Unternehmensnetzwerke: Fusionen und Partnerschaften


Hausarbeit, 2004

24 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Begriffsbestimmung von Netzwerken

3. Netzwerkarten und deren kritische Betrachtung
3.1 Formen der Netzwerkorganisation
3.2 Eindimensionale Netzwerkbildungen und deren Eigenschaften
3.2.1 Überblick
3.2.2 Interne Netzwerke
3.2.3 Externe Netzwerke
3.2.3 Netzwerkvarianten nach weiteren Kategorisierungsmerkmalen
3.2.4 Kritische Betrachtung der eindimensionalen Netzwerke
3.3 Mehrdimensionale Netzwerkbildungen und ihre Beurteilung
3.3.1 Kompetenzorientierte Netzwerkformen
3.3.2 Zielsetzungs- bzw. Funktionsbezogene Netzwerke
3.3.3 Kritische Betrachtung der mehrdimensionalen Netzwerke

4 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

KMU – kleine- und mittlere Unternehmen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensnetzwerke als spezifische Form zwischenbetrieblicher Kooperation

Abbildung 2: Eine Netzwerktypologie

Abbildung 3: Morphologischer Kasten zur Bestimmung von Kooperationen

1. Problemstellung

Seit dem Eintritt in das Informationszeitalter ist die Unternehmensumwelt durch eine wachsende Komplexität, Dynamisierung der Märkte und Globalisierung des Wettbewerbs gekennzeichnet.[1] Diesem turbulenten Wandel wurde begegnet indem neue Konzepte formuliert wurden,[2] die sich aber auf Dauer nicht behaupten konnten.[3] Ein Ausweg aus der wirtschaftlichen Flaute haben die Unternehmen in der Bildung von Partnerschaften oder durch Fusionen versucht.[4] Viele empirische Untersuchungen und Beispiele aus der Praxis haben jedoch gezeigt, dass die erwarteten Erfolgswirkungen gar nicht oder nur zum Teil eingetreten sind.[5] Was führt dann zum Erfolg und was funktioniert wirklich? Auf diese und andere Fragen versuchen die Autoren Nithin Nohria, William Joyce und Bruce Roberson Antworten zu geben. Deren umfassende Untersuchung hat ergeben, dass erfolgreiche Firmen Stärken in vier primären Managementdisziplinen – Strategie, Ausführung, Unterneh­menskultur und Struktur zeigen sowie weitere vier sekundäre Managementdisziplinen – Talente, Innovation, Führung, Partnerschaften und Fusionen. Dabei schlagen Sie eine „4+2-Formel für den Unternehmenserfolg“[6] vor.

In dieser Arbeit wird die besondere Form von Partnerschaf­ten, nämlich die Netzwerke untersucht. Einige Netzwerkstrukturen werden erklärt und anschliessend wird kritisch betrachtet wie sie die oben genannten „Managementdisziplinen“ unterstützen können. Im folgenden Kapitel zwei wird aus den zahlreichen Definitionen eine einheitliche Beschreibung von Netzwerken abgeleitet. Kapitel drei beschäftigt sich mit den Arten von Netzwerken sowie deren Chancen und deren Gefahren, wobei die Unterteilung entweder eindimensional oder mehrdimensional erfolgen wird. Abschließend wird in Kapitel vier eine Schlussfolgerung gezogen und ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

2. Begriffsbestimmung von Netzwerken

Neben den traditionellen Formen Hierarchie (Unternehmen) und Markt existieren als Form der Aufbauorganisation von Unternehmen eine Vielzahl intermediärer Ausprägun­gen, die zusammenfassend als Netzwerke bezeichnet werden.[7] Mittels solcher Strukturen wird versucht, die spezifischen Vorteile von Märkten (Funktionsspezialisierung, marktlicher Effizienzdruck) und Hierarchien (Vertrauen, Informationsintegration) in einer Organisation zusammenzuführen.[8] Die Nutzeffekte, die dabei gewonnen werden können, sind Skaleneffekte, Synergieeffekte, Zugang zu neuen Technologien, Reduzierung von Unsicherheit oder Chance zur Spezialisierung und Konzentration auf Kernkompetenzen.[9]

Die Definitionen des Netzwerkbegriffes sind je nach wissenschaftlicher Disziplin oder Untersuchungszweck[10] sowohl in der Literatur als auch in der Praxis sehr heterogen, zum Teil sogar wider­sprüchlich. Während manche Autoren Begriffe wie „Partnerschaft“, „Allianz“, „Netzwerk“ oder „Kooperation“ als Synonyme verwenden,[11] betrachten andere die Kooperation als Oberbegriff[12] (Abb. 1). Allgemein wird unter einem Netzwerk ein Geflecht aus sozialen, ökonomischen und politischen Beziehungen zwischen Individuen und Organisationen verstanden.[13] Eine ausführlichere Definition betrachtet es als eine Primärorganisation, die Koordinationseigenschaften besitzt und auf dem Markt interagiert, um auf diese Weise die komplementäre Ressourcen sicherzustellen und konsequent die unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen zu optimieren.[14] Ein innovativerer Gedanke findet sich bei Castells, der von einer Netzwerkgesellschaft spricht. Damit ist die „Superstruktur“ der globalen Gesellschaft gemeint, deren Bezie­hungszusammenhang aus Macht, Technik, Information und Kapital als Netzwerk charakterisiert werden kann.[15]

Gegenstand dieser Arbeit werden im Folgenden die Unternehmensnetzwerke sein, die als Ergebnis der Unternehmensentwicklung anzusehen sind und den entstandenen Flexibilitätsdefiziten entgegenzuwirken versuchen.[16] Sydow definiert sie als „eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängi­gen Unternehmen auszeichnen“.[17] In Anlehnung an verschiedene Autoren ist meine Auffassung eines Unternehmensnetzwerks die Gesamtheit aller möglichen Formen ökonomischer Aktivitäten und Interaktionen,[18] die eine hohe Flexibilität aufweisen.[19] Dabei finden koopkurrente[20] Beziehungen zwischen selbständigen Wirtschaftseinheiten[21] statt. Durch die Verbindung der strategischen Zielsysteme sollen einzelne Firmenziele erreicht und individuellen Wettbewerbspositionen verbessert werden.[22] Im nächsten Kapitel werden Netzwerkarten vorgestellt und in Verbindung mit den „Managementdisziplinen“ kritisch betrachtet.

3. Netzwerkarten und deren kritische Betrachtung

Aufgrund der begrenzten Anzahl von Seiten dieser Arbeit wird es leider nicht möglich sein alle Netzwerkarten ausführlich zu beschreiben. Die Konzentration wird auf diejenige gerichtet, die häufiger in der Literatur und in der Praxis vorkommen. Diesbezüglich meint Sydow „die Möglichkeiten der Typologisierung von Netzwerken sind grenzenlos“.[23] Eine wichtige Eigenschaft ist die Netzwerkfähigkeit[24] der Unternehmen, also die flexible Anpassung an die sich stetig ändernde Umwelt und die kurzfristige Integration in neue Netzwerke. Als nächstes wird erörtert wie sich aus organisatorischer Sicht die Beziehungen zwischen den Beteiligten und der Entscheidungsdelegation gestalten. Für die weitere Kategorisierung wird entweder ein Ausprägungsmerkmal gewählt, was zu einer eindimensionalen Betrachtung führt, oder mehrere, die mehrdimensionale Strukturen bilden.

3.1 Formen der Netzwerkorganisation

Nachdem Steuerungsprinzip werden die Netzwerke hierarchisch (zentriert) oder heterarchisch (polyzentrisch, dezentriert) aufgebaut. Der Unterschied spiegelt sich in der Gestaltung der Kommunikations- und Führungsstrukturen wieder.[25]

Charakteristisch für die erste Form ist, dass sie einem sternförmigen Aufbau ähnelt. Dieses Interdependenzmuster geht von einem strategisch führenden (fokalen) Unternehmen in der Mitte aus,[26] das zu den anderen Partnern Beziehungen unterhält, ohne dass sie selbst Beziehungen miteinander eingehen. Der hierarchische Aufbau einer Netzwerkstruktur ist durch Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten mittels Verhaltensweisung einer übergeordneten Institution bzw. einheitlichen Leitung gekennzeichnet.[27] Diese Art von Organisation erleichtert die Entstehung eines Klimas des Vertrauens und einer in einem gemeinsamen Organisationssystem verankerten Organisationskultur. Durch die funktionale Interdependenz und die formale Unabhängigkeit der Unternehmen entstehen Probleme der gegenseitigen Abstimmung von Präferenzen oder der Koordinierung von Ressourcen und Strategien.[28] Netzwerkorganisationen mit hoher Hierarchie bzw. Abhängigkeit der meisten Beteiligten sind beispielsweise Holdingkonstruktionen, Matrixorganisationen (ABB Konzern)[29] mit rechtlich selbständigen Einheiten, Lizenz- und Franchisingbeziehungen oder die pyramidenförmig organisierte Automobilzulieferindustrie.[30] Aus der Praxis sind die Kooperationen von Mannesmann mit Siemens und Hoechst zu benennen.[31]

Die heterarchische Form gegenseitiger Abhängigkeiten[32] ist durch ein mehrfach-dyadisches Organisationsmuster gekennzeichnet, in dem alle Beteiligten miteinander vernetzt sind. Im Zentrum stehen mehrere Leitbetriebe sowie regionale Standort- und Wirtschaftsförderungsgesellschaften, von welchen in der Regel auch der Impuls zum Aufbau der Netzwerke ausgeht.[33] Aufgrund der Autonomie der beteiligten Unternehmen stellt die Netzwerkorganisation ein polyzentrisches System dar, das sich durch komplexe, kooperative und relativ stabile Beziehungen zwischen mehreren gleichberechtigten Partnern auszeichnet.[34] Eine solche wenig vorstrukturierte Kommunikations- und Führungsstruktur soll flexibles Agieren und schnelles Reagieren durch eigenverantwortliches Handeln ermöglichen. Das Ganze kann auch als eine Vielzahl von lokalen Einheiten verstanden werden, die spezifisches Know-how und problemorientierte Kompetenzen besitzen und diese in Wertschöpfungsprozesse im gesamten Netzwerk einbringen. Diese Organisationsform ist durch höhere Komplexität gekennzeichnet, was für einen erhöhten Informations- und Kommunikationsbedarf spricht.[35] Typische Beispiele dafür sind gleichberechtigte Kooperationen KMU in bestimmten Regionen, Technologieallianzen großer Unternehmungen, Gleichordnungskonzerne, Konsortien, sowie Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures).[36] Ein Beispiel für erfolgreiches dezentral organisiertes Netzwerk ist die Magna International Inc. Das Unternehmen ist eine Gemeinschaft weitgehend selbständiger Mittelbetriebe, in denen die mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur als gemeinsamer Erfolgsfaktor gilt.[37]

3.2 Eindimensionale Netzwerkbildungen und deren Eigenschaften

3.2.1 Überblick

In Anlehnung an verschiedene Netzwerktypologien (z.B. bei Zentes u.a.2003 (Abb. 3), Sydow 2003 Wohlgemuth 2002, Strutthoff 1999) werden im Folgenden die häufigsten Unterscheidungsmerkmale für Netzwerke erwähnt. Beispiele dafür sind Richtung, rechtliche Gestaltung, Zeit oder räumliche Ausdehnung.[38] Als erstes wird nach der Grenze von Netzwerken kategorisiert. Es kann zwischen intraorganisationalen (internen) und interorganisationalen (externen) unterschieden werden. Das Netzwerk als Koordinationsform tritt in diesem Fall innerhalb von Organisationen oder im interorganisationalen Bereich auf.[39] Die wachsende Vernetzung, der verstärkte Einsatz der Informationssysteme und die gleichzeitige Ausbreitung von Organisationen lassen eine Unterscheidung zwischen internen und externen Netzwerken immer schwerer zu.[40]

[...]


[1] Vgl. Busch (2003), S.23; Vgl. Zentes u.a. (2003), S. 20; Vgl. Hahn u.a. (2000), S. 2620

[2] Vgl. Wohlgemuth (2002), S.4 ff.; Vgl. Zahn, Schön (2003) S. 1 ff.

[3] Vgl. Nohria u.a. (2003), S. 27

[4] Vgl. ebenda (2003), S.42

[5] Vgl. Jehle (2003), S.379; Vgl. Zahn (2000), S.1

[6] Nohria u.a. (2003), S. 27

[7] Vgl. Siebert (2003), S. 7 ff.

[8] Vgl. Scholz (2003), S. 467; Vgl. Struthoff (1999), S.43 ff.

[9] Vgl. Morschett (2003), S. 392; Vgl. Perlitz, Seger (2003), S. 521; Vgl. Struthoff (1999), S. 45

[10] Vgl. Zentes u.a. (2003), S.18 ff.; Vgl. Herbst (2002), S. 9

[11] Vgl. Zentes u.a. (2003)

[12] Vgl. Siebert (2003), S. 9 ff.; Vgl. Wohlgemuth (2002), S.16

[13] Vgl. Blecker (1999), S.15

[14] Vgl. Scholz (2003), S.466 f.; Vgl. Sydow (2001), S. 295

[15] Vgl. Castells (2004), S. 3 ff.

[16] Vgl. Morschett (2003), S. 389; Vgl. Zentes u.a. (2003), S.6

[17] Sydow (1992), S. 79

[18] Vgl. Woratschek, Roth (2003), S.143 ff.

[19] Vgl. Welge (2003), S. 924 ff.

[20] Vgl. Magin u.a. (2003), S. 131; Vgl. Zahn, Foschiani (2001a), S. 3

[21] Vgl. Zentes u.a. S.5 f.

[22] Vgl. Stein (2003), S. 167

[23] Sydow (2001), S. 298

[24] Vgl. Scheer (2003), S.382; Vgl. von der Oelsnitz (2003b), S. 519

[25] Vgl. Sydow (2002), S.694; Vgl. Struthoff (1999), S.54

[26] Vgl. Gabler (2004)

[27] Vgl. Grunwald (2003), S.7

[28] Vgl. Struthoff (1999), S. 67 ff.

[29] Vgl. Reiß (2000), S.19

[30] Vgl. Kasperzak (2003), S.59; Vgl. Zentes u.a. (2003); Vgl. Struthoff (1999), S. 54 ff.

[31] Vgl. Sell (2002), S.27; Vgl. Becker (1999), S.115 ff.

[32] Vgl. Perlitz, Seger (2003), S.517

[33] Vgl. Zentes u.a. (2003)

[34] Vgl. Gabler (2004)

[35] Vgl. Struthoff (1999), S. 105 ff.

[36] Vgl. Zentes u.a. (2003)

[37] Vgl. Rudas u.a. (2003), S. 81 ff.

[38] Vgl. Morschett (2003), S.389 ff.

[39] Vgl. Zahn, Foschiani (2001b), S. 3 ff.; Vgl. Sydow (2002), S. 694

[40] Vgl Zentes u.a. (2003)

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Unternehmensnetzwerke: Fusionen und Partnerschaften
Hochschule
Universität Stuttgart
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
24
Katalognummer
V31711
ISBN (eBook)
9783638326285
ISBN (Buch)
9783638651394
Dateigröße
562 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensnetzwerke, Fusionen, Partnerschaften
Arbeit zitieren
Emil Vassilev (Autor), 2004, Unternehmensnetzwerke: Fusionen und Partnerschaften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31711

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