Innere Kündigung in der Sozialen Arbeit

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Innere Kündigung
2.1 Definition
2.2 Erklärungsansätze
2.2.1 Psychologischer Arbeitsvertrag
2.2.2 Rahmenmodell nach Faller
2.2.3 Prozessmodell nach Krenz-Maes
2.2.4 Involvement und Commitment
2.2.5 Zusammenfassung
2.3 Empirische Forschung
2.3.1 Messinstrumente
2.3.2 Aktueller Forschungsstand

3. Arbeitszufriedenheit
3.1 Theorien und Modelle
3.1.1 Bruggemann-Modell
3.1.2 Job-Characteristics-Modell
3.2 Zusammenfassung

4. Soziale Arbeit
4.1 Berufsmotivation und Erwartungen vor dem Studium
4.2 Berufliche Realität in der Sozialen Arbeit
4.3 Zufriedenheitsforschung
4.4 Zusammenfassung

5. Empirische Untersuchung
5.1. Fragestellungen
5.1.1 Ausmaß und Verbreitung der Inneren Kündigung
5.1.2 Zusammenhang Ist-Zustand Arbeitssituation und Innere Kündigung
5.1.3 Weitere Fragestellungen
5.2 Untersuchungsdesign
5.2.1 Methodenwahl
5.2.2 Fragebogenkonstruktion
5.2.3 Pre-Test
5.2.4 Darstellung des Fragebogens
5.3 Stichprobe
5.4 Durchführung der Untersuchung
5.5 Datenauswertung
5.5.1 Datenanalyse
5.5.2 Darstellung der statistischen Verfahren

6. Ergebnisse
6.1 Beschreibung der Gesamtstichprobe
6.2 Kündigungsabsicht
6.3 Zukunftsplanung
6.4 Ist-Zustand der derzeitigen Tätigkeit
6.4.1 Häufigkeitsverteilung
6.4.2 Faktorenanalyse
6.5 Innere Kündigung
6.5.1 Häufigkeitsverteilung
6.5.2 Faktorenanalyse
6.5.3 Bestimmung der Population Innere Kündigung
6.5.4 Bildung von Fallgruppen
6.5.5 Deskription der Gruppe IK
6.5.6 Analyse der Gruppen IK und OIK
6.6 Zusammenfassung

7. Schlussbetrachtung und Diskussion
7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
7.2 Diskussion der Vorgehensweise
7.3 Weiterführende Forschungsfragen

Literaturverzeichnis

Anhang
A. Anschreiben E-Mail
B. Fragebogen
C. Quellennachweis Items
D. Häufigkeitsverteilung
E. Faktorenanalyse

Abstract

Mit dieser Arbeit soll untersucht werden, inwiefern das Phänomen der Inneren Kündigung in der Profession der Sozialen Arbeit auftritt und wie sich dabei die subjektive Bewertung der derzeitigen beruflichen Tätigkeit zeigt. Hierzu wird im zweiten Kapitel das Konstrukt der Inneren Kündigung theoretisch erörtert, wobei der Fokus auf der definitorischen Bestimmung sowie der Darstellung von Erklärungsmodellen liegt. Im dritten Kapitel wird der Zusammenhang von Innerer Kündigung und Arbeits(un)zufriedenheit veranschaulicht und im vierten Kapitel in Bezug zur Profession der Sozialen Arbeit gesetzt.

Aufbauend auf dem theoretischen Teil dieser Arbeit wird zur Beantwortung der Fragestellung eine empirische Untersuchung durchgeführt, bei der sozialpädagogische Fachkräfte aus dem Raum Niederbayern und Oberpfalz befragt werden. Hierzu wird ein standardisierter Fragebogen entwickelt und über eine Onlinebefragung erhoben. Insgesamt haben 404 Fachkräfte an der Befragung teilgenommen. Das Ergebnis der Befragung ist, dass sich 5,7% der Befragten im Zustand der Inneren Kündigung befinden. Hierbei bewerten sie die einzelnen Aspekte ihrer beruflichen Tätigkeit überwiegend negativer, als die restlichen Befragten. Vor allem die Aspekte Verdienst, Anerkennung und Wertschätzung, Aufstiegschancen, Selbstverwirklichung und persönliche Entwicklung sowie die Arbeitsatmosphäre werden deutlich negativer eingeschätzt.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entstehung der Inneren Kündigung

Abbildung 2: Formen der Arbeitszufriedenheit

Abbildung 3: Skala Diagnose Innere Kündigung

Abbildung 4: Gruppenbildung

Abbildung 5: Erfolg und Selbstverwirklichung

Abbildung 6: Abwechslungsreichtum und Anforderung

Abbildung 7: Verdienst, Anerkennung und Aufstiegschancen

Abbildung 8: Verwaltungsarbeit und Rahmenbedingungen

Abbildung 9: Arbeitsatmosphäre

Abbildung 10: Stress und Überforderung

Abbildung 11: Kündigungsabsicht I

Abbildung 12: Kündigungsabsicht II

Abbildung 13: Zukunftsplanung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung Commitment und Identifikation

Tabelle 2: Übersicht Involvement / Commitment

Tabelle 3: Vier-Felder-Schema Commitment und Involvement

Tabelle 4: Konzeptionen von Arbeitszufriedenheit

Tabelle 5: Aspekte der Arbeit

Tabelle 6: Formen von Arbeitszufriedenheit / -unzufriedenheit

Tabelle 7: Innere Kündigung in den Kategorien nach Bruggemann

Tabelle 8: Das Entstehen intrinsischer Motivation

Tabelle 9: Mittelfristige Berufsplanung

Tabelle 10: Übersicht Aufbau Fragebogen

Tabelle 11: Alter

Tabelle 12: Beschäftigungsdauer in der derzeitigen Stelle

Tabelle 13: Stellenumfang

Tabelle 14: Verbeamtung

Tabelle 15: Insgesamt in der Sozialen Arbeit tätig

Tabelle 16: Arbeitsfelder

Tabelle 17: Personalverantwortung

Tabelle 18: Anzahl Mitarbeiter in der Einrichtung

Tabelle 19: Fluktuation

Tabelle 20: Befristung

Tabelle 21: Befristung und Beschäftigungsdauer

Tabelle 22: Kündigungsabsicht

Tabelle 23: Zukunftsplanung

Tabelle 24: Häufigkeitsverteilung Ist-Zustand derzeitige Tätigkeit

Tabelle 25: Varimax-rotierte Komponentenmatrix Ist-Zustand derzeitige Tätigkeit

Tabelle 26: Überblick Faktorenwerte Skala Ist-Zustand derzeitige Tätigkeit

Tabelle 27: Häufigkeitsverteilung Skala Innere Kündigung

Tabelle 28: Varimax-rotierte Komponentenmatrix Innere Kündigung

Tabelle 29: Überblick Faktorenwerte Skala Innere Kündigung

Tabelle 30: Skalenwerte zur Bestimmung der Population von Innerer Kündigung

Tabelle 31: Alter Gruppe IK

Tabelle 32: Beschäftigungsdauer derzeitige Stelle Gruppe IK

Tabelle 33: Quellennachweis Items

Tabelle 34: Grundauszählung Ist-Zustand derzeitige Tätigkeit

Tabelle 35: Grundauszählung Innere Kündigung

Tabelle 36: Häufigkeitsvergleich der Gruppen IK und OIK

Tabelle 37: Rotierte Faktorenmatrix Ist-Zustand derzeitige Tätigkeit

Tabelle 38: Rotierte Faktorenmatrix Innere Kündigung

1. Einleitung

Das Phänomen der Inneren Kündigung wird seit Anfang der 1980er Jahre in Deutschland vermehrt diskutiert und auch zunehmend empirisch erforscht. Hierbei stellt die Innere Kündigung, wie der Name schon sagt, eine Kündigung im Inneren eines Menschen dar. Dieser kündigt nicht seinen Arbeitsvertrag, sondern will seinen Arbeitsplatz behalten, reduziert jedoch sein Engagement und seine Leistungsbereitschaft und macht nur noch Dienst nach Vorschrift.

Doch wie sieht die Realität in der Arbeitswelt aus? Wie verbreitet ist dieses Phänomen wirklich? Dem Engagement Index 2011 des Beratungsunternehmens Gallup zufolge hat jeder vierte Beschäftigte in Deutschland innerlich gekündigt (vgl. Gallup, 2012). Diese Zahlen sind alarmierend, denn die Verweigerung von Engagement und Leistungsbereitschaft verursacht nicht nur betriebswirtschaftliche Kosten, sondern kann sich auch negativ auf die sozialpädagogische Arbeit mit den Klienten auswirken.

Der Engagement Index wie auch die bisherigen Forschungsarbeiten zeigen hierbei deutlich, dass das Phänomen der Inneren Kündigung real existiert. Sie zeigen jedoch kein einheitliches Bild der Arbeitssituation in Deutschland, da die bisherigen Forschungsarbeiten sich entweder auf einzelne Betriebe oder auf einzelne Berufsgruppen beziehen. So kann beispielsweise die Untersuchung von Innerer Emigration¹ bei Mitarbeitern/ -innen eines Reisebüros keine Auskunft darüber geben, inwiefern sozialpädagogische Fachkräfte betroffen sind.

Mit dieser Arbeit wird versucht, das Phänomen der Inneren Kündigung durch den Fokus auf die Profession der Sozialen Arbeit zu beleuchten und somit den Wissensstand über die Erscheinung in der Realität zu erweitern. Konkret wird untersucht, wie sich die Innere Kündigung in der Profession der Sozialen Arbeit² zeigt. Denn es gibt bisher noch keine Untersuchung, die Aufschluss darüber gibt, welches Ausmaß die Innere Emigration in diesem Berufsfeld annimmt. Ganz konkret soll die Frage beantwortet werden, in welchem Ausmaß die Innere Kündigung bei den sozialpädagogischen Fachkräften auftritt. Weiterhin soll erforscht werden, wie der berufliche Alltag von den sozialpädagogischen Fachkräften wahrgenommen wird. Dabei interessiert vor allem, inwiefern Innere Emigranten ihre Tätigkeit einschätzen und welche Unterschiede sich im Vergleich zu Fachkräften, die sich nicht im Zustand der Inneren Kündigung befinden, zeigen.

Zur Beantwortung dieser Forschungsfragen ist die Arbeit in sieben Kapitel untergliedert. Im Kapitel zwei wird das Konstrukt der Inneren Kündigung theoretisch erörtert und dabei auf die Symptome wie auch Theorien und Modelle zur Entstehung eingegangen. Darauf folgend wird im dritten Teil der Bezug zur Thematik Arbeitszufriedenheit hergestellt, da Innere Kündigung und Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit, wie noch zu zeigen sein wird, in einem starken Zusammenhang stehen. In Kapitel vier wird die Profession der Sozialen Arbeit näher dargestellt. Hierbei wird vor allem auf die Berufsmotivation und die Differenz zwischen den Erwartungen an das berufliche Handeln und die Realität des Berufsalltags eingegangen.

Auf Grundlage der theoretischen Erörterung des Phänomens der Inneren Kündigung, dem Zusammenhang mit der Arbeits(un)zufriedenheit sowie den Spezifika der Profession der Sozialen Arbeit wird eine empirische Untersuchung durchgeführt.

Hierbei wird ein standardisierter Fragebogen entwickelt, durch den das Phänomen der Inneren Kündigung gemessen werden soll. In Kapitel fünf werden die Wahl der Methode, die Stichprobe sowie der Ablauf der Untersuchung dargestellt wie auch auf die Auswertung der Daten eingegangen.

Die Ergebnisse werden in Kapitel sechs veranschaulicht und abschießend in Kapitel sieben zusammengefasst und diskutiert.

2. Innere Kündigung

Die Soziale Arbeit ist eine Profession, in dem hohe persönliche Anforderungen an die einzelnen sozialpädagogischen Fachkräfte gestellt werden. Hierbei wird verlangt, sich auf die Arbeit mit und die Beziehung zu den Klienten einzulassen, sich persönlich zu engagieren und die Klienten bei der Bewältigung ihrer vielfältigen Probleme zu unterstützen. Dass diese Anforderungen und Erwartungen an die Fachkräfte nicht spurlos vorbeigeht und zu negativen Belastungen führen kann, zeigt die hohe Zahl an Burnout und psychosomatischen Erkrankungen leidenden Mitarbeiter/ -innen in helfenden Berufen. Dabei verwundert es auch nicht, dass sozialpädagogische Fachkräfte³ die Reißleine ziehen und es dadurch zum Teil zu einer hohen Fluktuation in einigen Bereichen der Sozialen Arbeit kommt.

Was ist jedoch, wenn eine Fachkraft ihren Arbeitsvertrag nicht kündigen kann, weil es derzeit keine adäquaten Stellen gibt, auf die sie sich bewerben kann oder nicht bereit ist, vielleicht weil sie gerade ein Haus gekauft und Familie hat, einen Wohnort-wechsel oder einen längeren Anfahrtsweg zur Arbeit in Kauf zu nehmen?

Dieser Zustand, aufgrund von Arbeitsunzufriedenheit kündigen zu wollen, es aber aus Gründen der „Nutzenmaximierung“ (Brinkmann / Stapf, 2005, S. 12) nicht zu tun, jedoch seine Leistungsbereitschaft und sein Engagement zu reduzieren, wird als Innere Kündigung bezeichnet.

In den nachfolgenden Kapiteln wird das Phänomen der Inneren Kündigung, das sich als vielschichtig und komplex erweist, detailliert dargestellt. Hierbei wird zuerst auf Grundlage der bisherigen Publikationen und empirischen Forschungsergebnisse eine Definition für das Konstrukt der Inneren Kündigung erarbeitet. Überdies werden verschiedene Erklärungsansätze dargestellt, die einen Beitrag zur theoretischen Erfassung dieses Phänomens leisten.

Zum Schluss wird auf den aktuellen Forschungsstand eingegangen und hierbei speziell die verwendeten empirischen Messinstrumente betrachtet.

2.1 Definition

Der Begriff Innere Kündigung wurde zum ersten Mal in den 1980er Jahren von Höhn eingehender erörtert. Höhn (1989, S. 21) bezeichnet in einem ersten Definitionsversuch das Phänomen der Inneren Kündigung als den „bewusste[n] Verzicht auf Engagement und Einsatzbereitschaft“ eines Mitarbeiters. Dieser, „der innerlich kündigt, will zwar seine Stellung behalten, beabsichtigt aber, sich in keiner Weise mehr zu engagieren“ (ebd.). Der Mitarbeiter verhält sich in diesem Zustand zunehmend passiv, was sich unter anderem dadurch zeigt, dass dieser nur noch „Dienst nach Vorschrift“ macht (ebd.) und die „täglich anfallenden Routinearbeiten (...) mit möglichst geringem Aufwand erledigt“ (ebd., S. 23).

Mit diesem ersten Ansatz hat Höhn schon die wesentlichen Merkmale der Inneren Kündigung genannt: Die Absicht, seine Arbeitsanstellung zu behalten, gepaart mit gesunkenem Engagement und dem Verzicht, sich über das notwendig Maß hinaus einzubringen. Dabei sieht Höhn diesen Vorgang als eine bewusste Entscheidung der betroffenen Person.

Diesen ersten Definitionsversuch hat Hilb (1992, S. 5) um den Umstand erweitert, dass die Innere Kündigung nicht auf eine bewusste Entscheidung des Betroffenen zu reduzieren sei, sondern auch unbewusst entstehen kann. Innere Kündigung kann folglich nicht nur als der bewusste, sondern auch „unbewusste Verzicht auf Engagement am Arbeitsplatz“ verstanden werden. Dieser Ansicht zustimmend verstehen Echterhoff et al. (1994, S. 216) die Innere Kündigung als eine „persönliche Disposition, die durch bewusstes oder unbewusstes Abrücken von der Arbeitsumgebung, durch Verweigerung von Eigeninitiative und Einsatzbereitschaft im Unternehmen gekennzeichnet ist“.

Bei der bewussten Form der Inneren Kündigung können Löhnert (1990, S. 109) zufolge zwei Formen unterschieden werden, die aktive und passive Form der Inneren Kündigung. Die aktive Form kann dabei als Wiederherstellung von Gerechtigkeit gesehen werden, in dem die Fachkraft versucht, die „Situation auf eine gewisse Art zu kontrollieren“.

Die passive, oder auch resignativ-reagierende Form (Löhnert, 1990, S. 110), ist dagegen die Erkenntnis des Betroffenen, dass er seine Arbeitssituation nicht mehr beeinflussen kann, wodurch er sich passiv zurückzieht und die Erfahrung macht, dass die Reduzierung von Engagement und Leistung „keine oder gar positive Konsequenzen nach sich zieht“ (ebd.).

Löhnert (1990, S. 30) sieht dabei die Innere Kündigung als eine mögliche Reaktion der Fachkraft auf „zum Teil schmerzhafte Erfahrungen in der Arbeitssituation“:

„Schlagen Versuche dauerhaft fehl, negativ erlebte Komponenten der Arbeitssituation im Sinne der Mitarbeiter korrigierend zu beeinflussen und fehlt zusätzlich die Möglichkeit, offen zu kündigen, verbleiben die Arbeitnehmer an ihrer Arbeitsstelle und richten sich, quasi unfreiwillig, innerlich in einer bestimmten Weise ein, so daß sie glauben, in der gegebenen Situation aushalten zu können“ (ebd., S. 30f).

Dieses Einrichten in der aversiv erlebten Arbeitssituation beinhaltet dabei die abnehmende Bereitschaft, sich zu engagieren und zeigt sich in der reinen Abarbeitung der anfallenden „Routinearbeiten“ (ebd., S. 32). Die Fachkraft ist folglich nur noch zu den „Minimalanforderungen“ (ebd., S. 33) bereit und verweigert darüber hinaus die Arbeitsaktivität.

Faller (1991, S. 86) erweitert die bisherigen Definitionsansätze durch die Erkenntnis, dass die Innere Kündigung „keine einmalige Handlung (...), sondern ein zeitlich relativ stabiles Verhaltensmuster (...) [ist], die mit einer ablehnenden, später auch depressiv-resignativen Grundhaltung gegenüber der Arbeitssituation in Verbindung steht“. Dieses Verhaltensmuster zeigt sich hierbei durch Symptome wie sinkende Leistungsbereitschaft, mangelndes Engagement, Dienst nach Vorschrift, hohen Fehlzeiten, Schwächung der Dominanz der Arbeitsrolle und einer zunehmenden Freizeitorientierung (vgl. ebd., S. 91). Weiterhin kann Leistungszurückhaltung und reduziertes Engagement auch als passiver Widerstand bezeichnet werden (vgl. ebd., 1991, S. 89).

Auch die Definition von Gross (1992, S. 87) betrachtet das Phänomen der IK als „stille mentale Verweigerung von engagierter Leistung“. Dabei kann die Innere Emigration von Anderen nur schwer festgestellt werden, da der Betroffene dies nicht offen kommuniziert, sondern dies in Anbetracht möglicher negativer Konsequenzen für sich behält.

Krenz-Maes (1998, S. 48) definiert die Innere Kündigung als einen „persönlichen Zustand, der durch ein innerliches Abrücken von der Arbeitsumgebung und eine Verweigerung von Eigeninitiative gekennzeichnet ist“, und stimmt folglich mit dem Definitionsversuch von Echterhoff et al. (1994) überein.

Richter (1999, S. 117) stellt bei dem Vergleich dieser verschiedenen Definitionen die Frage, ob die Innere Kündigung „nichts anderes als eine bestimmte Ausprägung von Arbeits(un)zufriedenheit ziemlich am Ende des Spektrums im negativen Bereich [ist], also ein Zustand hoher Unzufriedenheit mit entsprechendem reduktivem Leistungsverhalten“. Dieser Einwand scheint berechtigt zu sein, da die Innere Kündigung und Arbeits(un)zufriedenheit, wie noch zu zeigen sein wird, zweifellos zusammenhängen.

Für von Massenbach (2000) handelt es sich bei dem Phänomen der Inneren Kündigung um nichts Neues, sondern spiegelt sich in den vor allem im englischsprachigen Raum verwendeten Begriffen Involvement und Commitment wieder. Ferner beschreibt der Begriff Entfremdung das Gleiche wie die Innere Kündigung (vgl. von Massenbach, 2000, S. 239). Hierbei bezeichnet Entfremdung ein „Abtrennen von Wünschen, Zielen oder bevorzugtem Verhalten“ (ebd.). Die betroffene Person hat die Wertschätzung für ihre Stelle verloren, behält diese jedoch, womit sie sich „gleichzeitig von sich selbst und von der Stelle entfremdet“ (ebd.). Die Innere Kündigung charakterisiert sich indes, ähnlich den vorangegangenen Definitionen, durch „sinkende Leistungsbereitschaft“, den „bewussten Rückzug vom Engagement“, „geringe Bindung an die Stelle“, „geringe Leistungs-Selbstwert-Kontingenz“ sowie einer „Schwächung der Dominanz der Arbeitsrolle“ (Lauck, 2003, S. 98).

Anders formuliert, stellt die Innere Kündigung gemäß Brinkmann und Stapf (2005, S. 11) das „negative Endresultat eines langwierigen und komplexen Prozesses dar, dem punktuell einschneidende Negativerlebnisse im Arbeitsleben eines Mitarbeiters zu Grunde liegen“.

Aus dieser Vielzahl an verschiedenen Definitionen und Ansichten zur definitorischen Bestimmung des Phänomens der Innere Kündigung lassen sich Gemeinsamkeiten entnehmen, die im Rahmen dieser Arbeit die Grundlage für die empirische Untersuchung darstellen. Es wird die Ansicht geteilt, dass es sich bei der Inneren Kündigung um einen stillen und inneren Prozess handelt, der nicht von heute auf morgen, sondern über einen längeren Zeitraum entsteht. Dieser kann sich dabei sowohl bewusst als auch unbewusst entwickeln. Der unzufriedene Mitarbeiter reduziert hierbei sein persönliches Engagement und seine Arbeitsleistung, macht Dienst nach Vorschrift und verliert sowohl das Interesse als auch die Identifikation mit seiner Tätigkeit und seiner Einrichtung. Die Verweigerung des Engagements erfolgt dabei in dem Spannungsfeld der Tatsache, dass der Betroffene formal nicht, oder noch nicht kündigen möchte, jedoch auch nicht bereit ist, seine Arbeitsleistung aufgrund der empfundenen Unzufriedenheit in der geforderten Weise aufrecht zu erhalten. Weiterhin zeigt sich eine abnehmende Dominanz der Arbeitsrolle und niedrige Wertschätzung für die Arbeit.

Die Innere Kündigung stellt sich in diesem Zusammenhang als ein komplexes und vielseitiges Phänomen dar. Die ausschlaggebende Ursache ist nicht leicht auszumachen, zumal diese nicht offen kommuniziert wird.

Wie sich die Entstehung der Inneren Kündigung erklären lässt, wird im folgenden Abschnitt aufgezeigt.

2.2 Erklärungsansätze

Die Grundlage für den Verzicht auf die äußere Kündigung stellen „Gründe der Nutzenmaximierung“ oder auch die „Angst vor Veränderung“ dar (Brinkmann / Stapf, 2005, S. 12). Objektiv gesehen hat ein unzufriedener Mitarbeiter jederzeit das Recht, im Rahmen der gesetzlichen Kündigungsfristen sein Arbeitsverhältnis zu kündigen und das Unternehmen zu verlassen.

Subjektiv gesehen ist dieser Schritt für die Fachkraft nicht immer die beste Option. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn die Befürchtung besteht, bei einer neuen Stelle weniger Geld zu verdienen, einen Wohnungsumzug in Kauf nehmen zu müssen, soziale Kontakte zu verlieren, einen weiteren Anfahrtsweg zu haben oder auf der Hierarchiestufe nach unten zu rutschen. Weiterhin können eine hohe regionale Arbeitslosigkeit oder ein höheres Alter und damit ein Mangel an adäquaten Stellenangeboten eine äußere Kündigung verhindern.

Die Gründe für den Verzicht auf die äußere Kündigung begründen dabei jedoch noch nicht, wie es zu dem Entstehen der Inneren Kündigung kommt. Die Entstehung der Inneren Emigration steht sehr stark im Zusammenhang mit der subjektiven Bewertung der Arbeitssituation und der daraus resultierenden Unzufriedenheit, die der Betroffene subjektiv empfindet. Faller (1991, S. 95) sieht dabei die Unzufriedenheit als zentrale Ursache für die Innere Kündigung. Inwiefern dies zutrifft, wird in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt.

Überdies werden die nachfolgenden Erklärungsansätze aufzeigen, wie die Innere Kündigung entstehen und hierbei dieses objektiv gesehen destruktive Rückzugsverhalten theoretisch erklärt werden kann. Denn es erscheint auf den ersten Blick irrational, dass ein Arbeitnehmer bei Unzufriedenheit nicht das Gespräch mit Vorgesetzten sucht, aktiv seine Situation verbessern will und statt formal zu kündigen, unzufrieden sein Arbeitsverhältnis aufrechterhält.

2.2.1 Psychologischer Arbeitsvertrag

Jeder Arbeitnehmer der in der Bundesrepublik Deutschland einer sozialversicherungspflichten Beschäftigung nachgeht, unterzeichnet einen formalen Arbeitsvertrag, der sich nach den gesetzlichen Vorschriften richtet. Neben diesem für Arbeitnehmer und -geber mit Rechten und Pflichten versehenem Schriftstück gibt es einen weniger

offensichtlichen Vertrag, den psychologischen Vertrag. Dieser Vertrag enthält „alle gegenseitigen, jedoch unausgesprochenen Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche von Arbeitnehmern und Arbeitgebern“ (Brinkmann / Stapf, 2005, S. 22). Diese Bedürfnisse, Werte, Wünsche oder auch Ansprüche können auch als Soll-Werte bzw. als Anspruchsniveau bezeichnet werden (vgl. Faller, 1991, S. 193).

Für den Arbeitgeber enthält der psychologische Vertrag Erwartungen wie die „Ein- und Unterordnung des Mitarbeiters unter vorhandene Strukturen“, „unbedingte Loyalität“ und die „uneingeschränkte Verfügbarkeit der Arbeitskraft“ (Brinkmann / Stapf, 2005, S. 23).

Auf der Seite des Arbeitnehmers beinhaltet der psychologische Arbeitsvertrag Vorstellungen von seinen Rechten und Pflichten, wie dem Verhältnis von geleisteter Arbeit und Bezahlung, der Forderung an den Arbeitgeber nach „Schutz vor Über- und Unterforderung“ (ebd., S. 22) wie auch die Einhaltung von Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen. Ferner kann der Vertrag das Bedürfnis und die Erwartung enthalten, sich bei der beruflichen Tätigkeit entfalten, seine Qualifikation einbringen und hierfür Anerkennung und Wertschätzung seitens der leitenden Führungskräfte erhalten zu können.

Diese Erweiterung des formalen Arbeitsvertrags enthält somit wechselseitige Vorstellungen und Erwartungen der beiden Vertragsparteien, die diese zu erfüllen haben. Diese sind subjektiv, verändern sich oft und sind somit für die jeweils andere Partei, wenn diese nicht offen und ehrlich kommuniziert werden, nur schwer zu erkennen. Und dieser Umstand enthält Risiken und das Potential für Konflikte. Denn werden die Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber über einen längeren Zeitraum nicht erfüllt, kann es zu intrapersonellen Konflikten kommen. Hierbei empfindet der Arbeitnehmer eine innere Anspannung, die als „unangenehmer Zustand erlebt wird“ (Krenz-Maes, 1998, S. 50) und den Betroffenen dazu „motiviert, diese Spannung zu reduzieren“ (ebd.).

Von Massenbach (2000, S. 28) sieht dies ähnlich und stellt fest, dass der „Konflikt zwischen der gegebenen Situation und den Erwartungen der Mitarbeiter (...) zu einer Belastung [führt], die sich in Unzufriedenheit und Frustration ausdrücken kann“. Beispielsweise kann das Gefühl, sich nicht weiterentwickeln zu können, zu Innerer Kündigung führen, denn „[v]ielen Mitarbeitern wird abverlangt, sich damit abzufinden, dass es im Unternehmen keine weiteren Entwicklungsmöglichkeiten gibt. Dies kann zur Demotivation, Desinteresse und schließlich zur Inneren Kündigung führen.“ (Brinkmann / Stapf, 2005, S. 117).

Ist die Fachkraft dabei nicht in der Lage, die als unzufrieden erlebte Situation durch eigenes Handeln zu verbessern, sei es, weil sie beispielsweise aufgrund starrer Betriebsabläufe keine Chance auf Verbesserung sieht, ihr das Selbstvertrauen fehlt oder sie es für nicht angemessen hält, zu intervenieren, kann es zum Bruch des psychologischen Vertrages kommen, da der Vertrag durch den Arbeitgeber wiederholt und immens verletzt wurde.

Daraus folgend kann die Innere Kündigung somit als eine „Reaktion auf den Bruch von Inneren Verträgen betrachtet [werden]“ (Schmitz et al., 2002, S. 45). Denn diese Reaktion auf die empfundene Ungerechtigkeit seitens des Arbeitgebers (siehe Abbildung 1) kann als ein „Versuch verstanden werden, die Arbeitssituation so zu verändern, daß sie wieder als ‚gerecht‘ erlebt werden kann (nach dem Motto: „Wie du mir, so ich dir!“)“ (Krenz-Maes, 1998, S. 50).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Entstehung der Inneren Kündigung (Quelle: Brinkmann / Stapf, 2005, S. 25)

Im beruflichen Alltag sind Enttäuschungen und die Erkenntnis, dass nicht alles, was sich eine Fachkraft von ihrer Tätigkeit, ihrem Arbeitgeber und Kollegen erwartet, in Erfüllung gehen kann, die Realität. Doch nicht jede Enttäuschung und Abweichung vom Soll-Zustand führt zum Bruch des psychologischen Vertrages.

Nach Schmitz et al. (2002, S. 46) hat eine Fachkraft vier Möglichkeiten, auf enttäuschte Erwartungen und Wünsche bzw. den Bruch des psychologischen Vertrages zu reagieren:

(1) Ausstieg aus dem Inneren Vertrag bei gleichzeitiger Kündigung des formalen Vertrages
(2) Verbesserung der eigenen Situation durch aktives Handeln
(3) Festhalten an der subjektiven Konstruktion des Inneren Vertrages und Bemühung, das Gleichgewicht wieder herzustellen
(4) Herstellung des Gleichgewichts durch Reduzierung des eigenen Aufwands an Arbeit und Kosten

Die vierte Handlungsoption kann hierbei als Innere Kündigung verstanden werden, da die Fachkraft ihr Engagement und ihre Leistungsbereitschaft senkt, um dadurch wieder ein Gleichgewicht herzustellen und die Unzufriedenheit und den als unangenehm empfundenen Spannungszustand mit ihrer Arbeitssituation abzubauen (vgl., ebd.).

2.2.2 Rahmenmodell nach Faller

Faller (1991) hat zur Erklärung der Entstehung von Innerer Kündigung ein Rahmenmodell entwickelt. Als Grundlage hierfür sieht er Arbeitsunzufriedenheit, die sich aus einem negativen Soll-Ist-Vergleich ergibt und in Zusammenhang mit der Erfahrung steht, diese Situation durch eigenes Handeln nicht bewältigen zu können.

Dabei stellt er folgende Hypothese auf:

„Die Innere Kündigung entsteht aufgrund eines abnehmenden Grades an Situationskontrolle in einer andauernden frustrierenden und aversiv erlebten Arbeitssituation, genauer: aufgrund der inneren Repräsentation der Arbeitssituation als fortdauernd nichtbefriedigend und daher bedrohlich und als Folge von Autonomieeinbußen, die im Zuge der gescheiterten Bemühungen, das Problem durch eigenes Handeln zu lösen, wahrgenommen werden“ (Faller, 1991, S. 191).

Kern dieser Annahme ist das abnehmende Gefühl, die Arbeitssituation noch kontrollieren zu können. Der Betroffene sieht keine Möglichkeit mehr, die Situation aktiv bewältigen bzw. die ausgelöste Bedrohung beseitigen zu können (vgl. Faller, 1991, S. 198). Daraus ergeben sich „Frustration und Hilflosigkeit, die sowohl auf die Bewältigungsanstrengungen wie auch auf die Arbeitsmotivation negative Rückwirkungen hat und somit lähmend wirkt“ (ebd., S. 205). Die Fachkraft erlebt somit ihre berufliche Tätigkeit als frustrierend und unbefriedigend und stellt auch fest, dass die aktive Verbesserung dieser Situation wenig erfolgversprechend ist.

Diese Annahme von Faller erscheint als Erklärungsmodell für das Entstehen von Innerer Kündigung plausibel. Denn das Gefühl, an seiner Situation, an den Arbeitsbedingungen und der Arbeitsgestaltung nichts verändern zu können, muss bei dem Betroffenen eine Reaktion hervorrufen. Wenn er nicht formal kündigt, so ist doch ein innerlicher Rückzug sehr wahrscheinlich. Diese Annahme wird dabei auch von dem dynamischen Modell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann et al. gestützt, welches in Kapitel 3.1.1 näher erläutert wird.

2.2.3 Prozessmodell nach Krenz-Maes

Die Psychologin Krenz-Maes (1998, S. 52) hat ein Prozessmodell entwickelt, das den Prozess der Entstehung von Innerer Kündigung erklärt:

„Hier wird die Unzufriedenheit mit der Tätigkeit und das Fehlen von kooperativer Führung als vorausgehende Bedingung für ein Gefühl ungerechter Behandlung verstanden. Um wieder ein Gefühl von Gerechtigkeit zu erlangen, wird die Arbeitssituation entsprechend verändert: der Mitarbeiter kündigt seinen Einfallsreichtum, sein Engagement, seine Verantwortung und Loyalität – er hat innerlich gekündigt.“

Wie schon Faller (1991) sieht auch Krenz-Maes die Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation als Ausgangspunkt für die Innere Kündigung. Von dieser ausgehend, reagiert der Betroffene, wobei ihm mehrere Möglichkeiten zur Verfügung stehen (siehe 2.2.1). Die Ursache ist demnach Arbeitsunzufriedenheit und das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden. Dabei kann wie bereits bei Faller von dem Bruch des psychologischen Vertrages in Verbindung mit einer negativen Bilanz des Soll-/ Ist-Wert-Vergleiches als Basis der Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation ausgegangen werden. Der ursächliche Auslöser kann viele Formen annehmen, sei es Über- und Unterforderung, monotone und langweilige Tätigkeiten, Stress, Gefühl der Unterbezahlung, das Gefühl, sich nicht entfalten und Verantwortung übernehmen zu können, das Gefühl, den Klienten nicht wirklich helfen zu können und in Verwaltungsarbeit zu

ersticken, mangelnde Wertschätzung, fehlendes Feedback, unangemessene Kritik aber auch Unzufriedenheit aufgrund falscher Vorstellungen von der Tätigkeit. Gemeinsam sind dem Prozessmodell jedoch immer die Unzufriedenheit und das Gefühl der ungerechten Behandlung.

2.2.4 Involvement und Commitment

Einen weiteren Ansatz zur Bestimmung der Inneren Kündigung bieten die aus dem englischen Sprachraum stammenden Konstrukten Involvement und Commitment. Beide Konstrukte können mit Bindung übersetzt werden (vgl. Maudrey, 2002, S. 27), „allerdings bezieht sich Commitment auf die Bindung an eine Organisation und Involvement auf die Bindung an eine Arbeit bzw. Tätigkeit“ (ebd.).

Involvement

Der Begriff Involvement kann genau genommen im Deutschen auch mit Einbindung oder Verwicklung übersetzt werden. Er bezeichnet die „Identifikation mit der Arbeit oder die Zentralität von Arbeit für das Selbstbild der Person“ (Lauck, 2003, S. 117). Dabei lässt sich Involvement in zwei Kategorien aufteilen (vgl. von Massenbach, 2000, S. 67). Die erste bezeichnet Involvement als „Leistungs-Selbstwert-Kontingenz“ (ebd.). Demnach ist Involvement das „Ausmaß, in dem der Selbstwert einer Person von der bei der Arbeit erbrachten Leistung abhängig ist“ (ebd.). Diesem Ansatz nach steigt das Selbstwertgefühl mit guter und sinkt mit schlechter Leistung (vgl. von Massenbach, 2000, S. 67).

Die zweite Kategorie versteht Involvement als das „Ausmaß, mit dem sich eine Person psychologisch mit ihrer Arbeit identifiziert“ (ebd.). Diese Kategorie lässt sich wiederum in zwei Teilaspekte aufgliedern, in Work- und Job-Involvement (s. Tab. 2, S. 16).

Work-Involvement bezeichnet dabei den generellen Stellenwert der Arbeit, den diese im Leben einer Person hat (vgl. Maudrey, 2002, S. 27) und „drückt die überdauernde Wertigkeit der Arbeit innerhalb des eigenen Lebens aus und berücksichtigt die Relation von Arbeit und Aspekten außerhalb der Arbeit“ (ebd.).

Job-Involvement bezeichnet die „Anstrengungsbereitschaft“ (ebd.). Gemeint ist damit die Bereitschaft, „sich zur Bewältigung einer arbeitsplatzspezifischen Aufgabe anzustrengen“ (ebd.).

Involvement kann dabei als „Indikator für die Qualität der Arbeit verwendet werden“ (Krenz-Maes, 1998, S. 49). Krenz-Maes kam in ihrer Untersuchung zu dem Ergebnis, dass es eine Korrelation zwischen Innerer Kündigung und niedrigem Involvement gibt. Somit identifizieren sich Arbeitnehmer, die innerlich gekündigt haben, wenig mit ihrer Arbeit.

Commitment

Das Konstrukt Commitment bezeichnet die „Identifikation von Mitarbeitern in und mit Organisationen“ (Krenz-Maes, 1998, S. 50). Die Identifikation zeigt sich bei einem hohen Commitment durch „geteilte Werte und Ziele“ (ebd.) und die Assimilation fremder Eigenschaften (vgl. ebd.).

Von Massenbach (2000, S. 69) differenziert den Begriff und teilt ihn in die Aspekte Commitment (Bindung) und Externales Commitment. Diese Differenzierung lässt sich mit Tabelle 1 gut veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Abgrenzung Commitment und Identifikation (Quelle: In Anlehnung an von Massenbach (2000, S. 69))

Weiterhin kann Commitment in die drei Teilaspekte affektives, fortsetzungsbezogenes und normatives Commitment aufgeteilt werden.

Affektives Commitment bezeichnet die Bindung zu einer Organisation, die „auf Übereinstimmung und Identifikation mit den Zielen und Werten der Organisation und/oder

der individuellen Rolle in der Organisation basiert“ (Lauck, 2003, S. 123). Die Fachkraft fühlt sich somit der Organisation gefühlsmäßig verbunden (vgl. Maudrey, 2002, S. 28).

Fortsetzungsbezogenes⁴ Commitment bezeichnet die Tatsache, dass eine Person in einer Organisation bleibt, weil sie muss (vgl. Maudrey, 2002, S. 28), beispielsweise, weil es derzeit keine adäquaten Stellenangebote gibt, auf die sie sich bewerben könnte.

Normatives Commitment weisen Mitarbeiter/ -innen auf, die sich „gegenüber ihrem Dienstherren in irgendeiner Art und Weise verpflichtet [fühlen], wobei kein äußerer Zwang vorhanden ist“ (Maudrey, 2002, S. 28).

Dabei zeigt sich, dass die Abgrenzung von Involvement und Commitment oft nicht ganz einfach ist, da diese beiden Konstrukte Schnittpunkte haben und die beiden Begriffe in der Literatur „nicht immer sauber abgegrenzt wurden“ (von Massenbach, 2000, S. 68). Tabelle 2 zeigt eine mögliche Differenzierung von Involvement und Commitment samt der jeweiligen Teilaspekte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 : Übersicht Involvement / Commitment (Quelle: eigene Darstellung)

Die beiden Konstrukte bieten dabei die Möglichkeit, den Zustand der Inneren Kündigung bei den Fachkräften zu erfassen. Die Erforschung dieser beiden Konstrukte hat ergeben, dass je nach Höhe von Involvement und Commitment die Mitarbeiter/ -innen in vier verschiedene Typen eingeteilt werden können (vgl. Tabelle 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 : Vier-Felder-Schema Commitment und Involvement ( Quelle: In Anlehnung an Brinkmann / Stapf, 2005, S. 161 (nach Blau / Boal, 1987, S. 293))

Aus der Tabelle 3 wird ersichtlich, dass eine Fachkraft mit hohem Involvement und niedrigem Commitment als Einzelkämpfer bezeichnet werden kann. Diese zeigt eine hohe Bindung an ihre Arbeit, jedoch wenig Verbundenheit zu ihrem Unternehmen.

Hohes Commitment und niedriges Involvement bezeichnen den Typ Unternehmensbürger. Dieser zeigt zwar wenig Bindung an seine Arbeit, jedoch eine hohe Identifikation und Bindung an die Organisation.

Der Star weist hohes Involvement und Commitment auf. Dieser Typ zählt zu den engagierten Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen, der / die „seine [/ihre] Fähigkeiten nicht nur aus Freude am Arbeitsergebnis einbringt, sondern auch eine starke Zuwendung zum Unternehmen empfindet“ (von Massenbach, 2000, S. 75f).

Eine Fachkraft, die innerlich gekündigt hat, zeigt Krenz-Maes (1998, S. 50) zufolge sowohl ein niedriges Involvement, als auch ein niedriges Commitment. Die Identifikation mit der Arbeit wie auch der Organisation ist demzufolge gering ausgeprägt. Hierbei bieten Involvement und Commitment keine Erklärung für das Entstehen von IK, sondern bieten Indikatoren zum Erkennen von Innerer Kündigung.

Somit kann die Innere Kündigung durch zwei Merkmale definiert werden: Die fehlende Bindung an die Stelle bzw. Organisation und das Fehlen von Involvement (vgl. von Massenbach, 2000, S. 76).

2.2.5 Zusammenfassung

Die verschiedenen Erklärungsmodelle zeigen, dass das Entstehen von Innerer Kündigung auf der subjektiv empfundenen Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation als zentrale Ursache basiert. Dabei wird die Annahme geteilt, dass es zwischen Arbeitnehmer und -geber einen psychologischen Arbeitsvertrag gibt, dessen einseitiger Bruch zu negativen Konsequenzen führen kann.

Das Anspruchsniveau bzw. die im psychologischen Vertrag enthaltenen Soll-Werte in Form von Erwartungen, Wünschen und Hoffnungen stellen die Grundlage für den Soll-Ist-Vergleich dar. Die Fachkraft vergleicht ihr Anspruchsniveau mit den tatsächlichen Arbeitsbedingungen und je nachdem, wie dieses ausfällt, reagiert sie mit verschiedenen Handlungsalternativen. Besteht hierbei die Möglichkeit, die Arbeitssituation zu verbessern und die Unzufriedenheit zu reduzieren, so kann dies als positive Option gesehen werden. Kann das Gleichgewicht jedoch nicht wieder hergestellt werden, so dass die Arbeitssituation dauerhaft frustrierend und als unbefriedigend empfunden wird, so kann es zu einer äußeren Kündigung, bzw. falls eine äußere Kündigung zum momentanen Zeitpunkt aus subjektiven Gründen noch nicht möglich ist, zur Inneren Kündigung kommen.

2.3 Empirische Forschung

Die empirische Forschung zur Inneren Kündigung steht noch am Anfang ihrer Entwicklung. Wissenschaftliche Erkenntnisse sind zum einen rar, zum anderen zeichnen sie ein noch unzureichendes Bild der Realität in deutschen Unternehmen und Berufsfeldern. So sehen Brinkmann und Stapf (2005, S. 10) die Darstellung von IK überwiegend auf „Plausibilitätsschlüssen“ basierend und weniger auf empirischen Untersuchungen. In den letzten Jahren hat die Erforschung des Phänomens jedoch zugenommen, so dass es mittlerweile schon einige Untersuchungen und damit wissenschaftliche Erkenntnisse gibt.

Hierzu wurden verschiedenste Messinstrumente eingesetzt, mit denen jeweils versucht wurde, die Quantität und Qualität der Inneren Kündigung von Fachkräften zu erfassen. Einige dieser Instrumente werden nachfolgend thematisiert, wobei eine detaillierte und lückenlose Darstellung der von den Autoren verwendeten Skalen und Items dem Rahmen dieser Arbeit nicht gerecht werden würde. Aus diesem Grund werden diese Instrumente nur oberflächlich veranschaulicht, um die Vielfalt und Heterogenität dieser aufzuzeigen und die Wahl des eigens eingesetzten Messinstruments transparenter zu machen. Anschließend werden die wissenschaftlichen Erkenntnisse der durchgeführten Untersuchungen näher dargestellt.

2.3.1 Messinstrumente

Bei den unten dargestellten Forschungsergebnissen wurde eine Vielzahl an verschiedenen Messinstrumenten, hauptsächlich in Form standardisierter Fragebögen wie auch Interviews verwendet.

Eine der ersten Untersuchungen zur Erfassung und Darstellung des Konstrukts Innere Kündigung wurde von Löhnert (1990) durchgeführt.

Löhnert hatte hierbei versucht, IK indirekt über die Operationalisierung der Variablen Freizeitorientierung, berufliche Schwierigkeiten und Zukunftsaussichten zu erheben (vgl. Schmitz et al., 2002, S. 42). Hierzu verwendete er insgesamt 53 Items, aufgeteilt in die Subgruppen „Erfolgsorientierung“ (11 Items), „Misserfolgsmeiden“ (5 Items) und „Innere Kündigung“ (8 Items). Hierbei erfragt Löhnert sowohl den Ist-Zustand der derzeitigen Tätigkeit wie auch den Wunschzustand für die Zukunft und misst somit die Differenz des Ist- und Sollzustandes.

Die Skala zur „Inneren Kündigung“ wies mit seinen acht Items jedoch sehr niedrige oder sogar negative Trennschärfen auf (vgl. Neuhold, 2006, S. 54). Auch der Reliabilitätskoeffizient Cronbach’s Alpha liegt mit einem Wert von 0,44 im unteren Bereich (vgl. ebd.), so dass dieses Messinstrument noch wenig überzeugend hinsichtlich der Messung von Innerer Kündigung war.

Krenz (1996) ermittelte in ihrer Untersuchung mittels eines einzigen Items, der direkten Aussage „Ich habe innerlich gekündigt“ die Quantität von IK (Schmitz et al., 2002, S. 42). In einer weiteren Untersuchung hat Krenz-Maes (1999) ein neues Messinstrument entwickelt, in dem sie eine Hauptskala „Diagnose Innere Kündigung“ mit 16 Items verwendete. Dabei zeigte sich eine Validität zwischen der Untersuchung mit der einzelnen Frage und den 16 Items von r = .782 (vgl. Schmitz et al., 2002, S. 42).

Richter (1999) setzte in seiner empirischen Untersuchung unter anderem auf die Indikatoren Arbeitszufriedenheit, Kontrollwahrnehmung, Gesundheitszustand, betriebliche Fehlzeiten und die direkte Frage, ob „bereits ernsthaft in Erwägung gezogen wurde zu kündigen“ (Richter, 1999, S. 125).

Von Massenbach (2000) hat in seinem Forschungsprojekt die Innere Kündigung durch die Bestimmung der Konstrukte Commitment und Involvement gemessen. Dabei galt als innerlich gekündigt, wer gleichzeitig ein niedriges Commitment wie auch Involvement aufwies.

Schmitz et al. (2002) verwendeten in ihrer Untersuchung verschiedene Skalen und Subskalen zur Diagnose von Innerer Kündigung, darunter die Skala von Krenz (1996). Dabei verwendeten sie eine verkürzte Form der Skala von Krenz (1996), bei der zehn der ursprünglich 16 Items verwendet wurden. Diese Skala wird im Abschnitt 5.2.2 näher dargestellt werden.

Lauck (2003, S. 182) hat wie schon von Massenbach die Konstrukte Commitment und Involvement als Messgrößen zur Erfassung von IK herangezogen. Hierbei differenziert er in Work Involvement (3 Items) und Job Involvement (6 Items).

Beim Konstrukt Commitment teilte er dieses in die Aspekte Affective Commitment (4 Items) und Continuance Commitment (5 Items) auf.

Brinkmann und Stapf (2005, S. 13) verzichteten in ihrer empirischen Untersuchung auf die direkte Frage „Haben Sie innerlich gekündigt“ und versuchten dagegen IK über Aspekte der beruflichen Tätigkeit sowie der Arbeits- und Lebenssituation (ebd.) zu erfassen.

Neuhold (2006, S. 67) hat in ihrer Forschungsarbeit die Innere Kündigung über zwei Subskalen ermittelt, wobei sie die Indikatoren Demotivation mit sechs und Motivation mit vier Items misst. Dabei setzt sie auf vier Kernitems:

– „Wenn ich ehrlich bin, mache ich nur mehr ‚Dienst nach Vorschrift‘.“
– „Eigentlich tue ich in meiner Arbeit nur mehr das, was ich unbedingt tun muss.“
– „Mein Einsatz und meine Interessen haben sich gänzlich auf den privaten Bereich verlagert.“
– „Früher habe ich mehr Einsatz für meine Arbeit gezeigt.“

Diese Auflistung der verwendeten Messinstrumente zeigt, dass es bisher noch kein einheitliches Instrument zur Messung von IK gibt. Es zeichnen sich jedoch zwei Positionen ab. Bei der ersten wird die Innere Kündigung über die definitorischen Merkmale bestimmt (Löhnert, Krenz-Maes, Schmitz et al., Richter, Neuhold), während Lauck und von Massenbach hierzu die Konstrukte Commitment und Involvement verwendeten und dabei die Befragten anhand des Vier-Felder-Schemas (vgl. Tabelle 3, S. 16) kategorisierten.

2.3.2 Aktueller Forschungsstand

Die bisherigen empirischen Untersuchungen mit ihren verschiedenen Schwerpunkten haben einige Erkenntnisse gebracht, die im Folgenden dargestellt werden.

Die Untersuchung von Löhnert (1990) ist eine der ersten Untersuchungen, die empirische Erkenntnisse zur Inneren Kündigung im deutschsprachigen Raum gebracht hat. Hierbei bestätigt sich die Grundhypothese, dass IK „in Zusammenhang mit Einschränkungen bzw. Verlust von Situationskontrolle“ steht (vgl. Lauck, 2003, S. 80). Jedoch hatte Löhnert mit nur 21 Teilnehmern/ -innen, Redakteuren eines Verlagshauses, an seiner Untersuchung nur eine geringe Stichprobe zur Verfügung, wodurch die Aussagekraft somit fraglich ist.

Dennoch wurde mit dieser ersten Untersuchung ein Beitrag zur Operationalisierung der Inneren Kündigung geleistet. Löhnert kommt dabei zu der Feststellung, dass sich sechs Teilnehmer/ -innen im Zustand der Inneren Kündigung befinden. Überdies kommt Löhnert zu dem Ergebnis, dass besonders erfolgsorientierte Mitarbeiter zur Inneren Kündigung tendieren, wenn sie intensive Misserfolgserfahrungen machen (vgl. Neuhold, 2006, S. 54).

Krenz (1996) hat in ihrer Untersuchung festgestellt, dass von insgesamt 205 Personen, 14,1% auf die Aussage „Ich habe innerlich gekündigt“ mit „ja“ bzw. „eher ja“, 23,4% mit „eher nein“ und 52,7% mit „nein“ antworteten (vgl. Schmitz et al, 2002, S. 42).

In einer weiteren Forschungsarbeit von Krenz-Maes (1998) antworteten 9,5% mit „ja“, 21,6% mit „eher ja“, 21,6% mit „eher nein“ und 42,7% mit „nein“ (vgl. Schmitz et al., 2002, S. 42).

Richter (1999, S. 125) hat in seiner Untersuchung 397 Mitarbeiter einer öffentlichen Verwaltung zum Thema Innere Kündigung befragt und dabei herausgefunden, dass 16,6% aktuell innerlich gekündigt haben. 62,5% haben noch nie innerlich gekündigt und 20,9% haben in der Vergangenheit schon einmal innerlich gekündigt, wobei 9,3% den Zustand passiv und 11,6% diesen aktiv verarbeitet haben.

Von Massenbach (2000, S. 206) kommt zu dem Ergebnis, dass von den 478 Befragten 27 innerlich gekündigt haben, was einem Prozentsatz von 6% entspricht.

Lauck (2003, S. 182) kommt in seiner Erhebung zu dem Ergebnis, dass sich 5,1% der Befragten in dem Zustand der Inneren Kündigung und 2,2% zu der Inneren Kündigung noch dazu im Burnout befinden, was insgesamt 7,3% entspricht.

Der Untersuchung von Neuhold (2006) zufolge, sind von den 376 befragten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen einer Firma in der Steiermark 16,8% hoch demotiviert und niedrig motiviert, was der Kategorie “fixiert arbeitsunzufrieden“ nach dem dynamischen Modell von Bruggemann et al. (siehe Kapitel 3.1.1) entspricht und der Inneren Kündigung zugeordnet werden kann. Weiterhin sind 8,8% der Befragten sowohl niedrig demotiviert als auch motiviert, was der Kategorie „resignativ arbeitsunzufrieden“ entspricht. Demnach befinden sich 25,6% aller Befragten in dem Zustand der Inneren Kündigung.

Dem Engagement Index des Beratungsunternehmens Gallup nach, haben 23% der Beschäftigten innerlich gekündigt und 63% der Arbeitnehmer machen nur noch Dienst nach Vorschrift (vgl. Gallup, 2012).

Der bisherige Forschungsstand zeigt, dass die Zahlen nicht einheitlich sind. Dies mag zum einen daran liegen, dass für die Erhebung von Innerer Kündigung verschiedene Messinstrumente verwendet wurden. Zum anderen mag dies an der Interpretation der vorliegenden Daten liegen. Denn die Bestimmung, nach welchem Kriterium sich eine Person im Zustand der Inneren Kündigung befindet, hängt bisher immer noch von dem / der Untersuchenden ab.

Weiterhin ist davon auszugehen, dass die Häufigkeit von IK von verschiedenen Berufsfeldern abhängig ist. Denn da sich Berufe wie Lehrer/ -in, Postbote/ -in, Polizist/ -in, Bankkaufmann/ -frau, Altenpfleger/ -in, Flugbegleiter/ -in oder Hochschulprofessor/ -in von den Arbeitsbedingungen unterscheiden, ist davon auszugehen, dass auch die Innere Kündigung sich in diesen Berufen unterscheidet. Diese Aussage basiert dabei jedoch nicht auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, sondern auf Plausibilitätsschlüssen.

Darüber hinaus ist unklar, ob die Zahlen nicht höher anzusetzen sind, wenn anzunehmen ist, dass die Bereitschaft zur Teilnahme an wissenschaftlichen Erhebungen aufgrund von Resignation gering ist. Diese Annahme ist jedoch rein spekulativ und noch nicht wissenschaftlich überprüft. Ferner bleibt die Frage offen, inwiefern sozial erwünschtes Antwortverhalten die Ergebnisse der Untersuchungen beeinflusst hat.

Es herrscht jedoch Einvernehmen darüber, dass die Innere Kündigung ein real existierendes Phänomen ist, das sich empirisch nachweisen lässt und dabei laut dem derzeitigen Forschungsstand durchschnittlich bei etwa 5 – 30% liegt.

Es zeigt sich ferner, dass das Phänomen weiter wissenschaftlich erforscht werden muss, um ein differenzierteres Bild zu erhalten. Dabei ist es zum einen erstrebenswert, ein normiertes und wissenschaftlich fundiertes Messinstrument zu entwickeln. Weiterhin ist es notwendig, weitere Berufsbranchen einzubeziehen, um somit ein aussagekräftigeres Bild der Inneren Kündigung zu erhalten.

3. Arbeitszufriedenheit

Wie bereits dargestellt, kann Arbeitsunzufriedenheit, resultierend aus einem negativen Soll-Ist-Vergleich als eine zentrale Ursache für die Entstehung von Innerer Kündigung gesehen werden. Da es sich bei den Begriffen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit um theoretische Konstrukte handelt, bedarf es hierbei einer definitorischen Veranschaulichung als Basis für die Operationalisierung der verschiedenen Dimensionen und somit der Möglichkeit, diese empirisch zu erforschen.

Dabei sind Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit nicht leicht zu definieren, da es in der wissenschaftlichen Literatur mittlerweile eine Vielzahl an verschiedenen Definitionen und darin verwendeten Termini und Begrifflichkeiten gibt. So gab es dem Forscher Edward A. Locke zufolge bereits in den 1970er Jahren mehr als 3000 Veröffentlichungen zum Thema Arbeitszufriedenheit (vgl. Mertel, 2006, S. 18).

Weinert (1998, S. 201) schätzt die Zahl der Forschungsarbeiten auf etwa vier- bis fünftausend. Roedenbeck (2004, S. 17) stellt fest, dass die „gesamte Literatur der Zufriedenheitsforschung auf etwa 15.310 Artikel geschätzt [wird].“ Diese immense Menge an wissenschaftlichen Arbeiten erschwert dabei, das Thema Arbeitszufriedenheit ganzheitlich zu erfassen. Trotz dieser Problematik hat die Erforschung der AZ wichtige Erkenntnisse gebracht, wie es zur Entstehung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation kommen kann.

Im Folgenden werden verschiedene Theorien und Modelle dargestellt und hinsichtlich der Brauchbarkeit zur Beantwortung der Fragestellung und auch der Operationalisierung des Phänomens Innere Kündigung geprüft.

3.1 Theorien und Modelle

Nach Gebert und von Rosenstiel (1996, S. 74) kann „Arbeitszufriedenheit (...) als ein (...) emotionaler Zustand interpretiert werden, der durch die Erfahrung erlebnismäßig positiv gefärbter Entspanntheit charakterisiert wird“. Somit kann Arbeitszufriedenheit als die emotionale Reaktion auf einen positiv ausgehenden Soll-Ist-Vergleich gesehen werden.

Die verschiedenen Ansätze zur Bestimmung von Arbeitszufriedenheit fassen Gebert und von Rosenstiel (1996, S. 73f) zusammen (vgl. Tab. 4). Dabei „lassen sich die verschiedenen Ansätze zur Bestimmung von AZ auf folgende Dimensionen beschreiben:“

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Tabelle 4 : Konzeptionen von Arbeitszufriedenheit (Quelle: In Anlehnung an Gebert / von Rosenstiel, 1996, S. 74)

Die Tabelle zeigt, dass der Versuch, Arbeitszufriedenheit definitorisch zu erfassen, sich auf verschiedene Dimensionen beziehen kann. Somit kann zwischen einem bedürfnisorientierten und einem anreizorientierten Ansatz unterschieden werden. „[S]tatt einer Befriedigung von X (einem Bedürfnis) geht es hier um die Befriedigung mit X (einer Umweltbedingung)“ (Neuberger, 1974, S. 159). Arbeitszufriedenheit als Einzel- und der Gesamt-AZ zu definieren, hat zur Folge, dass die Betrachtung als Gesamt-AZ „unterschiedliche Grade der Zufriedenheit bezüglich einzelner Bedürfnisse bzw. situativer Merkmale nicht mehr erkennen [lässt]“ (Gebert / von Rosenstiel, 1996, S. 74).

Die Unterscheidung nach vergangenheits- bzw. zukunftsorientierter AZ ist möglich, wobei der Begriff „im letzteren Fall in die Nähe des Konstrukts Motivation rücken würde“ (ebd.).

Dieser Ansatz führt jedoch dazu, dass unter Arbeitszufriedenheit „sehr Unterschiedliches verstanden werden [kann]“ (Gebert / von Rosenstiel, 1996, S. 74), mit der Folge, dass es „»Die« AZ-Definition (...) nicht geben [kann]; vielmehr ist zuvor zu fragen, was eigentlich erklärt bzw. vorhergesagt werden soll“ (ebd.).

Weinert (1998, S. 203) versteht die Arbeitszufriedenheit als ein aus mehreren Dimensionen bestehendes Konstrukt, wobei er diese in drei Dimensionen teilt:

1. Es ist eine emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
2. AZ wird oft davon bestimmt, in welchem Maße das Arbeitsergebnis unsere Erwartungen übertrifft
3. AZ repräsentiert mehrere miteinander in Bezug stehende Einstellungen.

Bei der Betrachtung der verschiedenen Theorien und Ansätze zur Beschreibung und Erfassung von Arbeitszufriedenheit fällt jedoch auf, dass bei vielen ein Soll-Ist-Vergleich zentral ist (vgl. Gebert / Rosenstiel, 1996, S. 74f.). Wie bereits bei der Betrachtung des psychologischen Arbeitsvertrages dargestellt, versteht man unter den Soll-Werten die Erwartungen, Wünsche und Vorstellungen des Arbeitnehmers von seiner zukünftigen Stelle. Die Ist-Werte zeigen den wahrgenommenen Zustand der aktuellen Arbeitssituation. Der Vergleich der Soll- und Ist-Werte führt zu einer subjektiven Bewertung der aktuellen Arbeitssituation und damit zu der Einschätzung, ob der derzeitige Zustand als zufriedenstellend oder unbefriedigend einzuschätzen ist. So kann man von Arbeitszufriedenheit sprechen, wenn die „Soll-Ist-Differenz klein ist“ (Gebert / Rosenstiel, 1996, S. 75). Grundlage für den Soll- und Ist-Vergleich können verschiedene Aspekte der Arbeit sein, wie in Tabelle 5 veranschaulicht wird. Diese lassen sich in Arbeitsinhalt und -bedingungen, organisationale, soziale und finanzielle Bedingungen aufteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5 : Aspekte der Arbeit (Quelle: In Anlehnung an Semmer / Udris, 2007, S. 161)

Welchen Wert die einzelnen Aspekte für die Fachkraft haben, lässt sich nicht pauschalisieren, denn es gibt „über die Gewichtung der einzelnen Aspekte (...) unterschiedliche Auffassungen“ (Semmer / Udris, 2007, S. 161). Vielmehr muss davon ausgegangen werden, dass jede Fachkraft die Wichtigkeit der einzelnen Aspekte selber für sich bewertet, so dass zum Beispiel für die Eine die Bezahlung einen höheren Wert hat, als die Möglichkeit der Selbstverwirklichung, während für die Andere ein angenehmes Betriebsklima mehr zählt als viele Urlaubstage.

Neben der Feststellung, dass Arbeitszufriedenheit der Meinung vieler Autoren nach auf der Basis des Vergleiches von Soll- und Ist-Werten besteht, stellt Weinert (1987, S. 296) fest, dass „[i]m allgemeinen aber, und unter Berücksichtigung interindividueller Unterschiede (...) gesagt werden [kann], daß für eine generell als hoch einzustufende AZ eine Arbeitssituation vorhanden sein muß:

a) die geistig fordernd ist;
b) die den physischen und geistigen Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht;
c) die das Gefühl des Erfolgs vermittelt;
d) die Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung von Interessen und Fähigkeiten bietet;
e) in der die Mitarbeiter das Gefühl der Achtung und Selbstwertschätzung durch Leistung erfahren;
f) in der ein vom Individuum als „angemessen“ beurteiltes Be- und Entlohnungssystem vorhanden – und dieses an die individuelle Leistung gekoppelt ist;
g) in der ein Führungsstil herrscht, der Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördert, und der der Eigenentwicklung des Individuums dienlich ist“.

Somit lässt sich zusammenfassen, dass es Elemente der Arbeitssituationen gibt, die grundlegend für eine hohe Arbeitszufriedenheit sind. Die Fachkraft fühlt sich gefordert, jedoch nicht unter- oder überfordert, wodurch ihre Bedürfnisse nach physischer oder geistiger Betätigung befriedigt werden. In dieser Tätigkeit hat sie das Gefühl, mit ihrer Arbeit etwas zu bewirken und den Erfolg sehen zu können. Dabei hat sie die Möglichkeit der Weiterentwicklung, indem sie Neues dazulernen kann und damit ihren Interessen gerecht wird. Weiterhin fühlt sich die Fachkraft von Vorgesetzten und Kollegen wertgeschätzt, was sich auch positiv auf das Selbstwertgefühl auswirkt. Sind diese Bedingungen erfüllt, so kann mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, dass die Arbeitssituation als zufriedenstellend wahrgenommen wird. In welchem Maße das Fehlen einer oder mehrerer Komponente die Zufriedenheit mindert, kann wiederum als abhängig von den Soll-Vorstellungen jeder einzelnen Fachkraft bezeichnet werden.

Neben diesen Definitionen und Aspekten der Arbeitszufriedenheit haben Bruggemann et al. (1975) sowie Hackmann und Oldham (1975) einen wertvollen Beitrag zum Verstehen des Entwicklungsprozesses von Arbeitszufriedenheit geliefert. Nachfolgend wird auf diese Modelle näher eingegangen.

3.1.1 Bruggemann-Modell

Das dynamische Modell von Anges Bruggemann (Bruggemann et al., 1975) betrachtet das Konstrukt Arbeitszufriedenheit als einen Prozess und versteht AZ als das „Ergebnis von Abwägungs- und Erlebnisverarbeitungsprozessen“ (Neuhold, 2006, S. 26). Bruggemann et al. nach umfasst die Arbeitszufriedenheit dabei drei Kernvariablen (vgl. Kolb, 1996, S. 22):

1. Soll-Ist-Wert-Vergleich
2. Veränderung des Anspruchsniveaus (Soll-Zustand)
3. Problembearbeitungsverhalten

Die Basis für die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation, in der eine Person sich befindet, stellt somit der „individuelle(…) Vergleich zwischen den eigenen Bedürfnissen und Erwartungen einerseits (=SOLL) und den Möglichkeiten ihrer Realisierung in der gegebenen Arbeitssituation andererseits (=IST) [dar]“ (Ulich, 2005, S. 141). Ist der Soll-Ist-Vergleich positiv, so kommt es zu stabilisierender Zufriedenheit (vgl. Kühn et al., 2006, S. 195). Auf der anderen Seite kommt es zu „diffuser Unzufriedenheit“ (Bruggemann et al., 1975, S. 134), wenn der Soll-Ist-Vergleich negativ ausfällt. Ausgehend von dem Ergebnis dieses Vergleiches hat die Fachkraft mehrere Möglichkeiten, darauf zu reagieren. Sie kann das Anspruchsniveau erhöhen, senken oder aufrechterhalten (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Formen der Arbeitszufriedenheit ( Quelle: Claudia Bokaei (2003) (in Anlehnung an Bruggemann et al., 1975, S. 134f))

Je nach Ergebnis des Soll-Ist-Vergleiches und der Änderung des Anspruchsniveaus lassen sich sechs verschiedene Typen von Arbeits(un)zufriedenheit unterscheiden.

Progressiv arbeitszufrieden ist eine Fachkraft, wenn der Soll-Ist-Vergleich für sie positiv ausfällt und versucht, bestärkt durch die gewonnene Zuversicht, weitere Ansprüche zu realisieren (vgl. Kolb, 1996, S. 20). Der Soll-Zustand bzw. das Anspruchsniveau werden erhöht, woraus „höher gesteckte Ziele oder weitreichendere Erwartungen“ (Rothenbücher, 2007, S. 36) folgen können.

Die resignative Arbeitszufriedenheit entsteht durch die Erkenntnis, dass der derzeitige Ist-Zustand nicht die Erwartungen und Vorstellungen der betroffenen Person trifft.

Die Konsequenz daraus ist die Senkung des Anspruchsniveaus, wodurch eine „gewisse Zufriedenheit empfunden [wird]“ (Kolb, 1996, S. 20).

Die Pseudo-Arbeitszufriedenheit entsteht durch einen negativen Soll-Ist-Wert-Vergleich und eine starke Frustration der Fachkraft, wobei das Anspruchsniveau nicht gesenkt wird. Stattdessen kommt es zu „Verdrängungen und Verzerrungen“ (Kolb, 1996, S. 21), mit dem Ziel, die Arbeitssituation als noch erträglich empfinden zu können. Hierbei wird nicht nur die eigene Leistung sondern auch die erhaltene Gegenleistung verzerrt (Bruggemann et al., 1975, S. 44).

Ist der Soll-Ist-Vergleich negativ, die Fachkraft jedoch bereit, sich aktiv um die Verbesserung des Ist-Zustandes zu bemühen, so ist von konstruktiver Arbeitsunzufriedenheit die Rede. Der / die Betroffene resigniert nicht, sondern versucht das Problem zu beheben, indem er / sie beispielsweise das Gespräch mit dem Vorgesetzten sucht oder konkret Ideen erarbeitet, wie die Arbeitsabläufe verbessert werden können.

Die stabilisierte Arbeitszufriedenheit basiert auf einem positiven Soll-Ist-Vergleich, jedoch wird dieser nicht als Anlass für die Erhöhung des Anspruchsniveau genommen, sondern das „Erreichte soll gewahrt werden“ (Kolb, 1996, S. 21).

Die fixierte Arbeitsunzufriedenheit besteht auf einem negativen Soll-Ist-Vergleich, die Fachkraft bemüht sich jedoch nicht um eine Verbesserung der Situation, sondern verharrt in dieser.

Zusammengefasst, lässt sich dies wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6 : Formen von Arbeitszufriedenheit / -unzufriedenheit (Quelle: In Anlehnung an Kühn et al., 2006, S. 195)

Aus dem dynamischen Modell von Bruggemann et al. kann die Parallele zu dem Phänomen der Inneren Kündigung hergestellt werden. So befinden sich Hilb (1992, S. 60) zufolge Fachkräfte, die innerlich gekündigt haben vor allem in den Kategorien

- fixiert Arbeitsunzufriedene(r)
- Pseudo-Arbeitszufriedene(r)
- resignativ Arbeitsunzufriedene(r).

Überdies können sich auch konstruktiv Arbeitsunzufriedene wie auch stabilisierte Arbeitszufriedene in der Inneren Kündigung befinden, jedoch mit einer eher abnehmenden Tendenz (vgl. Tabelle 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7 : Innere Kündigung in den Kategorien nach Bruggemann (Quelle: In Anlehnung an Hilb, 1992, S. 61)

3.1.2 Job-Characteristics-Modell

Die Psychologen Richard Hackman und Greg Oldham haben mit ihrem Job-Characteristics-Modell aus dem Jahr 1975 eine Theorie zur Arbeitszufriedenheit aufgestellt, wonach eine Arbeit, die intrinsisch motivierend wirken soll, drei psychologische Grundbedingungen erfüllen muss (vgl. Nerdinger, 2003, S. 23). Demnach muss eine Tätigkeit zum einen als bedeutsam erlebt werden, zum anderen muss die Fachkraft die Ergebnisse ihrer Arbeit, vor allem hinsichtlich der Qualität, kennen und sich dafür auch verantwortlich fühlen können (vgl. ebd.).

Um diese drei Grundbedingungen zu erfüllen und somit hohe intrinsische Motivation zu erzeugen, sehen Hackman und Oldham fünf Merkmale für wichtig an, die Arbeitstätigkeiten beinhalten sollten (vgl. Tabelle 8).

[...]

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¹ Innere Kündigung und Innere Emigration werden synonym verwendet

² Soziale Arbeit steht hierbei übergreifend für Sozialarbeit und Sozialpädagogik

³ Die Berufsbezeichnung Sozialpädagogische Fachkraft wird in dieser Arbeit stellvertretend für die Bezeichnungen Sozialarbeiter / Sozialarbeiterin und Sozialpädagoge / Sozialpädagogin verwendet.

⁴ Im Englischen „Continuance Commitment“