählt.

Kapitel 4.1 befasst sich mit der Frage, welcher Führungsstil bzw. welches Führungsverhalten nach eigener Einschätzung von den Führungskräften der öffentlichen Verwaltung und des privaten Sektors vorwiegend praktiziert wird.

Kapitel 4.2 versucht sich an einer Übereinstimmungsmessung zwischen Führung und Mitarbeitern. Gegenstand des Vergleichs sind 11 Fragen zur Motivation. Die Mitarbeiter beantworten die Fragen entsprechend ihrer Meinung. Die Führungskräfte beantworten die Fragen aus der Perspektive der Mitarbeiter. Aus dem Grad der Übereinstimmung wird auf das Einfühlungsvermögen der Führungskräfte geschlossen.

Kapitel 4.3 untersucht die bestehende (Ist-) Situation zur Motivation für ‚Führungskräfte und Mitarbeiter. Gefragt ist nach aktuell bestehenden Defiziten in motivationsrelevanten Aspekten. Für die Mitarbeiter wird eine weiterführende Analyse zur Arbeitszufriedenheit durchgeführt.

Kapitel 4.4 befasst sich mit Aspekten der Motivationshemmnisse. Dieser Fragenkatalog entstammt einer Arbeitsgruppe des Regierungspräsidiums Kassel und listet die üblichsten Motivationshemmnisse auf.

In Kapitel 5 werden Schlussfolgerungen zu den Ergebnissen zusammengestellt. Auf der Grundlage der Schlussfolgerungen werden Vorschläge zum Führungsverhalten unterbreitet.

2. Grundsätzliche Überlegungen zu den Begriffen und Bedeutung von „Führungsverhalten“ und „Motivation“

2.1 Warum sind Führung und Motivation notwendig?

Im Mittelpunkt des Führungsgeschehens steht der Umgang mit Menschen.

Menschen sind unterschiedlich und lassen sich nicht wie eine Maschine in ein Schema einordnen. Sie verfolgen persönliche Interessen, Ziele und Vorstellungen, die sie verwirklichen wollen und die nicht notwendigerweise in Einklang stehen mit sachgerechter und zeiteffizienter Erledigung der anstehenden Arbeiten. Das heißt: Die Einstellung der Menschen zur Berufstätigkeit ist nicht primär, sondern häufiger sekundär motiviert^[7]. Zudem hängen die persönlichen Anforderungen der Menschen spezifisch von ihrem Arbeitsumfeld ab.

Der Beamte steht in einem öffentlich-rechtlichen Dienst- und Treueverhältnis. Für ihn gilt das in der Laufbahnverordnung geregelte Karriereprinzip.

- Der Verwaltungsbeamte ist auf eine Anstellung auf Lebenszeit ausgerichtet. Über Arbeitsplatzsicherheit wird nicht diskutiert, sie ist vorhanden.
- Das Einkommen ist transparent. Jeder, der die Grunddaten kennt, kann auf den Cent genau ausrechnen, wie viel sein Kollege verdient.
- Die Gehälter steigen abhängig vom Alter, unabhängig von der erbrachten Leistung.
- Das Arbeitsverhältnis der Angestellten im öffentlichen Dienst gestaltet sich ähnlich. Charakteristisch sind eine relative Arbeitsplatzsicherheit, gleichförmige Gehaltsentwicklung und das Fehlen der Möglichkeit, monetäre Anreize in Form von leistungsabhängigen Zulagen zu gewähren^[8].

Die Verhältnisse im privaten Sektor scheinen denen der öffentlichen Verwaltung diametral gegenüber zu stehen:

- Die Karriere hängt individuell von den in den Firmen vorhandenen Gegebenheiten ab.
- Eine Anstellung auf Lebenszeit in einem privaten, deutschen Unternehmen werden heutzutage wohl wenige als Grundvoraussetzung zur Einstellung ansehen.
- Die Höhe des tatsächlichen Einkommens ist Dritten im Wesentlichen unbekannt, selbst wenn die Einstellung nach bestimmten Tarifen erfolgt sein sollte.

Diese verschiedenen Bedürfnisse, Unterschiede in den Meinungen, Einstellungen und Motivationen zu bündeln und gleichzeitig die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu mobilisieren und aufrecht zu halten ist die zentrale Aufgabe der Führungskraft. Ihr obliegt es, auf „die richtige Art und Weise“ zu führen und zu motivieren. Die richtige Art und Weise hängt allerdings von vielen Gegebenheiten ab und lässt sich kaum generalisieren. Wesentlich ist, dass im Mittelpunkt der modernen Betrachtung von Führung und Motivation die Leistungsqualität des Produktionsfaktors Arbeit steht. Tatsächlich hängt die Qualität der Mitarbeiterleistung eng mit der Motivation des Mitarbeiters zusammen. Zur persönlichen Höchstleistung wird der Mitarbeiter nur in der Lage sein, wenn er seine Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung befriedigen kann.

Ohne Motivation keine Leistung. Motiviert werden sollte daher immer! Ob intrinsisch oder extrinsisch, wie und auf welche Art und Weise, hängt immer unmittelbar von den Gegebenheiten ab. In Kapitel 2.4. werden einige Theorien zur Motivation angerissen, die den Führungskräften, die hoffentlich selber motiviert sind, helfen können zu verstehen, was Motivation ist und, noch wichtiger, was sie nicht ist.

Zusammenfassung:

Persönliche Höchstleistungen, die dem Unternehmen zugutekommen, können von Mitarbeitern nur erwartet werden, wenn sie dazu motiviert sind. Ohne Motivation keine Leistung. Ohne Ziel verpufft die größte Leistungsbereitschaft. Führung und Motivation sind notwendig, um ein Unternehmensziel zu erreichen.

2.2 Führungsverhalten und Führungsstile

Die nachfolgende Auflistung von Kurzbeschreibungen wird den Führungskräften ohne Bekanntgabe des Oberbegriffs vorgelegt.

Definition: Mit Führungsverhalten bezeichnet man die Art und Weise, wie Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern umgehen. Dieses Verhalten wird zum Führungsstil, wenn der Vorgesetzte in wechselnden Situationen ein relativ stabiles, sinnvolles Verhaltensmuster zeigt, das sich als Konkretisierung einer verhaltensorientierten Grundhaltung auffassen lässt.

Zur Systematisierung von Führungsstilen und deren Abgrenzung voneinander werden verschiedenste Ansätze versucht^[9],^[10].

Führungsstile

Traditionell unterscheidet man die folgenden Führungsstile:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die neuere Führungslehre unterscheidet nur noch zwischen den nachfolgenden Führungsstilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Praxis zeigt sich, dass es einen einzigen, den richtigen, Führungsstil nicht gibt. Führungsmittel sollten situationsspezifisch eingesetzt werden. Hier liefert die Literatur im Wesentlichen die folgenden situativen Führungskonzepte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das tatsächliche Führungsverhalten ist komplex und richtet sich nach der vorgefundenen Situation. Um eine optimale Führungsleistung zu erhalten, ist es notwendig, konzeptionelle Funktionen wie Zielsetzung, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle zu Führungsmodellen zusammenzufassen (Management). Die folgenden Führungsmodelle sind derzeit geläufig:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung:

Es gibt eine Reihe von Führungsstilen, die unterschiedliche Situationen und Gegebenheiten gerecht werden können. In der Praxis wird sich immer ein Gemisch von allen herausbilden, wobei der eine oder andere Stil dominieren wird. Die Management -Theorien sind derzeit geläufig.

2.3 Führungsverhalten als wesentlicher Erfolgsfaktor

In Kapitel 2.2 werden verschiedene Modelle zum Führungsstil vorgestellt. Auch wird vermerkt, dass es einen, den Führungsstil, nicht gibt. Abhängig von der räumlichen, personellen, wirtschaftlichen und sonstigen Situation muss die Führungskraft ihren persönlichen und glaubhaften Führungsstil finden. Egal welcher Führungsstil von der Führungskraft angewendet wird, das oberste Gebot des gezeigten Führungsverhaltens liegt in der Erreichung des Unternehmensziels. Eine Führungskraft wird nicht lange als Führungskraft anerkannt, wenn ihre falschen Entscheidungen Misserfolge produzieren^[11]. In Zeiten harter Konkurrenz und knapper Kassen auch in der öffentlichen Verwaltung können nur Unternehmen mit optimalen Voraussetzungen bestehen, optimal auch in Einsatz der Ressource „Mitarbeiter“. Wie die Kundschaft haben sich im Laufe der Jahrzehnte auch die Mitarbeiter verändert. Auch der Verwaltungsbeamte hat ein verändertes Anspruchsverhalten an seine Arbeitsumgebung. Um Erfolg zu haben, muss sich zeitgemäß der Führungsstil, das Führungsverhalten verändern.

Die Führungskraft muss steuernd eingreifen. Sie muss klären, welche Aufgaben wann von wem zu übernehmen sind und entsprechende Hintergrundinformationen geben. Außerdem muss sie bei Bedarf noch für das „Wie“ Hilfen geben, nämlich wie sich Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung verhalten sollen^[12].

Zusammenfassung:

Ohne angemessenes Führungsverhalten können Mitarbeiter nicht optimal zur Leistungserbringung motiviert werden. Die Art und Weise, wie eine Führungskraft führt, beeinflusst somit über die Ressource „Mitarbeiter“ massiv den Erfolg, der wiederum an der Erreichung von Unternehmenszielen gemessen werden kann.

2.4 Motivationsgedanken und Motivationstheorien

Definition: Unter Motivation versteht man einen aktivierenden Prozess mit richtungsgebender Tendenz^[13].

Auf die vorliegende Arbeit gemünzt lässt sich diese etwas orakelhaft anmutende Definition durch zwei grundsätzliche Fragen konkretisieren:

Was bewegt den Mitarbeiter dazu, eine Leistung zu erbringen? Und was bewegt den Führenden, Leistung vom Mitarbeiter zu fordern?

Zu den Aktivationskomponenten, die dem energetischen Aspekt der Motivation zugerechnet wird, gehören zentrale Begrifflichkeiten wie Aktivation, Spannung, Erregung, Bedürfnisstärke usw. Richtungsgebende Tendenzen sind lernen, wahrnehmen, denken, planen usw. und gehört damit zum kognitiven Aspekt des Motivationsprozesses.

Eine grobe Unterteilung lässt sich somit zwischen dem energetischen und dem kognitiven Aspekt vornehmen.

Die nachfolgende Auflistung verschiedener Motivationstheorien wird vorgenommen, um einen Eindruck von der Vielzahl verschiedener Theorien und Konzepte zu vermitteln. Die Auflistung ist nicht vollständig und soll auch nicht als eine solche verstanden werden. Der Komplexität des menschlichen Handelns und Denkens entsprechend ist die Erklärung der Motivation zu einer bestimmten Verhaltensweise in einem „Gemisch“ aus allen möglichen Theorien zu finden (wie ein Meisterkoch, der eine gute Suppe analysiert: Ein bisschen Aktivation, etwas Kognition, vielleicht situativ bedingt etwas mehr Kontrolle der extrinsischen in intrinsischen Motivation, et voilà, fertig ist die Analyse).

Der Fachmann, der alle diese Theorien bereits kennt, mag die folgenden Kapitel 2.4.1 – 2.4.5 getrost überspringen.

2.4.1 Beispiele für energetische Motivationstheorien

Aktivationstheorien

Gegenstand der Aktivationstheorien sind Empfindungen, die als angenehm oder unangenehm in Erscheinung treten.

Der Mensch tendiert dazu, extrem niedrige oder extrem hohe Erregungen zu vermeiden und ist motiviert, Abweichungen vom Optimum zu korrigieren. Es wird eine umgekehrte u-förmige Beziehung zwischen Erregungsgrad und positiver Auswirkung angenommen. Die positive Auswirkung kann sich dabei allgemein auf das Empfinden oder auf das Leistungsverhalten beziehen. Das Leistungsniveau steigt zunächst mit zunehmender Aktivierung. Wird die Aktivierung extrem, lässt die Leistung wieder nach^[14].

Mittlere Aktivierungen bilden somit eine optimale Voraussetzung für das erfolgreiche Greifen von kognitiven Prozessen.

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Abbildung 2: Schaubild zur Aktivierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb. 2: Zur Veranschaulichung der Abhängigkeit zwischen Stimulierung und dem Leistungsniveau. Ist die Stimulierung zu gering (Region 1) oder zu stark (Region 4), ist der Anreiz negativ. Erst bei mittlerer Stimulierung wird das Optimum erreicht. Das Optimum der Stimulierung liegt in der Mitte zwischen schwacher und extrem hoher Stimulierung.

Bedürfnistheorien

Sie machen Aussagen über abgrenzbare Bedürfnisse oder Motive. Zu ihnen gehören monothematische Theorien Adlers, Goldsteins oder Freuds und polythematische Theorien von McDougall und Maslow. Die Maslow’sche Theorie hat sich im Bereich des Managements etabliert.

Das Maslow’sche Modell teilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf abzählbare Grundbedürfnisse ein:

Abbildung 3: Maslow’sche Bedürfnispyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Stufe: Die erste und unterste Ebene der Pyramide beschreibt das zuerst zu befriedigende Bedürfnis. Zu den physiologischen Bedürfnissen zählen Geld, Einkommen, gutes Betriebsklima usw. Sind diese Bedürfnisse gedeckt, schreitet der Mensch fort zur
2. Stufe: Bedürfnis der Sicherheit. Hat der Mensch genügend Geld oder eine Arbeitsstelle, dann möchte er diese Werte sichern. Ist ihm das gelungen, tritt die
3. Stufe: Soziale Bedürfnisse, in den Vordergrund. Er interessiert sich für sein Umfeld, schließt Freundschaften, bemüht sich um Kontakte.
4. Stufe: Stimmt das Umfeld, sollen diese Personen ihn auch wertschätzen, seine Leistungen und sein Engagement anerkennen. Ist auch dieses Ziel erreicht,
5. Stufe: Richtet sich sein Blick nach innen. Es reicht ihm nicht mehr, nur von den Kollegen und Freunden anerkannt zu werden. Es wird für ihn wichtig, was er macht, womit er sich darstellt, was er wirklich will. Er entwickelt Selbstverwirklichungsbedürfnisse.

Auch wenn dieses Modell nicht unwidersprochen ist, hat es doch bis heute im Grundsatz seine Gültigkeit und kann als Denkmodell weiterhin Verwendung finden.

Theorie der Leistungsmotivation ^[15]

Die Theorie der Leistungsmotivation geht davon aus, dass das Leistungsmotiv aus den Motiven Erfolgssuche und Misserfolgsvermeidung besteht. Multipliziert man die beiden Motive mit den subjektiven Wahrscheinlichkeiten für Erfolg und Anreiz und bildet die Differenz, erhält man die Tendenz zur Leistung. Grundlegende Aussage des Modells ist, dass sich Personen stärker durch extreme Schwierigkeiten motiviert fühlen, wenn die Differenz zwischen Erfolg und Misserfolg positiv ist. Am Beispiel erläutert bedeutet dies, dass diese Personen auf Extrembereiche ausweichen, weil die Erfolgsaussicht bei leichten Aufgaben recht hoch ist, während sie bei schwierigen Aufgaben für ein Misslingen der Arbeit den Fehlschlag nicht ihrer Person anlasten müssen.

Instrumentalitätstheorie

Sie gehört zum Typus der Anreiztheorien und besagt grob Folgendes: Je höher die Wahrscheinlichkeit für eine Person ist, dass mit bestimmter Aktivität ein Ziel erreicht wird, desto größer ist die Motivation, dass diese Aktion ausgeführt wird.

Lerntheorie

Wird ein Verhalten belohnt, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Verhaltensmuster in Zukunft wieder auftritt. Wird ein Verhalten bestraft, sinkt die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten des Verhaltensmusters. Wird es weder bestraft noch belohnt, wird es zur Auslöschung des Verhaltensmusters kommen.

2.4.2 Beispiele für kognitive Motivationstheorien

Hypothesen- und Einstellungstheorien

Zwar besagen die Lerntheorien, dass das Verhalten von Menschen durch ihre Konsequenzen beeinflusst wird. Wie jedoch der Mensch auf die verschiedenen Einflüsse seiner Handlung reagiert, hängt davon ab, wie er sie sieht bzw. bewertet. Diese Sicht der Dinge wird beeinflusst durch seine Einstellung, im weitesten Sinne durch seine Hypothesen (Annahmen), die er macht. Eine Einstellung wird auch als permanente Hypothese („beliefs“) beschrieben.

In der Wirtschaftspsychologie wird häufig das Fishbein-Modell^[16] angewendet. Es besagt, dass die Einstellung gegenüber einem Verhalten von seinen bewerteten Annahmen abhängt. Die erweiterte Theorie^[17] berücksichtigt bewertete soziale Normen, die einen sozialen Druck auf die Person ausübt.

Konsistenztheorien

Hier soll die Theorie der kognitiven Dissonanz aufgrund der guten Verbreitung herausgegriffen werden.

Bei Dissonanz ist von zwei psychologisch unvereinbaren Bedingungen auszugehen. Individuen versuchen, dadurch verursachte Spannungen zu meiden oder durch Herstellung der Konsistenz zu lösen.

Beispiel für dissonante Bedingungen: 1. Ich arbeite viel. 2. Zuviel Arbeit führt zum Herzinfarkt. Beispiel für Vermeidung: So viel arbeite ich nicht. Beispiel für Lösung: Ich arbeite weniger.

Die jeweils günstigste Variante wird entweder durch Verringerung der dissonanten Kognition oder durch Erhöhung der konsistenten Kognition gewählt.

Attributstheorien

Um Ereignisse zu erklären, ist es häufig nützlich, die Ursache herauszufinden. Mit den gewonnenen Hypothesen beschäftigt sich ein Teil der Hypothesentheorie, die Attributsforschung^[18]. Die Attribute betreffen die Zuschreibung von Merkmalen, Dispositionen, Ursachen oder Intentionen und sind häufig sekundär, das heißt, insbesondere für das folgehandeln verhaltensrelevant.

Beispiel: Ein Beamter fragt sich, warum er eigentlich freiwillig so viel arbeitet.

Eine einheitliche Attributstheorie existiert bislang nicht.

Kontrolltheorien

Personen sind bestrebt, Zustände, Ereignisse etc. kontrollieren zu können. Die Kontrollmöglichkeit reduziert die Wahrscheinlichkeit für Strafanreize. Kontrollverlust setzt Bestrebungen in Gang, die Kontrolle wieder zu erlangen. Kognitive Kontrolle wirkt stabilisierend und koppelt zurück.

Beispiel: Ein Mitarbeiter A bearbeitet einen Vorgang und gibt ihn weiter zum nächsten Kollegen B. Dieser beendet ihn und gibt ihn seinem Vorgesetztem C zur Kontrolle. Das Wissen von A, dass C den Vorgang kontrolliert, beeinflusst das Arbeitsverhältnis zwischen A und B.

Reaktanztheorie

Die Reaktanztheorie^[19] ist eine Theorie des eingetretenen oder drohenden Kontrollverlustes von außen. Die Einschränkung des Handlungsspielraumes wird mit kognitiver Reaktanz beantwortet, um sich der drohenden Einengung zu wiedersetzen oder nach Eintreten der Einengung den ursprünglichen Verhaltensspielraum wieder zu erlangen. Die Beschränkung der Wahlfreiheit muss als illegitim angesehen werden und führt dadurch zu einer Aufwertung der bedrohten Alternative.

Information-Processing-Theorien

Ziel der Theorie ist, eine möglichst präzise Beschreibung von kognitiven Prozessen zu liefern. Bei dieser Theorie wurde der logische Ablauf von programmierten Objekten von Computerprogrammen als Modell für Denkprozesse verwendet. Hauptmerkmale der Theorie sind der Input-Output-Mechanismus, die Speichereinheit (Kurzzeit-, Langzeitspeicher) und verschiedene Verarbeitungseinheiten (Prozessoren). Zunächst werden Wissensstrukturen aufgebaut, „Schemata“ genannt. Anhand dieser Schemata werden neue Informationen interpretiert. Nur die (am leichtesten und schnellsten zugänglichen) Informationen werden encodiert, die mit dem Schema in Einklang zu bringen sind. Die Speicherung erfolgt in mehreren Stufen, je nach Modell: Im Ultrakurzzeit-Speicher – Kurzzeitspeicher – Langzeitspeicher. Abgerufen werden die Schemata, die am leichtesten zugänglich sind. Ein Modell von van Raaij^[20] versucht, das Information-Processing-Modell mit dem Einstellungskonzept zu verbinden. Es bezieht Affektvariablen mit ein, die den kognitiven Apparat mobilisieren, die als nachrangige Affektreaktion die Bewertung der feststehenden Einstellung („beliefs“) veranlasst.

Handlungstheorien

Bewusst zielorientiertes Handeln läuft in einzelnen, aufeinander bezogenen Handlungsschritten ab. Jede Handlungssequenz stellt einen antizipierten Handlungsentwurf dar. Jeder Schritt wird dabei hinsichtlich der Verwirklichung des Handlungsziels kontrolliert und rückkoppelnd korrigiert.

Grundlage für die meisten handlungstheoretischen Ansätze könnte das TOTE-Modell^[21] (Test-Operation-Test-Exit) sein. Beim TOTE-Modell folgen zielorientierte Handlungen einem Rückkopplungsprozess, bei dem kognitive Prozesse beteiligt sind. Es handelt sich um eine geordnete Hierarchie von Operationen mit Rückkopplungsprozess, die zusätzliche Aktivitäten auslösen, um einen konsistenten Vergleich mit einem internen Standard zu gewährleisten. Viele Handlungstheorien scheinen lediglich Abwandlungen des TOTE-Modells zu sein^[22].

2.4.3 Konzepte zur Arbeitsmotivation

Ein für diese Arbeit ^[23] zentraler Aspekt der Motivation betrifft die Arbeit und die Arbeitszufriedenheit. Unter Bezugnahme auf die bereits vorgestellten Motivationstheorien wird auf drei Theorien zur Arbeitsmotivation hingewiesen.

Das physiologisch orientierte Konzept

Es gehört zur Aktivationstheorie (siehe auch Kapitel 2.4.1) mit der zentralen Aussage, dass es einen optimalen Punkt der Aktivierung gibt, der die Bereiche der Untermotivation von denen der Übermotivation trennt. Dieses Konzept hat eine gewisse Bedeutung für die Untersuchung von Stress insbesondere in Bezug auf körperliche Arbeit.

Das humanistisch orientierte Konzept

In das Konzept einer humanistisch orientierten Theorie gehört zum Beispiel die kurz vorgestellte Maslow’sche Theorie. Diese Theorie hat den Nachteil, dass sie im Arbeitsbereich empirisch kaum bestätigt werden konnte^[24].

[...]

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^[1] Siehe zum Beispiel: http://www.oecd.org/puma

^[2] Sieh zum Beispiel: http://www.KGSt.de

^[3] Jürgen Reese, Seite 19ff

^[4] Siehe zum Beispiel Ewert et al.: Handbuch Projektmanagement öffentlicher Dienst

^[5] Meyersiek, aus: Öffentliche Verwaltung im Umbruch, Seite 118

^[6] Zum Beispiel: Christiane Geisler, Seite 24ff

^[7] Nach Werner Corell: Motivation und Überzeugung in Führung und Verkauf, Seite 18

^[8] Siehe z.B. Siegfried Schwab: Führung und Motivation in der öffentlichen Verwaltung

^[9] Althoff/Thielepape, Seite 164ff

^[10] Wiswede, Seite 264ff

^[11] Nach R.W. Vanderhuck: Führung und Motivation von Außendienstmitarbeitern, Seite 16

^[12] Haschke, Karlowski und Walter: Fachwissen Mitarbeiterführung

^[13] Wiswede, Seite 62

^[14] Berlyn (1960), Hunt (1963), nach Wiswede, Seite 63

^[15] McClelland/Libermann 1949, Atkinson/Feather 1996, Heckhausen 1974, nach Wiswede

^[16] Fishbein 1963; Ajzen 1989, nach Wiswede

^[17] Fishbein/Ajzen 1975, nach Wiswede

^[18] Herkner 1980, Heckhausen 1989, nach Wiswede

^[19] Brehm 1966, 1972; nach Wiswede

^[20] van Raaji, 1988, nach Wiswede

^[21] Miller et al., nach Wiswede

^[22] Hacker, nach Wiswede

^[23] Wiswede, Seite 211

^[24] Wiswede, Seite 211