Bodenabfertigungsprozesse im Passagierluftverkehr bei Qantas Airways


Hausarbeit, 2012

16 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Prozesse
2.1 Prozessbegriff
2.2 Prozessebenen
2.3 Prozessstrukturierung
2.4 Das Ziel der Prozessgestaltung

3 Prozesse am Flughafen
3.1 Einrichtungen und Verfahren auf Flughäfen
3.1.1 Luftseite
3.1.1.1 Betriebsflächen des Flughafens.
3.1.1.2 Bodengeräte
3.1.2 Die Landseite

4 Abfertigungsprozesse
4.1 Passagierabfertigung.
4.1.1 Der Passagierabfertigungsprozess bei Qantas Airways .
4.2 Flugzeugabfertigung
4.3 Crewvorbereitung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Terminal facilities

Abbildung 2: Sitzplan für Airbus A 330-300

Quellen:

1 Einleitung

Das Fliegen von einem Ort zum Nächsten innerhalb kürzester Zeit, ohne gro- ßen Aufwand, gehört in der heutigen Zeit zum Selbstverständnis der Fluggäste. Täglich fliegen etwa 200.000. Flugzeuge durch die Luft und bringen ihre Passa- giere zum gewünschten Ziel. (vgl. http://www.dlr.de/next/desktopdefault.aspx/tabid-6681/10961_read- 25015/). Allein am Frankfurter Flughafen starten und landen täglich 1300 Flugzege.(vgl.http://www.frankfurtaiport.de/content/frankfurt_airport/de/misc/con tainer/faszination_airportapril/jcr:content.file/FaszinationAirport_Web.pdf) Umgerechnet auf einen Tag entspricht das etwa 55 Flugzeuge die Stunde, Nachtflugverbote sind hier nicht mit einkalkuliert. Solch ein immenser Flugver- kehr fordert äußerst effektive Prozesse, damit ein reibungsloser Ablauf und ein pünktliches Landen, bzw. Starten der Flugzeuge garantiert wird. Spannend war es deshalb zu analysieren, wie ein solches Treiben an den Flug- häfen gesteuert und kontrolliert wird. Ziel dieser Arbeit war es zu erforschen, welche Prozesse es an einem Flughafen überhaupt gibt und wie diese ablau- fen. Fragestellungen, um dieses Ziel klarer zu greifen, waren zum Beispiel Fra- gen nach den benötigten Ressourcen für einen Prozess, oder welche Vorgänge unmittelbar vor dem Abflug stattfinden. Außerdem stellte sich die Frage welche Einrichtungen in die jeweiligen Prozesse einbegriffen sind. Im Rahmen der Re- cherche fanden sich eine Menge komplexe und weniger komplexe Prozesse, die ein Flughafen täglich durchläuft. Der Fokus dieser Arbeit liegt bei den Bo- denabfertigungsprozessen, da hier auch der Ersteller und die Leser dieser Ar- beit an manchen Stellen, sofern sie eine Flugreise antreten, in den Prozess involviert werden. Daher war es sehr spannend, sich gerade mit diesen Prozes- sen zu beschäftigen. Veranschaulicht werden im Laufe der Arbeit die Ergebnis- se mit den Aktivitäten des Flugunternehmens Qantas Airways. Leider wurden von dem australischen Unternehmen nicht so viele Informationen wie ge- wünscht bereitgestellt. Daher mussten Einschränkungen vorgenommen werden und der Verfasser musste sich auf die erhaltenen Informationen beschränken.

Zu Beginn der Arbeit wir der Prozess im seiner Bedeutung näher erläutert und seinen Zieleveranschaulicht. Daraufhin werden Prozesse, Einrichtungen und Abläufe an einem Flughafen detailliert deutlich gemacht. Das Ganze passiert wie oben beschrieben an dem gewählten Beispielunternehmen, Qantas Air- ways. Der Autor dieser Arbeit hat bewusst auf das nähere Eingehen und Be- schreiben des Beispielunternehmens verzichtet, da der Fokus gewollt mehr auf den beschriebenen Prozessen gelegt wurde und sonst der Umfang dieser Arbeit nicht den Formalvorschriften entsprochen hätte.

2 Prozesse

2.1 Prozessbegriff

Ein Prozess ist eine strukturierte und durchdachte Menge von Aktivitäten (vgl. BUCHENAU: S. 5). Weiterhin ist ein Prozess eine „zielgerichtete Leistungser- stellung durch eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten“. (HALLER: S.179). Dies folgt innerhalb einer Zeitspanne und in einem definierten Raum. Ein Prozess ist ein abgeschlossener Vorgang und wird durch ein Ereignis mit einem Input verursacht. Durch eine Transformation, wie zum Beispiel Verrich- tungen und Tätigkeiten, ordnet man dem zuvor definierten Input einen Wert zu und man gelangt zu einem ebenfalls definierten Output (vgl. HALLER: S.179). Das Ziel eines jeden Prozesses ist die „Erstellung einer Leistung“ (HALLER: S. 179). Jeder Prozess hat seinen eigenen Umfang und ist unternehmensindividu- ell. Komplexe Prozesse können, bzw. werden meist noch in kleinere Subpro- zesse zerlegt. (vgl. HALLER: S. 180)

2.2 Prozessebenen

Die in einem Unternehmen anfallenden Prozesse können zwei unterschiedli- chen Prozessebenen zugeordnet werden. Die Kernprozesse, die erste Ebene, sind die Tätigkeiten, welche die Leistungen eines Unternehmens besonders repräsentieren (vgl. BUCHENAU: S.7). Sie sind weiterhin die Tätigkeiten, die zur Erstellung einer Leistung notwendig sind und haben einen unmittelbaren Bezug zu der Dienstleistung. Um ein Bespiel zu nennen, wären Tätigkeiten aus den Bereichen Ein- und Ausgangslogistik oder das Marketing zu nennen. Damit diese Kernprozesse nun optimal durchgeführt werden können, brauchen sie die Unterstützung von Supportprozessen. Diese fallen meist in Form von einer Inf- rastrukturleistung an und haben, im Gegensatz zu den Kernprozessen, keine direkte Berührungspunkte zu der Dienstleistung (vgl. BUCHENAU: S.7). Diese zweite Ebene, in der Literatur auch oft Unterstützungsprozess genannt, stellen also die notwendigen materiellen und immateriellen Ressourcen bereit, um den Kernprozess anforderungsgerecht durchzuführen. (vgl. HALLER: S. 180). Ein Beispiel für einen Supportprozess wären die Personalwirtschaft oder das Rech- nungswesen. Die Trennung zwischen Kernprozess und Unterstützungsprozess ist nicht trennbar, denn es besteht die Möglichkeit, dass in verschiedenen Un- ternehmen und unterschiedlichen Kontexten derselbe Prozess Kern- oder Sup- portprozess sein kann. (vgl. BECKER: S. 6)

Nach der Definition dieser Prozesse ist es wichtig, diese zu beschreiben und zu analysieren. Dafür ist es notwendig die Bereiche und Abteilungen zu beschrei- ben und zu entschlüssel, in denen die Kernprozesse anfallen. Zudem sind die Hauptaktivitäten und die Sequenz der Prozesse zu analysieren. So eine Pro- zessanalyse ist mit sehr viel Aufwand verbunden. Deshalb ist es notwendig, sich auf die wesentlichen Vorgänge zu beschränken. (vgl. HALLER: S. 180).

2.3 Prozessstrukturierung

Nachdem nun die Prozessanalyse stattgefunden hat, gilt es, den Prozess zu strukturieren. Hierfür muss die Prozessaufgabe spezifiziert werden, welche als definierte Sollleistung zur Verrichtung der Tätigkeit charakterisiert werden kann. Zusätzlich wird auch der Umfang festgelegt, „der sich aus der Anzahl der Teil- prozesse du Aktivitäten, die zur Erfüllung der Aufgabe nötig sind, zusammen- setzt“ (HALLER: S. 181). Der erste Schritt für eine Strukturierung des Prozes- ses ist die Zerlegung des betrachteten Prozesses in Teilprozesse. In der Regel erfolgt dies in mehreren hierarchischen Stufen, wobei es keine eindeutige Regel für die Auflösungstiefe gibt. Meistens werden die Prozesse, die häufig durchge- führt werden. Eher tiefer gegliedert, um den Ablauf zu optimieren.

Als zweiter Schritt wird die zeitliche Reihenfolge festgelegt, in der die Tätigkei- ten ablaufen. Nachdem dies nun feststeht, ist mit der Definition der Schnittstel- len zu beginnen. Schnittstellen stellen meist auch Fehlerquellen dar, deshalb gilt es, diese möglichst zu eliminieren. Das kann in Form einer Leistungsspezifi- kation geschehen, in welcher niedergelegt wird, „[…] wer was wann und wie übergeben hat […]“ (HALLER: S. 183). Um die Prozessstrukturierung nun so erfolgreich zu gestalten, empfiehlt sich eine Visualisierung. Aus dieser gehen dann nämlich alle durchzuführenden Aktivitäten, sowie der benötigte Input her- vor. Diese Dokumentation macht die Strukturierung verständlich und vollstän- dig. (vgl. HALLER: S. 183).

2.4 Das Ziel der Prozessgestaltung

„Primäres Ziel eines jeden Unternehmens ist es, am Markt dauerhaft zu überle- ben.“ (BUCHENAU: S. 19). Die Zielsetzung der Prozessgestaltung besteht also nun darin, den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und auftauchende Probleme zu beheben. Letztere lassen sich mit den Schlüsselbegriffen Effizienz und Effektivität beschreiben. Einflussfaktoren auf die Effektivität sind die Ziele, Strategien und Visionen eines Unternehmens, Zeit, Qualität und Kosten sind Parameter für die Effizienz. Eine Ursache für Effektivität- und Effizienzprobleme kann die mangelhafte Beherrschung von Geschäftsprozessen sein. Es gilt also, Erkenntnisse über die Abläufe zu gelangen und eine „Basis für die Verbesse- rung von Geschäftsprozessen zu erarbeiten“ (BUCHENAU: S. 20). Ein weiteres

3 Prozesse

Ziel der Prozessgestaltung, natürlich eng verknüpft mit der Reduzierung der oben genannten Probleme, ist die Standardisierung. Durch die Standardisie- rung können komplexe Vorgänge zugänglich gemacht werden. Wie schon oben genannt ist es wichtig, den Prozess zu dokumentieren, damit die Abläufe trans- parent werden und die Verantwortlichkeit jedes Abschnitts festzuhalten. Die transparente Dokumentation bildet dann die Grundlage für die Umsetzung von Verbesserungen und ist auch für die Mitarbeiter des Unternehmens wichtig, damit sie einen umfassenden Einblick über sämtliche Geschäftsprozesse be- kommen und sich der „Blick für das Ganze“ schärft (vgl. BUCHENAU: S. 20)

3 Prozesse am Flughafen

Am Frankfurter Flughafen heben täglich etwa 1300 Flugzeuge ab und landen. (vgl.http://www.frankfurtaiport.de/content/frankfurt_airport/de/misc/container/fas zination_airportapril/jcr:content.file/FaszinationAirport_Web.pdf). In einem nächsten Schritt wird näher erläutert, wie und mit welchen Ressourcen und Einrichtungen dieser stramme Flugverkehr nun durchgeführt wird.

3.1 Einrichtungen und Verfahren auf Flughäfen

Die Einrichtungen eines Flughafens lassen sich unterteilen in die „Luftseite“ und in die „Landseite“ eines Flughafens. An der Luftseite stehen Einrichtungen im Vordergrund, welche zur Abwicklung des Flugverkehrs notwendig sind. Auf der Landseite stehen Einrichtungen zur Passagierabfertigung und- Betreuung im Mittelpunkt. Es lässt sich also festhalten, dass einmal das Flugzeug (Luftseite) und einmal der Passagier (Landseite) im Vordergrund stehen. (vgl. MAURER: S. 204).

3.1.1 Luftseite

3.1.1.1 Betriebsflächen des Flughafens

Die wichtigsten technisch-operative Einrichtungen an Flughäfen sind die Start- und Landebahnen, die Rollwege (Taxiways) und das Vorfeld (Ramp). Zum Vor- feld gehören die Abstell- und Wartungsflächen, die Apron-taxiways und die Vor- feldbereiche, auf denen die Servicefahrzeuge fahren (Apron-service-roads). Gesteuert werden die Verkehrsteilnehmer vom Flugplatzunternehmer, der auch für die Verkehrsabwicklung auf dem Vorfeld verantwortlich ist. (vgl. MAURER: S.203). „Für alle Bewegungen der Flugzeuge und Fahrzeuge auf dem Vorfeld sind die Signale, Zeichen und Anweisungen des Flugplatzbetreibers zu befol- gen. (MAURER: S. 203).Um ein Gefühl für die Größe und Kapazität solcher Vorfelder zu bekommen, ist als Beispiel der Frankfurter Flughafen zu nennen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Bodenabfertigungsprozesse im Passagierluftverkehr bei Qantas Airways
Hochschule
International School Of Management, Standort Frankfurt
Note
1,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
16
Katalognummer
V318906
ISBN (eBook)
9783668239241
ISBN (Buch)
9783668239258
Dateigröße
662 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bodenabfertigungsprozesse, passagierluftverkehr, qantas, airways
Arbeit zitieren
Lisa Offermann (Autor), 2012, Bodenabfertigungsprozesse im Passagierluftverkehr bei Qantas Airways, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/318906

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