Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Glossar
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
1. Betroffener Tätigkeitsbereich im Unternehmen
2. Problemanalyse
2.1. Ziele der Abteilung
2.2. Wahl des Analyseinstruments
2.3. Datenerhebung und Ermittlung des Ist-Zustands
3. Wichtige Veränderungsthemen
3.1. Veränderung der internen Kommunikation
3.2. Veränderung der Controlling-Tätigkeiten
4. Beteiligte und mögliche Reaktionen
5. Vorgehen zur Umsetzung der Veränderung
5.1. Kommunikation als Schlüsselelement
5.2. Das fünf Phasen Modell nach Krüger
6. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abstract
Die vorliegende Hausarbeit beschreibt die Entwicklung und Durchführung von Veränderungsprozessen in einer Abteilung eines internationalen Konzerns.
Es ist notwendig, Unternehmen auf die kontinuierliche Veränderung auszurichten. Dies wird durch die zunehmende Globalisierung und Digitalisierung getrieben.
Im Rahmen dieser Arbeit wird anhand der U-Prozedur eine Problemanalyse des zu untersuchenden Arbeitsbereichs durchgeführt. Diese stellt die Basis für die wichtigsten Veränderungsthemen, wie z. B. die Verbesserung der Kommunikation und die Reduzierung der Controlling-Tätigkeiten dar. Anhand einer Kraftfeldanalyse wird die Reaktion der Steakholder in Bezug auf die Veränderungen erläutert.
Zum Abschluss der Arbeit wird die Durchführung des Change-Managements-Prozesses anhand des 5-Phasen Modells nach Krüger erläutert.
Zur leichteren Lesbarkeit wird auf die weibliche Form verzichtet. Begriffe beziehen sich sowohl auf Männer als auch Frauen.
Einleitung
„Alles was sich digitalisieren lässt, wird digitalisiert. Alles was sich vernetzen lässt, wird vernetzt. Und das verändert alles!“ – Tim Cole. (Bohn, Crummenerl, & Graeber, 2015, S. 11)
Durch die zunehmende Digitalisierung ist es notwendig Unternehmen auf die kontinuierliche Veränderung auszurichten. Auch die Umformung des Wettbewerbs oder der Kundenwünsche können Auslöser für Änderungen sein. So unterscheiden Doppler und Lauterburg fünf veränderte Rahmenbedingungen. Erstens Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation, zweitens die verursachte Verknappung der Ressource Zeit, drittens die notwendig gewordene interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie, viertens die Verknappung der Ressource Geld und fünftens die dramatische Steigerung der Komplexität (Doppler & Lauterburg, 2002, S. 22-35).
Einige Organisationen sind vom Wandel getrieben, andere managen ihn aktiv und vorausschauend. Unterstützt werden kann dieser Wandel durch das Change Management.
Change Management bezeichnet die Planung und Organisation von Veränderungsprozessen von einem aktuellen Zustand hin zu einem Zielzustand. Dabei werden alle Aspekte der Umsetzung erfasst. „Change Management bezeichnet somit also die Umsetzung einer strategischen Ausrichtung unter Anwendung verschiedener Methoden, Konzepte und Instrumente“ (Zelesniack & Grolman , https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/, 2015).
Die Nachstehende Grafik listet die zehn häufigsten Gründe für die Durchführung eines Veränderungsprojekts aus dem Jahr 2015 auf. Beteiligt haben sich an dieser internationalen Studie 179 Führungskräfte und Change Management Experten (Bohn, Crummenerl, & Graeber, 2015).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Gründe für Veränderungen. (Bohn, Crummenerl, & Graeber, 2015)
Das Wissen zum Thema Change Management ist sehr groß, trotzdem zeigen Studien, dass zwischen 60% - 70% aller Change-Projekte scheitern (Ashkenas, 2015). Grund dafür kann ein nicht ausreichendes Engagement der Beteiligten sein. Für die erfolgreiche Umsetzung eines Änderungsprozesses muss deshalb bei der wichtigsten Ressource eines Unternehmens, den Mitarbeitern, begonnen werden. Durch die Heterogenität von Mensch und Unternehmen sind die einzelnen Änderungsprojekte sehr verschieden. Trotzdem konnte Kurt Lewin drei Phasen des Veränderungsprozesses definieren, welche bis heute die Basis der meisten Veränderungsmodelle bilden. Erstens Unfreezing, die Beseitigung von Barrieren, zweitens Change, die Implementierung von Veränderungen und drittens Refreezing, die Stabilisierung und Akzeptanz von Veränderungen (Havelock, 1995, S. 46-49).
In der folgenden Arbeit werden Veränderungsprozesse anhand der Abteilung „XXX“ analysiert und ein Konzept, zur erfolgreichen Durchführung des Change-Prozesses präsentiert.
1. Betroffener Tätigkeitsbereich im Unternehmen
Der in dieser Arbeit betrachtete Bereich befindet sich in einem internationalen und börsennotierten Unternehmen. Die Abteilung „XXX“ dient als interner Lieferant für Normal- und Spezialwerkzeuge, welche für die Arbeit an Gasturbinen, die weltweit in Kraftwerken im Betrieb sind, benötigt werden. Die Beauftragungen erfolgen zum einem anhand des Outage-Plans (vorgegebene Revisionen) oder akut aufgrund von unvorhersehbaren Ereignissen, wie z. B. der Ausfall einer Turbine.
Kleinere und günstigere Tools, wie z. B. Schraubenzieher werden verkauft, Spezialwerkzeuge, wie z. B. Turbinenhalter-Böcke, mit großen Anschaffungskosten werden hingegen vermietet. Die Abteilung, welche in 4 funktionale Bereiche unterteilt ist, beschäftigt in Deutschland aktuell ca. 55 Mitarbeiter im Alter von 19 bis 61 Jahren. Die Mitarbeiter sind ihrem jeweiligen Teamleiter und diese wiederum der Abteilungsleitung unterstellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1.1: Organigramm der Abteilung „XXX“ (eigene Darstellung)
Die Verwaltung des Lagers, Einkaufstätigkeiten und die Arbeitsvorbereitung für das Maintenance Center liegen im Aufgabenbereich des 15-köpfigen Teams „Operation“
Das Order Management, bestehend aus acht Mitarbeitern, erhält Bestellungen und pflegt die Kundenaufträge in das ERP-System (SAP) ein. Durch die Auftragsanlage initiiert werden automatisch Bedarfsanforderungen erzeugt und an den Einkauf bzw. das Lager übermittelt. Zusätzlich sind diese Mitarbeiter für die Kundenkommunikation und termingerechte Auslieferung verantwortlich.
Das Maintenance Center (24 Personen) ist stark mit dem Team Operation verknüpft. In dessen Werkstätten werden Instandhaltungsarbeiten von Mietwerkzeugen, die Wiederaufbereitung von Mietrückläufern, aber auch die Zusammenstellung neuer Werkzeugsätze durchgeführt bevor diese eingelagert werden.
Eine übergeordnete Funktion stellt die Business Administration dar. Dort werden neben der kaufmännischen Leitung ein Controller und zwei Projektkaufleute beschäftigt, welche im engen Kontakt zu den einzelnen Funktionsbereichen stehen. Sie unterstützen die Mitarbeiter bezüglich kaufmännischer Klärungen, sind für den korrekten Wertefluss, die Budgetplanung und regelmäßige Berichterstattung verantwortlich.
In der Vergangenheit ist es des Öfteren zu Unstimmigkeiten zwischen oder innerhalb der einzelnen Teams und negativen Kundenäußerungen gekommen. Diese Vorfälle sind der Auslöser für die nachfolgende Problemanalyse.
2. Problemanalyse
Vor jedem Change Management Prozess sollte eine differenzierte Problemanalyse bzw. Organisationsdiagnose unter aktiver Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter stehen. Hierdurch wird die innerliche Verfassung einer Organisationseinheit, z. B. Abteilung oder einzelne Prozesse, untersucht. Ziel ist es zu erkennen wodurch Dynamik und Steuerungsmöglichkeiten der Einheit bedingt sind bzw. wo Verbesserungspotenziale bestehen (Voigt, 2015).
2.1. Ziele der Abteilung
Häufig erscheinen in den Medien Schlagzeilen wie z. B. „Volkswagen will die Produktivität erhöhen“ oder „ABB Deutschland will Stellen abbauen und die Produktivität erhöhen“.
Auch der betrachtete Unternehmensbereich legt viel Wert auf eine hohe Produktivität. Zudem zählen zu den Zielen gut durchdachte Prozesse und die ideale Nutzung freier Ressourcen. In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre verwendet man den Begriff „Ressourcen“ in erster Linie für alle betrieblichen Einsatz- bzw. Produktionsfaktoren. Hierzu gehören z. B. die Mitarbeiter, Lagerflächen und Werkstätten. Hintergedanke der idealen Kapazitätsauslastung und schmalen Prozessgestaltung ist die dadurch resultierende minimierte Kostenverursachung. Auch im Einkauf ist das Ziel der Kosteneinsparung permanent präsent. Verfolgt wird zusätzlich ein stetiges Wachstum des Umsatzes und Profits.
Gegenüber ihren Kunden hat die Abteilung die übergeordnete Vision der hohen Kundenzufriedenheit. Aufgrund dessen wird während der täglichen Arbeit viel Wert auf die Einhaltung von Lieferfristen, hohe Qualität der Produkte und die stetige Kommunikation bzw. starken Bezug zum Kunden gelegt.
Eine gute Kommunikation ist nicht nur gegenüber den Auftraggebern wichtig. Auch die sehr gute Interaktion und der offene Umgang zwischen den Mitarbeitern haben einen hohen Stellenwert in der Abteilungsphilosophie. Hierdurch soll die Motivation des Teams gesteigert und ein positives Arbeitsklima gefördert werden.
2.2. Wahl des Analyseinstruments
Es gibt verschiedene Analyseinstrumente wie z. B. das 7-S-Modell von Mc Kinsey oder das 6-Boxes-Modell von Weisbord. Abhängig ist die Wahl des Instrumentes von der gewünschten Wirkung des Änderungs-Prozesses. Der hier beschriebene Bereich möchte durch das Change Management die Prozesse weiter optimieren und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern verbessern.
Zur Untersuchung der eigenen Situation, des Verhaltens und des eigenen Handeln einer Organisationseinheit eignet sich die U-Prozedur nach Glasl besonders gut (Voigt, 2015, S. 27-28). Vorteil ist, dass neben dem technischen Ablauf auch persönliche, soziale und unternehmenskulturelle Fakten betrachtet werden.
Eine Veränderung der Organisation kann nur dann erfolgen, wenn die Verhaltensmuster aus der Vergangenheit bewusst werden. So beschreibt Epstein (2008) die U-Prozedur von Glasl als Weg mit konzeptionellen und methodischen Hinweisen für die einzelnen Schichten, der die materielle, soziale und geistige Wirklichkeit erst lockert, anschließend Veränderungen auslöst und schließlich in einer neuen Stabilisierung endet.
Da man mit Hilfe der Prozedur ausgehend vom Ist-Zustand durchdringt bis hin zur Basis des organisatorischen Handelns und danach zum Soll-Zustand zurückkehrt, wird diese als U-Prozedur bezeichnet (Voigt, 2015, S. 27).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.2.1: U-Prozedur (eigene Darstellung in Anlehnung an Voigt (2015))
2.3. Datenerhebung und Ermittlung des Ist-Zustands
Zur ersten Datenerhebung bietet sich ein anonymer Fragebogen (survey feedback) an, weil viele Mitarbeiter Hemmungen haben Probleme direkt anzusprechen. Das survey feedback erfolgt in Form einer Vollerhebung. Alle Mitarbeiter werden aufgefordert möglichst unabhängig innerhalb eines vorgegebenen Zeitfensters Fragen zu unter anderem folgenden Themen zu beantworten:
- Grundorientierung der Unternehmenskultur
- Kommunikationsverhalten
- Betriebliche Stärken, Schwächen, Probleme und Defizite
- Persönliches Arbeitsumfeld
Die Ergebnisse des Fragebogens zeigen erste kritische Punkte auf und dienen dem Änderungs-Manager zur Vorbereitung eines folgenden Diagnoseworkshops. Aufgrund der starken Partei Zuordnung des Managers wird der mehrtägige Workshop von einem unabhängigen und externen Moderator durchgeführt. Ziel ist die genauere Analyse der stark kritisierten Prozesse und der Kommunikation innerhalb der Abteilung XXX. Die frühe Einbeziehung der Mitarbeiter in den Change-Prozesse erhöht die spätere Akzeptanz der Maßnahmen. Zudem werden durch die offene Kommunikation das Vertrauen zueinander, die Wertschätzung untereinander und der Respekt vor anderen Erlebensperspektiven erhöht (Doppler, 2011). Laut Doppler (2011) kann nur eine offensive Kommunikation die Dinge in Bewegung bringen, sie ist Vehikel und Treibsatz für Veränderung zugleich.
Die erhaltenen Informationen zum Ist-Zustand der Methoden, Rollen und Grundauffassung (U-Prozedur, Schritt 1-3) werden anschließend vom Change-Manager zusammengefasst.
Methoden / Mittel / Verhalten:
Der Prozess der Auftragsabwicklung ist über die vier Teams der Abteilung XXX verteilt. Die einzelnen Prozessschritte und das dafür verantwortliche Team werden in der nachfolgenden Darstellung ersichtlich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.3.1: Überblick Prozess der Auftragsabwicklung (eigene Darstellung)
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