Aufgaben und Methoden des strategischen Vertriebscontrollings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Begrifflich – systematische Grundlegung
2.1 Der Begriff des Controllings
2.2 Der Begriff des Vertriebscontrollings

3 Das strategische Vertriebscontrolling
3.1 Aufgaben des strategischen Vertriebscontrollings
3.2 Methoden des strategischen Vertriebscontrollings

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Boston Consulting Group Matrix

Abbildung 2: BCG - Matrix mit Beispielen

Abbildung 3: Branchenstrukturmodell von Porter

1 Einführung

„Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“^[1]Mit diesem Zitat hat schon Perikles, ein griechischer Staatsmann, knapp 400^[2]Jahre vor Christus die Notwendigkeit einer funktionierenden Strategie aufgezeigt. Was damals allerdings noch für das Schlachtfeld galt, zählt heute für Unternehmen in ihrem täglichen Wettkampf um Marktanteile. Auch hier ist es wichtig sich auf die Zukunft bestmöglich vorzubereiten, um der Konkurrenz gewachsen zu sein. Die notwendige Strategie wird dabei von Vertriebscontrollern erarbeitet.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Aufgaben und Methoden des strategischen Vertriebscontrollings zu erklären. Zunächst werden hierzu wichtige Begriffe erläutert. Zur richtigen Einordnung des strategischen Vertriebscontrollings erfolgt als Erstes eine Einleitung in das allgemeine Controlling, um die Aufgaben des Controllings und die Unterschiede zwischen operativem und strategischem Controlling herauszustellen. Danach wird aus diesem allgemeinen Teil der Bereich des Vertriebscontrollings abgegrenzt und genauer definiert.

Im zweiten Teil der Arbeit soll auf das strategische Vertriebscontrolling näher eingegangen werden. Hierfür werden als erstes die Aufgabenfeder näher erklärt. Daraufhin wird der Methodenkatalog vorgestellt, der vom strategischen Vertriebscontrolling eingesetzt wird, um die zuvor genannten Aufgaben zu erfüllen. Hierbei werden zwei Controllinginstrumente genauer betrachtet und deren Vorgehensweise erklärt. Im Mittelpunkt steht dabei die Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse, die ausführlich behandelt wird.

2 Begrifflich – systematische Grundlegung

2.1 Der Begriff des Controllings

„Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“^[3]Dieser Satz von Preißler beschreibt die unscharfen Definitionen des Controllingbegriffes sehr gut. Eine genaue Beschreibung der Controllingfunktionen oder der Arbeit eines Controllers fällt deshalb sehr schwer, da die Funktion des Controllings ein weit umfassendes Aufgabenfeld absteckt und mit den meisten Abteilungen innerhalb einer Firma in Berührung kommt.

Controlling als Funktion ist zusammenfassend am Besten als Steuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung definiert.^[4]Das Erreichen des Unternehmensziels wird hierbei als Prozess verstanden, den das Controlling ständig überwacht, analysiert und kontrolliert.^[5]Dafür laufen im Controlling alle, im Unternehmen entstehende Daten, wie z.B. die Zahlen des Rechnungswesens oder der Kosten- und Leistungsrechnung zusammen.^[6]Diese Informationen werden ausgewertet, aufbereitet und liefern schließlich dem Management entscheidungsrelevantes Datenmaterial, welches für die Steuerung der einzelnen Unternehmensbereiche benötigt wird.^[7]

Entstanden ist das Controlling aus der fehlenden Praxisnähe der Unternehmensplanung mit dem unternehmerischen Alltag.^[8]Deshalb wurde das operative Controlling entwickelt, um die Zahlen, die mit der unternehmerischen Tätigkeit erreicht werden, mit den geplanten Zahlen zu vergleichen und so einen Soll-Ist-Vergleich zu schaffen.^[9]Über die Jahre erkannte man, dass reine Zahlenvergleiche alleine nicht ausreichend sind, da alle Zahlen die man besaß aus der Vergangenheit kamen und man so analysieren konnte, wie sich ein Unternehmen in der letzten Zeit entwickelt hat, jedoch nicht ausreichend zukünftige Veränderung vorhersehen und auf diese reagieren konnte.^[10]Die Unternehmen erkannten, dass es wichtig war, Marktveränderungen zu erkennen, bevor diese sich in den eigenen Zahlen bemerkbar machten und wollten somit Analysewerkzeuge entwickeln, mit denen solche Trends zuverlässig erkannt werden können.^[11]Hierfür wurde das strategische Controlling geschaffen. Rein formal gesehen, benutzen beide Methoden, sowohl das operative, als auch das strategische Controlling, ähnliche Mittel zur Gewinnung von Zahlenmaterial und dessen Aufbereitung.^[12]Betrachtet man beide Typen näher, fallen einem die Unterschiede zum einen in der unterschiedlichen Betrachtungsweise auf, zum anderen in der Bestimmung des Hauptzieles. Das operative Controlling befasst sich mit den, aus der Vergangenheit ermittelten Zahlen und gleicht damit das Geplante mit dem Erreichten ab. Der Aspekt der Zukunftsgestaltung ist hierbei nur kurz- bis mittelfristig und sollte nur um die drei Jahre betragen.^[13]Hieraus ergibt sich als Planungsziel für das operative Controlling die kurzfristige Gewinnsicherung des Unternehmens.^[14]Der Betrachtungshorizont des strategischen Controllings ist weiter gefasst und sollte mindestens fünf Jahre betragen, um damit der Unternehmensführung Datenmaterial zu liefern, mit dem das Ziel der Existenzsicherung des Unternehmens langfristig erreicht werden kann.^[15]Hierbei soll aber nicht der Eindruck entstehen, dass das strategische Controlling das operative Controlling abgelöst hat. Die beiden Prozesse sind sehr eng miteinander verzahnt und gemeinsam in das Controllingsystem eingebunden.^[16]Beide Systeme müssen aufeinander abgestimmt sein, da die Planung, die sich aus dem strategischen Controlling ergibt, durch den langen Betrachtungszeitraum in die Zukunft auch Unsicherheiten und Risiken enthält, welche im Anschluss durch die Zahlen des operativen Controllings bestätigt oder widerlegt werden und die Strategie deshalb angepasst oder überarbeitet werden muss.^[17]

2.2 Der Begriff des Vertriebscontrollings

Der Vertrieb ist einfach beschrieben der Mittelsmann zwischen Angebot und Nachfrage und bringt diese beiden Prozesse zu einem Ausgleich.^[18]Der Vertrieb steht somit am Ende der Wertschöpfungskette, bringt das Endprodukt des Unternehmens zum Kunde und liefert im Gegenzug Informationen über dessen Wünsche oder Kritik.^[19]Ein erfolgreicher Vertrieb entscheidet maßgeblich über den Erfolg eines Unternehmens. In einer Zeit, der sich immer schneller verändernden Märkte ist deshalb der Blick in die Zukunft wichtig, um entscheidende Marktinnovationen oder die Erschließung neuer Märkte nicht zu verpassen.^[20]Im Bereich des Vertriebs hat das im vorherigen Kapitel erklärte strategische Controlling deshalb einen besonders hohen Stellenwert. Während in der Vergangenheit Erfahrungswerte und die Daten des operativen Controllings oft ausreichend waren, sehen sich Unternehmen in der heutigen Zeit hart umkämpften Märkten gegenüber, in denen durch den Vormarsch des Internets ein neuer Vertriebsweg geschaffen wurde.^[21]Es reicht nicht mehr, die Zukunft lediglich als Fortschreibung des Vergangenen zu sehen, da ständig externe und interne Veränderungen ablaufen.^[22]Um diesem Wettbewerb entgegenwirken zu können, besteht die Notwendigkeit neue Geschäftsfelder und Erfolgspotentiale früh zu erkennen und auf Veränderungen und Risiken im Unternehmensumfeld schnell zu reagieren. Hier greift das strategische Vertriebscontrolling ein. Es soll die Erfolgskontrolle der Vertriebsstrategie des Unternehmens bilden und ein Informations- und Lenkungssystem sein, mit dem Chancen oder Risiken in der Zukunft erkannt werden können, um daraus Strategien zu entwickeln mit denen das Unternehmen flexibel und entwicklungsfähig bleibt.^[23]

3 Das strategische Vertriebscontrolling

3.1 Aufgaben des strategischen Vertriebscontrollings

Wie in den vorhergegangenen Kapiteln bereits herausgearbeitet, befasst sich das strategische Vertriebscontrolling vor allem mit der sicheren Gestaltung der Zukunftsplanung. Dies ist im Bereich des Vertriebs von entscheidender Bedeutung, da sich die Rahmenbedingungen des Marktes ständig wandeln und die Vertriebsmitarbeiter ihre Produkte nicht mehr absetzen können, wenn sich zum Beispiel gesetzliche Bestimmungen verändern.^[24]Diese Punkte können weder durch das Vertriebscontrolling, noch durch die Unternehmensleitung beeinflusst werden. Jedoch muss das Vertriebscontrolling diese Veränderungen der Rahmenbedingungen eines Marktes vorhersehen und der Unternehmensführung weiterleiten, damit diese entsprechend reagieren kann, um somit das Fortbestehen des Unternehmens langfristig zu sichern.^[25]Hierfür müssen Strategien für mögliche Szenarien erarbeitet werden, mit denen negative Entwicklungen am Markt abgefedert oder positive Entwicklungen ausgenutzt werden können.^[26]Drei Hauptaufgabenfelder des strategischen Vertriebscontrollings stehen hierbei im Vordergrund:^[27]

1. Die strategische Marktanalyse:

Das strategische Vertriebscontrolling muss den Absatzmarkt des Produkts einschätzen können und hierfür geeignete Analyseinstrumente entwickeln.^[28]Mithilfe dieser Planungsinstrumente muss es möglichst realistisch die Größe des Marktes, die Absatzprognosen des Produktes, die anderen Marktteilnehmer, die eigenen Marktanteile, mögliche Kunden und Rahmenbedingungen, wie Eintrittsbarrieren oder gesetzliche Bestimmungen einschätzen können.^[29]Nachdem diese Einschätzungen erfolgt sind, unterstützt das strategische Vertriebscontrolling die Planung bei der Umsetzung dieser Erkenntnisse in Vertriebsaktivitäten.^[30]Hierfür muss der große Datenpool, der bei einer Marktanalyse entsteht, auf die handlungsrelevanten Faktoren reduziert werden.^[31]

2. Die Umsetzung der strategischen Vertriebsplanung in die operative Vertriebsplanung:

Nach der Erstellung von Vertriebsplänen muss festgestellt werden, inwieweit das Geplante überhaupt realisierbar ist.^[32]Selbst die perfekte Strategie, kann nicht umgesetzt werden, wenn dem Unternehmen die dafür notwendigen Ressourcen fehlen.^[33]Außerdem sollte das strategische Vertriebscontrolling die Unternehmensführung dabei unterstützen, Zeitpläne zu erstellen, in denen die geplante Strategie umgesetzt werden soll.^[34]Wichtig dabei ist auch das Festlegen von Meilensteinen, welche die spätere Kontrolle erleichtern und Abweichungen und Missstände aufzeigen.^[35]

3. Die Durchführung der strategischen Kontrolle:

Durch das Festlegen von Meilensteinen im vorhergehenden Schritt, können Kennzahlen entwickelt werden, welche laufend überwacht und kontrolliert werden und so mit den erreichten Werten abgeglichen werden.^[36]Es entsteht ein Soll-Ist Vergleich, welcher die Umsetzung der Vertriebsstrategie messbar macht und gleichzeitig Abweichungen ermittelt. Hierfür muss der Vertriebscontroller Frühwarnindikatoren ermitteln, um festzulegen bei welchen Kennzahlabweichungen ein Eingreifen notwendig ist und konkrete Korrekturen durchgeführt werden müssen.^[37]

3.2 Methoden des strategischen Vertriebscontrollings

Um die gerade beschriebenen Aufgaben umzusetzen, hat das strategische Vertriebscontrolling mehrere Methoden entwickelt. Dabei muss die Wahl der geeigneten Controllinginstrumente jedes Unternehmen selber festlegen, da hier Faktoren wie verfügbare Ressourcen, Budget oder Größe des Unternehmens eine Rolle spielen und somit keine allgemein gültigen Aussagen getroffen werden können, welches die geeignetsten Instrumente sind.^[38]Für eine strategische Marktanalyse stehen dafür eine ganze Reihe an Analyseinstrumenten zur Verfügung, wie z.B. Portfolio-Analysen, Branchenstrukturanalysen, ABC-Analysen, SWOT-Analysen, GAP-Analysen, und noch viele weitere.^[39]Für diese Arbeit werden die zwei gerade zuerst genannten betrachtet.

1. Die Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse:

Die Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse ist eine der am weitest verbreiteten Analyseinstrumente des strategischen Controllings, da es sich hier um eine grundsätzliche Methode handelt, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens einzuschätzen.^[40]Das Ziel ist es, das eigene Unternehmen in strategische Geschäftsfelder zu unterteilen und diese anhand von Wachstums- und Marktanteilszahlen in einer Matrix zu visualisieren, womit unrentable Geschäftsfelder entdeckt und beseitigt, sowie rentable weiter gefördert werden können.^[41]Die einfachste Methode ist, als Strategische Geschäftsfelder vorhandene Produktgruppen zu benutzen und diese hinsichtlich der Kriterien in die Analysematrix zu integrieren.^[42]Da die Portfolio-Analyse von der Boston-Consulting-Group in den 60er Jahren entwickelt wurde, ist die verwendete Matrix im deutschsprachigen Raum unter dem Namen „BCG-Matrix“ bekannt.^[43]Die Matrix ist in die vier Sektoren Nachwuchs, Sterne, Arme Hunde und Cash-Kühe unterteilt und betrachtet die Geschäftsfelder aus zweidimensionaler Sicht, wobei auf der Y-Achse das Marktwachstum und auf der X-Achse der relative Marktanteil abgetragen wird, wie in der folgenden Abbildung 1 zu erkennen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Boston Consulting Group Matrix

Quelle:Becker, J.,strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 63.

Die Einordnung erfolgt hierbei nach zwei Rechnungen. Der relative Marktanteil berechnet sich aus der Formel:^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Wert für die y-Achse ergibt sich aus der Rechnung:^[45]

Durch diese Einordnung ergibt sich ein Schaubild, wie beispielhaft in der folgenden Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: BCG - Matrix mit Beispielen

Quelle:Becker, J.,strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 63.

Die Größe der jeweils eingezeichneten Kreise zeigt die Umsatzbedeutung der einzelnen Geschäftsfelder an.^[46]Durch diese Einordnung kann der Vertriebscontroller einige Rückschlüsse vornehmen und seine Strategie für die einzelnen Geschäftsbereiche auswählen. Ist ein Geschäftsbereich in der Kategorie Nachwuchs angesiedelt, befinden sich diese in einem sehr stark wachsenden Markt mit einem sehr geringen Marktanteil.^[47]Hier muss der Vertriebscontroller entscheiden, ob das Produkt die Möglichkeit hat, sich auf Dauer im Markt durchzusetzen.^[48]Ist dies der Fall, sollte die Strategie lauten, offensiv zu investieren, um die vorhandenen Wachstumsmöglichkeiten auszunutzen und so eine marktführende Position zu schaffen. So können aus Nachwuchs-Geschäftsfeldern mit kleinem Umsatz in der Zukunft umsatzstarke Produkte in der Kategorie Sterne entstehen, wie in der Abbildung 2 durch den gestrichelten Pfeil dargestellt. In dieser Kategorie besitzt man einen hohen Marktanteil, aber muss immer noch sehr viel investieren, da man sich in einem stark wachsenden Markt befindet und durch fehlende Investitionen die eigene Kostenführerschaft und Marktanteile wieder an Konkurrenten abgeben muss.^[49]Die benötigten Kosten können aber Großteils schon durch die Produkte selbst erwirtschaftet werden.^[50]Sobald das Marktwachstum nachlässt und die Investitionen die Position gesichert haben, entstehen aus den Sternen Cash-Kühe, welche die Hauptumsatzträger der Unternehmen bilden.^[51]In diesem Stadium sind die Einnahmen der Produkte höher als die Kosten, die gedeckt werden müssen, um den Marktanteil beizubehalten.^[52]Da der Markt nicht mehr stark wächst und die eigene Position gesichert ist, können die Investitionen zurückgefahren werden, womit sich das Produkt selbst finanziert und gleichzeitig noch Gewinn abwirft, aus dem Neuinvestitionen getätigt werden können. Verfügt ein Unternehmen nicht über ausreichend Cash-Kühe im Produktsortiment, stehen langfristig nicht genügend Mittel zur Verfügung, um weitere Nachwuchsprodukte zu fördern, womit die Bestandsfähigkeit des Unternehmens in Gefahr ist.^[53]Die strategischen Entscheidungen des Vertriebscontrollers sollten in diesem Produktzyklus die vorhandenen Gewinnmöglichkeiten soweit wie möglich abschöpfen, bevor der Sättigungsfall eintritt und die Produkte in die Kategorie Arme Hunde fallen.^[54]In dieser Phase nimmt der eigene Marktanteil ab und es gibt kein Marktwachstum mehr. Verursacht wird dies durch Neuentwicklungen der Konkurrenz oder eigene veraltete Produkte.^[55]Der besagte Geschäftsbereich, sollte deshalb nach und nach aus dem Produktportfolio ausscheiden, um Verluste zu verhindern und die eingesetzten Ressourcen dafür zu verwenden neue Nachwuchsfelder auszubauen.^[56]Für Vertriebscontroller ist die Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse zusammenfassend eines der wichtigsten strategischen Methodeninstrumenten, da sie mit deren Hilfe die Vertriebsleitung unterstützen kann, welche Produktfelder besser eliminiert und welche gefördert werden sollten. Die Analyse muss deshalb kontinuierlich über mehrere Perioden ermittelt werden, um einen Soll-Ist Vergleich zu schaffen und die Strategien auf Wirksamkeit zu überprüfen.^[57]

[...]

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^[1]Perikles, zitiert nachDietzel, A., Vertriebscontrolling, S. 15.

^[2]Lebensdaten von Perikles: *490 v. Chr.; ✝429 v. Chr.

^[3]Preißler, P. R.,Controlling, 2000, S. 12.

^[4]Vgl. ebenda, S. 15.

^[5]Vgl. Dietzel, A., Vertriebscontrolling, 2013, S. 3.

^[6]Vgl. Springer Gabler Verlag,Gabler Wirtschaftslexikon,Controlling (Internetquelle), o.J., (2014-04-14).

^[7]Vgl. Baum, H.-G./ Coenenberg, A. G./ Günther, A.,Strategisches Controlling, 2007, S. 4.

^[8]Vgl. Buchholz, L.,Strategisches Controlling, 2013, S. 8.

^[9]Vgl. Dietzel, A., Vertriebscontrolling, 2013, S. 16.

^[10]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 32.

^[11]Vgl. Buchholz, L.,Strategisches Controlling, 2013, S. 9.

^[12]Vgl. ebenda, S. 43.

^[13]Vgl. ebenda, S. 42.

^[14]Vgl. Baum, H.-G./ Coenenberg, A. G./ Günther, A.,Strategisches Controlling, 2007, S. 7; dazu auchBecker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 33.

^[15]Vgl. Buchholz, L.,Strategisches Controlling, 2013, S. 42, S. 47; dazu auchBaum, H.-G./ Coenenberg, A. G./ Günther, A.,Strategisches Controlling, 2007, S. 7; ebensoBecker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 33.

^[16]Vgl. Baum, H.-G./ Coenenberg, A. G./ Günther, A.,Strategisches Controlling, 2007, S.10.

^[17]Vgl. Baum, H.-G./ Coenenberg, A. G./ Günther, A.,Strategisches Controlling, 2007, S.10; ebensoBecker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 1.

^[18]Vgl. Dietzel, A., Vertriebscontrolling, 2013, S. 8.

^[19]Vgl. ebenda, S. 8.

^[20]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, Vorwort zur 2. Auflage.

^[21]Vgl. ebenda, Vorwort zur 1. Auflage.

^[22]Vgl. ebenda, S. 1.

^[23]Vgl. ebenda, S. 1, S. 33.

^[24]Vgl. Pufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S. 23.

^[25]Vgl. ebenda, S. 23.

^[26]Vgl. ebenda, S. 24.

^[27]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 1.

^[28]Vgl. ebenda, S. 1.

^[29]Vgl. Pufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S. 28.

^[30]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 1.

^[31]Vgl. Venzin, M. / Rasner, C. / Mahnke, V., Der Strategieprozess, 2010, S. 68.

^[32]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 2.

^[33]Vgl. Pufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S. 25.

^[34]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 2.

^[35]Vgl. Pufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S. 25.

^[36]Vgl. ebenda, S. 25.

^[37]Vgl. ebenda, S. 25.

^[38]Vgl. Pufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S.25; ebensoBuchholz, L.,Strategisches Controlling, 2013, S. 37.

^[39]Vgl. Buchholz, L.,Strategisches Controlling, 2013, S. 39; dazu auchBecker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S.61.

^[40]Vgl. Springer Gabler Verlag,Gabler Wirtschaftslexikon,Portfolio-Analyse (Internetquelle), o.J., (2014-04-14); ebensoBecker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 62.

^[41]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 62.

^[42]Vgl. ebenda, S. 62.

^[43]Vgl. Buchholz, L.,Strategisches Controlling, 2013, S.160; dazu auchHutzschenreuter, T.,Betriebswirtschaftslehre, 2009, S. 368.

^[44]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 64; dazu auchPufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S. 65.

^[45]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 64; dazu auchPufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S. 65.

^[46]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S.63.

^[47]Vgl. Buchholz, L.,Strategisches Controlling, 2013, S.163.

^[48]Vgl. Baum, H.-G./ Coenenberg, A. G./ Günther, A.,Strategisches Controlling, 2007, S. 195.

^[49]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S.65.

^[50]Vgl. Baum, H.-G./ Coenenberg, A. G./ Günther, A.,Strategisches Controlling, 2007, S. 195.

^[51]Vgl. Pufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S. 65.

^[52]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S.65.

^[53]Vgl. Pufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S. 66.

^[54]Vgl. Baum, H.-G./ Coenenberg, A. G./ Günther, A.,Strategisches Controlling, 2007, S. 196.

^[55]Vgl. Pufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S. 66.

^[56]Vgl. Becker, J., strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S.65.

^[57]Vgl. Pufahl, M.,Vertriebscontrolling, 2012, S. 66.