Retention Management zur Mitarbeiterbindung in der Sozialen Arbeit

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Ablauf

2 Die Profession der Sozialen Arbeit
2.1 Einführung
2.2 Berufs- und Tätigkeitsfelder
2.3 Trägerstrukturen
2.4 Demografischer Wandel und Fachkräftemangel
2.5 Personalmanagement in der Sozialen Arbeit

3 Mitarbeiterbindung
3.1 Definition
3.2 Commitment
3.2.1 Drei-Komponenten-Modell
3.2.2 Richtungen der Bindung
3.3 Mitarbeiterbindung als strategischer Erfolgsfaktor
3.3.1 Chancen und positive Effekte
3.3.2 Gefahren und Risiken
3.4 Mitarbeiterbindung im Fokus der Sozialen Arbeit
3.5 Kritische Reflexion

4 Retention Management
4.1 Definition und Zielsetzung
4.2 Dimensionen
4.2.1 Strategische Ausrichtung
4.2.2 Operative Umsetzung
4.3 Phase 1: Analyse
4.3.1 Situationsanalyse
4.3.2 Zielgruppenanalyse
4.3.3 Erfassung des Handlungsbedarfs
4.4 Phase 2: Planung
4.4.1 Festlegung der Ziele
4.4.2 Maßnahmenplanung
4.5 Phase 3: Umsetzung
4.5.1 Einführungsstrategie
4.5.2 Retention Marketing
4.6 Phase 4: Kontrolle
4.7 Kritische Reflexion

5 Empirische Untersuchung
5.1 Forschungsfragen
5.2 Methodisches Vorgehen
5.2.1 Experteninterviews
5.2.2 Auswahl der Experten
5.2.3 Inhaltsanalytische Gütekriterien
5.2.4 Erstellung des Interviewleitfadens
5.2.5 Durchführung der Experteninterviews
5.3 Auswertungsmethode
5.3.1 Transkription
5.3.2 Qualitative Inhaltsanalyse

6 Auswertung und Interpretation
6.1 Fachkräftemangel und die Besetzung offener Stellen
6.2 Stellenwert der Mitarbeiterbindung
6.3 Phase 1: Analyse
6.3.1 Situationsanalyse
6.3.2 Zielgruppenanalyse
6.3.3 Erfassung des Handlungsbedarfs
6.4 Phase 2: Planung
6.4.1 Festlegung der Ziele
6.4.2 Maßnahmenplanung
6.5 Phase 3: Umsetzung
6.5.1 Einführungsstrategie
6.5.2 Retention Marketing
6.6 Phase 4: Kontrolle
6.6.1 Effektivität
6.6.2 Effizienz
6.7 Schwierigkeiten des Retention Managements

7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
7.2 Weiterführende Forschungsfragen

Literaturverzeichnis

Anhang
A Leitfragen zur Formulierung von RM-Strategien
B Eigenschaften guter RM-Strategien
C Anschreiben
D Interviewleitfaden
E Übersicht der Einrichtungen und Träger
F Gesprächsverzeichnis
G Interviewberichte
H Transkriptionsregeln
I Transkripte
J Codieren mittels Maxqda
K Codeplan
L Extraktion
M Aufbereitung der Daten
N Auswertung der Daten

Kurzfassung

Retention Management – ein Thema das bisher in Organisationen und Einrichtungen der Sozialen Arbeit noch wenig präsent ist, dessen Stellenwert aber in der Zukunft noch ansteigen wird.

Der zunehmende Fachkräftemangel hat auch die Profession der Sozialen Arbeit erreicht. Dies zeigt sich darin, dass es zunehmend schwieriger wird, offene Stellen mit qualifizierten und berufserfahrenen sozialpädagogischen Fachkräften zu besetzen. Wenn es für Unternehmen stetig schwieriger wird, ausscheidende Beschäftigte zu ersetzen, so stellt sich die Frage, welche Strategien abseits intensiver Personalakquirierungsbemühungen Unternehmen zur Deckung ihres Personalbedarfs ergreifen können. Die langfristige Bindung der Beschäftigten stellt eine Möglichkeit dar, die Auswirkungen des Fachkräftemangels abzuschwächen.

Mit dieser Master-Thesis wird die Frage beantwortet, wie Organisationen der Sozialen Arbeit das Management der Mitarbeiterbindung, in der Fachsprache auch als Retention Management bezeichnet, systematisch und zielgerichtet gestalten können.

Aufbauend auf dem Stand der wissenschaftlichen Literatur wird ein Prozessmodell mit vier Phasen entworfen. Ergänzend werden leitfadengestützte Experteninterviews mit Verantwortlichen aus sieben Unternehmen der Sozialen Arbeit durchgeführt und mittels der qualitativen Inhaltsanalyse nach Gläser und Laudel ausgewertet.

Die Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Literatur sowie den Experteninterviews führen zu einem Prozessmodell mit den vier Phasen Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle, das den Organisationen der Sozialen Arbeit einen Rahmen dafür bietet, die eigene Praxis der Personal- und Unternehmensführung und des Personalmanagements zu überprüfen und das Management der Mitarbeiterbindung professionell zu gestalten.

Schlüsselwörter: Retention Management, Mitarbeiterbindung, Soziale Arbeit, Fachkräftemangel

Abstract

Retention Management - a subject that is still little present so far in organizations and institutions of social work, whose importance is however rising in the future.

The increasing shortage of skilled workers has also reached the social work profession. This can be seen in the fact that it is increasingly difficult to fill vacancies with qualified and experienced social workers. If it is steadily more difficult for companies to replace terminating employees, so the question arises, what strategies can be taken to meet their manpower requirement except for an intensive staff acquisition.

The long-term retention of employees is one way to mitigate the impact of skill shortages.

This master thesis answers the question, how organizations of social work can organize the management of employee retention, called in the jargon as retention management, systematically and targeted.

Based on the state of the scientific literature, a process model is designed with four phases. Additionally guideline-based expert interviews are conducted with those responsible from seven companies of social work and evaluated by the method of qualitative content analysis according to Gläser and Laudel.

The results from the scientific literature and the expert interviews lead to a process model with the four phases of analysis, planning, implementation and monitoring. This process model provides a framework to the organizations of social work for checking their practice of corporate governance and human resources management and to make the retention management professionally.

Keywords: retention management, employee retention, social work, skills shortage

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Trägerstrukturen in der Sozialen Arbeit

Abbildung 3: Commitment - Komponenten und Foci

Abbildung 3: Screenshot - Codieren mit Maxqda 11

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Handlungsfelder der Sozialen Arbeit

Tabelle 2: Forschungsfragen

Tabelle 3: Leitfragen zur Formulierung von RM-Strategien

Tabelle 4: Eigenschaften guter RM-Strategien

Tabelle 5: Übersicht der Einrichtungen und Träger

Tabelle 6: Gesprächsverzeichnis

Tabelle 7: Interviewbericht 1

Tabelle 8: Interviewbericht 2

Tabelle 9: Interviewbericht 3

Tabelle 10: Interviewbericht 4

Tabelle 11: Interviewbericht 5

Tabelle 12: Interviewbericht 6

Tabelle 13: Interviewbericht 7

Tabelle 14: Codeplan

Tabelle 15: Extraktion der Daten

Tabelle 16: Aufbereitung der Daten

Tabelle 17: Auswertung der Daten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die sozialpädagogischen Fachkräfte¹ sind die wichtigsten Faktoren für die Arbeit mit den und für die Klienten. Sei es die Arbeit im Sozialdienst eines Krankenhauses oder einer Justizvollzugsanstalt, in einer vollstationären Einrichtung der Kinder- und Jugendhilfe, einer Beratungsstelle für akut Obdachlose, HIV-Infizierte, Suchtmittelabhängige, Strafentlassene oder einer Erstaufnahmeeinrichtung für Flüchtlinge. In all diesen Berufsfeldern der Sozialen Arbeit sind es die sozialpädagogischen Fachkräfte, die durch ihre Motivation, ihr Engagement und ihre professionelle pädagogische Arbeit versuchen, Menschen bei der Bewältigung ihrer sozialen Probleme zu unterstützen.

Durch den zunehmenden demografischen Wandel, den Ausbau der Kinderbetreuung, der Schulsozialarbeit sowie der Betreuungseinrichtungen für unbegleitete minderjährige Flüchtlinge² zeigt sich in einigen Regionen Deutschlands ein Mangel an pädagogischen Fachkräften, mit der Folge, dass offene Stellen nicht besetzt werden können und Unternehmen Schwierigkeiten haben, geeignete BewerberInnen zu finden.

Wenn sich der Arbeitsmarkt hin zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt und die Ressource Arbeit für Organisationen der Sozialen Arbeit zur Mangelware wird, stellt sich die Frage, wie Unternehmen auf diese veränderten Umweltbedingungen reagieren und welchen Stellenwert die langfristige Bindung der Mitarbeitenden einnimmt.

1.2 Zielsetzung

Mit dieser Arbeit soll die Frage beantwortet werden, wie ein zielgerichtetes und systematisches Retention Management gestaltet werden muss, damit es für Organisationen der Sozialen Arbeit umsetzbar ist. Hierbei soll ein Konzept erarbeitet werden, welches die Besonderheiten der Sozialen Arbeit hinsichtlich der Ausgestaltung und Umsetzung der Mitarbeiterbindung berücksichtigt.

Die Gestaltung eines Managements der Mitarbeiterbindung soll es den Unternehmen und Organisationen der Sozialen Arbeit ermöglichen, ihre bisherige Praxis des Personalmanagements und der Unternehmensführung kritisch zu hinterfragen und Verbesserungen hinsichtlich der Bindung ihrer Mitarbeitenden zu erreichen.

Übergeordnetes Ziel dieser Arbeit ist es folglich auch, einen Beitrag zur Professionalisierung der Sozialen Arbeit und damit zur pädagogischen Arbeit mit den Klient(inn)en in den verschiedenen Berufsfeldern zu leisten.

1.3 Ablauf

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird zunächst in Kapitel zwei die Profession der Sozialen Arbeit veranschaulicht und der Einfluss des demographischen Wandels sowie des Fachkräftemangels auf die Arbeit der Organisationen der Sozialen Arbeit dargestellt.

In Kapitel drei wird das Konstrukt Mitarbeiterbindung theoretisch erörtert und der aktuelle Forschungsstand beschrieben. Darauf aufbauend werden in Kapitel vier Möglichkeiten skizziert, wie Mitarbeiterbindung im Sinne eines Retention Managements zielgerichtet und systematisch umgesetzt werden kann.

Der theoretische Teil der Arbeit wird im Folgenden durch einen empirischen Teil unterstützt. Hierzu werden Experteninterviews mit Verantwortlichen für das Management der Mitarbeiterbindung aus sieben Organisationen der Sozialen Arbeit durchgeführt.

Ziel ist es dabei, die theoretischen Erkenntnisse mit den Herausforderungen und Anforderungen der Praxis abzugleichen. Das Forschungsdesign zu dieser Befragung wird in Kapitel fünf beschrieben. In Kapitel sechs erfolgt die Auswertung und Interpretation der Daten, die gemeinsam mit den theoretischen Erkenntnissen, bezogen auf das in Kapitel vier skizzierte Phasenmodell, den Anforderungen der Sozialen Arbeit angepasst werden. Kapitel sieben beschließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse sowie einer Darstellung weiterer Forschungsfragen.

2 Die Profession der Sozialen Arbeit

2.1 Einführung

Die Soziale Arbeit ist eine Profession, die sich dort engagiert, wo in einer Gesellschaft soziale Probleme entstehen, die die Betroffenen nicht eigenständig beheben können.³ Das Ziel des professionellen Handelns ist dabei, soziale Probleme zu vermeiden, sie aufzudecken, zu bewältigen und dabei auch präventiv vorzugehen.⁴

Erst im Juli 2014 wurde in der Generalversammlung des IFSW⁵ und des IASSW⁶ folgende Definition der Sozialen Arbeit verabschiedet, die wiederum vom DBSH⁷ ins Deutsche übertragen wurde:

„Soziale Arbeit ist eine praxisorientierte Profession und eine wissenschaftliche Disziplin, dessen bzw. deren Ziel die Förderung des sozialen Wandels, der sozialen Entwicklung und des sozialen Zusammenhalts sowie die Stärkung und Befreiung der Menschen ist. Die Prinzipien der sozialen Gerechtigkeit, die Menschenrechte, gemeinsame Verantwortung und die Achtung der Vielfalt bilden die Grundlagen der Sozialen Arbeit. Gestützt auf Theorien zur Sozialen Arbeit, auf Sozialwissenschaften, Geisteswissenschaften und indigenem Wissen, werden bei der Sozialen Arbeit Menschen und Strukturen eingebunden, um existenzielle Herausforderungen zu bewältigen und das Wohlergehen zu verbessern.“⁸

Aus dieser Sichtweise auf das Handeln der Profession der Sozialen Arbeit lässt sich erkennen, dass sozialpädagogische Fachkräfte darum bemüht sind, anderen Menschen zu helfen und sie bei der Bewältigung ihrer sozialen Probleme zu unterstützen.⁹ Diese Hilfe und Unterstützung erfolgt dabei auf sehr unterschiedlichen Wegen, was die nachfolgende Darstellung der verschiedenen Berufs- und Tätigkeitsfelder veranschaulicht.

2.2 Berufs- und Tätigkeitsfelder

Sozialarbeiter und Sozialarbeiterinnen¹⁰ sind in einer Vielzahl von verschiedenen Arbeitsfeldern beschäftigt. Der Österreichische Berufsverband diplomierter SozialarbeiterInnen unterscheidet beispielsweise acht Handlungsfelder, in denen sozialpädagogische Fachkräfte beschäftigt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Handlungsfelder der Sozialen Arbeit¹¹

Diese Kategorisierung ist relativ grob gehalten und stellt nur eine von vielen Möglichkeiten dar, die einzelnen Handlungsfelder zusammenzufassen. Beispielsweise lässt sich das Handlungsfeld Gesundheit in die Bereiche Drogen- und Suchtberatung, HIV- und AIDS-Beratung, Sozialdienst im Krankenhaus und weitere differenzieren.¹²

Die Einteilung der Sozialen Arbeit in einzelne Handlungsfelder ermöglicht es, die Komplexität der verschiedenen Arbeitsfelder zu reduzieren und eine Übersicht über die Einsatzmöglichkeiten von sozialpädagogischen Fachkräften zu geben.

Hieraus wird auch ersichtlich, dass sozialpädagogische Fachkräfte nach dem erfolgreichen Abschluss ihres Studiums vor der Wahl stehen, sich für ein Arbeitsfeld zu entscheiden. Von der Arbeit in einer Bildungseinrichtung bis zur Tätigkeit im Allgemeinen Sozialen Dienst eines Jugendamtes stehen, sofern derzeit Personal gesucht wird, viele Möglichkeiten offen. Diese Entscheidungsfreiheit führt jedoch auch dazu, dass die einzelnen Handlungsfelder, respektive die Anstellungsträger, bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden in Konkurrenz zueinander stehen.

Im Folgenden wird die Kategorisierung von Organisationen, Einrichtungen und Unternehmen, die als Anstellungsträger für sozialpädagogische Fachkräfte fungieren, näher dargestellt.

2.3 Trägerstrukturen

Sozialpädagogische Fachkräfte sind nicht nur in einer großen Anzahl an verschiedenen Arbeitsfeldern tätig, auch die Trägerstruktur stellt sich als außerordentlich komplex dar.¹³ So nennt der DBSH als Anstellungsträger unter anderem „Bund, Länder, Gemeinden, Regionalverbände, Körperschaften, Anstalten, Stiftungen, die Verbände der Freien Wohlfahrtspflege, gemeinnützige Organisationen, private Träger und Wirtschaftsunternehmen.“¹⁴ Merchel unterteilt die Träger der Sozialen Arbeit in die drei Blöcke öffentliche, freie (gemeinnützige) und gewerbliche Träger.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Trägerstrukturen in der Sozialen Arbeit¹⁶

Wie die Abbildung 1 zeigt, handelt es sich bei den öffentlichen Trägern um staatliche Organisationen, die wiederum in regionale und überregionale Träger unterschieden werden. Unter den freien gemeinnützigen Trägern sind vor allem die Wohlfahrtsverbände und darin das Diakonische Werk, der Caritas-Verband und die Arbeiterwohlfahrt die größten Anstellungsträger und Anbieter sozialer Dienstleistungen in Deutschland. Ferner zählen zu diesem Block Jugendverbände sowie Selbsthilfe- und Initiativgruppen. Den dritten Block bilden die gewerblichen Träger. Merchel unterscheidet hier wiederum Träger, die primär soziale Dienstleistungen erbringen und Betriebe, die soziale Einrichtungen betreiben.¹⁷

Die Vielfalt der Arbeitsfelder und die große Anzahl an Anstellungsträgern in der Sozialen Arbeit zeigt, dass Träger und Einrichtungen in Konkurrenz zueinander stehen, qualifizierte Mitarbeitende für sich zu gewinnen. Diese Tatsache nimmt vor allem dann an Bedeutung zu, wenn die Nachfrage das Arbeitskräfteangebot übersteigt und offene Stellen nur schwer besetzt werden können. Inwiefern sich der demographische Wandel und der Fachkräftemangel auf das Fachkräfteangebot auswirken, wird im nächsten Abschnitt dargestellt.

2.4 Demografischer Wandel und Fachkräftemangel

In den nächsten Jahren wird die Zahl der jungen Menschen in Deutschland ab- und die Anzahl der Menschen älteren Alters zunehmen, wodurch die Zahl der Beschäftigten, die zwischen 55 und 64 Jahre alt sind, deutlich ansteigen wird.¹⁸ Die geburtenreichen Jahrgänge aus den Jahren 1950 bis 1960 werden mit dem Jahr 2015 zunehmend ihre Erwerbsbiografie beenden.¹⁹ Gleichzeitig wird die Zahl der jungen BerufsanfängerInnen abnehmen und damit ein Engpass an jungen und qualifizierten Fachkräften entstehen.²⁰ Diese Entwicklung wird als demografischer Wandel bezeichnet, der sich darin zeigt, dass in einer Gesellschaft der Anteil der jungen Jahrgänge ab- und der Anteil der älteren zunimmt.²¹ Folglich wird der demografische Wandel auch als eine Konsequenz aus der niedrigen Geburtenrate gesehen, die je Frau bei etwa 1,4 Kindern liegt.²²

Der demografische Wandel ist für das Personalmanagement in vielen Bereichen keine Prognose für die Zukunft, sondern bereits ein realer Zustand.²³ Dies zeigt sich darin, dass es Unternehmen der Sozialen Arbeit schwerer fällt, offene Stellen mit qualifizierten Mitarbeitenden zu besetzen. So kommen König et al. in ihrer Befragung zu dem Ergebnis, dass 82 % der befragten Unternehmen aus der Sozialwirtschaft, unabhängig von der Unternehmensgröße, der Rechtsform oder dem Arbeitsfeld, vom Fachkräftemangel betroffen sind.²⁴

Allgemein versteht man unter dem Begriff Fachkräftemangel die Situation, wenn die „Nachfrage nach Fachkräften über einen längeren Zeitraum nicht mehr ausreichend gedeckt werden kann.“²⁵ Dieser kann sich dadurch zeigen, dass die Zahl unbesetzter Stellen höher ist, als die der Bewerber oder sich die Dauer verlängert, bis ein Arbeitsplatz neu besetzt wird.²⁶

Die Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe differenziert den Fachkräftemangel in quantitativen, qualitativen und gefühlten Fachkräftemangel.²⁷ Der quantitative Fachkräftemangel zeigt sich in einem „zählbaren Bedarf“²⁸, wie beispielsweise im Bereich der Kindertagesbetreuung.²⁹ Der qualitative Fachkräftemangel resultiert daraus, dass zwar die Anzahl an Fachkräften nicht zu niedrig ist, diese jedoch nicht über die geforderten Qualifikationen verfügen, wie dies beispielsweise im Allgemeinen Sozialen Dienst einiger Jugendämter der Fall ist.³⁰ Der gefühlte Fachkräftemangel basiert auf den Einschätzungen sowie Erfahrungen einzelner Organisationen und deren Einrichtungen.³¹

Laut der Engpassanalyse der Agentur für Arbeit vom Januar 2015 betrug die durchschnittliche Vakanzzeit in Deutschland 81 Tage.³² Die Vakanzzeit beschreibt die Zeit zwischen dem Besetzungstermin und der Abmeldung der Arbeitsstelle bei der Agentur für Arbeit.³³ Lange Vakanzzeiten kennzeichnen einen „Engpass bei der Besetzung“³⁴ offener Stellen. In der Berufsgruppe 831 – ‚Erziehung, Sozialarbeit, Heilerziehungspflege‘ beträgt die Vakanzzeit im Januar 2015 51 Tage. Im Vergleich dazu waren es in der ‚Altenpflege‘ 121 Tage und in der Berufsgruppe 813 – ‚Gesundheits- und Krankenpflege, Rettungsdienst, Geburtshilfe‘ 105 Tage.³⁵ Im gesamtdeutschen Durchschnitt kamen auf 100 gemeldete Arbeitsstellen 369 arbeitslose Menschen. In der Berufsgruppe 831 waren es 339, in der Altenpflege 41 und in der Berufsgruppe 813 81 Arbeitslose.³⁶

Aus dieser Gegenüberstellung zeigt sich, dass es laut den Daten der Agentur für Arbeit in der Berufsgruppe 831 mit einer Vakanzzeit von 51 Tagen derzeit keinen Engpass bei der Besetzung offener Stellen gibt. Leider erfolgt hier keine weitere Differenzierung der Berufsgruppe 831 aus der ersichtlich ist, wie hoch die Vakanzzeit rein bezogen auf die Soziale Arbeit ist. Auch erfolgt keine regionale Differenzierung, so dass nicht herausgelesen werden kann, wie hoch die Vakanzzeit in den einzelnen Bundesländern ist und ob es Unterschiede zwischen Ballungsräumen und ländlichen Gebieten gibt.

Aus diesen Zahlen lässt sich schließen, dass bezogen auf ganz Deutschland, die Unternehmen der Sozialen Arbeit nicht länger brauchen, neue Mitarbeiter zu finden, als andere Branchen. Dennoch gibt es Hinweise darauf, dass sich die Fachkräftesituation in der Sozialen Arbeit verschärft.

So berichtet Astheimer am 17.05.2013 in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung davon, dass bei der Agentur für Arbeit im Jahr 2012 ein Zugang von 150.000 gemeldeten Stellen für Fachkräfte mit einem Hochschulabschluss eingegangen ist. Mit 17.000 Stellen waren hierbei Hochschulabsolventen aus dem Bereich der Sozialen Arbeit am stärksten gefragt.³⁷

Auch äußern Organisationen vermehrt Schwierigkeiten bei der Gewinnung qualifizierter Fachkräfte. Nach Wenthur und Macsenaere nehmen beim Bundesverband katholischer Einrichtungen und Dienste der Erziehungshilfe (BVkE) Bewerbungen auf freie Stellen ab, ferner verfügen die BewerberInnen nicht mehr über die geforderten Qualifikationen. Die Besetzung von Stellen ist folglich mit immer größeren Schwierigkeiten verbunden. Hierbei zeigen sich regionale Unterschiede: Einrichtungen in ländlichen Regionen erhalten weniger Bewerbungen, wodurch sich die Bewerbungsverfahren verlängern. In städtischen Gebieten ist der Eingang von Bewerbungen bislang lediglich reduziert.³⁸

Die Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe schätzt den Bedarf an neu einzustellenden Fachkräften in der Kinder- und Jugendhilfe, durch den der ansteigende Personalbedarf gedeckt sowie ausscheidende sozialpädagogische Fachkräfte ersetzt werden sollen, bis zum Jahr 2025 auf 415.000.³⁹

Überdies zeigt sich auch, dass einige Handlungsfelder besonders von der Schwierigkeit betroffen sind, geeignete Mitarbeitende zu finden. In einer bayernweiten Vollerhebung bei Einrichtungen der Offenen Jugendarbeit antworteten auf die Aussage „Personal mit den richtigen Fähigkeiten zu finden ist …“ 20 % der Befragten mit schwierig und 46 % mit eher schwierig. Daraus ziehen die Autoren den Schluss, dass das Arbeitsfeld Jugendarbeit derzeit nicht attraktiv genug ist, um Fachkräfte anziehen zu können.⁴⁰ Dies wird als Konsequenz aus dem teilweise schlechten Image in der öffentlichen Wahrnehmung sowie der Konkurrenzsituation zu anderen Handlungsfeldern mit „klareren politischen, fachlichen und tariflichen Rahmenbedingungen“⁴¹ gesehen. Die Folge daraus ist, dass der Bereich der Jugendarbeit bei jungen und berufsunerfahrenen Fachkräften weniger gefragt ist.⁴²

In der Befragung von König et al. macht sich in allen Arbeitsfeldern der Sozialwirtschaft ein Fachkräftemangel bemerkbar. Bezogen auf die Soziale Arbeit zeigen sich die Handlungsfelder ‚Arbeit und Beschäftigung‘ mit 94 %, ‚Beratungsstelle‘ mit 92 % und ‚Kinder-, Jugend- und Familienhilfe‘ sowie ‚Schulen/Bildung‘ mit jeweils 89 % als am stärksten betroffen.⁴³

Weiterhin steigt durch den zunehmenden Ausbau der Kindertagesbetreuung die Nachfrage nach pädagogischen Fachkräften, wodurch insbesondere die Ballungsräume von einem Fachkräftemangel im Bereich der Kindertagesstätten betroffen sind.⁴⁴ Zwar suchen die Betreiber von Kindertagesstätten überwiegend nach ausgebildeten Erziehern, jedoch richten sich die Stellenanzeigen explizit auch an sozialpädagogische Fachkräfte, wodurch eine weitere Konkurrenzsituation zu anderen Arbeitsfeldern entsteht.

Auch wenn es derzeit noch einen Mangel an „repräsentativen wissenschaftlichen Untersuchungen“⁴⁵ gibt, die eine konkrete Einschätzung des Fachkräftemangels in qualitativer und quantitativer Hinsicht in der Sozialen Arbeit ermöglichen, konnte gezeigt werden, dass Organisationen und Einrichtungen vermehrt über die Schwierigkeit der Besetzung offener Stellen klagen. Daraus lässt sich folgern, dass in der Sozialen Arbeit kein genereller Fachkräftemangel herrscht, sondern sich dieser eher auf einzelne Regionen und Handlungsfelder bezieht.

2.5 Personalmanagement in der Sozialen Arbeit

Die Qualität der Sozialen Arbeit wird sehr stark durch die Qualität des sozialpädagogischen Personals beeinflusst.⁴⁶ Die Qualität basiert hierbei auf der „Motivation, den Kenntnissen, dem Einfühlungsvermögen, der Leistungsbereitschaft“⁴⁷ sowie dem „Engagement, der Qualifikation und den Kompetenzen“⁴⁸ der sozialpädagogischen Fachkräfte. Daher ist es für eine professionelle soziale Dienstleistung unabdingbar, die richtigen Beschäftigten auszuwählen, sie zu qualifizieren und zu motivieren.⁴⁹ Vielmehr sind die „Suche, die Auswahl, die Entwicklung und die Bindung“⁵⁰ der Mitarbeitenden zu „Schlüsselprozessen des Organisationserfolgs geworden“⁵¹.

Aufgrund des hohen Anteils der Personalkosten in Relation zu den gesamten Kosten bei den Unternehmen in der Sozialen Arbeit sowie der Tatsache, dass die sozialpädagogischen Fachkräfte die Qualität der Sozialen Arbeit maßgeblich beeinflussen, steigt die Bedeutung des Personalmanagements an.⁵² Bevor die Bedeutung des Personalmanagements für die Soziale Arbeit näher skizziert wird, erfolgt eine allgemeine Darstellung.

Die Personalarbeit findet in der Literatur sowie der betrieblichen Praxis mehrere Bezeichnungen. Hierzu zählen Personalwesen, Personalwirtschaft, Personalmanagement oder Human Resource Management.⁵³

„Das Personalmanagement umfasst alle Management- und Wirtschaftsfunktionen, die sich direkt und indirekt auf die Beschäftigten einer Organisation richten.“⁵⁴ Es beinhaltet darüber hinaus die „Gesamtheit aller Ziele, Strategien und Instrumente (.), die das Verhalten der Führungskräfte und aller Mitarbeitenden (…) prägen.“⁵⁵ Auch kann das Personalmanagement als die „Gesamtheit der auf die Mitarbeiter einer Organisation bezogenen Steuerungsaktivitäten“⁵⁶ bezeichnet werden.

Diese Definitionen zeigen, dass das Personalmanagement eine wichtige Funktion in einem Unternehmen einnimmt. Dies wird ferner auch aus der Betrachtung der Ziele des Personalmanagements ersichtlich. So sieht Friedrich das Ziel der Personalarbeit darin, eine „optimale Zusammensetzung des Personals zu erreichen, die auf die Erfüllung gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben und Ziele der Organisation ausgerichtet ist.“⁵⁷

Dieses Ziel verfolgt das Personalmanagement in verschiedenen Aufgabenfeldern. Nach Friedrich zählen zu den Gestaltungsfeldern des Personalmanagements Personalplanung und -einsatz, Personalbindung und Anreizsysteme, die Einführung neuer MitarbeiterInnen, Arbeitszeitgestaltung, Personalbeschaffung und -auswahl, Entgeltgestaltung und Personalkosten, Personalführung und Personalentwicklung.⁵⁸ Merchel et al. sehen als Aufgabe des Personalmanagements die zahlenmäßige und qualitative Bestimmung, wie auch die „Gewinnung, die Entwicklung und die Bindung“⁵⁹ des notwendigen Personals. Weiterhin lassen sich die Gestaltungsfelder auch als „Instrumente des Personalmanagement[s]“⁶⁰ bezeichnen und in „Personalbedarfsplanung und -bedarfsdeckung, den Personaleinsatz, die Personalentlohnung und die Personalführung“⁶¹ unterscheiden.

Scholz unterscheidet im Personalmanagement die Felder Personalbedarfsbestimmung, Personalbestandsanalyse, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung, Personalveränderung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement und Personalführung.⁶² Deller et al. bezeichnen das Personalmanagement im demografischen Wandel als Demografiemanagement und differenzieren hierbei die Handlungsfelder Personalbeschaffung, -entlohnung, -führung, -entwicklung, -austritt, Wissensmanagement, Arbeitsgestaltung und Gesundheitsförderung.⁶³

Diese Darstellung der Ziele und Handlungsfelder des Personalmanagements zeigt, dass die Personalarbeit eine wichtige Funktion im Unternehmen einnimmt. Insbesondere dann, wenn der Faktor Personal in der Erstellung einer Dienstleistung die zentrale Rolle spielt. Daher verwundert es, dass das Personalmanagement in Organisationen der Sozialen Arbeit bisher eine noch unzureichende Rolle einnimmt. Denn obwohl die hohe Bedeutung des Humankapitals für die Soziale Arbeit bekannt ist und damit auch die Rolle des Personalmanagements in den Fokus gerät, ist der Blick auf die sozialpädagogischen Fachkräfte in „weiten Bereichen der Sozialen Arbeit (…) noch sehr eingeschränkt.“⁶⁴

Laut Friedrich ist in den letzten Jahren die Anzahl der Publikationen zum Personalmanagement mit Bezug zur Sozialen Arbeit erkennbar angestiegen.⁶⁵ Als Grund nennt sie, dass das Personalmanagement in der Sozialen Arbeit bisher wenig beachtet wurde und nun eine Professionalisierung hinsichtlich eines Nachholbedarfs erfolgt.⁶⁶ Demgegenüber bezeichnen Merchel et al. die Anzahl der Veröffentlichungen als „sehr überschaubar“⁶⁷.

Dennoch zeigt sich, wie Merchel et al. kritisch feststellen, dass sich die Organisationen und Einrichtungen der Sozialen Arbeit erst dann mit dem Personalmanagement konkreter beschäftigen, wenn sich der Fachkräftemangel bei ihnen bereits bemerkbar macht und sie vor die Situation stellt, mit anderen Trägern um Personal konkurrieren zu müssen.⁶⁸ Hieraus schließen sie, dass es in der betrieblichen Praxis eine Kluft zwischen der zentralen Bedeutung des Faktors Personal für die Qualität der sozialen Dienstleistung und der Umsetzung dieser Erkenntnis hinsichtlich eines systematischen und kontinuierlichen Personalmanagements gibt.⁶⁹

Inwiefern die Wichtigkeit des Personalmanagements in Einrichtungen der Sozialen Arbeit erkannt und in der Praxis umgesetzt ist, ist aufgrund des Mangels an empirischen Untersuchungen derzeit nicht ersichtlich.⁷⁰ Merchel et al. gehen jedoch davon aus, dass sich die bislang unzureichende konzeptionelle Bearbeitung auch auf die betriebliche Praxis des Personalmanagements überträgt.⁷¹

In der Untersuchung von König et al. wurde danach gefragt, wer die Personalarbeit in Unternehmen der Sozialwirtschaft gestaltet. Hier zeigt sich, dass 48 % der befragten Unternehmen eine Personalabteilung haben. In 27 % der Unternehmen wird die Personalarbeit durch operative Führungskräfte sowie in 21 % vom Vorstand bzw. der Geschäftsführung gestaltet. In nur 4 % der Unternehmen sind einzelne Mitarbeiter für die Personalarbeit verantwortlich. Hieraus folgern König et. al., dass mit steigendem Umsatz die Wahrscheinlichkeit für eine eigenständige Personalabteilung steigt.⁷² Nach Hölzle ist in kleinen Einrichtungen regelmäßig die Leitung für alle Entscheidungen und Maßnahmen, die sich auf das Personal beziehen, zuständig, wohingegen in größeren Einrichtungen die Leitung vorrangig die Grundsätze für die Personalarbeit formuliert und die Umsetzung der Personalarbeit an die Bereichsleitungen und Personalverantwortlichen abgegeben wird.⁷³ In der Untersuchung von König et al. zeigt sich die organisatorische Bedeutung auch darin, dass die Personalarbeit zu 55 % eigenständig in der zweiten Hierarchieebene angesiedelt ist.⁷⁴

Aus dieser Darstellung wird ersichtlich, dass das Personalmanagement zwar in organisatorischer Sicht in Unternehmen der Sozialen Arbeit verankert ist, jedoch bisher noch zu wenig Beachtung erfährt. Aufgrund der mangelnden empirischen Untersuchungen ist jedoch kein klares Bild über die Bedeutung und Umsetzung des Personalmanagements in Einrichtungen der Sozialen Arbeit zu erkennen. Wie die Ausführungen zeigen, scheint es jedoch notwendig, dass hier eine weitere Professionalisierung erfolgen muss.

Der zunehmende Fachkräftemangel und die Schwierigkeit von Unternehmen der Sozialen Arbeit, qualifiziertes Personal zu finden, lenken den Fokus stärker auf die Thematik Mitarbeiterbindung. Was genau unter Mitarbeiterbindung zu verstehen ist und welche Faktoren dazu führen, dass pädagogische Fachkräfte sich an ein Unternehmen binden bzw. gebunden werden, wird im nächsten Kapital dargestellt.

3 Mitarbeiterbindung

3.1 Definition

Der Begriff Mitarbeiterbindung findet in der Literatur eine Vielzahl an Synonymen. Bröckermann nennt unter der Überschrift „Begriffskonfusion“⁷⁵ Begrifflichkeiten wie „Identifikation, Integration, Loyalität, Mitarbeiterbindung, Personalbindung, Personalerhaltung, aber auch, weil es angeblich englisch besser klingt, Attraction, Commitment, Relationship, Retainment, Staff Retention“⁷⁶. Weitere Bezeichnungen sind organisationales Commitment⁷⁷, Retention⁷⁸ und Employee Retention⁷⁹. Um Klarheit in diesem „Begriffschaos“⁸⁰ zu schaffen, wird im Folgenden die Bezeichnung Mitarbeiterbindung den synonym verwendeten Begriffen vorgezogen.

Betrachtet man die Ansätze zur definitorischen Bestimmung des Konstruktes Mitarbeiterbindung, so zeigen sich verschiedene Ansatzpunkte und Sichtweisen, um den Begriff zu erfassen. In einer ersten Perspektive kann das Konstrukt Mitarbeiterbindung aus der Unternehmensperspektive betrachtet werden. So versteht Pepels unter Mitarbeiterbindung alle Maßnahmen, mittels derer die Dauer der Betriebszugehörigkeit der vom Unternehmen gewünschten Beschäftigten verlängert und verstärkt werden kann.⁸¹

Van Bentum sieht dies ähnlich, fokussiert jedoch die „Leistungsstarken“⁸², die für einen möglichst langen Zeitraum im Unternehmen gehalten werden sollen.⁸³ Auch Friedrich betrachtet die Mitarbeiterbindung aus der Unternehmenssicht, indem sie diese als Instrumente und Maßnahmen bezeichnet, die die Mitarbeitenden an das Unternehmen binden sowie verhindern sollen, dass diese das Unternehmen verlassen.⁸⁴ Ferner sollen diese Maßnahmen auch die Beziehung zu den Beschäftigten stabilisieren und stärken.⁸⁵

Weiterhin kann die Mitarbeiterbindung als das „Ergebnis von Managementaktivitäten“⁸⁶ bezeichnet werden, durch das die Mitarbeiter dazu bewegt werden, in der Organisation zu verbleiben, Leistung zu zeigen und sich loyal zu verhalten.⁸⁷ Überdies kann die Personalbindung als das „Management personalbezogener Risiken“⁸⁸ betrachtet werden. Meifert wiederum benennt die Mitarbeiterbindung als den Verbleib eines Beschäftigten in seinem Unternehmen, kritisiert jedoch gleichzeitig, dass diese Sichtweise lediglich eine „finale Aussage“⁸⁹ liefert.

In einer zweiten Perspektive fokussieren viele Definitionen die Sichtweise des einzelnen Mitarbeitenden. So kann die Mitarbeiterbindung allgemein als ein psychischer Zustand gesehen werden, der sich im Inneren eines Mitarbeiters abspielt.⁹⁰ Felfe konkretisiert dies, indem er die Mitarbeiterbindung als „ Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation “⁹¹ bezeichnet, die die Mitarbeitenden ihrer Organisation gegenüber „empfinden und erleben.“⁹² Auch Ostrowski sieht die Mitarbeiterbindung als einen Zustand, bei dem die Beschäftigten eine Bindung zu ihrem Unternehmen verspüren, die sich wiederum in der Motivation widerspiegelt, im Unternehmen zu bleiben, Leistung zu zeigen und sich für die Interessen des Unternehmens einzusetzen.⁹³

Vom Hofe unterscheidet die Mitarbeiterbindung wiederum in die empfundene Ver- und Gebundenheit eines Beschäftigten an sein Unternehmen.⁹⁴ Ferner kann die Personalbindung als positive Einstellung dem Unternehmen gegenüber sowie als intensiver Wunsch des Mitarbeitenden verstanden werden, im Unternehmen zu verbleiben.⁹⁵ Weiterhin möchte der Mitarbeitende das Gefühl haben, dass die Wahl seines Arbeitgebers richtig war und er sich somit für die beste Alternative entschieden hat.⁹⁶ Die Fachkraft empfindet folglich ein Zugehörigkeitsgefühl, das nicht nur die Treue zum, sondern auch den Verbleib im Unternehmen zur Folge hat.⁹⁷

Neben der Betrachtung der Mitarbeiterbindung mit Schwerpunkt auf die Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive stellt sich die Personalbindung als ein multidimensionales Konstrukt sowie dynamischer Prozess dar, der sich im Zeitverlauf verändern kann.⁹⁸

Meifert unterscheidet ferner noch zwischen einer juristischen Bindung, beispielsweise durch einen Arbeitsvertrag, sowie einer vom Mitarbeitenden empfundenen Bindung gegenüber der Unternehmung.⁹⁹ Auch wenn Unternehmen faktisch die Möglichkeit haben, ihre Mitarbeitenden durch arbeitsvertragliche, wirtschaftliche und emotionale Faktoren zu binden, kann unter Mitarbeiterbindung nur die freie Bindung gemeint sein, die daraus resultiert, dass die Beschäftigten die Freiheit haben, das Unternehmen zu verlassen oder zu bleiben.¹⁰⁰

Aus dieser Darstellung der verschiedenen Ansatzpunkte zeigt sich, dass das Konstrukt der Mitarbeiterbindung nicht klar definiert ist. Aus der Sichtweise eines Unternehmens kann die Personalbindung als Maßnahmen, Instrumente und Managementaktivitäten zur langfristigen Bindung von Personen bezeichnet werden, die für das Unternehmen als wichtig eingestuft werden. Die Mitarbeiterperspektive betont hingegen die Mitarbeiterbindung als einen psychologischen Zustand, bei dem der Mitarbeitende ein positives Gefühl der Verbundenheit sowie Zugehörigkeit zu einem Unternehmen empfindet, wodurch der Wunsch entsteht, im Unternehmen zu verbleiben.

Im Rahmen dieser Arbeit wird vorrangig die Unternehmensperspektive eingenommen und die Mitarbeiterbindung folglich als Maßnahmen zur langfristigen Bindung der gewünschten Mitarbeitenden sowie die positive Beeinflussung deren Leistung und Motivation betrachtet. Gleichzeitig wird die Mitarbeiterperspektive berücksichtigt, indem sich die langfristige Bindung auf das positive Gefühl und die positiven Einstellungen sowie deren Gefühl der Zugehörigkeit zur Organisation beziehen soll.

3.2 Commitment

Geht man der Frage nach, wie Unternehmen ihre Fachkräfte binden können, so muss die Frage beantwortet werden, wodurch das Gefühl der Verbundenheit und der Identifikation der Mitarbeitenden positiv beeinflusst werden kann. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur häufig die Bezeichnung Commitment genannt.

Der Begriff Commitment stammt aus dem Englischen und kann mit „Verpflichtung, Verbindlichkeit, Bindung, Hingabe, Einsatz oder Engagement“¹⁰¹ sowie „Verbundenheit, (.) Identifikation und Loyalität“¹⁰² ins Deutsche übersetzt werden. Ferner wird Commitment in der wissenschaftlichen Literatur auch als organisationales Commitment betitelt.¹⁰³

Commitment bezeichnet zum einen die Einstellung einer Fachkraft gegenüber der Organisation, in der sie beschäftigt ist,¹⁰⁴ zum anderen beschreibt der Begriff, inwiefern sich die Mitarbeitenden zum Unternehmen „zugehörig und verbunden fühlen“¹⁰⁵.

Das Gefühl, „[g]ebunden [zu] sein oder sich gebunden [zu] fühlen kann ein struktureller Sachverhalt oder ein psychologischer Zustand sein.“¹⁰⁶ Ein struktureller Sachverhalt liegt beispielsweise bei der vertraglichen Bindung mittels Arbeitsvertrag vor und ergibt sich durch „einen äußeren Umstand wie z.B. das Zivilrecht.“¹⁰⁷

Auch definiert Szebel-Habig Commitment als die „Identifikation eines Mitarbeiters mit den Zielen und den Werten eines Unternehmens und seinem Wunsch nach Verbleib in der Organisation“¹⁰⁸.

Commitment stellt folglich ein „psychologisches Band“¹⁰⁹ dar, das zwischen einer Fachkraft und ihrem Unternehmen besteht. Ferner stellt es eine positive Einstellung¹¹⁰ sowie ein starkes Gefühl der Verbundenheit zum Unternehmen dar, wodurch die Fachkraft den Wunsch verspürt, im Unternehmen zu verbleiben.¹¹¹

3.2.1 Drei-Komponenten-Modell

Meyer und Allen haben in ihren Untersuchungen herausgefunden, dass sich das Konstrukt Commitment in drei Komponenten differenzieren lässt, das „affective, continuance and normative“¹¹² Commitment. Im deutschsprachigen Raum werden die drei Dimensionen des Modells mit affektivem, normativem sowie fortsetzungsbezogenem Commitment übersetzt.¹¹³ Weitere Bezeichnungen für das continuance Commitment sind das kalkulative¹¹⁴, kalkulatorische¹¹⁵ und das rationale Commitment¹¹⁶.

Nach Meifert haben Meyer und Allen damit eine „von der Forschungsgemeinschaft akzeptierte integrierte Lösung gefunden.“¹¹⁷ Dies bezieht er darauf, dass zum Beginn der Commitmentforschung noch verschiedene Begriffe sowie konkurrierende Modelle verwendet wurden.¹¹⁸ Auch wurden die drei Komponenten bis Ende der 1980er Jahre noch isoliert betrachtet.¹¹⁹ Meyer und Allen gehen vielmehr davon aus, dass eine Fachkraft die drei Komponenten des Commitments gleichzeitig in unterschiedlichen Ausprägungen haben kann¹²⁰, was bedeutet, dass die Bindung der Mitarbeitenden zu ihrem Unternehmen sowohl von unterschiedlicher Stärke als auch Qualität sein kann.¹²¹

Das normative Commitment definiert sich als das „Gefühl der Verpflichtung“¹²² in einem Unternehmen zu verbleiben. Eine Fachkraft fühlt sich dabei aufgrund von „moralisch-ethischen Gefühlen“¹²³ bzw. moralischen Verpflichtungen¹²⁴ mit einer Organisation verbunden und verbleibt in dieser, da sie glaubt, sich nach einer „ sozialen oder moralischen Norm “¹²⁵ richten zu müssen, die dem Verlassen der Organisation widerspricht. Nach Felfe stehen bei dieser Komponente die „eigene[n] Normen, Werte oder Erwartungen anderer im Vordergrund, denen gegenüber eine Verpflichtung erlebt wird“¹²⁶. Das normative Commitment führt folglich dazu, dass die Mitarbeitenden das Gefühl haben, bleiben zu sollen.¹²⁷

Das fortsetzungsbezogene Commitment basiert auf einer „Kosten-Nutzen-Berechnung“¹²⁸. Meifert bezeichnet dies auch als „subjektive Nutzenabwägung.“¹²⁹ Aus dem Verbleib im Unternehmen sowie dem Wechsel des Arbeitgebers kann die Fachkraft einen Nutzen ziehen, gleichzeitig entstehen Kosten. So kann beispielsweise ein Mangel an adäquaten Stellenangeboten einen Wechsel des Arbeitsortes und damit einen Umzug erfordern. Auch kann die derzeitige Stelle eine gute Bezahlung beinhalten, was die Fachkraft bei anderen Arbeitgebern nicht erwartet. Beim kalkulativen Commitment vergleichen die Mitarbeitenden folglich ihre „Investitionen, aufgewendete[n] Kosten und Nutzenerwartung[en]“¹³⁰, wodurch sich diese Komponente des Commitments auf rationalen Beweggründen stützt.¹³¹ Führt die Fachkraft einen Vergleich von Kosten und Nutzen bzw. der „Vor- und Nachteile“¹³² durch und kommt zu dem Schluss, dass ein Verbleib im Unternehmen vorteilhafter wäre als der Wechsel des Arbeitsgebers, so stellt dies eine rationale Entscheidung dar. Die Mitarbeitenden verbleiben somit im Unternehmen, da sie es für vernünftig erachten oder es in Folge zu weniger Alternativen müssen.¹³³

Inwiefern der Verbleib im Unternehmen mit dem fortsetzungsbezogenen Commitment zusammenhängt, ist aber aufgrund unterschiedlicher empirischer Ergebnisse nicht klar ersichtlich.¹³⁴ Meifert schätzt den Zusammenhang jedoch als eher schwach positiv ein.¹³⁵

Ganz im Gegensatz zum affektiven Commitment, welches die höchste Korrelation mit der Absicht, im Unternehmen zu verbleiben, hat.¹³⁶ Das affektive Commitment kennzeichnet die emotionale Bindung an ein Unternehmen.¹³⁷ Sie kann auch als „subjektiv empfundene, positive innere Zuwendung (…) auf emotionaler Basis“¹³⁸ benannt werden. Diese „emotionale Verbundenheit“¹³⁹ mit dem Unternehmen zeigt sich dadurch, dass die Mitarbeitenden „positive Emotionen wie Freude, Stolz, Loyalität“¹⁴⁰ empfinden. Das affektive Commitment entsteht, indem die Fachkraft in ihrer täglichen Arbeit positive Erfahrungen macht und somit Zufriedenheit mit ihrer Arbeit empfindet.¹⁴¹ Felfe schließt daraus, dass die Mitarbeitenden mit affektivem Commitment die Bindung zum Unternehmen aufrechterhalten, weil sie es sowohl wünschen als auch wollen.¹⁴²

Durch das Drei-Komponenten-Modell haben Meyer und Allen die Basis dafür geschaffen, dass Forscher das Verhältnis zwischen Organisationen und Mitarbeitenden besser erfassen können.¹⁴³ Doch auch für Unternehmen bietet die mehrdimensionale Betrachtungsweise des Commitments Ansatzpunkte für die Umsetzung von Maßnahmen zur Bindung ihrer Mitarbeitenden.¹⁴⁴ Denn nach Flore ist dieses Modell ein „wichtiger Prädikator des Fluktuationsverhaltens“¹⁴⁵ und erlaubt es, einzuschätzen, inwiefern die Fachkraft dazu bereit ist, im Sinne der Organisation zu handeln.¹⁴⁶ Die DGFP kommt zu dem Schluss, dass jede Komponente des Commitments das Bindungsverhalten auf seine eigene Art und Weise beeinflusst, wenngleich vorrangig das affektive Commitment für Unternehmen bedeutend ist, da hierdurch neben der Verbundenheit, auch die Loyalität sowie die Leistungsbereitschaft besonders stark beeinflusst werden kann.¹⁴⁷ Auch die beiden anderen Komponenten zeigen zum einen eine positive Korrelation mit der Absicht, im Unternehmen verbleiben zu wollen.¹⁴⁸ Zum anderen korrelieren das normative und kalkulative Commitment, was dadurch erklärbar ist, dass beide Dimensionen eher extrinsisch und das affektive Commitment hauptsächlich intrinsisch motiviert ist.¹⁴⁹

3.2.2 Richtungen der Bindung

In den bisherigen Ausführungen wurde fast ausschließlich die Bindung zwischen den Mitarbeitenden und ihren Unternehmen bzw. ihren Organisationen thematisiert. Hier stellt sich die Frage, ob sich die Bindung nicht auch auf weitere Objekte beziehen kann. So ist es fraglich, ob eine sozialpädagogische Fachkraft, die in einem Jugendamt arbeitet, sich ausschließlich mit ihrem Arbeitgeber verbunden fühlt. Denn die Tätigkeit in der Abteilung Jugendamt, die Beziehungsarbeit mit den Klienten sowie die Unterstützung durch ein multiprofessionelles Team stellen weitere Richtungen dar, auf die sich die Bindung der Fachkraft beziehen kann.

Nach Meifert kann sich das Gefühl der Verbundenheit auf unterschiedliche Bezugsobjekte richten.¹⁵⁰ Diese werden auch als Focus bzw. im Plural als Foci bezeichnet.¹⁵¹ Moser präzisiert dies, indem er als Bezugsobjekte neben der Organisation auch Personen sowie Produkte benennt.¹⁵² Weiterhin kann sich das Commitment auf Aspekte wie die „Führungskraft, Arbeitsgruppe, Karriere und Beschäftigungsform“¹⁵³ sowie das „Berufsbild“¹⁵⁴ beziehen. Felfe nennt als weiteren Focus das oberste Management und betrachtet überdies die zeitliche Perspektive, wodurch er zu der Feststellung kommt, dass Mitarbeitende zur gleichen Zeit Commitment gegenüber verschiedenen Foci haben können.¹⁵⁵

Diese Unterscheidung der verschiedenen Bezugsobjekte ermöglicht es einem Unternehmen, die Entwicklung der Mitarbeiterbindung sowie die Verhaltensweisen der Beschäftigten weitreichender zu verstehen,¹⁵⁶ da sich das Commitment hinsichtlich der Komponenten wie auch der Richtungen als mehrdimensional darstellt.¹⁵⁷ Abbildung 2 fasst die oben skizzierten Erkenntnisse grafisch noch mal zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Commitment - Komponenten und Foci¹⁵⁸

Wenn sich, wie beschrieben, das Commitment in drei verschiedene Komponenten mit jeweils unterschiedlichen Stärken unterscheidet und die Bindung der sozialpädagogischen Fachkraft auf mehrere Bezugsobjekte richten kann, so bietet diese Erkenntnis Ansatzpunkte für die Umsetzung der Mitarbeiterbindung.

Doch zunächst stellt sich die Frage, ob in einer Zeit, in der viele Arbeitsverträge befristet sind und häufige Arbeitsplatzwechsel zunehmen, die Mitarbeiterbindung überhaupt noch zeitgemäß ist. Denn wie Bröckermann anmerkt, wechseln auch zufriedene Mitarbeitende ihren Arbeitgeber.¹⁵⁹ Hierzu werden im nächsten Abschnitt die positiven sowie negativen Aspekte der Mitarbeiterbindung jeweils aus Sicht des Unternehmens sowie der Beschäftigten dargestellt.

3.3 Mitarbeiterbindung als strategischer Erfolgsfaktor

Der demographische Wandel wie auch der zunehmende Fachkräftemangel erfordern eine stärkere Konzentration auf die Bindung der Mitarbeitenden im Unternehmen. Doch auch ohne einen Fachkräfteengpass zeigen sich viele Vorteile und positive Effekte, wenn es Organisationen und Einrichtungen gelingt, ihre Beschäftigten langfristig an sich zu binden. Gleichzeitig beinhaltet die Mitarbeiterbindung auch Gefahren und Risiken, die bei der Planung des Retention Managements zu berücksichtigt sind.

3.3.1 Chancen und positive Effekte

Für Unternehmen hat eine hohe Verbundenheit ihrer Mitarbeitenden eine Vielzahl an positiven Effekten. Aus finanzieller Sicht reduzieren sich die Fluktuationskosten, da der Verbleib einer guten Fachkraft kostengünstiger ist, als eine Neueinstellung.¹⁶⁰ Eine niedrige Fluktuation erhöht ferner das Image als Arbeitgeber und führt zu positiver Public Relations¹⁶¹ bzw. einem positiven öffentlichen Ansehen¹⁶².

Weiterhin strengen sich Beschäftigte mit einem stärker ausgeprägten affektiven Commitment im Vergleich zu Mitarbeitenden mit geringerem Commitment mehr an und leisten auch mehr.¹⁶³ Felfe ergänzt dies und merkt an, dass eine hohe Verbundenheit sehr wahrscheinlich auch dazu führt, dass das Engagement für die Interessen und Zielsetzungen des Unternehmens stärker sein wird und sich die Mitarbeitenden auch dann noch loyal zeigen, wenn sich attraktive Beschäftigungsangebote eröffnen.¹⁶⁴ Weitere positive Effekte sind treue Kunden sowie eine „höhere Produktivität und Rentabilität“¹⁶⁵. Ferner sinkt die Zahl der krankheitsbedingten Fehltage und steigt die Motivation sowie das innovative Verhalten mit zunehmender emotionaler Verbundenheit.¹⁶⁶ Überdies werden durch die Bindung von Mitarbeitenden indirekte Kosten gesenkt, wie Know-How-Verlust, Mehrbelastungen der verbliebenen Beschäftigten sowie ein Verlust von Kapital, das in die abgehende Fachkraft investiert wurde, wie beispielsweise Fortbildungen oder Coaching.¹⁶⁷ Diese Darstellung zeigt eine große Bandbreite von positiven Effekten, die sich aus einer starken Verbundenheit und damit einem langfristigen Verbleib ihrer Beschäftigten für Unternehmen ergeben können.

Doch auch aus der Sicht der Fachkraft ergeben sich Vorteile. Nach Felfe erfüllt eine positiv wahrgenommene Bindung die Zugehörigkeit und erhöht damit die Aussicht auf „Kontakt, Anerkennung und soziale Unterstützung“¹⁶⁸. Außerdem kann eine als positiv empfundene Bindung zu einem „hohen Selbstwert und einem stabilen, konsistenten Selbstbild beitragen.“¹⁶⁹ Ferner nimmt Felfe auch an, dass durch eine positive Verbundenheit der „schädigende Einfluss von Stressoren, Belastungen und Unannehmlichkeiten abgemildert und abpuffert [sic!] wird, indem eine positive Bindung im Hintergrund für Orientierung und Sicherheit sorgt[,] sowie das Selbstvertrauen stärkt.“¹⁷⁰ Auch die DGFP erkennt den positiven Einfluss auf die Gesundheit, der sich aus dem positiven affektiven sowie normativen Commitment ergibt.¹⁷¹

Insgesamt zeigt sich aus der Darstellung der positiven Effekte, dass insbesondere das affektive Commitment nicht nur für die Unternehmen sondern auch für die Beschäftigten den größten positiven Nutzen hat.¹⁷²

3.3.2 Gefahren und Risiken

Eine hohe Mitarbeiterbindung hat allerdings nicht nur positive Seiten, sondern birgt auch Gefahren und Risiken.

Für Unternehmen sind Maßnahmen der Mitarbeiterbindung in der Regel mit Kosten verbunden. Hier ist abzuwägen, inwiefern sich aus diesen ein Nutzen erzielen lässt und wie dieser im Verhältnis zu den Kosten steht.¹⁷³ Auch kann ein zu hohes Commitment dazu führen, dass die Beschäftigten Gefahren und Probleme nicht mehr realistisch einschätzen.¹⁷⁴ Eine weitere Gefahr sieht Felfe in dem Entstehen von Bereichsegoismen, die daraus resultieren können, dass Mitarbeitende eine zu starke Bindung an eine Abteilung oder einen Bereich entwickeln, die über der Bindung an das Gesamtunternehmen liegt.¹⁷⁵ Auch kann sich ein sehr hohes kalkulatorisches Commitment negativ für das Unternehmen auswirken, da dieses die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sich eine Fachkraft zurückzieht, wenn sie mit ihrer Beschäftigungssituation nicht zufrieden ist.¹⁷⁶ Weiterhin kann eine hohe Ausprägung des kalkulativen Commitments zu „höheren freiwilligen Fehlzeiten“¹⁷⁷ führen. Überdies spricht Felfe von „Kadavergehorsam und Korpsgeist“¹⁷⁸, womit er meint, dass Beschäftigte aufgrund zu hoher Bindung und Treue unethisches Verhalten dulden, vertuschen oder sogar selber begehen.¹⁷⁹

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¹ Im Rahmen dieser Arbeit wird überwiegend eine geschlechtsneutrale Bezeichnung wie beispielsweise Fachkräfte, Mitarbeitende oder Beschäftigte verwendet. In wenigen Fällen wird zur besseren Lesbarkeit die männliche Bezeichnung benutzt, wobei hier ausdrücklich auch die weiblichen Pendants gemeint sind.

² In der Fachsprache werden diese auch als „UMF“ bezeichnet.

³ Vgl. DBSH (Grundlagen 2008), S. 1.

⁴ Vgl. DBSH (Grundlagen 2008), S. 2.

⁵ Die International Federation of Social Workers (IFSW) ist die internationale Vereinigung der SozialarbeiterInnen.

⁶ International Association of Schools of Social Work (IASSW).

⁷ Deutscher Berufsverband für Soziale Arbeit e.V.

⁸ DBSH (Übersetzung 2014), S. 1.

⁹ Vgl. DBSH (Grundlagen 2008), S. 1.

¹⁰ Vgl. DBSH (Grundlagen 2008), S. 3. Unter der Berufsbezeichnung ‚Sozialarbeiter / Sozialarbeiterinnen‘ subsummiert der DBSH die Berufsabschlüsse ‚Sozialarbeiter / Sozialarbeiterinnen (Dipl., BA, MA)‘, ‚Sozialpädagogen / Sozialpädagoginnen (Dipl., BA, MA)‘ sowie ‚Diplom-Pädagogen mit dem Schwerpunkt Sozialpädagogik (Universität)‘. Im Rahmen dieser Arbeit wird diese Sichtweise übernommen, zur besseren Lesbarkeit jedoch die Bezeichnung ‚sozialpädagogische Fachkräfte‘ verwendet.

¹¹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an den Österreichischen Berufsverband diplomierter SozialarbeiterInnen (Handlungsfelder 2009), S. 1.

¹² Vgl. Österreicher Berufsverband diplomierter SozialarbeiterInnen (Handlungsfelder 2009), S. 8.

¹³ Vgl. Merchel (Trägerstrukturen 2008), S. 11.

¹⁴ DBSH (Grundlagen 2008), S. 3.

¹⁵ Vgl. Merchel (Trägerstrukturen 2008), S. 11.

¹⁶ Quelle: Merchel (Trägerstrukturen 2008), S. 12, leicht modifiziert.

¹⁷ Vgl. Merchel (Trägerstrukturen 2008), S. 12.

¹⁸ Vgl. Ham (Mitarbeiter 2012).

¹⁹ Vgl. Prognos AG (Arbeitsmarktanalyse 2010), S. 2.

²⁰ Vgl. Ham (Mitarbeiter 2012).

²¹ Vgl. Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Fachkräftemangel 2011), S. 2.

²² Vgl. Prognos AG (Arbeitsmarktanalyse 2010), S. 2.

²³ Vgl. Ham (Mitarbeiter 2012).

²⁴ Vgl. König et al. (Fachkräftemangel 2012), S. 11 – Befragt wurden 133 Unternehmen der Sozialwirtschaft.

²⁵ Obermeier (Fachkräftemangel 2014).

²⁶ Vgl. Obermeier (Fachkräftemangel 2014).

²⁷ Vgl. Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Fachkräftemangel 2011), S. 2.

²⁸ Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Fachkräftemangel 2011), S. 2.

²⁹ Vgl. Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Fachkräftemangel 2011), S. 2.

³⁰ Vgl. Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Fachkräftemangel 2011), S. 2.

³¹ Vgl. Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Fachkräftemangel 2011), S. 2.

³² Vgl. Statistik der Bundesagentur für Arbeit (Analytikreport 2015), S. 1.

³³ Vgl. Statistik der Bundesagentur für Arbeit (Analytikreport 2015), S. 1.

³⁴ Statistik der Bundesagentur für Arbeit (Analytikreport 2015), S. 1.

³⁵ Vgl. Statistik der Bundesagentur für Arbeit (Analytikreport 2015), S. 16 ff.

³⁶ Vgl. Statistik der Bundesagentur für Arbeit (Analytikreport 2015), S. 16 ff.

³⁷ Vgl. Astheimer (Rekordbeschäftigung 2013).

³⁸ Vgl. Wenthur, Macsenaere (Gut 2013).

³⁹ Vgl. Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Presseinformation 2011), S. 2.

⁴⁰ Vgl. Pluto, Seckinger (Jugendarbeit 2012), S. 29 f.

⁴¹ Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Fachkräfteangebot 2014), S. 17.

⁴² Vgl. Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Fachkräfteangebot 2014), S. 17.

⁴³ Vgl. König et al. (Fachkräftemangel 2012), S. 12.

⁴⁴ Vgl. Katholische Erziehergemeinschaft in Bayern (Zukunft 2011), S. 1.

⁴⁵ Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe (Fachkräftemangel 2011), S. 2.

⁴⁶ Vgl. Merchel et al. (Personalmanagement 2012), S. 15; vgl. Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 9.

⁴⁷ Merchel et al. (Personalmanagement 2012), S. 15.

⁴⁸ Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 9.

⁴⁹ Vgl. Merchel et al. (Personalmanagement 2012), S. 15.

⁵⁰ Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 9.

⁵¹ Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 9.

⁵² Vgl. Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 9.

⁵³ Vgl. Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 14; in dieser Arbeit wird die Bezeichnung Personalmanagement den anderen Begriffen vorgezogen.

⁵⁴ Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 9.

⁵⁵ Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 9.

⁵⁶ Merchel et al. (Personalmanagement 2012), S. 17.

⁵⁷ Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 14.

⁵⁸ Vgl. Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 31 ff.

⁵⁹ Merchel et al. (Personalmanagement 2012), S. 17.

⁶⁰ Holtbrügge (Personalmanagement 2007), S. 87.

⁶¹ Holtbrügge (Personalmanagement 2007), S. 87.

⁶² Vgl. Scholz (Personalmanagement 2014), S. 84.

⁶³ Vgl. Deller et al. (Personalmanagement 2008), S. 121 ff.

⁶⁴ Merchel et al. (Personalmanagement 2012), S. 15.

⁶⁵ Vgl. Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 10.

⁶⁶ Vgl. Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 10.

⁶⁷ Merchel et al (Personalmanagement 2012), S. 27.

⁶⁸ Vgl. Merchel et al. (Personalmanagement 2012), S. 16.

⁶⁹ Vgl. Merchel et al. (Personalmanagement 2012), S. 16.

⁷⁰ Vgl. Merchel et al. (Personalmanagement 2012), S. 28.

⁷¹ Vgl. Merchel et al. (Personalmanagement 2012), S. 28.

⁷² Vgl. König et al. (Fachkräftemangel 2012), S. 9.

⁷³ Vgl. Hölzle (Personalmanagement 2006), S. 19.

⁷⁴ Vgl. König et al. (Fachkräftemangel 2012), S. 10 f.

⁷⁵ Bröckermann (Unternehmen 2004), S. 18.

⁷⁶ Bröckermann (Unternehmen 2004), S. 18.

⁷⁷ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 25.

⁷⁸ Vgl. DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 13.

⁷⁹ Vgl. vom Hofe (Strategien 2005), S. 3; vgl. Müller-Vorbrüggen (Personalbindung 2013), S. 371.

⁸⁰ Merk (Personalbindungsmanagement 2008), S. 51.

⁸¹ Pepels (Bedeutung 2013), S. 62.

⁸² van Bentum (Personalbindung 2013), S. 328.

⁸³ Vgl. van Bentum (Personalbindung 2013), S. 328.

⁸⁴ Vgl. Friedrich (Personalarbeit 2010), S. 33.

⁸⁵ Vgl. vom Hofe (Strategien 2005), S. 8.

⁸⁶ DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 13.

⁸⁷ Vgl. DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 13.

⁸⁸ Gmür, Thommen (Human 2011), S. 227.

⁸⁹ Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 36.

⁹⁰ Vgl. Flore (Weiterbildung 2014), S. 23.

⁹¹ Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 25 – Hervorhebung im Original.

⁹² Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 25.

⁹³ Vgl. Ostrowski (Mitarbeiterbindungsmanagement 2012), S. 35.

⁹⁴ Vgl. vom Hofe (Strategien 2005), S. 8.

⁹⁵ Vgl. Gramlich (Mitarbeiterbindung 2007), S. 30; vgl. Merk (Personalbindungsmanagement 2008), S. 53.

⁹⁶ Vgl. Schier (Personalbindung 2013), S. 394.

⁹⁷ Vgl. Szebel-Habig (Mitarbeiterbindung 2004), S. 33.

⁹⁸ Vgl. Gramlich (Mitarbeiterbindung 2007), S. 30; vgl. Merk (Personalbindungsmanagement 2008), S. 53.

⁹⁹ Vgl. Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 35.

¹⁰⁰ Vgl. Müller-Vorbrüggen (Personalbindung 2013), S. 372.

¹⁰¹ DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 19.

¹⁰² Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 26.

¹⁰³ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 25; vgl. van Dick (Commitment 2004), S. 3.

¹⁰⁴ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 26.

¹⁰⁵ van Dick (Commitment 2004), S. 3.

¹⁰⁶ Moser (Commitment 1996), S. VII.

¹⁰⁷ Moser (Commitment 1996), S. VII.

¹⁰⁸ Szebel-Habig (Mitarbeiterbindung 2004), S. 48.

¹⁰⁹ Schirmer (Retentionmanagement 2013), S. 32; Knoblauch (Motivation 2004), S. 102.

¹¹⁰ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 26.

¹¹¹ Vgl. van Dick (Commitment 2004), S. 3.

¹¹² Meyer, Allen (measurement 1990), S. 1; Meyer, Allen (Commitment 1997), S. 41.

¹¹³ Vgl. van Dick (Commitment 2004), S. 3; vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 36 f.

¹¹⁴ Vgl. DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 20.

¹¹⁵ Vgl. Schirmer (Retentionmanagement 2013), S. 34; vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 36.

¹¹⁶ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 37.

¹¹⁷ Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 58.

¹¹⁸ Vgl. Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 58.

¹¹⁹ Vgl. Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 44.

¹²⁰ Vgl. Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 44.

¹²¹ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 37.

¹²² Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 37.

¹²³ van Dick (Commitment 2004), S. 3.

¹²⁴ Vgl. Schirmer (Retentionmanagement 2013), S. 34; vgl. DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 20.

¹²⁵ Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 37 – Hervorhebung im Original.

¹²⁶ Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 37.

¹²⁷ Vgl. Schirmer (Retentionmanagement 2013), S. 34.

¹²⁸ DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 20.

¹²⁹ Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 50.

¹³⁰ Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 37.

¹³¹ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 37.

¹³² Schirmer (Retentionmanagement 2013), S. 34.

¹³³ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2005), S. 41.

¹³⁴ Vgl. Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 51.

¹³⁵ Vgl. Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 51.

¹³⁶ Vgl. Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 58.

¹³⁷ Vgl. van Dick (Commitment 2004), S. 3.

¹³⁸ DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 20.

¹³⁹ Schirmer (Retentionmanagement 2013), S. 34.

¹⁴⁰ Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 37.

¹⁴¹ Vgl. Schirmer (Retentionmanagement 2013), S. 34.

¹⁴² Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 41.

¹⁴³ Vgl. Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 44.

¹⁴⁴ Vgl. Flore (Weiterbildung 2014), S. 39.

¹⁴⁵ Flore (Weiterbildung 2014), S. 39.

¹⁴⁶ Vgl. Flore (Weiterbildung 2014), S. 39; vgl. auch Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 58.

¹⁴⁷ Vgl. DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 21.

¹⁴⁸ Vgl. Meifert (Mitarbeiterbindung 2005), S. 58.

¹⁴⁹ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 51.

¹⁵⁰ Vgl. Meifert (Mitarbeiterbindung 2008), S. 56 f.

¹⁵¹ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 41.

¹⁵² Vgl. Moser (Commitment 1996), S. VII.

¹⁵³ Schirmer (Retentionmanagement 2013), S. 35; vgl. hierzu auch Meyer, Allen (Commitment 1997), S. 21.

¹⁵⁴ Schirmer (Retentionmanagement 2013), S. 35.

¹⁵⁵ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 42.

¹⁵⁶ Vgl. Schirmer (Retentionmanagement 2013), S. 35.

¹⁵⁷ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 42.

¹⁵⁸ Quelle: Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 46, leicht modifiziert.

¹⁵⁹ Vgl. Bröckermann (Personalbindung 2013), S. 22.

¹⁶⁰ Vgl. Wickel-Kirsch (Personalbindung 2013), S. 99.

¹⁶¹ Vgl. Pepels (Bedeutung 2013), S. 73.

¹⁶² Vgl. Szebel-Habig (Mitarbeiterbindung 2004), S. 24.

¹⁶³ Vgl. van Dick (Commitment 2004), S. 12.

¹⁶⁴ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 14.

¹⁶⁵ Szebel-Habig (Mitarbeiterbindung 2004), S. 24.

¹⁶⁶ Vgl. DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 27 ff.

¹⁶⁷ Vgl. Loffing, Loffing (Mitarbeiterbindung 2010), S. 8.

¹⁶⁸ Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 13.

¹⁶⁹ Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 13.

¹⁷⁰ Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 12.

¹⁷¹ Vgl. DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 31.

¹⁷² Vgl. DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 31.

¹⁷³ Vgl. DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 78 f.

¹⁷⁴ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 14.

¹⁷⁵ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 14.

¹⁷⁶ Vgl. DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 30 f.

¹⁷⁷ DGFP (Retentionmanagement 2004), S. 30.

¹⁷⁸ Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 13.

¹⁷⁹ Vgl. Felfe (Mitarbeiterbindung 2008), S. 13.