Die Dunkle Triade der Persönlichkeit bei Führungskräften. Wie können Organisationen sie diagnostizieren und Bewerber in der Personalauswahl ausschließen?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Begriffsbestimmung der Persönlichkeit
2.2 Begriffsbestimmung der Führung

3 Führung und Persönlichkeit
3.1 Der Eigenschaftsansatz als Führungstheorie
3.2 Persönlichkeitseigenschaften für die Führungsaufgabe
3.2.1 Helle Persönlichkeitseigenschaften für die Führungsaufgabe
3.2.2 Dunkle Persönlichkeitseigenschaften für die Führungsaufgabe

4 Eignungsdiagnostische Verfahren der Personalauswahl

5 Bestehende Diagnostik der Dunklen Triade
5.1 Allgemeine Beurteilung der bestehenden Diagnostik
5.2 Transfer auf die Personalauswahl von Führungskräften

6 Entwicklung eines Konzeptes zur Diagnostik der Dunklen Triade

7 Kritische Betrachtung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: erweitertes Rahmenmodell der Führung

Abb. 2: Entwicklung eines Situational Judgement Tests

Abb. 3: Situational Judgement Test (Narzissmus)

Abb. 4: Situational Judgement Test (Machiavellismus)

Abb. 5: Situational Judgement Test (Psychopathie)

Abb. 6: Überschneidung dunkler und heller Persönlichkeitseigenschaften

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Items des Dirty Dozen

Tabelle 2: Interpretation und Bewertung der Narzissmusausprägung

Tabelle 3: Interpretation und Bewertung der Machiavellismusausprägung

Tabelle 4: Interpretation und Bewertung der Psychopathieausprägung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Wenn sie an ihren ehemaligen Vorgesetzten denkt, wird ihr übel. In ihren Erinnerungen sieht sie eine Person, die ständig an ihr vorbei schaute – ins Leere. Beabsichtigtes Weghören, Vermeiden von Blickkontakt, provozierende Bemerkungen und Ignoranz spürte sie täglich. Aufgrund von handgreiflichen Anwendungen wurde die Organisation endlich auf diese Führungskraft aufmerksam und sprach die Kündigung aus.

In diesem fiktiven Szenario deutet das geschilderte Verhalten der Führungskraft auf eine Psychopathin oder einen Psychopathen^[1] hin. Psychopathen bilden zusammen mit Narzissten und Machiavellisten die Dunkle Triade der Persönlichkeit (Paulhus & Williams, 2002, S. 556).

Mit der Thematik, wie sich diese oben genannten Persönlichkeitstypen im Kontext der Mitarbeiterführung verhalten, beschäftigt sich diese Hausarbeit.

Die empirische Forschung geht davon aus, dass diese drei oben genannten Persönlichkeitstypen eher überdurchschnittlich häufig als überdurchschnittlich selten in Führungspositionen in Organisationen zu finden sind (Kuhn & Weibler, 2014, S. 120). Aufgrund von negativen Folgen, die das Verhalten dieser Menschen mit sich bringen, sollten sich Personen mit dunklen Persönlichkeitseigenschaften in Führungspositionen nicht weiter verbreiten. Eine Möglichkeit, ihr Auftreten in Führungsebenen zu verringern, bietet die Eignungsdiagnostik von Führungskräften (FK) im Rahmen der internen oder externen Personalauswahl. Bewerber, bei denen also Ausprägungen der Dunklen Triade gemessen worden sind, könnten vom weiteren Einstellungsprozess ausgeschlossen werden.

Welche Optionen Organisationen haben, um die Dunkle Triade der Persönlichkeit zu diagnostizieren, wird in dieser Hausarbeit präsentiert. Maßnahmen, die seitens der Organisation getroffen werden könnten, um Führungspersonen mit dunklen Persönlichkeitseigenschaften von der Führungsaufgabe zu befreien, werden in dieser Arbeit aufgrund der Beschränkung nicht thematisiert.

Das erste Unterziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist, das populärste Verfahren zur Diagnostik der Dunklen Triade auf Eignung und Tauglichkeit für die Personalauswahl von Führungskräften zu überprüfen. Im nächsten Schritt besteht das Hauptziel darin, eine eigens von der Verfasserin kreierte Möglichkeit zur Messung der drei dunklen Persönlichkeitseigenschaften zu konzipieren.

Dafür werden im Anschluss an die Einleitung im zweiten Kapitel Begrifflichkeiten bestimmt (Persönlichkeit und Führung), die für den weiteren Verlauf der Arbeit bedeutungsvoll sind. Anschließend wird im dritten Kapitel beschrieben, inwiefern Führungserfolg in Organisationen mit Persönlichkeitseigenschaften von FK zusammenhängt. In diesem Teil werden ebenfalls detailliert positive und negative Persönlichkeitseigenschaften erläutert, die förderlich beziehungsweise (bzw.) hinderlich für Menschenführung in Organisationen sind. Der Theorieteil der Hausarbeit endet im vierten Kapitel mit theoretischen Grundlagen zu eignungsdiagnostischen Verfahren der Personalauswahl. Daran anschließend wird im Hauptteil in Kapitel fünf das bekannteste Verfahren zur Diagnostik der Dunklen Triade beurteilt. Die Verfasserin beschränkt sich auf diese eine Diagnostik-möglichkeit, da andere Methoden weniger gut wissenschaftlich verifiziert worden sind. Darauf aufbauend wird in Kapitel sechs ein eigenes Grobkonzept entwickelt, um die Dunkle Triade bei FK auf anderen Wegen zu messen. Nach einer Diskussion im siebten Kapitel folgt schließlich das Fazit dieser Arbeit.

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Begriffsbestimmung der Persönlichkeit

Wie eingangs beschrieben, beschäftigt sich diese Hausarbeit mit Persönlichkeitseigenschaften von FK. Dafür ist es notwendig, den Begriff der Persönlichkeit näher zu beleuchten.

Persönlichkeitseigenschaften werden definiert als die individuellen Besonderheiten in der körperlichen Erscheinung, sowie in den Regelmäßigkeiten des Verhaltens und Erlebens des Menschen. Sie sind zeitlich stabil, also nicht nur in spezifischen Situationen beobachtbar, und kommen universell vor. Das bedeutet, dass Persönlichkeitseigenschaften bei allen Menschen vorhanden sind und lediglich die Ausprägung dieser bei jeder Person unterschiedlich ist (Neuberger, 2002, S.226).

Persönlichkeitseigenschaften werden auch als Konstrukte bezeichnet, da sie gedankliche, hypothetisch konstruierte Gebilde darstellen, die nur aus direkt beobachtbaren Verhaltensäußerungen erschließbar sind. Eine direkte Beobachtung von Persönlichkeitsmerkmalen ist somit nicht möglich (Schmidt-Atzert & Amelang, 2012, S. 11).

Die Gesamtheit aller Persönlichkeitseigenschaften bildet die Persönlichkeit des Menschen (Asendorpf, 2011, S. 2).

Im beruflichen Kontext können Menschen hinsichtlich ihrer Persönlichkeitseigenschaften diagnostiziert und ausgewählt werden. Da für diese Personalauswahl die Persönlichkeitsmerkmale die Grundlage bilden, muss überprüft werden, wie stabil diese Merkmale hinsichtlich der Vorhersehbarkeit von zukünftigem Erleben und Verhalten sind. Der Aspekt der Stabilität hat somit eine hohe Relevanz für die Personalauswahl.

In der frühen Kindheit ist die Stabilität der Persönlichkeit niedrig. Ab dem Alter von drei Jahren, wo sich Kinder in der Regel im Übergang zum Kindergartenalter befinden, ist der erste Stabilitätszuwachs zu vermerken. Der zweite beobachtbare Zuwachs der Stabilität ist beim Verlassen des Elternhauses mit circa (ca.) 18 Jahren festzustellen. Mit ca. 50 Jahren, wo typischerweise die eigenen Kinder das Elternhaus verlassen haben, findet der dritte und letzte auffällige Stabilitätszuwachs der Persönlichkeit statt (Asendorpf, 2005, S. 17f).

Da die Stabilität der Persönlichkeit vom Alter der jeweiligen Person abhängt, sollte in der beruflichen Diagnostik von Persönlichkeitseigenschaften folglich berücksichtigt werden, in welchem Alter sich der Bewerber befindet.

Da sich diese Hausarbeit mit den Persönlichkeitseigenschaften von FK in Organisationen beschäftigt, wird im folgenden Teil der Führungsbegriff definiert.

2.2 Begriffsbestimmung der Führung

Führung, Führungserfolge und Führungsprobleme haben eine große Präsenz in unserem gesamten täglichen Leben (Paschen & Dihsmaier, 2014, S. 2). Aus diesem Grund ist es notwendig, den Begriff der Führung näher zu betrachten.

Im Duden (2015) wird das Wort Führung im Sinne von „jemandem den Weg zeigen“ als Veranlassungswort zu „leiten“ beschrieben. Da allerdings unterschiedliche Perspektiven auf den Führungsbegriff existieren, ist diese Definition im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit nicht ausreichend.

Aus der psychologischen Blickweise betrachtet, wird Führung als zentrales soziales Phänomen des Lebens bezeichnet. Hier steht die Menschenführung als Einflussfaktor auf das Verhalten von Mitarbeitern in Organisationen im Fokus (Paschen & Dihsmaier, 2014, S. 2).

Den Ausgangspunkt für Menschenführung und Führungserfolg bildet die Führungsperson mit ihren jeweiligen Kompetenzen, Motiven und Persönlichkeitseigenschaften (Dörr, 2008, S. 8; vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erweitertes Rahmenmodell der Führung, eigene Darstellung, angelehnt an Ner-dinger, 2011, S. 83

Die Führungsperson wirkt nicht direkt auf die geführten Mitarbeiter, sondern indirekt über ihr Führungsverhalten. Die Mitarbeiter nehmen die Führungsperson also nicht direkt wahr, sondern indirekt über deren Attributionen des Führungsverhaltens (Nerdinger, 2011, S. 81). Das jeweilige Verhalten der FK wird allerdings nicht nur durch die Führungsperson selbst bedingt, sondern auch durch das gezeigte Verhalten der Geführten. Zwischen dem Führungsverhalten und den geführten Mitarbeitern besteht also eine Wechselwirkung.

Das gezeigte Arbeitsverhalten der Mitarbeiter gibt Aufschluss darüber, ob die Führung schlussendlich erfolgreich ist oder nicht (Dörr, 2008, S. 8). Führungserfolg ist gegeben, wenn die Geführten, für die die FK verantwortlich ist, ihre Ziele erreicht und ihre delegierten Sachaufgaben erledigt haben (Neuberger, 2002, S. 43). Darüber hinaus zeigt das Rahmenmodell der Führung, dass alle Interaktionsprozesse von der Führungsperson bis hin zum Führungserfolg durch die Führungssituation beeinflusst werden. Die Führungssituation stellt hier die Organisation dar, zum Beispiel (z. B.) in Form von der Organisationsstruktur, Organisationskultur oder der Branchenzugehörigkeit (Dörr, 2008, S. 8). Je nach Führungssituation werden unterschiedliche Führungsmethoden [z. B. autoritäre oder verarmte Führung] oder Führungsinstrumente [z. B. Zielsetzung oder Lob und Anerkennung] herangezogen (Becker, 2015, S. 13).

Für die Definition des Führungsbegriffes ist es durch die vorherrschenden Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen der Führungsperson, den Mitarbeitern und der Organisation nicht möglich, diese drei Komponenten isoliert voneinander zu betrachten (Dörr, 2008, S. 8).

Kauffeld (2011, S. 68) sagt in ihrer Definition, dass Führung dazu dient, „[…] andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen“.

Da in dieser Begriffserklärung alle Komponenten des Führungsmodells eingebunden werden, bildet die vorangegangene Definition von Kauffeld (2011, S. 68) die Grundlage für diese Hausarbeit.

Wie eingangs erläutert, bildet die Führungsperson den Ausgangspunkt für den Führungsprozess. Ein Ansatz, der den Führungserfolg durch die Führungsperson und deren Persönlichkeitseigenschaften erklärt, ist der Eigenschaftsansatz. Dieser wird im Folgenden dargestellt.

3 Führung und Persönlichkeit

3.1 Der Eigenschaftsansatz als Führungstheorie

Der Eigenschaftsansatz ist der erste Versuch aus dem frühen 20. Jahrhundert, Erfolg oder Misserfolg in der Menschenführung durch die Persönlichkeitseigenschaften der Führungsperson zu erklären (Becker, 2015, S. 19). Im Fokus des Ansatzes stehen also Führungspersonen mit ihren Persönlichkeitseigenschaften. In dieser Führungstheorie wurden anfangs Führungseigenschaften von großen Führern wie Katharina der Großen oder Mahatma Gandhi untersucht, um feststellen zu können, was diese Menschen hinsichtlich ihres Führungserfolges auszeichnete. Man ging um 1900 davon aus, dass Führungsmerkmale diesen Personen angeboren waren und nicht erlernt werden konnten. Aus diesem Grund wird der erste Grundgedanke des Eigenschaftsansatzes als Great Man Theory bezeichnet (Northouse, 2013, S. 19).

Dieser Ansatz gilt heute als überholt. Seit den frühen 1990er Jahren geht die Wissenschaft davon aus, dass erfolgreiche Führung basierend auf Persönlichkeitseigenschaften erlernbar ist. Folglich kann jeder lernen, eine erfolgreiche FK zu werden, ohne dass die Persönlichkeitsmerkmale angeboren sein müssen (ebenda, S. 22f).

Northouse (2013, S. 23) beschreibt in seinem Werk die fünf wichtigsten Persönlichkeitseigenschaften für erfolgreiche Führung.

Im Gegensatz dazu kennt die Wissenschaft nach heutigem Stand auch Persönlichkeitsmerkmale, die Mitarbeiterführung nachteilig beeinflussen (Furtner & Baldegger, 2013, S. 26).

Beide Seiten der Persönlichkeitseigenschaften werden im folgenden Abschnitt näher beschrieben.

3.2 Persönlichkeitseigenschaften für die Führungsaufgabe

3.2.1 Helle Persönlichkeitseigenschaften für die Führungsaufgabe

Unter hellen Persönlichkeitseigenschaften werden Persönlichkeitsmerkmale verstanden, denen positive Aspekte zugeschrieben werden (Furtner & Baldegger, 2013, S. 30). Für die Führungsaufgabe sind dies Persönlichkeitseigenschaften, die stark mit Führungserfolg in Verbindung stehen (Kauffeld, 2011, S. 70). Die Wissenschaft hat diese positiven Persönlichkeitseigenschaften oftmals qualitativ untersucht und bewertet (Northouse, 2013, S. 26).

Heute gelten Intelligenz, Selbstbewusstsein, Zielstrebigkeit, Integrität und soziale Kompetenz als die fünf wichtigsten Persönlichkeitseigenschaften, die eine Führungsperson besitzen sollte, um gute und erfolgreiche Führung zu gewährleisten.

I. Intelligenz

Im psychologischen Kontext wird Intelligenz als das definiert, was Intelligenztests messen. Diese Definition lässt ableiten, dass Intelligenz ein häufig gemessenes und untersuchtes Konstrukt ist, um intellektuelle Leistungen von Menschen zu beurteilen (Asendorpf, 2011, S. 145).

Um Intelligenz besser in den Führungskontext einordnen zu können, bringt die Begriffsbestimmung des Dudens mehr Abhilfe. Hier wird Intelligenz als die Fähigkeit bezeichnet, „abstrakt und vernünftig zu denken und daraus zweckvolles Handeln abzuleiten“ (Duden, 2015).

FK haben im Arbeitsalltag komplexe Entscheidungen zu treffen, müssen Herausforderungen meistern und dierichtigen Prioritäten setzen. Für diese Dinge ist ein hohes Maß an analytischem Denkvermögen notwendig. Somit hat sich Intelligenz bzw. kognitive Leistungsfähigkeit für Führungserfolg als bedeutsam erwiesen (Becker, 2015, S. 20).

Obwohl es wichtig ist, eine intelligente Führungsperson zu sein, sollten die Unterschiede der Intelligenzausprägung zwischen der FK und den geführten Mitarbeitern nicht zu groß sein. Denn wenn eine FK sehr viel intelligenter ist als ihre Mitarbeiter, kann dies zu zwischenmenschlichen und verbalen Kommunikationsproblemen führen. Darüber hinaus ist es möglich, dass Ideen der FK den Mitarbeitern zu komplex erscheinen und sie sich somit nicht in der Lage fühlen, diese umzusetzen (Northouse, 2013, S. 23f).

Abschließend kann festgehalten werden, dass eine hohe Intelligenzausprägung die Führungseffektivität steigert, solange das Ausmaß nicht zu weit von dem der Mitarbeiter abweicht.

II. Selbstbewusstsein

Menschen, die selbstbewusst sind, haben einen ausgeprägten Sinn für Selbstachtung und ein hohes Ausmaß an Selbstsicherheit.

Selbstbewusstsein ist also die Fähigkeit, sich seine eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten bewusst zu machen (Selbstachtung) und diese als sicher anzusehen (Selbstsicherheit).

Selbstbewusste FK glauben an sich selbst und an ihre Stärken. Aus diesem Grund fällt es ihnen leicht, Mitarbeiter von ihrer Meinung zu überzeugen und sie zu beeinflussen.

Somit ist Selbstbewusstsein ein positiver Faktor für Führungserfolg (Northouse, 2013, S. 23f). Ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein muss bei FK nicht von Beginn an vorhanden sein. Es kann sich durch Führungserfolg entwickeln und wachsen (Becker, 2015, S. 21).

III. Zielstrebigkeit

Unter Zielstrebigkeit wird der Wunsch verstanden, Aufgaben abschließend zu erledigen. Es werden weitere Persönlichkeitseigenschaften wie Eigeninitiative, Kontinuität, Dominanz und Fleiß in die Definition mit eingeschlossen. Zielstrebige Menschen sind dazu bereit, sich zu behaupten und sehen Probleme als Herausforderungen an, die zu bewältigen sind.

Als FK ist es wichtig, die festgelegten Ziele seitens der Organisation nicht zu vernachlässigen, damit Erfolg auch im wirtschaftlichen Kontext gewährleistet werden kann (Northouse, 2013, S. 25).

IV. Integrität

Integrität ist ein Synonym für Vertrauenswürdigkeit und ebenfalls eine wichtige Dimension für die Führungsaufgabe. Mitarbeiter sollten ihrer FK vertrauen können und sichergehen können, dass diese mit bestimmten Anliegen und Sachverhalten sensibel und vertraulich umgeht (Asendorpf & Neyer, 2012, S. 142). FK strahlen Integrität aus, wenn sie Grundsätze verfolgen, loyal, zuverlässig und berechenbar agieren und Verantwortung für ihr Handeln übernehmen (Northouse, 2013, S. 25).

IV. soziale Kompetenz

Allgemein gilt soziale Kompetenz als die Fähigkeit, gut mit anderen Menschen zurechtzukommen. Soziale Kompetenz ist ein Fähigkeitskonzept, welches sich aus zwei Komponenten zusammensetzt (Asendorpf & Neyer, 2012, S. 159).

Zum einen besteht soziale Kompetenz aus der Fähigkeit, eigene Interessen gegenüber anderen zu wahren und zu vertreten. Diese Fähigkeit wird als Durchsetzungsfähigkeit bezeichnet. Wenn diese Durchsetzungsfähigkeit bei Menschen allerdings zu hoch oder zu niedrig ausgeprägt ist, verhalten sie sich sozial inkompetent. Personen, die ihren Willen ohne Rücksicht auf andere durchsetzen möchten, haben ein hoch ausgeprägtes Durchsetzungsvermögen. Dies führt langfristig dazu, dass positive Beziehungen zu Mitmenschen negativ beeinflusst werden.

Im Gegensatz dazu werden auch Personen mit geringer Durchsetzungsfähigkeit als sozial inkompetent bezeichnet, da sie harmoniebedürftig sind und Konflikte vermeiden wollen. Dadurch, dass sie in bestimmten Situationen keine eigene Meinung äußern, würden sie langfristig gesehen ihre Persönlichkeit und somit sich selbst aufgeben (ebenda).

[...]

^[1] Um die Lesbarkeit zu vereinfachen, wird in dieser Arbeit nur die maskuline Form im Allgemeinen verwendet. Diese umfasst sowohl die weibliche, als auch die männliche Person.