Die Expertise und das Problemlösen. Welchen Einfluss haben sie auf das Management?


Hausarbeit, 2015
28 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung, Methodik und Aufbau der Arbeit

2 Problemlösen
2.1 Grundlagen des Problemlösens
2.1.1 Begriffserklärung des Problemlösens
2.1.2 Der Prozess des Problemlösens
2.2 Problemlöseoperatoren
2.2.1 Erlangung von Problemlöseoperatoren
2.2.3 Auswahl von Problemlöseoperatoren
2.3 Einflussfaktoren des Problemlösens
2.3.1 Problemrepräsentation
2.3.2 Einstellungseffekte

3 Expertise
3.1 Grundlagen der Expertise
3.1.1 Phasen des Fähigkeitserwerbs
3.1.2 Das Potenzgesetz des Lernens
3.2 Eigenschaften der Expertise
3.2.1 Das Wesen der Expertise
3.2.2 Transfer von Fertigkeiten

4 Der Einfluss auf das Management
4.1 Problemlösen und Expertise in operativen Entscheidungen
4.2 Problemlösen und Expertise in strategischen Entscheidungen
4.3 Problemlösen und Expertise im Marketing

5 Fazit

Literaturverzeichnis VI

Eidesstattliche Erklärung X

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausschnitt eines Suchbaums für ein Schieberätsel mit 8 Steinen und der Suchtiefe 5. Quelle: Nilsson, 1971, zit. nach Anderson, 2013, S. 165 f

Abbildung 2: Gegenüberstellung von Instruktion und Beispiel einer Pyramidenrechnung. Quelle: Eigene Darstellung nach Anderson, 2013, S. 167 f

Abbildung 3: Lösungsschema des Hobbits und Orks Problems Quelle: Anderson , 2013, S. 172

Abbildung 4: Das TurmvonHanoiProblem Quelle: Anderson, 2013, S. 177

Abbildung 5: unvollständiges Schachbrett Quelle: Wickelgren, 1974, zit. nach Anderson, 2013, S. 178

Abbildung 6: Das Problem der billigen Halskette: nach Silveira (1971). Quelle: Eigene Darstellung nach Silveira, 1971 und Wickelgren, 1974, zit. nach Anderson, 2013, S. 182

Abbildung 7: Lernkurve eines Arbeiters beim Zigarrendrehen Quelle: Crossman, 1959, zit. nach Anderson, 2013, S. 197

Abbildung 8: Ergebnisse aus den Experimenten zur Lesefertigkeit Quelle: Kolers, 1975; 1976, zit. nach Anderson, 2013, S. 199

Abbildung 9: Gegenüberstellung der Zuordnung der Ähnlichkeitsdimensionen von jeweils zwei Problemen die Novizen und Experten als ähnlich einstufen Quelle: Chi/Feltovich/Glaser, 1981, angepasst durch Anderson, 2013, S. 204

Abbildung 10: Anzahl der reproduzierter Spielstellungen von Schachspielern verschiedener Expertiseklassen Quelle: Chase/Simon, 1973, zit. nach Anderson, 2013, S. 206

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erläuterung der Phasen des Fähigkeitenerwerbs Quelle: Eigene Darstellung nach Fitts/Posner, 1967; Anderson 1983, zit. nach Anderson, 2013, S. 196

1 Einleitung

In diesem Abschnitt wird zunächst auf die aktuelle Problemstellung und die Notwendigkeit der Betrachtung der Fähigkeiten des Problemlösens und der Gewinnung von Expertise eingegangen sowie die Zielsetzung dieser Arbeit erläutert.

1.1 Problemstellung

Die Zahl der wirtschaftspsychologischen Studiengänge steigt kontinuierlich. Grund dafür ist die Notwendigkeit des interdisziplinären Denkens und Erfassens von Sachverhalten sowohl der Wirtschaftswissenschaften als auch der Psychologie gleichermaßen und deren besondere Reflektion auf Problemstellung des Personalmanagements, der Organisation oder des Marketingmanagements (Targroup Media, 2015). Die Anwendung psychologischer Erkenntnisse zur Verbesserung und Erklärung von Managementroutinen und zur Untermauerung von betriebswirtschaftlichen Entscheidungen scheint also in ihrer Bedeutung zu steigen. Es bleibt jedoch die Frage danach, wie es der menschliche Geist schafft, sich die Fähigkeiten anzueignen, komplexe Probleme zu lösen und diese virtuos auf Problematiken des Managementalltags anzuwenden.

1.2 Zielsetzung, Methodik und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll sich zum Zweck der Erläuterung der Entwicklung von Fähigkeiten des Problemlösens und der Ausreifung von Expertise und deren Auswirkungen auf das Management in drei Schwerpunkte aufteilen. Zunächst soll im zweiten Teil das Problemlösen erläutert werden. Dabei wird sowohl auf die Grundlagen als auch auf Problemlöseoperatoren und Einflussfaktoren des Problemlösens eingegangen. Anschließend wird im dritten Teil dargestellt, wie es Menschen gelingt, Expertise aufzubauen und welchen Gesetzmäßigkeiten dies unterliegt. Im vierten Teil soll schließlich die Bedeutung von Problemlösefähigkeiten und Expertise für Management anhand von weiterführenden Untersuchungen und Verknüpfungen zu den anderen Kapiteln anschaulich gemacht werden. Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung der dargestellten Thematik im fünften Teil. Bei den Ausführungen in Teil 2 und 3 handelt es sich bei der Wiedergabe von Experimenten, die zu richtungsweisenden Hypothesen führten, stets um Zitationen der dazu erfolgten Ausführungen von John R. Anderson, welche in diesem Fall als Primärquelle dienen. Die Paper werden an diesen Stellen jedoch entsprechend zitiert und im Literaturverzeichnis angegeben.

2 Problemlösen

In diesem Teil der Arbeit soll zunächst auf das Problemlösen eingegangen werden. Es folgt eine Erläuterung biologischer, definitorischer und prozessualer Grundlagen unter 2.1. Danach wird in Teil 2.2 auf Bedeutung, Erlangung und Arten von Problemlöseoperatoren eingegangen, bevor die Einflussfaktoren des Problemlösens, die Problemrepräsentation und Einstellungseffekte in 2.3 dargestellt werden.

2.1 Grundlagen des Problemlösens

Laut Anderson liegen die Areale im Gehirn, die hauptsächlich für die Organisation des Verhaltens zuständig sind an der Oberseite (dorsal), an der Vorderseite (anterior) und rechtshemisphärisch. Diese sind es auch, die sich im Laufe der Evolution des Menschen am weitesten weiterentwickelt haben, wie der Vergleich zwischen den Gehirnen von homo sapiens, Primaten und anderen Affenarten zeigt (Anderson, 2013, S. 163 f). Zur Veranschaulichung dessen kann das Beispiel eines Architekten herangezogen werden, welcher durch einen Schlaganfall an genau dem oben beschriebenen Hirnareal nachhaltig geschädigt wurde. Er verlor dadurch seine Fähigkeit Räume adäquat zu planen, seine Zeichenfähigkeit verlor er indes nicht (Goel/Grafman, 2000, zit. nach Anderson, 2013, S.163). Wodurch sich genau diese Organisation des Verhaltens im Zuge des Problemlösens auszeichnet und wie sich der Prozess des Problemlösens aufbaut sollen die Abschnitte 2.1.1 und 2.1.2 darstellen.

2.1.1 Begriffserklärung des Problemlösens

Anderson (2013, S. 164) definiert das Problemlösen als „… zielgerichtetes Verhalten, das oft das Aufstellen von Teilzielen beinhaltet, um die Anwendung von Operatoren zu ermöglichen.“ Zur Veranschaulichung dient Köhlers Experiment mit dem Menschenaffen Sultan. Mit dem Schimpansen wurden mehrere Untersuchungen zum Problemlösen durchgeführt, unter anderem wurden ihm Bananen außerhalb seines Käfigs präsentiert, welche er nur durch die zu Hilfenahme eines Stocks erreichen konnte. Nachdem ihm dies gelungen war, wurde die Aufgabenstellung komplexer, indem ihm zwei Stöcke und die Banane in weiterem Abstand überlassen wurden. Er musste demnach erst die Stöcke ineinander stecken, um die Banane zu erreichen. Auch dies gelang ihm (Köhler, 1927, zit. nach Anderson, 2013, S.163). Anderson (2013, S. 163 f) leitet daraus die obenstehende Definition des Problemlösens ab und erläutert sie wie folgt: (1) Die Zielgerichtetheit stellt sich durch das Hinarbeiten auf das Ziel ‚Erreichung von Futter‘ dar; (2) Die Zerlegung in Teilziele erfolgt hier anschaulich dadurch, dass Sultan zunächst die Stöcke ineinander stecken musste um dann so die weiter entfernte Banane zu erreichen. Es wurde also ein weiterer Teilschritt in die Problemlösung implementiert; (3) Die Lösung der Teilziele konnte erreicht werden, weil Sultan Fähigkeiten besaß, die dies ermöglichten (Operatoren). In einer Sequenz aus der Anwendung von Operatoren konnte er schließlich das gesamte Problem lösen.

2.1.2 Der Prozess des Problemlösens

Wie oben beschrieben, verlangt das Problemlösen die Anwendung einer Sequenz von Operatoren, zur Erreichung von Teilzielen, in seiner simpelsten Form wird lediglich ein Operator verlangt, der direkt zum Ergebnis führt. Den Ausgangszustand einer solchen Sequenz nennt man Anfangszustand. Ausgehend von diesem ist es möglich, durch die Anwendung von verschiedenen Operatoren Problemzustände zu erzeugen. Sind diese nicht in Einklang mit dem gewünschten Ergebnis, dem Zielzustand, so spricht man von intermediären Zuständen oder Zwischenzuständen. Von jedem Zustand kann je nach Menge der zur Verfügung stehenden Operatoren ein anderer Zustand erreicht werden. Diese Menge an Zuständen, die schlussendlich auch den Zielzustand enthalten, bezeichnet man als Problemraum. Der Prozess des Problemlösens besteht nun darin, mit Hilfe von Operatoren den Problemraum so lange nach Zuständen zu durchsuchen, bis der Zielzustand erreicht ist (Suchtiefe) (Newell/Simon, 1972, zit. nach Anderson, 2013, S. 164 f). Dieser Prozess lässt sich in einem Suchbaum darstellen. Abbildung 2.1 zeigt den Ausschnitt eines solchen Suchbaums für das Lösen eines Schieberätsels auf Basis von acht Spielsteinen (Nilsson, 1971, zit. nach Anderson, 2013, S. 165 f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausschnitt eines Suchbaums für ein Schieberätsel mit 8 Steinen und der Suchtiefe 5. Quelle: Nilsson, 1971, zit. nach Anderson, 2013, S. 165 f

2.2 Problemlöseoperatoren

Wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, sind Operatoren für das Durchsuchen eines Problemraumes und damit zur Problemlösung unerlässlich. Wie Operatoren erlangt werden können und wie diese ausgewählt werden können, sollen die folgenden Abschnitte 2.2.1 und 2.2.2 erläutern.

2.2.1 Erlangung von Problemlöseoperatoren

Operatoren zur Anwendung auf das Problemlösen können auf drei Arten erlangt werden (Anderson, 2013, S. 167): (1) Entdeckung, (2) Instruktion und (3) Beobachtung.

Die Entdeckung setzt das Schlussfolgern, also die Erkenntnis, dass eine Handlung oder ein Sachverhalt einen bestimmten Zustand induziert, voraus. Dies bildet die Grundlage für eine kontrollierte Herbeiführung dieses Zustandes durch eben jenes Handeln (Anderson, 2013, S.167). Neben Menschen können die meisten anderen Arten ebenso entdecken. So konnte Thorndike durch Experimente mit Katzen erwirken, dass diese bestimmte Mechanismen in einer speziell präparierten Box nach einiger Zeit gezielt auslösen konnten um sie aus eben jener Box zu befreien (Thorndike, 1898, zit. nach Anderson, 2013, S. 167). Es bleibt allerdings Spekulation, ob die untersuchten Katzen tatsächlich ein Verständnis für den Mechanismus aufgebaut haben oder diese einfach nur in bestimmter Weise assoziiert wurde. Weiterführende Untersuchungen ergaben, dass es durchaus 2 Arten des Erlernens gibt, die jeweils entweder Hirnareale ansprechen, die für Assoziationen oder für die Bildung von mentale Modellen verantwortlich sind (Daw/Niv/Dayan, 2005, zit. nach Anderson, 2013, S. 167).

Das Erlernen von Operatoren kann weiterhin über die Instruktion, also die abstrakte Beschreibung einer Handlungsabfolge oder die Beobachtung der Durchführung einer Handlungsabfolge bei anderen, erfolgen (Anderson, 2013, S.167). Eine vergleichende Untersuchung von Reed und Bolstad, in der Probanden eine Sachaufgabe und eine Lösungsformel sowie entweder eine Instruktion, eine Beispielrechnung oder beides erteilt wurden, kam zu dem Ergebnis, dass die Probanden, die beides erhielten, zwar die Aufgabe am häufigsten lösen konnten (40%), die Probanden, welche die Beispielrechnung zugeteilt bekamen aber mehr als doppelt so häufig die Aufgabe lösen konnten (28%) als die Probanden, die lediglich die Instruktion erhielten (13%). Didaktisch sinnvoll ist es also, stets beide Möglichkeiten anzubieten. Einzeln betrachtet ist ein Beispiel durch die Komplexitätsreduktion einer abstrakten Instruktion gegenüber im Vorteil, jedoch ist es im Sinne der Übertragbarkeit auf ähnliche Problemstellung besser, eine Instruktion anzubieten (Reed/Bolstad, 1991, zit. nach Anderson, 2013, S. 167). Eine Untersuchung mit ähnlichem Aufbau und Ergebnissen führte Anderson durch (siehe Abbildung 2.2). Diese Übertragbarkeit auf andere, ähnlich gelagerte Probleme nennt man auch Analogiebildung. Zur Analogiebildung muss jedoch zunächst einmal festgestellt werden, dass die Lösung früherer Probleme für das aktuelle Problem relevant ist, es ist also eine gewisse Abstraktionsfähigkeit notwendig. Weiterhin müssen dem problemlösenden adäquate Analogien bekannt sein, um Operatoren extrahieren zu können (Anderson, 2013, S. 168 ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gegenüberstellung von Instruktion und Beispiel einer Pyramidenrechnung. Quelle: Eigene Darstellung nach Anderson, 2013, S. 167 f

2.2.3 Auswahl von Problemlöseoperatoren

Abbildung 3: Lösungsschema des Hobbits und Orks Problems Quelle: Anderson , 2013, S. 172

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Menschen verwenden hauptsächlich drei Methoden, um den passenden Operator zur Lösung eines Problems auszuwählen (Anderson, 2013, S. 171): (1) Die Back-up-Vermeidung, (2) die Unterschiedsreduktion und (3) die Mittel-Ziel-Analyse. Von den genannten stellt die Back-Up Vermeidung die elementarste aller Methoden, wenn gleich auch die bei der Operatorenauswahl am wenigsten hilfreiche dar. Sie besagt, dass es eine Aversion dazu gibt, mit einem Operator die Auswirkungen des zuvor angewandten Operators ungeschehen zu machen (Anderson, 2013, S. 171). Eine weitere Auswahlmethode für Operatoren, die alle Spezies teilen, ist die Unterschiedsreduktion. Sie besagt, dass der Operator gewählt werden soll, der die stärkste Annährung des Problemzustandes an den Zielzustand veranlasst. Köhler (1927, zit. nach Anderson, 2013, S. 171) beschreibt dazu das Vorhaben eines Hühnchens, welches von seinen Artgenossen durch einen Maschendrahtzaun getrennt ist. Der Versuch des Hühnchens zu diesen zu gelangen scheitert daran, dass der Zaun ein unüberwindbares Hindernis darstellt. Die Möglichkeit links oder rechts um den nicht geschlossenen Zaun herumzugehen, kommt für das Hühnchen jedoch nicht in Frage, da dies einer Entfernung des Problemzustands vom Zielzustand gleichkommen würde. Dies unterstreicht die Kurzsichtigkeit dieser Auswahlmethode, welche auch aufgrund der Analogie des stetigen Aufwärtstriebes als hill-climbing oder Bergsteigen bezeichnet wird. Ähnliche Verhaltensmuster konnten auch bei Menschen nachgewiesen werden. Bei einem Kombinationsproblem, welches darin bestand jeweils drei Hobbits (H) und Orks (O) mit einem Boot, welches zwei Passagiere fasst, über einen Fluss zu bringen. Begrenzende Bedingung ist, dass die O nicht in der Überzahl sein dürfen, da diese die H sonst fressen würden. Abbildung 2.3 zeigt ein Lösungsschema für diese Problemstellung. Sowohl die Untersuchungen von Jeffries, Polson, Razran und Atwood (1977), als auch die von Greeno (1974), zeigten eine Aversion gegen den Schritt von Zustand 6 auf Zustand 7, bei dem es darum geht, zwei bereits überführte Figuren wieder auf die ursprüngliche Flussseite zu befördern (zit. nach Anderson, 2013, S. 172). Es lässt sich also festhalten, dass Menschen ein Problem damit zu haben scheinen, einen Operator anzuwenden, wenn er kurzfristig eine Entfernung vom Zielzustand bedeutet (Anderson, 2013, S. 173). Die Methode der Mittel-Ziel-Analyse beschreibt „… die Bildung von Teilzielen, um den Unterschied zu eliminieren, der die Anwendung eines bestimmten Operators blockiert“ (Anderson, 20103, S. 174 f) und unterscheidet sich somit von der Unterschiedsreduktion, die eine Verwerfung von blockierten Operatoren vorsieht. Bei der sukzessiven Abarbeitung von Teilzielen unter Aufrechterhaltung des Gesamtziels spielt der präfrontale Kortex eine wichtige Rolle und kann daher nur von Lebewesen mit besonderer Ausprägung dieser Region durchgeführt werden, wie verschiedene Untersuchungen u.a. von Beck (1980), Anderson (1993) Gazzaniga, Ivry und Mangun (1998) sowie Roberts, Hager und Heron (1994) nahelegten (zit. nach Anderson, 2013, S. 177). Zur Untersuchung der Mittel-Ziel-Analyse wird oftmals das Turm-von-Hanoi-Problem genutzt (siehe Abbildung 2.4), welches ob seiner Problemstellung durch die Anwendung der Mittel-Ziel-Analyse effektiv gelöst werden kann, während die Unterschiedsreduktion nicht zielführend verlief (Kotovsky/Hayes/Simon, 1985, zit. nach Anderson, 2013, S. 177).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Turm-von-Hanoi-Problem Quelle: Anderson, 2013, S. 177

2.3 Einflussfaktoren des Problemlösens

Im Folgenden soll der Wissensstand bezüglich Einflussfaktoren von Problemen dargestellt werden. Im Kapitel 2.3.1 soll im Besonderen auf Faktoren der Problemrepräsentation, wie die funktionale Gebundenheit eingegangen werden. In Kapitel 2.3.2 sollen Einstellungseffekte wie Inkubationseffekte oder Einsicht dargestellt werden.

2.3.1 Problemrepräsentation

Die Güte der Auswahl von Operatoren und somit das erfolgreiche Problemlösen, hängt von der Fähigkeit der Repräsentation ab, also Probleme so zu erkennen, dass man auf angemessene Operatoren zurückgreifen kann (Anderson, 2013, S. 179). Kaplan und Simon (1990) verdeutlichen dies mit dem Experiment des unvollständigen Schachbretts. Die Frage ist dabei, ob ein Schachbrett mit 62 Feldern, davon 30 weiß und 32 schwarz (siehe Abbildung 2.5) vollständig mit Dominosteinen bedeckt werden kann. Um auf die richtige Antwort, nein, zu kommen, ist es wichtig, dass man sich sowohl die Repräsentation des Schachbretts, auf dem immer schwarze und weiße Felder nebeneinander liegen, als auch die Repräsentation eines Dominosteins, der jeweils zwei nebeneinanderliegende Felder bedeckt, vor Augen hält (zit. nach Anderson, 2013, S. 177). Um auf eine richtige Repräsentation zu schließen, ist es manchmal von Nöten, Objekte außerhalb ihrer funktionalen Gebundenheit, also fernab ihrer üblichen Problemlöseeigenschaften zu betrachten und damit neue Möglichkeiten des Problemlösens mit diesen Objekten abzuleiten.

[...]

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Die Expertise und das Problemlösen. Welchen Einfluss haben sie auf das Management?
Hochschule
Universität Siegen
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
28
Katalognummer
V318294
ISBN (eBook)
9783668174788
ISBN (Buch)
9783668174795
Dateigröße
1124 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Expertise, Problemlösen, Management
Arbeit zitieren
Felix Zappe (Autor), 2015, Die Expertise und das Problemlösen. Welchen Einfluss haben sie auf das Management?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/318294

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