Neue Strategien im internationalen Beschaffungsmanagement

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Neue Organisationsstrategien für die Beschaffung
2.1 Global Sourcing
2.2 Zentraler und dezentraler Einkauf im internationalen Kontext
2.3 Outsourcing von Beschaffungsaufgaben

3. Supply Chain Management aus Sicht der Beschaffung
3.1 Supply Chain Management (SCM)
3.2 Collaborative Supply Chain Management (CSCM)
3.3. Supplier Relationship Management (SRM)
3.4 Logistik als Teil internationaler Beschaffung

4. Einflüsse von E-Business auf die Beschaffung
4.1 Grundzüge des E-Procurement-Konzepts
4.2 Online-Kataloge
4.3 Online Marktplätze
4.4 Vorbehalte gegen E-Procurement

5. Herausforderung der internationalen Beschaffung in Deutschland
5.1 Im Unternehmen
5.2 Für den Einkäufer

6. Fazit und Handlungsempfehlungen

Anhang
A. Zentrale und dezentrale Beschaffung
B. Outsourcing im Sinne der Make-or-Buy-Entscheidungen des Einkaufs
C. ABC-Analyse als Grundlage von Einkaufsentscheidungen
D. Ursprünge des Supply Chain Management
E. Extranet

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben im Beschaffungsmanagement

Abbildung 2: Lieferantenstamm in Pyramidenform (Keiretsu)

Abbildung 3: Der Supplier Relationship Managment-Prozess

Abbildung 4: Logistik Konzepte von 1946 bis heute

Abbildung 5: Vorteile von E-Procurement

Abbildung 6: Sparpotenziale bei Bestellvorgängen durch E-Procurement

Abbildung 7: Anteil von Unternehmen die aus Niedrigkostenländern beziehen,

Abbildung 8: Muldtidimensionale Anforderungen an den modernen Einkäufer

Abbildung 9: Einflussfaktoren des Zentralisierungsgrads

Abbildung 10: Anteile der C-Teile in der Beschaffung

Abbildung 11: Die Zusammenhänge der Supply Chain

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Bedeutung eines effizienten Beschaffungswesens für den Erfolg einer Unternehmung wurde und wird z.T. noch heute stark unterschätzt. Doch gerade in Zeiten von wirtschaftlicher Unsicherheit geprägter Absatzmärkte und zunehmendem Globalisierungsdruck scheinen sich immer mehr Unternehmen verstärkt dem Einkauf als maßgeblichem Instrument für die erfolgreiche Unternehmensführung zuzuwenden.

Nicht zuletzt mit dem Aufkommen neuer Kommunikationstechnologien, allen voran dem Internet, entstanden viele neue Strategien und Konzepte, die die Abwicklung der Beschaffung vereinfachen. Es waren aber nicht nur die Einkaufsprozesse, die sich veränderten, sondern auch der Fokus der Tätigkeitsfelder, die sich zunehmend internationaler zusammensetzen.

Global Sourcing, Strategic Purchasing oder E- Procurement sind hierbei gängige Schlagwörter, die dieser Veränderung im Bereich des Einkaufs Rechnung tragen. Darüber hinaus wird die Beschaffung im zunehmenden Maße als Teil einer bis zum Endkunden reichenden Wertschöpfungskette gesehen, wie die Ansätze des Supply Chain Management zeigen.

Ziel dieser Arbeit ist es, die neuen Strategien im Beschaffungsmanagement zu vorzustellen, deren Bedeutung für Unternehmen zu analysieren und mögliche Weiterentwicklungen aufzuzeigen.

2. Neue Organisationsstrategien für die Beschaffung

Der Einkaufsprozess kann generell in zwei Kernaufgaben unterteilt werden. Zum

einen dem operativen Beschaffungsvorgang, dem Procurement, wo ausgelöst durch die Bedarfsmeldung aus einer Abteilung des Unternehmens die Beschaffung des benötigten Artikels erfolgt, zum anderen der strategische Teil, der die Bezugsquellen festlegt, auch Sourcing genannt. Weiterhin sind die Logistik sowie das Rechnungswesen betroffen, für die sich aus der Aktivität des Einkaufs resultierend, administrative Aufgaben ergeben, wie das folgende Schaubild zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgaben im Beschaffungsmanagement^[1]

In den letzten Jahren hat sich das Aufgabengebiet des Einkaufs, wie in 1. beschrieben, stark verändert bzw. erweitert. Im Zuge dessen sind in den letzten Jahren neue Organisationskonzepte für den Einkauf entstanden, worauf im Folgenden eingegangen werden soll.

2.1 Global Sourcing

Oftmals wird unter GS die „systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik unter strategischer Ausrichtung auf internationale Beschaffungsquellen“^[2] verstanden, also die internationale Ausrichtung des Einkaufs.

Allerdings bezeichnet GS nicht einfach nur, dass ein Unternehmen bei ausländischen Lieferanten einkauft, sondern vielmehr, dass es sich strategisch (z.B.: mittels vorheriger Potenzialanalyse, Testprojekten, Festlegung einer Strategie) auf internationale Beschaffungsmärkte einstellt, und auch entsprechende Ressourcen bereitstellt, d.h. die Einführung des GS als Investition betrachtet, und nicht als bloße Maßnahme des Einkaufs.

Auf der anderen Seite ist GS nicht zwingend mit dem Einrichten internationaler Standorte (z.B.: IPOs) verbunden, gerade die neuen IT-Konzepte des E-Procurement und die verbesserten Möglichkeiten einer internationalen Logistik erlauben eine internationale Beschaffungsstrategie, ohne weltweite Standorte zu benötigen. Was aber dennoch für den Aufbau eines globalen Netzwerks spricht, wird in diesem und Abschnitt 2.2 näher behandelt.

Ziel des GS ist nicht immer nur das nächst liegende Interesse der Kostensenkung im Einkauf durch geringere Einstandspreise bspw. in Niedriglohnländern, sondern auch Absatz- bzw. Standortpolitische Maßnahmen, wie die Erschließung neuer Märkte. So bietet es sich z.B. für Automobilunternehmen an, einen Teil ihres Bedarfs in China zu decken, um eventuell anfallende Einfuhrzölle für importierte Fahrzeuge zu senken („Local Content“). Auch könnte es von Interesse sein, die Beschaffung nah an Bezugsquellen anzusiedeln, um bei Innovationen einen schnellen Zugriff auf diese Quellen zu erhalten. Technologiezentren wie das Silicon Valley können hierbei als Beispiel angesehen werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Beschaffung in einer bestimmten Region gleichzeitig oft der Erfüllung mehrerer Ziele dienen kann, was bei der Potentialanalyse vor der Einführung von Global Sourcing berücksichtigt werden sollte.

Ein Beispiel für die Umsetzung einer GS-Strategie ist das Automobilunternehmen Audi. Es hat nicht nur den Fokus des Einkauf im Stammhaus auf internationale Bezugsquellen erweitert, sondern auch weltweit IPOs (z.B. in Südafrika) eingerichtet, die neue Lieferanten finden, entwickeln und betreuen sollen, und zusätzlich eine Steuerungsabteilung (International Purchasing Projects) installiert, die die Arbeit der im GS involvierten Abteilungen zielführend steuern soll^[3].

Allerdings bringt die Internationalisierung der Beschaffung nicht nur Vorteile, sondern birgt auch eine Vielzahl von Risiken. Neben Fragen nach politischer und rechtlicher Stabilität in neuen Märkten sind hierbei vor allem das Versorgungs- und das Qualitätsrisiko von Interesse. Bei Ersterem sollte der erhöhte Logistikaufwand bei der Überwindung größerer Distanzen betrachtet werden, während beim zweiten das Risiko von unterschiedlichem Qualitätsverständnis in verschiedenen Ländern mit der möglichen Folge von Qualitätsproblemen besteht.

Sollte sich ein Unternehmen für die Einführung von GS entscheiden, ist nicht nur wichtig, involvierte Risiken zu bewerten und weiterzuverfolgen, sondern auch sicherzustellen, dass das GS als strategische Komponente der Unternehmensführung betrachtet und entsprechend behandelt wird. So sollte bedacht werden, dass vor dem Realisieren eventueller Kostenvorteile die Bereitstellung von finanziellen und humanen Ressourcen steht, die möglichst durch eine Einbindung in die Gesamtplanung des Unternehmens abgesichert werden sollte^[4].

2.2 Zentraler und dezentraler Einkauf im internationalen Kontext

Eine genaue begriffliche Abgrenzung zwischen zentralem und dezentralem Einkauf findet sich in Anlage A. Im folgenden Abschnitt soll erklärt werden wie sich diese Unterscheidung im Lichte der Internationalisierung des Einkaufs zeigt.

Die Unterscheidung kann, bezüglich der Nähe zum Bedarfsträger, grundsätzlich auch auf das GS angewendet werden. Weltweite Produktionsstrategien zum Beispiel, wie sie von großen Automobilunternehmen verfolgt werden, erfordern von sich aus eine teilweise Dezentralisierung des Einkaufs. So werden oftmals bestimmte Fahrzeugmodelle nur an einem Standort produziert (z.B. BMW 1er-Reihe/Leipzig), was zum einen die Synergieeffekte mit anderen Standorten minimiert, zum anderen aber spezialisiertes Wissen über nur am Standort verwendete Artikel erfordert.

Aber auch andere Arten der (De-)Zentralisierung in der Beschaffung werden in der Praxis angewendet. Der Lebensmittelkonzern Danone unterscheidet dabei das „Strategic Sourcing“, das zentral, am Hauptsitz des Unternehmens die Informationsbeschaffung und –analyse relevanter Beschaffungsmärkte (z.B. Preisentwicklung auf dem Rohstoffmarkt Papier/pappe) übernimmt, während die lokalen, dezentralen Einkäufer unter Nutzung dieser Informationen den Einkauf in ihren verantwortlichen Regionen übernehmen^[5]. Eine andere Form der (De-)Zentralisierung wird bei der Firma Siemens in der Region Skandinavien angewendet^[6]. Hier wird allerdings nicht nach der anfordernden Funktion (z.B. Produktion), sondern nach den anfordernden Ländern unterschieden. Länderübergreifend benötigte Waren und Dienstleistungen werden dabei zentral gebündelt und beschafft, um z.B. bei Verhandlungen mit Lieferanten Mengeneffekte erzielen zu können. Lokal, also dezentral, werden nur noch länderspezifische Bedarfe abgewickelt.

Die Trennung des zentralen und dezentralen Einkaufs scheint eine zweckmäßige Maßnahme zu sein, um auftretenden Bedarf, auch auf internationaler Ebene, effizienter zu erfüllen. Eine der großen Herausforderungen an die (Neu-)Organisation des globalen Einkaufs, nämlich eine effiziente Trennung operativer und strategischer Aufgaben (siehe Abbildung 1) allerdings wird noch nicht hinreichend gelöst. Deshalb tritt diese Trennung in reiner Form eher selten auf, und wird heutzutage meist mit dem im folgenden Abschnitt behandelten Outsourcing von Beschaffungsaufgaben kombiniert.

2.3 Outsourcing von Beschaffungsaufgaben

Während der Einkauf früher im Zuge von „Make-or-Buy“ (Anlage B) selbst für die Entscheidung ob eine Leistung im Unternehmen erbracht oder fremdbezogen wird, ist der Einkauf als Funktionsbereich mittlerweile selbst zentrales Thema des Outsourcing geworden. Die Praxis zeigte, dass das Beschaffungsmanagement mit strategischen Aufgaben (z.B. Sourcing, Supply-ChainVerantwortung) sowie den klassischen, operativen Aufgaben zunehmend überfordert war. Die Möglichkeit, operative Beschaffungsvorgänge mittels Einsatz neuer Technologien wie dem Internet wesentlich zu vereinfachen, und z.T. auch ortsunabhängig durchzuführen, brachte die Überlegung auf den Weg, Teile der Beschaffung auszugliedern. Für die Durchführung stehen den Unternehmen heute mehrere Lösungsalternativen offen:

Bei der unternehmensinternen Lösung werden strategische Aspekte an einer zentralen Stelle (womöglich sogar mit eigener Rechtspersönlichkeit) zusammengefasst, die dann für den strategischen Einkauf aller Unternehmenseinheiten verantwortlich ist, die operativen Beschaffungsaufgaben (Bestellung usw.) verbleiben allerdings in den einzelnen Bereichen. Diese Lösung wird traditionell z.B. von Handelsunternehmen wie Spar oder Rewe^[7] verwendet. Trotz eigener Rechtspersönlichkeit treten diese so genannten Einkaufsgesellschaften nicht am Markt auf, d.h. dienen nur internen Stellen.

Bei der externen Lösung übergibt die ausgliedernde Unternehmung Teile der Beschaffung komplett an unternehmensfremde Firmen, die diese Aufgaben dann übernehmen. Ein mögliches Anwendungsbeispiel ist das Ausgliedern operativer Vorgänge mit dem Ziel der Prozesskostenersparnis, wie z.B. bei Konzepten des E-Procurement, spezifisch den Katalogen, die in 4.2 näher behandelt werden. Beliebt ist zum Beispiel das Ausgliedern der Beschaffung für so genannte C-Artikel, deren wertmäßiger Anteil am Beschaffungsvolumen oft in keinem Verhältnis zum zugehörigen administrativen Aufwand steht (mehr dazu in Anlage C). Aber auch der gesamte Einkaufsprozess kann ausgegliedert werden, was vor allem für kleinere Unternehmen z.B. bei fehlendem Know-how für bestimmte Materialien neu entwickelter Produkt e zweckmäßig erscheint. Hier könnten auf bestimmte Beschaffungsmärkte spezialisierte Dienst-leister einen sinnvollen Beitrag leisten. Lange etabliert dagegen ist das Outsourcing in der Logistik, worauf in Kapitel 4.4 näher eingegangen wird.

In letzter Zeit hat sich auch noch eine dritte Lösung etabliert, eine Mischform zwischen den beiden bereits beschriebenen. Diese Lösung wird vor allem von Konzernen angewendet. Hierbei wird der Einkauf oder Teile davon zusammengefasst, in ein eigenständiges Unternehmen überführt, das seine Leistungen dann nicht nur intern, sondern auch konzernfremden Firmen am Markt anbietet, meist in Kombination mit weiteren Beratungsleistungen. Ein Beispiel hierfür ist die Firma „Siemens Procurement and Logistics Services“ des Siemens-Konzerns, die seit 1999 als Dienstleister am Markt besteht^[8]. Die Attraktivität dieser Lösung liegt für den Konzern darin, im Sinne der Konzentration auf Kernkompetenzen, Prozesse aus dem Kerngeschäft zu lösen, um die Konzentration auf dieses Kerngeschäft zu erlauben. Für mögliche Kunden des Dienstleisters ist diese Form wegen der Steuerbarkeit der Kosten (gegenüber z.B. der Einkaufskooperation, die mitfinanziert werden muss) und wegen der Möglichkeit vom vorhandenen Know-how sowie der globalen Struktur eines Großunternehmens zu profitieren.

War der Einkauf früher im Rahmen des „Make-or-buy“ selbst treibende Kraft für Outsourcing von Unternehmensleistungen, ist er mittlerweile zu einem Mittelpunkt der Diskussion geworden. Die vorgestellten Lösungen stellen dabei die gängigsten Formen dar, wobei die Auswahl der für ein Unternehmen passendsten nicht zuletzt von der Größe und Internationalisierungsstrategie abhängt.

Die Organisation des Einkaufs wird sich in Zukunft auf die Unterscheidung der zwei wesentlichen, also die operativen und strategischen, Aufgabenfelder konzentrieren. Wobei im strategischen Bereich die Umsetzung des Supply Chain Managements, im operativen Bereich die Minimierung des Prozesskostenaufwands mittels Outsourcing vorrangiges Ziel sein dürfte. Diese beiden Strategien sollen in den folgenden zwei Kapiteln dieser Arbeit näher erläutert werden.

3. Supply Chain Management aus Sicht der Beschaffung

3.1 Supply Chain Management (SCM)

Die Ursprünge des Supply Chain Ansatzes werden in Anlage D näher behandelt. Grundlegende Neuerung dieses Ansatzes ist es, den gesamten Leistungserstellungsprozess eines Produkts von der Rohstoffgewinnung des späteren Endprodukts über dessen Veredelung bis hin zum Kunden abzubilden und hinsichtlich der Reaktionszeit auf Kundenbedürfnisse zu perfektionieren (ECR).

Dies geschieht vornehmlich durch Analyse und Optimierung der involvierten Logistikprozesse (also Transport und Lagerung). Grundvoraussetzung hierfür ist ein barrierefreier Informationsaustausch zwischen den Gliedern der Supply Chain. In der Praxis soll dieser durch Benutzung von miteinander kompatibler Software gewährleistet werden, die den vor- und nachgelagerten Gliedern der Kette Zugriff auf Daten erlaubt, auf die sich die eigene Absatz- bzw. Produktionsplanung stützen kann^[9], wie z.B. Lagerbestände. Ausgangspunkt des ganzen ist immer die Nachfrage beim Endkunden, dessen Kaufakt im Sinne des ECR eine ganze Reihe von Prozessen in den vorgelagerten Supply Chain-Gliedern auslöst, die idealerweise darin münden, dass das gekaufte Gut umgehend wieder nachgefüllt wird^[10].

[...]

^[1] Quelle: o.V. SPLS, (Outsourcing), www.spls.net

^[2] Sundorf, Skript zur Vorlesung „Strategic Procurement Management“

^[3] Praktikum des Verfassers im Bereich der Audi AG, Ingolstadt, 07/2001-08/2001

^[4] Vgl. Boutellier (Beschaffung), S.31

^[5] Gespräch mit Herrn Patric Hohl, Purchasing Director Raws&Packs, Danone GmbH, München

^[6] Praktikum des Verfassers im Scandinavian Purchasing der Siemens AG, Oslo, Norwegen, 08/2003-01/2004

^[7] Vgl. Boutellier (Beschaffung), S.27

^[8] Boutellier (Beschaffung), S.27

^[9] Vgl. Kämpf, Törvig, Yesilhark (SCM), www.ebz-beratungszentrum.de

^[10] Vgl. Becker „Kundenschiene“ in MM 06/1997, S.121 und Winkelmann (Marketing), S.376