Auswirkungen auf die Motivation älterer Mitarbeiter bei Veränderungen ihres Aufgabengebiets


Hausarbeit, 2015
23 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung / Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Klärung der Begrifflichkeiten
2.1 Begriffsdefinition „ältere Mitarbeiter“
2.2 Begriffsdefinition „Veränderung des Aufgabengebiets“

3 Motivation und Aufgabenveränderung
3.1 Theoretischer Ansatz nach Locke und Latham
3.2 Chancen und Risiken bei Aufgabenveränderung

4 Kritische Auseinandersetzung
4.1 Sichtweise der Unternehmen auf ältere Mitarbeiter
4.2 Leistungsfähigkeit und Besonderheiten älterer Mitarbeiter
4.3 Motivationale Auswirkungen auf ältere Mitarbeiter bei Veränderung des Aufgabengebiets

5 Folgerungen
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkmechanismen und Moderatoren der Zielsetzungstheorie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung / Ausgangssituation

Die demografische Entwicklung in Deutschland ist eine Herausforderung für eine Vielzahl von Bereichen innerhalb der Gesellschaft. Betroffen sind vor allem die Gesellschafts-, Wirtschafts- und Sozialsysteme. Der demografische Wandel hat in der Öffentlichkeit zunehmend an Bedeutung gewonnen und ist in seiner Entwicklung unumkehrbar. Jedoch werden Diskussionen zum Fachkräftemangel sowie die Problemstellungen zur Beschäftigungsentwicklung innerhalb vieler Unternehmen immer noch nicht in dem notwendigen Maße priorisiert. Viele Faktoren stellen neue Herausforderungen an das Personalwesen. Dazu zählen die Nachfolgeplanung, zielorientiertes und rechtzeitiges Recruiting von Fachkräften und Auszubildenden, die Anpassung der Personalentwicklung an die immer älter werdenden Mitarbeiter, sowie das Wissensmanagement. Das Personalmanagement muss sich verstärkt mit diesen Thematiken auseinan- dersetzen und auf die eingetretenen Entwicklungen reagieren.1 Der technologische Fortschritt hält weiterhin an und beeinflusst gleichzeitig die Arbeitswelt. Die älteren Generationen müssen sich in Zukunft verstärkt diesen Neuerungen und Herausforderungen an ihrem Arbeitsplatz stellen. Häufig müssen Arbeitsbereiche und Tätigkeiten an die technologischen Entwicklungen angepasst werden. Dies impliziert, dass die betroffenen Personen sich mit neuen Aufgaben, Programmen, Technologien und Prozessen auseinander setzen, und diese in ihr Arbeitsumfeld integrieren müssen. Diese Art der Veränderungen können bei älteren Mitarbeitern mit zum Beispiel langer Betriebszugehörigkeit und jahrelang gleichen Tätigkeiten, Probleme und Demotivation auslösen.2

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Beantwortung der Frage, wie sich Veränderungen des Aufgabengebiets auf die Motivation von älteren Mitarbeitern auswirken. Weiter besteht das Ziel darin, am Ende nicht nur die möglichen Aus- wirkungen heraus zuarbeiten, sondern auch einen Ausblick zu geben, was weitere zukünftige Aufgabenstellungen und Herausforderungen bezüglich dieser Thematik sein können. Dazu zählt auch, wie man im Rahmen des Personalmanagements bestmöglich reagiert. Diese Arbeit hat einen direkten Bezug zur Praxis, da es sich um eine aktuelle sowie zukunftsweisende Thematik handelt. Umso wichtiger ist es, aus dem Bereich der Forschung und der Wissenschaft, Antworten auf die sich daraus ergebenden Fragen, zu finden.

Um den Betrachtungsrahmen dieser Arbeit festzulegen, werden zunächst die Begriffe „ältere Mitarbeiter“ sowie „Veränderungen des Aufgabengebiets“ definiert und abgegrenzt. In einem nächsten Schritt soll der theoretische Rahmen ge- schaffen werden indem eine ausgewählte Motivationstheorie beschrieben wird, die im späteren Verlauf zur weiteren Analyse der Thematik dient. Im selben Kapitel werden Chancen und Risiken bei Aufgabenveränderungen herausgearbeitet. An dieses Kapitel schließt sich die kritische Auseinandersetzung an. Dieser Teil der Arbeit stellt zunächst die besonderen Fähigkeiten und die Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer dar. Anschließend folgt eine Auseinandersetzung bezüglich der Auswirkungen auf die Motivation von älteren Mitarbeitern bei Aufgaben- veränderung. In einem nächsten Schritt wird die Sichtweise von Unternehmen auf ältere Mitarbeiter herausgearbeitet. Bei diesen Ausarbeitungen wird immer wieder der Bezug zur verwendeten Motivationstheorie hergestellt und auf Anwendbarkeit geprüft. Am Ende der Arbeit soll eine Antwort auf die zu Beginn formulierte Forschungsfrage gefunden werden sowie mit einem Fazit sowie einem Ausblick abschließen.

2 Klärung der Begrifflichkeiten

Bevor die Korrelationen zwischen der Arbeitsmotivation älterer Mitarbeiter und ver- änderten Aufgaben diskutiert werden können, muss zunächst definiert werden welche Art von Aufgabenveränderungen bei dieser Thematik in Betracht kommen. Im Folgenden wird zunächst die Personengruppe der älteren Mitarbeiter definiert. Im Anschluss werden die typischen Modelle zur Gestaltung einer Tätigkeit ge- schildert, um einen weiteren Definitionsrahmen für diese Arbeit zu schaffen. Gegenstand hierfür sind Arbeitsstrukturierungen wie Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation.

2.1 Begriffsdefinition „ältere Mitarbeiter“

Innerhalb der Forschung gibt es keine eindeutige Meinung, ab welchem Lebens- alter ein Arbeitnehmer als ein „älterer Mitarbeiter“ gilt. Die Professoren Pitt-Catsouphes und Smyer vom Boston College in den USA sind der Meinung, dass die Altersdefinition von dem zu betrachtenden industriellen Sektor sowie der historischen Einordnung abhängig ist.3 Diese Arbeit bezieht sich auf den freien Wirtschaftssektor und auf den kaufmännischen Bereich in Deutschland.

In einer Studie von Ng und Law aus dem Jahr 2013 wird die Personengruppe der älteren Mitarbeiter vom 55. bis zum 64. Lebensjahr abgegrenzt.4 Die WHO definiert den alternden Mitarbeiter ab dem fünfundvierzigsten Lebensjahr. Die OECD beschreibt einen älteren Arbeitnehmer, als einen Mitarbeiter, der sich bereits in der zweiten Hälfte seines Berufslebens befindet. Gemäß diesen Definitionen hat, ein älterer Mitarbeiter das Rentenalter noch nicht erreicht und ist physisch sowie psychisch arbeitsfähig.5

In Anlehnung an die zuvor genannten Altersklassifizierungen wird in dieser Arbeit ein „älterer Mitarbeiter“ ab dem 55. Lebensjahr bis zu seinem Renteneintritt definiert. Der Begriff des älteren Mitarbeiters beschreibt demnach den letzten Abschnitt in seinem Arbeitsleben. Entsprechend sind in dieser Arbeit „jüngere Mitarbeiter“, der Einfachheit halber, als alle Mitarbeiter unter 55 Jahren definiert. Schwerpunktmäßig behandelt diese Arbeit die Personengruppe der älteren Mitarbeiter, das schließt die gewerblich/technischen und kaufmännischen Mitarbeiter gleichermaßen ein. Ältere Führungskräfte, gemäß Definition, werden hier ebenso subsumiert, sobald die Erkenntnisse in ähnlichem Maße für ältere Angestellte mit und ohne Führungsverantwortung gelten.

2.2 Begriffsdefinition „Veränderung des Aufgabengebiets“

Die Veränderungen von Aufgabengebieten können beinhalten, dass die bisherige Tätigkeit mit neuen Aufgaben bereichert wird, bestehende Aufgaben wegfallen oder Aufgaben gänzlich modifiziert werden und eine höhere Qualifikation erfordern. Job Enlargement beinhaltet, dass bisherige Aufgaben mit neuen Inhalten bereichert werden. Die zusätzlichen Aufgaben weisen qualitativ einen ähnlichen Anspruch, wie die ursprünglichen Tätigkeiten auf.6 Job Enlargement verfolgt die Idee vor- und nachgelagerte Aufgaben eines Arbeitsprozesses zu integrieren. Dies führt zu einem besseren Verständnis der Gesamtzusammenhänge, wodurch die Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, umfangreichere und komplexere Aufgabenstellungen zu bearbeiten. Das Ziel des Job Enlargements fokussiert sich demnach darauf, die Mitarbeiter für ihre Tätigkeiten zu sensibilisieren, ähnliche Aufgaben vielfältiger ge- stalten zu können. Job Enrichment baut auf das zuvor beschriebene Job Enlargement auf, in dem es die bestehende Tätigkeit mit Aufgaben bereichert, die durch höhere qualitative Ansprüche charakterisiert sind, um eine stärkere Arbeits- motivation hervorzurufen.7 Eine differenzierte Methode zur Tätigkeitsgestaltung beschreibt Job Rotation. Hierbei geht es um einen systematischen Arbeitsplatz- wechsel, begrenzt auf ein bestimmtes Zeitfenster, um Führungskräfte und Mitarbeiter auf der fachlichen und persönlichen Ebene weiterzuentwickeln.8 Der Wechsel des Arbeitsplatzes kann in einer horizontalen, vertikalen oder in einer radialen Rotation erfolgen. Die horizontale Rotation erfolgt auf gleicher Hierarchie- ebene und innerhalb einer vertikalen Rotation wird temporär eine höhere Position eingenommen. Bei der radialen Rotation erfolgt ein Arbeitsplatzwechsel zwischen Stab- oder Linienfunktionen.9

3 Motivation und Aufgabenveränderung

3.1 Theoretischer Ansatz nach Locke und Latham

Motivierte Mitarbeiter leisten einen nicht unwesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg.10 Ausschlaggebend für die Motivation eines Mitarbeiters sind unterschiedliche Faktoren, angefangen bei der intrinsischen Motivation bis hin zum Führungsverhalten der Vorgesetzten.

Verschiedene Motivationstheorien beschäftigen sich genau mit diesen Faktoren und Zusammenhängen und geben Unternehmen die Chance, diese besser zu verstehen und entsprechend zu reagieren. Die Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham zählt zu einer der bekanntesten Prozesstheorien, um die Korrelation zwischen Zielen und Leistungsbereitschaft zu verdeutlichen.

Der Fokus dieser Motivationstheorie liegt auf der Beeinflussbarkeit von Leistungs- motivation durch zuvor gesetzte Ziele und Feedback über deren Erfüllungsgrad. Die drei elementaren Komponenten der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham sind die Ziele, Motivation und Leistung einschließlich der Rückmeldung über den Zielerfolg nach Erreichung. Ziele werden nochmals nach Schwierigkeit und Spezifität unterschieden. Locke und Latham beschreiben, dass anspruchsvollere Ziele sich deutlich positiver auf die Leistungsmotivation auswirken.11 12 Die Spezifität eines Ziels, also die klare und unmissverständliche Kommunikation spornt ebenfalls in erhöhtem Maße zur Zielerreichung an.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkmechanismen und Moderatoren der Zielsetzungstheorie Quelle: Eigene Darstellung nach: Locke, E.A., Latham, G.P. (1990): S. 3 ff.

Mitarbeiter arbeiten intensiver auf ein Ziel hin, sobald sie es akzeptieren und sich gleichzeitig mit diesem identifizieren können.14 Eine weitere Unterteilung erfolgt hinsichtlich der Leistungserbringung zur Zielerreichung. Intensität, Ausdauer, Richtung und Strategie beeinflussen die Leistung des Mitarbeiters.15 Dabei ist zu beachten, dass die Leistung grundsätzlich von den Fertig- und Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters abhängig sind. Die kreislaufähnlich aufgebaute Zielsetzungstheorie schließt mit der Komponente der Rückmeldung, welche Korrekturen hinsichtlich der zuvor beschriebenen Faktoren zur Leistungserbringung zulässt.16 17 Dies gibt zum Beispiel die Möglichkeit, die Strategie zur Umsetzung des Ziels nach konstruktivem Feedback nochmal zu korrigieren beziehungsweise in eine effizientere Richtung zu steuern. Hinsichtlich der Thematik sind Ziele und Aufgaben als äquivalente Begrifflichkeit zu verstehen.

[...]


1 Vgl. Billett, S., Dymock, D., Johnson, G., Martin, G. (2011): S.1258

2 Vgl. Zaniboni, S., Truxillo, D.M., Fraccaroli, F., McCune, E.A., Bertolino, M. (2014): S. 511 ff.

3 Vgl, Pitt-Catsouphes, M., Smyer, M.A. (2006), S.1 ff.

4 Vgl. Ng, E., Law, A. (2013). S.1

5 Vgl. Brandenburg, U., Domscke, J.-P. (2007). S. 63

6 Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2008): S. 385

7 Vgl. Reif, W., Luthans, F. (2001): S. 30

8 Vgl. Gerster, C., Sternheimer, J. (1999): S. 61

9 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010): S. 242

10 Vgl. Zauner, M. (2003): S. 90

11 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010): S. 84

12 U.a. bestätigt durch die Studie von Steers, R., Mowday, R., Shapiro, D. (2004): The Future of Work Motivation Theory, Acadamy of Management Review, 29, 3, S. 379-387.

13 Vgl. Berthel, J., Becker, F.G. (2013): S. 64 ff.

14 Vgl. Ambrose, M., Kulik, C. (1999): S. 248

15 Vgl. Locke, E.A., Saari, K., Latham, G.P. (1981): S. 131 ff.

16 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010): S. 84

17 Positive Wirkung auf gegebene Rückmeldung wurde unter anderem in einer Studie durch Locke, E.A., Saari, K., Latham, G.P. (1981): Goal Setting Theory and Task Performance: 1969-1980, Psychological Bulletin, 90, 1, S. 125-252 bestätigt.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Auswirkungen auf die Motivation älterer Mitarbeiter bei Veränderungen ihres Aufgabengebiets
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
23
Katalognummer
V317874
ISBN (eBook)
9783668171626
ISBN (Buch)
9783668171633
Dateigröße
526 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ältere Mitarbeiter, Leistungsfähigkeit, Motivation, Führung, Aufgabenveränderung
Arbeit zitieren
Kristin Flato (Autor), 2015, Auswirkungen auf die Motivation älterer Mitarbeiter bei Veränderungen ihres Aufgabengebiets, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/317874

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