Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemdarstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
2 Employer Branding
2.1 Definitionen
2.1.1 Employer Branding
2.1.2 Fachkräftemangel
2.1.3 War for talents
2.2 Ursachen/ Herkunft
3 Personalpolitische Strategien
3.1 Strategien zur Mitarbeitergewinnung
3.2 Strategien zur Steigerung der Arbeitnehmerloyalität
3.3 Strategien zur Steigerung des Arbeitsnehmerengagements
4 Umsetzung von Employer Branding in der Praxis am Beispiel der Firma Google Inc
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Employer-Branding-Zyklus
1 Einleitung
Die vorliegende Abhandlung zum Thema Employer Branding soll Aufschluss über die Problematik der zukünftigen Situation des Arbeitsmarktes geben und die Herausforderungen sowie Lösungsansätze darstellen, denen sich Unternehmen weltweit gegenüberstehen.
1.1 Problemdarstellung
Zu den zuvor genannten Herausforderungen zählen vor allem die Folgen, die sich aus dem demografischen Wandel ergeben. Die Generation der geburtenstarken Jahrgänge tritt demnächst in das Rentenalter ein und es stehen geburtenschwächere Jahrgänge zur Verfügung, um die offenen Stellen zu besetzen. Es müssen Lösungen gefunden werden, um diese offen werdende Kluft schließen zu können. Weiterhin befasst sich diese Seminararbeit mit dem Problem des Qualifikationsdefizites des Nachwuchses. Die Anforderungen in der Arbeitswelt werden zunehmend komplexer und verlangen deshalb nach einer geeigneten Qualifizierung der Arbeitskräfte. Leider werden Potentiale des ohnehin geringer werdenden Nachwuchses, nicht immer ausreichend genutzt und so entsteht ein Fachkräftemangel. Die Unternehmen mit der steigenden Anzahl von zu besetzenden Stellen begeben sich in einen Kampf um den weniger werdenden qualifizierten Nachwuchs.
1.2 Ziel der Arbeit
Das Ziel der Arbeit ist die Erläuterung der oben dargestellten Probleme und die Aufzeigung von möglichen Lösungsansätzen, bzw. Lösungsstrategien, wie Unternehmen ihren Personalbedarf decken können und sich im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter behaupten können. Das Instrument der Employer Brand, der Arbeitgebermarke, ist eine effektive Maßnahme um dieses Vorhaben zu erreichen.
1.3 Vorgehensweise
Zunächst werden die relevanten Begriffe im Themenkreis Arbeitgebermarke definiert. Dazu gehören das Employer Branding, der Fachkräftemangel als auch der War for talents. Im Anschluss daran werden mögliche Strategien vorgestellt, die in die Arbeitgebermarke eingearbeitet werden und zur Darstellung nach außen genutzt werden können. Mithilfe der so erarbeiteten Arbeitgebermarke kann es den Unternehmen gelingen, sich vom Wettbewerb abzugrenzen und sich attraktiv als Arbeitgeber darzustellen. Zum Abschluss folgt ein Beispiel für die Umsetzung der verschiedenen Strategien am weltweit beliebtesten Arbeitgeber Google Inc.
2 Employer Branding
2.1 Definitionen
2.1.1 Employer Branding
Nach Meffert beschreibt eine Marke „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“1 Die Marke findet ihren Ursprung im Konsumgüterbereich und hat den Zweck Unsicherheiten zu reduzieren.2 Eine Marke gibt im Konsumgütermarkt eine Antwort auf die Frage, warum sich Konsumenten für ein spezielles Produkt entscheiden.3 Im Bereich des Employer Brandings soll dieser Markeneffekt von dem Konsumgütermarkt auf den Arbeitsmarkt übertragen werden. Mithilfe einer erfolgreich kommunizierten Marke kann ein Unternehmen leichter auf sich aufmerksam machen, Unsicherheiten reduzieren und sich als attraktiven Arbeitgeber darstellen.4
Das Ziel des Employer Brandings als strategischer Prozess, ist die Definition und die anschließende Kommunikation einer Employer Brand als Marke des Unternehmens.5 Das Employer Branding beschreibt den strategischen Prozess der Entwicklung der Arbeitgebermarke. Der Begriff Branding lässt sich mit dem Führungsprozess einer Marke, wie in der Marketingtheorie angewandt, erklären.6 Dieser Führungsprozess umfasst die zielgerichtete Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle der durchgeführten Aktivitäten.7 Zu der Phase der Analyse gehört die Erarbeitung und Erkennung der eigenen Stärken und Schwächen. So kann der USP des Unternehmens als Differenzierungsmerkmal herausgestellt und in die Employer Brand implementiert werden, um sich von seinem Wettbewerb abzugrenzen.8
Als Zielgruppe, die durch die Employer Brand erreicht werden soll, können die aktuellen als auch potentielle Mitarbeiter genannt werden.9 Zu den in der Zielgruppe festgelegten aktuellen Mitarbeitern, zählen vor allem jene, die in Schlüssel- oder Engpassfunktionen tätig sind und durch die aktive Kommunikation der Employer Brand gebunden werden sollen.10 Potentielle Mitarbeiter sollen durch eine attraktive Employer Brand für das eigene Unternehmen geworben werden.
Bei der Darstellung und Kommunikation der Employer Brand darf nicht vernachlässigt werden, dass auch nur die tatsächlich gelebten Werte und Normen des Unternehmens repräsentiert werden.11 Ansonsten besteht die Gefahr, dass sich das Unternehmen unglaubwürdig macht, wodurch sich das Arbeitgeberimage und die erarbeitete Arbeitgebermarke verschlechtern.12 Außerdem trägt eine falsche oder abweichende Darstellung der Unternehmenseigenschaften häufig zu einer erhöhten Fluktuation bei neuen Mitarbeitern während der Probezeit bei.13
Das übergeordnete Ziel ist letztendlich „die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert.“14 Daraus lassen sich weitere Nebenziele ableiten. Den Aufbau einer starken Arbeitgebermarke, die erfolgreiche Beschaffung von qualifizierten Arbeiternehmern bei nachlassendem Arbeitsmarktangebot und die Entgegenwirkung der Mitarbeiterfluktuation.15
2.1.2 Fachkräftemangel
Eine Fachkraft wird durch eine spezielle Berufsausbildung oder durch eine abgeschlossene Hochschulausbildung definiert.16
Ein Fachkräftemangel kann verschiedene Ursachen haben. So wird von einem Fachkräftemangel gesprochen, wenn der überwiegende Anteil der Arbeitskräfte und Arbeitslosen, als nicht ausreichend qualifiziert eingestuft wird und somit nicht genügend qualifizierter Nachwuchs zur Deckung der vakanten Stellen vorhanden ist.17 So zeigt sich bereits heute, dass trotz hoher Arbeitslosigkeit in vielen Branchen ein Fachkräftemangel herrscht, z.B. hat nach einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages mit dem Ergebnis in Juni 2014, jedes sechste deutsche Unternehmen Schwierigkeiten offene Stellen zumindest zeitweise zu besetzen.18
Ein weiterer Aspekt der zu dem Fachkräftemangel beiträgt, ist der in der einschlägigen Literatur häufig genannte demografische Wandel. Der demografische Wandel hat zum einen zur Folge, dass die Bevölkerungsanzahl sinkt, damit verbunden ist die rückläufige Anzahl der erwerbsfähigen Personen und zum anderen die Alterung der Erwerbsbevölkerung.19 Diese Faktoren führen zur Verringerung des Erwerbspersonenpotentials.20 Dieser setzt sich zusammen aus den Erwerbstätigen, den registrierten Erwerbslosen und der stillen Reserve.21 Zu der stillen Reserve zählen die nicht registrierten Arbeitslosen sowie Arbeitskräfte, die sich in arbeitsmarkt- oder sozialpolitischen Maßnahmen befinden.22 Dazu gehören beispielsweise Transfermaßnahmen, wie eine berufliche Weiterbildung oder eine Vorruhestandsregelung.23
Der Fachkräftemangel macht sich besonders in Berufsgruppen bemerkbar, die eine hohe Qualifikation erfordern oder mit unattraktiven Bedingungen verknüpft sind, wie z.B. vergleichsweise langen Arbeitszeiten oder geringer Entlohnung. Als betroffene Berufsgruppen können hier Krankenschwestern, Pflegepersonal oder Mitarbeiter in der Hotellerie genannt werden.24
2.1.3 War for talents
Der Begriff War for talents wurde erstmals in den 1990er Jahren von McKinsey Direktor Ed Michaels verwendet. Der Ursprung des Terminus liegt in dem wirtschaftlichen Aufschwung der vor den 1990er Jahren liegenden Jahren und den Folgen des demografischen Wandels begründet.25
Gemeint wird der Kampf um den qualifizierten Nachwuchs, der zusätzlich durch den unumkehrbaren Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft, der intensiveren Nachfrage nach hoch qualifizierten betriebswirtschaftlichen Talenten und der wachsenden Wechselfreudigkeit der Arbeiternehmer zu anderen Unternehmen verschärft wird.26
2.2 Ursachen/ Herkunft
Schon in den 1970er Jahren kam der Gedanke auf, dass Unternehmen nicht nur bezüglich ihrer Produkte und Dienstleistungen miteinander im Wettbewerb stehen, sondern auch bei der Besetzung ihrer Arbeitsplätze.27 Das Ziel ist es als Unternehmen die Bedürfnisse der Bewerber am besten zu erfüllen, um die Chance zu wahren, zum Employer of Choice, dem Wunscharbeitgeber zu werden.28
Die strategischen Elemente wie das Unternehmen eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Arbeitsgeber erreicht, oder effektiver im Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte ist, kamen in den 1990er Jahren hinzu.29 Als Ursachen warum es zu der Entwicklung der Notwendigkeit des Employer Brandings kam, wird in der Literatur hauptsächlich der demografische Wandel angeführt.30 Dieser bedingt, dass die Gesellschaft immer älter wird und aufgrund der rückläufigen Geburtenrate weniger Nachwuchs für vakante Stellen zur Verfügung stehen. Mithilfe des Employer Brandings versuchen die Unternehmen ihre Attraktivität für Bewerber zu erhöhen, umso ihre unbesetzten Stellen leichter besetzen zu können.
Jedoch ist der demografische Wandel nicht der alleinige Grund, für die oben dargestellten Probleme. Hinzu kommt die mangelhafte Ausschöpfung der Kapazitäten und Potentiale des verfügbaren Erwerbspersonenpotentials.31 Die Unternehmen konkurrieren bei den geringer werdenden Arbeitskräften um diejenigen, die über eine geeignete Qualifikation verfügen, ein War for talents entsteht.
Ein weiterer Grund für die beschriebene Entwicklung ist der Transfer der Industrie- zur Wissensgesellschaft.32 Die Globalisierung ermöglicht, dass das herstellende und produzierende Gewerbe in das kostengünstigere Ausland verlegt wird. Zum einen werden dadurch die ökonomischen Vorteile der Globalisierung genutzt, zum anderen entsteht jedoch der Nachteil, dass Mitarbeiter aus der Produktion freigesetzt werden müssen.33
3 Personalpolitische Strategien
In den folgenden Abschnitten werden Strategien zu drei elementaren Bereichen des Employer Brandings vorgestellt. Diese unterschiedlichen Strategien gilt es während des Prozesses des Employer Brandings zu entwickeln, zu definieren und schließlich in die Employer Brand zu implementieren. Die Strategien sind einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu unterziehen, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit in dem Kampf um qualifizierten Nachwuchs zu gewährleisten.34
Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Strategieentwicklung ist die Analyse der Ist- Situation des eigenen Unternehmens.35 Häufig wird hierfür die SWOT-Analyse verwendet, bei der die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens erfasst werden.36 Die Stärken und Schwächen bilden dabei die interne Analyse ab, die Chancen und Risiken werden durch externe Faktoren bestimmt.37 Mithilfe der SWOT- Analyse lässt sich Klarheit über die unternehmensinterne Situation gewinnen, als auch über das mögliche Entwicklungspotential.38 Auf Grundlage dieser Ergebnisse lassen sich anschließend geeignete Strategien, insbesondere im Personalbereich, für die angestrebten Ziele entwickeln.
3.1 Strategien zur Mitarbeitergewinnung
Für eine erfolgreiche Methode im Werben um neue Mitarbeiter wird die Employer Brand des Unternehmens angesehen. Die Unternehmensmarke unterscheidet sich von dem Arbeitgeberimage, welches aus der Historie des Unternehmens erwachsen ist, durch ihre strategische Ausrichtung.39 Employer Branding kann ein effizientes Instrument zur Steigerung der Bekanntheit eines Unternehmens sein, sowie die Kommunikation der Attraktivität als Arbeitgeber unterstützen.40
[...]
1 Vgl. Bruhn, M., Meffert, H. (1998), S. 785.
2 Vgl. Trost, A. (2013), S. 14.
3 ebd.
4 Vgl. Trost, A. (2013), S. 15
5 Vgl. Trost, A. (2013), S. 16.
6 Vgl. Stotz, W. , Wedel-Klein, A. (2013), S. 7.
7 Vgl. Stotz, W. , Wedel-Klein, A. (2013), S. 7.
8 ebd.
9 Vgl. Trost, A. (2013), S. 25.
10 ebd.
11 Vgl. Berg, E. (2014), S. 7.
12 ebd.
13 Vgl. Trost, A. (2013), S. 19.
14 Vgl. http://employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_EB_Definition_Praeambel.pdf.
15 Vgl. Berg, E. (2014), S. 35.
16 Vgl. Berg, E. (2014), S. 7.
17 ebd.
18 Vgl. http://www.bundesregierung.de/Content/DE/StatischeSeiten/Breg/FAQ/faq-zu-einer- familienfreundlichen-arbeitswelt.html.
19 ebd.
20 ebd.
21 ebd.
22 Vgl. Allmendinger, J. (2012), S. 330.
23 ebd.
24 Vgl. Berg, E. (2014), S.9.
25 Vgl. Berg, E. (2014), S. 30.
26 Vgl. Michaels, E. (2001), S. 3.
27 Vgl. Stotz, W. , Wedel-Klein, A. (2013), S. 10.
28 Vgl. auch Stotz, W. , Wedel-Klein, A. (2013), S. 10.
29 ebd.
30 Vgl. Berg, E. (2014), S. 4.
31 Vgl. Berg, E. (2014), S. 10.
32 Vgl. Stotz, W. , Wedel-Klein, A. (2013), S. 43.
33 ebd.
34 Vgl. auch Trost, A. (2013), S. 17 f.
35 Vgl. Stotz, W., Wedel-Klein, A. (2013), S. 81.
36 ebd.
37 ebd.
38 ebd.
39 Vgl. Trost, A. (2013), S. 16.
40 ebd.