Management von Geschäftsbeziehungen. Besonderheiten im Zuliefergeschäft


Projektarbeit, 2014

21 Seiten

Igor Lukic (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Charakteristika des Zuliefergeschäfts

3 Phasenspezifisches Management von Geschäftsbeziehungen
3.1 Analyse der strategischen Ausgangssituation
3.2 Maßnahmen zum Einstieg in die Geschäftsbeziehung
3.2.1 Vorauswahl der Lieferanten
3.2.2 Preispolitik
3.2.3 Emanzipationskonzepte
3.2.3.1 Innovationskonzepte
3.2.3.2 Mehrstufiges Marketing

4 Absicherung und Ausbau der Geschäftsbeziehung
4.1 Absicherung der Geschäftsbeziehung
4.1.1 Interne Stabilität
4.1.2 Externe Absicherungsformen
4.2 Ausbau der Geschäftsbeziehung

5 Beendigung der Geschäftsbeziehung
5.1 Strategische Ausstiegsfenster
5.2 Potenziale für zukünftige Geschäftsbeziehungen

6 Praxisbeispiel Magna Steyr

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zuliefererpyramide

Abbildung 2: Magna Organisation (Stand März 2012)

Abbildung 3: Production of the Mercedes-Benz G-Class at Magna Extended

Abbildung 4: Magna unterzeichnet neuen Vertrag für Auftragsfertigung mit BMW

Abbildung 5: Magna Supplies AWD System on Mercedes-Benz GLA

1 Einleitung

Vermarktungsprozesse auf Investitionsgütermärkten weisen unabhängig von der jeweiligen Produktkategorie Besonderheiten auf, die bei der Erklärung des Kauf- bzw. Beschaffungs- verhaltens im Rahmen des Investitionsgütermarketing berücksichtigt werden müssen. Auf Industriegütermärkten werden dabei vier Geschäftstypen unterschieden. Diese vier Typen sind das Produkt-, Anlagen-, System- und Zuliefergeschäft. Sie unterscheiden sich jeweils durch eine bestimmte Marktausrichtung und Komplexität der Produkte. Die folgende Arbeit geht auf den Bereich des Zuliefergeschäfts ein. Dabei soll ein Über- blick gegeben werden, um was es sich beim Zuliefergeschäft handelt, was die Charakteris- tika sind und wie man die Geschäftsbeziehung zwischen Zulieferer und Hersteller mana- gen kann. Die Phasen die dabei betrachtet werden kann man unterteilen in die Analyse der Ausgangssituation, folgend den Einstieg in die Beziehung, darauf aufbauend die Absiche- rung/ den Ausbau und die Beendigung der Geschäftsbeziehung. Die Kapitel drei bis fünf beziehen sich dabei auf das Buch „Investitionsgütermarketing“ von Backhaus/Voeth aus dem Jahr 2009. Im Anschluss an diese Übersicht wird mit MAGNA STEYR ein Praxisbei- spiel eines Zulieferers aus der Steiermark gegeben.

2 Charakteristika des Zuliefergeschäfts

Zulieferer beliefern Herstellerunternehmen mit industriellen Vorproduk- ten/Dienstleistungen, die Herstellerunternehmen werden dabei OEMs (Erstausrüster - Original Equipment Manufacturer) genannt. Daneben existiert ein Ersatzteilmarkt, welche von Zuliefern und Herstellern direkt an den Endkunden liefern. Im Zulieferergeschäft wird von einzelkundenbezogenen Transaktionen geredet, da die Produkte individuell zugeschnitten sind es wird von einem zeitlichen Kaufverbund gesprochen aufgrund mehrmaliger Käufe (längerfristige Geschäftsbeziehungen) durch den Kunden.

Der Absatzprozess liegt vor dem Fertigungsprozess, da die herstellenden Unternehmen einzelkundenspezifische Produkte vom Lieferanten anfordern und dieser erst mit der Auftragsabwicklung mit der Fertigung beginnt. Ebenso werden die Nachfrager (Hersteller) in den Erstellungsprozess durchweg integriert, aber auch der Anbieter kann beim Nachfrager Informationen während des Fertigungsprozesses einholen. Die Leistung kann individuell sein hinsichtlich der Produktmerkmale, aber auch durch „produktbegleitende“ Dienstleistungen. Dabei machen sich Nachfrager und Anbieter zum Teil abhängig, z.B. wenn ein Unternehmen seine F&E-Aktivität auf den Zulieferer auslagert.

Das Marketing im Zulieferergeschäft ist also individuell, somit ist ein personalisierter Markt vorhanden. Diese Märkte sind meist dadurch gekennzeichnet, dass nur ein Anbieter und ein Nachfrager existieren, wodurch die Abhängigkeit steigt.

Über die Integralqualität kann die Fähigkeit von Produkten gemessen werden, inwiefern Produkte zueinander passen, z.B. ob ein Cockpitfenster einer Boeing 737 auch in eine an- dere Boeing Maschine passt. In diesem Beispiel wäre das die integrale Produktqualität im Leistungsangebot. Es gibt auch die integrale Zeitqualität, z.B. wenn ein Zwischenprodukt in der Leistungsdauer mit dem des Endproduktes übereinstimmt. Die integrale Verfügbar- keitsqualität ist die rechtzeitige Verfügbarkeit der Zuliefererprodukte während der Ferti- gung des OEMs. Somit wird über die drei Integralqualitäten das Ausmaß an Individuali- sierung im Zulieferergeschäft gemessen.

Der Zulieferer entwickelt im Zulieferergeschäft individuelle Lösungen, welche meist iden- tisch über den kompletten Lebenszyklus durch den Hersteller genutzt wird (kundenspezi- fisch normiert). Transaktionen werden daher nicht einzeltransaktionsbezogen, sondern ge- schäftsbeziehungsbezogen beurteilt (lebenszyklusorientierte Geschäftsbeziehung).

3 Phasenspezifisches Management von Geschäftsbe- ziehungen

Im Mittelpunkt im Marketing im Zuliefergeschäft steht das Management von Geschäftsbeziehungen, der Fokus steht auf Pflege und Absicherung bestehender Kundenbindungen. Im ersten Schritt konkurrieren Zulieferer untereinander um einen Hersteller, im zweiten Schritt gilt es nach erhaltenem Auftrag die Geschäftsbeziehung abzusichern.

3.1 Analyse der strategischen Ausgangssituation

Im ersten Schritt erkennt der Zulieferer anhand vom Modellwechseln, Produktvariationen oder einer Neuprodukt-Einführung die Möglichkeit, beim Hersteller einen Auftrag zu er- halten. Der Hersteller nutzt dabei nicht nur Partner, sondern sucht auch nach neuen Zulie- ferern. Bestehende Zulieferer haben den Vorteil, durch Transaktionen in der Vergangenheit beim Hersteller Vertrauen gewonnen zu haben, wohin gegen neue potenzielle Zulieferer durch akquisitorische Fähigkeiten die Aufmerksamkeit auf sich richten muss. Aufgrund des Trends des Outsourcings können potenzielle Zulieferer jedoch Vorteile für sich gewin- nen, je nach Sourcing Strategie des Herstellers. Diese können folgendermaßen systemati- siert werden:

- Nach Anzahl der Lieferanten (Single vs. Multiple)
- Nach Umfang der gelieferten Leistung (Modular, Component)
- Nach geographischer Reichweite (Local, Global)

Beim Single Sourcing besitzt das Unternehmen nur einen Zulieferer, bei Multiple Sourcing mehr. Umso mehr Zulieferer ein Hersteller besitzt, desto höher sind die Einstiegschancen für neue Zulieferer, jedoch tendieren Hersteller aufgrund von spezifischen Investitionen eher zum Single Sourcing. Dabei gilt zu wählen, ob ein Zulieferer für ein bestimmtes Pro- dukt oder sogar für einen ganze Produktpalette genutzt wird. Ein weiterer großer Trend ist das Plattformkonzept, wodurch eine Plattform für mehrere Modelle genutzt werden kann. Vorreiter ist die Automobilbranche, z.B. kann VW unterschiedliche Modelle (Seat, Skoda, Audi, …) auf einer Plattform bauen (gleicher Aufbau der Chassis, des Fahrwerks, …). Dadurch wird es für potenzielle Zulieferer noch schwerer, sich in ein neues Unternehmen zu integrieren. Dazu muss der Hersteller entscheiden, ob er einen Zulieferer für alle Werke oder nur für ein bestimmtes Werk zur Produktion nutzt.

Beim Component Sourcing werden einzelne Komponenten bezogen, beim Modular Sour- cing Bündel von Subsystemen. Diese Bündel wiederrum setzen sich aus Teilen von nach rangigen Lieferanten zusammen (Sublieferanten). Dadurch entwickeln sind hierarchisch strukturierte Zuliefererpyramiden, wodurch sich je nach Hierarchiestufe die Beziehung einer Zulieferers zum Hersteller identifizieren lässt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zuliefererpyramide

Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2009): Industriegütermarketing. 9. Aufl. München: Vahlen, S.485.

Die Tendenz hat sich in Richtung Internationalisierung und somit zum Global Sourcing entwickelt. Dadurch lassen sich Preisvorteile und Zugang zu neuen Technologien realisie- ren.

3.2 Maßnahmen zum Einstieg in die Geschäftsbeziehung

Der Einstieg in die Geschäftsbeziehung erfolgt in zwei Schritten. Im ersten Schritt wird durch Vorauswahl ein Lieferant selektiert (Vorauswahl), welcher im zweiten Schritt ein Konzept für den Auftrag entwickelt (Konzeptauswahl).

3.2.1 Vorauswahl der Lieferanten

Bei der Vorauswahl werden Lieferanten anhand von Leistungsmerkmalen (Qualität, Preis, Zeit, Ort) und in vorhandene/potenzielle Leistungspotenziale (Innovations-, Integrations-, Flexibilitätspotenzial) bewertet.

Die Qualität von Zulieferer Produkten wird meist nicht vom Hersteller gesondert gemes- sen, sondern fließt direkt in das Endprodukt ein (Qualitätssicherung bei den Zulieferern). Die Intensivierung des Qualitätswettbewerbs auf vielen Endproduktmärkten sowie der ständig steigende Anteil an automatisierten Produktionsprozessen erhöhen die Bedeutung qualitativ hochwertiger Komponenten.

Zugekaufte Produkte machen bis zu 70% der gesamten Herstellkosten aus. Durch Preisstrukturanalysen (Verhältnis Preissteigerungsrate vs. Kostenerhöhung), Preisbeobachtungen und Preisvergleiche lassen sich damit enorm die Kosten senken.

Die Termintreue ergibt sich aus dem Verhältnis zwischen termingerechten Lieferungen und der Gesamtzahl der Lieferungen.

Die Standortwahl ist die räumliche Entfernung zwischen Lieferanten und Hersteller.

Unter Innovationspotenzial die Technologiekompetenz in neue Produkte und Verfahren verstanden. Durch die Überlagerung der F&E-Aktivitäten zwischen Zulieferer und Hersteller besteht die Notwendigkeit, sich flexibel aneinander anzupassen. Schlagwörter hierbei sind „Simultanous Engineering“ (arbeitsteiliges Vorgehen) und „Collaborative Engineering“ (Integrierter Wertschöpfungsprozess zwischen Partnern).

Das Integrationspotenzial ist die Fähigkeit des Zulieferers, möglichst einen großen Teil des Endproduktes des Herstellers selber zu produzieren. Ein Beispiel ist Magna Steyr Fahrzeugtechnik AG, welche den BMW X3 komplett selbstständig baut.

Das Flexibilitätspotenzial ist die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an das Marktumfeld anzupassen.

Innerhalb der Vorauswahlphase kann der Zulieferer zwischen zwei Strategien entscheiden. In der Anpassungsstrategie richtet der Zulieferer seine Aktivitäten an den Hersteller, da der Hersteller die dominante Kraft in der Beziehung darstellt. Vor allem die Qualitätssicherung (Anlieferung von 100% Gut-Teilen durch konsequente Verfolgung eines Qualitätssiche- rung-Konzepts), die Logistikintegration (Supply-Chain-Management, also die Integration von Lieferanten in die unternehmenseigene beschaffungsbezogene Wertschöpfungskette), F&E-Kooperationen (Ausrichtung der F&E-Aktivitäten der Zulieferanten an den Kunden) und die Preispolitik (Konzeptionelle Ausrichtung der Preise an den Wettbewerb) sind da- bei Instrumente des Marketing.

3.2.2 Preispolitik

Bei der Gestaltung der Preispolitik für Zulieferteile kann der Anbieter drei konzeptionelle Richtungen verfolgen.

1. Passive Preispolitik - es wird versucht, die Kostenstruktur dem herrschenden Preis- niveau anzupassen. Das Kostensenkungsprogramm kann verschiedene Maßnahmen umfassen, wie z.B. Fertigungsrationalisierung, Standortverlagerung, Verringerung

[...]

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Details

Titel
Management von Geschäftsbeziehungen. Besonderheiten im Zuliefergeschäft
Hochschule
Karl-Franzens-Universität Graz  (Institut für Marketing)
Autoren
Jahr
2014
Seiten
21
Katalognummer
V319580
ISBN (eBook)
9783668240643
ISBN (Buch)
9783668240650
Dateigröße
823 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
management, geschäftsbeziehungen, besonderheiten, zuliefergeschäft
Arbeit zitieren
Igor Lukic (Autor)Alen Neimalija (Autor)Lukas Robisch (Autor)Stefano Sebastiano (Autor), 2014, Management von Geschäftsbeziehungen. Besonderheiten im Zuliefergeschäft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/319580

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