Gewinnung von ausländischen Fachkräften durch zielgruppenspezifisches Hochschulmarketing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Demografischer Wandel und Herausforderungen des Personalmanagements

3. Unternehmerisches Hochschulmarketing als Instrument zur Gewinnung von hochqualifizierten Fachkräften
3.1 Informations- und Aktionsseiten des Campus Recruiting und die Einordnung in das Konzept des Personalmarketings
3.2 Ziele und Instrumente des Hochschulmarketings
3.3 Anwendung des Campus Recruitings in der Praxis

4. Ausländische Hochschulstudenten als besondere Zielgruppe im Kontext des betrieblichen Hochschulmarketings
4.1 Attraktivität des Wirtschaftsstandortes Deutschland für ausländische Hochschulstudenten/-absolventen
4.2 Bedürfnisse und Erwartungshaltungen ausländischer Hochschulstudenten und - absolventen
4.3 Betriebliche Ansatzpunkte für ein zielgruppenspezifisches Campus Recruiting
4.3.1 Kontaktanbahnung und -aufnahme durch direkte Kommunikation und Reduzierung der sprachlichen Hürden
4.3.2 Kontaktverdichtung und -pflege durch individualisterte Unterstützung
4.3.3 Einstellung und Bindung - Betriebliche Integrationsstrategien und Willkommenskulturen

5. Schlussbetrachtung und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Sonstige Verzeichnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick gängiger Instrumente des Hochschulmarketings

Abbildung 2: Praktizierung von Hochschulmarketing in deutschen Unternehmen

Abbildung 3: Entwicklung der Zahl ausländischer Studierender in Deutschland

Abbildung 4: Entwicklung der Schwierigkeiten von Bildungsausländer/-innen in ..Deutschland in Prozent

Abbildung 5: Stufenkonzept zur Kontaktaufnahme und -intensivierung

1. Einleitung

Die Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung veranlasste den Sachver- ständigenrat als Gremium der wirtschaftswissenschaftlichen Politikberatung auch in 2014 seine ursprüngliche Konjunkturprognose und damit das Wirtschaftswachstum für die Bundesrepublik Deutschland nach oben zu korrigieren. Auch der Arbeitsmarkt soll sich laut den Prognosen weiter stabil entwickeln und die Anzahl der Erwerbstätigen im Jahresdurchschnitt ansteigen lassen.¹ Deutschlands durchschnittliches Beschäftigungs- niveau ist damit im internationalen Vergleich weiterhin hoch. Obwohl es zum Teil gro- ße Unterschiede zwischen den Bundesländern in der Entwicklung der Arbeitsmarktes gibt, kann die Bundesrepublik Deutschland eine insgesamt sinkende Arbeitslosenquote aufweisen.² Gründe für die seit Jahren anhaltende positive Entwicklung des Arbeits- marktes sind neben der günstigen Arbeitsmarktlage und dem System der dualen Berufs- ausbildung ebenso die positive Entwicklung der Erwerbsbeteiligung unter den älteren Beschäftigten, Frauen und ausländischen Arbeitskräften.³

Allerdings steht insbesondere Deutschland im internationalen Vergleich vor großen Herausforderungen. Der demografische Wandel lässt die deutsche Bevölkerung im OECD-Raum zu einer der am derzeit schnellsten alternden Bevölkerungen zählen, wobei der Anteil erwerbsfähiger Menschen perspektivisch drastisch schrumpft. Politik, Wirtschaft und Unternehmen stehen dabei vor vielschichtigen Herausforderungen, die als Folge ungünstiger demografischer Entwicklungen bereits in spezifischen Branchen und Berufsbildern festzustellen ist: ein steigender Altersdurchschnitt in den Belegschaften und Arbeitskräfteengpässe in Unternehmen.⁴

Vor dem Hintergrund der globalisierten Arbeitsmärkte und dem demografischen Wandel werden insbesondere von Unternehmen neue Perspektiven erfordert, die die verstärkte Anwerbung ausländischer Fachkräfte als unabdingbaren Baustein bei der Bewältigung des Fach- und Führungskräftemangels mit einbezieht. Das zweite Kapitel widmet sich dieser Problemstellung und zeigt die Handlungsfelder eines modernen Personalmanagements vor dem Hintergrund des demografischen Wandels auf.

Im dritten Kapitel fokussiert die vorliegende Arbeit in Anbetracht des intensivierten „war of talents“ das Konzept des Hochschulmarketings von Unternehmen zur rechtzei-tigen Identifikation und Bindung von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften. Neben der Darstellung der Ebenen des Hochschulmarketings erfolgt die Einordnung des Campus Recruiting in das Konzept des Personalmarketings sowie die Benennung der gängigsten Instrumente.

Da tendenziell davon ausgegangen werden kann, dass der Bedarf an hochqualifizierten Fachkräften aus inländischen Ressourcen zukünftig nicht mehr gedeckt werden kann, wird die Arbeit im vierten Kapitel die theoretischen Erkenntnisse des Hochschulmarke- tings auf die Zielgruppe der ausländischen Hochschulstudenten adaptieren und unter Berücksichtigung ihrer besonderen Situation mögliche Ansätze und Handlungsempfeh- lungen für Unternehmen entwickeln, die eine zielgerichtete Anwerbung, Ansprache und Unterstützung ausländischer Fachkräfte ermöglichen. Ein differenziertes Campus Re- cruiting, z. B. durch professionelle Ansprechpartner vor Ort, betriebliche Willkom- menskulturen und nachhaltige Integrationsstrategien in Unternehmen, erscheint als er- forderlich, da die Rückwanderungsquote von hochqualifizierten ausländischen Fach- kräften aktuell hoch ist. Unternehmen sind daher gezwungen mit entsprechenden Diffe- renzierungsstrategien am Arbeits- und Hochschulmarkt präsent zu sein.

Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung der gewonnenen Erkenntnisse sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen von betrieblichem Hochschulmarketing (fünftes Kapitel).

2. Demografischer Wandel und Herausforderungen des Personalmanagements

Im Auftrag der Bundesregierung hat das Bundesministerium des Inneren (im Folgenden BMI) den Bericht zur demografischen Lage und künftigen Entwicklung des Landes im Jahr 2011 vorgestellt. Er fasst die wesentlichen Aussagen und Trends vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zusammen und zeigt auf, dass alle Gesellschaftsbereiche maßgeblich von den Entwicklungen der jüngsten Vergangenheit aber auch von den zukünftigen Trends erfasst und beeinflusst werden.⁵

Deutschlands demografische Entwicklung ist im Wesentlichen durch eine steigende Lebenserwartung und dauerhaft niedrige Geburtenzahlen gekennzeichnet, die dazu führt, dass seit 2003 die Bevölkerungsanzahl kontinuierlich abnimmt. Darüber hinaus sind u.a. signifikante Veränderungen in der Geschlechterstruktur, in der unterschiedli-chen regionalen Verteilung der Bevölkerung, der ethnischen Zusammensetzung sowie der Lebensformen zu erkennen.⁶

In den kommenden Jahren sind für alle Wirtschaftsakteure u. a. die Alterung der Gesell- schaft und die Entwicklung der Erwerbsbevölkerung von besonderer Relevanz. Wäh- rend die Gesamtbevölkerung laut dem Demografiebericht der Bundesregierung und unter Berufung auf die Forschungsergebnisse des Bundesinstitutes für Bevölkerungs- entwicklung (im Folgenden BiB) vergleichsweise langsam schrumpft, geht die Bevölke- rung im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 65 Jahren schneller zurück. Demnach wird das Angebot an Arbeitskräften, wenn auch regional zum Teil sehr unterschiedlich ausgeprägt, ab 2020 stark reduziert.⁷ Bereits jetzt zeigen kleine, mittlere und große Un- ternehmen (siehe Anhang 1) einen Arbeitskräftemangel insbesondere in Berufen an, die ein mittleres bzw. hohes Qualifikationsniveau⁸ erfordern. Ein Fachkräftemangel in Be- rufen mit niedrigem Qualifikationsniveau wird von den mittleren und großen Unter- nehmen als weniger bedeutend eingeschätzt.⁹ Der Trend des Fachkräftemangels bestä- tigt sich ebenfalls anhand der erwarteten offenen Stellen mit mittlerem und hohem Qua- lifikationsniveau (siehe Anhang 2). Über 75% der großen Unternehmen und über die Hälfte der mittelgroßen Unternehmen erwarten in den kommenden fünf Jahren einen Anstieg der Zahl offener Stellen, die ein hohes Qualifikationsniveau erfordern.¹⁰

Infolgedessen ist mit einer Zunahme des Wettbewerbs um qualifizierte und hochqualifizierte Arbeitskräfte zu rechnen, der sich nicht nur zwischen Unternehmen, sondern auch zwischen einzelnen Volkswirtschaften erstrecken wird.¹¹

Die Anwerbung von Hochqualifizierten wird u. a. auch von der Bundesregierung in diesem Kontext als bedeutungsvolle Aufgabe gesehen. Die Zuwanderung von ausländi- schen Fachkräften bzw. die Ausbildung von hochqualifizierten Arbeitskräften aus dem Ausland am Wirtschaftsstandort Deutschland könnte zu einer Entlastung der Fachkräf- tesituation führen.¹² Diese Form der Entlastung wird darüber hinaus benötigt, da infolge verstärkter Internationalisierungs- und Globalisierungsaktivitäten deutscher Unterneh- men die Einbindung ausländischer Arbeitskräfte erforderlich wird.¹³ Aufgrund der demografischen Entwicklungen in den beschriebenen Facetten gestalten sich die Handlungsfelder auf das Personalmanagement entsprechend vielschichtig. Die Rekrutierung und Bindung von ausreichend qualifiziertem Personal sind eines der elementarsten Handlungsfelder einer modernen Personalarbeit. Hier müssen Unterneh- men am Arbeitsmarkt eine durchdringende Arbeitgebermarke etablieren, um „employer of choice“ zu werden und zu bleiben. Darüber hinaus gilt es, unter anderem aufgrund von Komplexitätszunahmen infolge steigender Automatisierungs- und Technologisie- rungsgrade in Unternehmen, die Beschäftigungsfähigkeit (auch: Employability) der Mitarbeiter durch bedarfsgerechte Personalentwicklung sicherzustellen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (im Folgenden IAB) geht davon aus, dass auch auf- grund diesen technologischen Fortschritts die höhere Qualifikation von Arbeitskräften von Beginn an eine zunehmende Rolle spielen wird. Des Weiteren geht es davon aus, dass in Branchen, in denen vorrangig qualifizierte oder hochqualifizierte Tätigkeiten (darunter auch die sog. MINT-Berufe) dominieren, eine besonders starke Nachfrage nach Fachkräften herrschen wird.¹⁴ Aber auch eine alternsgerechte Arbeitsplatzge- staltung, das Anbieten flexibler Arbeitszeitmodelle zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf bis hin zur Etablierung betrieblicher Altersteilzeitmodelle für einen individuellen Ausstieg aus dem Berufsleben sind von Bedeutung.¹⁵

Ein modernes Personalmanagement hat sich mit dem Aufbau einer demografiefesten Personalstrategie für die Zukunft zu rüsten. Im Kontext der vorliegenden Arbeit ist da- her die Gewinnung und Bindung ausländischer Fachkräfte mit hohem Qualifikationsni- veau von zentraler Bedeutung, um den drohenden Fach- und Führungskräftemangel infolge des sinkenden inländischen Arbeitskräftepotentials entscheidend entgegenzutre- ten.¹⁶ Dabei bedienen sich immer mehr Unternehmen dem Konzept des Hochschulmar- ketings.

3. Unternehmerisches Hochschulmarketing als Instrument zur Gewinnung von hochqualifizierten Fachkräften

3.1 Informations- und Aktionsseiten des Campus Recruiting und die Einordnung in das Konzept des Personalmarketings

Beim Hochschulmarketing geht es darum, Studierende und zukünftige Hochschulabsolventen bereits während der Hochschulzeit für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Auch als Campus Recruiting bezeichnet, werden darunter alle systematisch geplanten und strategisch ausgerichteten Personalbeschaffungs- und Personalmarketingaktivitäten verstanden, die speziell auf die Zielgruppe der Studenten und Hochschulabsolventen ausgerichtet sind. Dabei geht das Initial der zielgruppenspezifischen Aktivitäten stets von der Personalbeschaffung aus. Die Maßnahmen orientieren sich an einem stufenweisen Modell der Kontaktaufnahme und -intensivierung.¹⁷

Hohe Einstellungsbedarfe von Unternehmen (Nachfrageseite) treffen verstärkt auf einen hohen Fach- und Führungskräftemangel (Angebotsseite) - das Resultat ist ein intensi- vierter „war of talents“. Die Attraktivität und das Anziehungsvermögen von Unterneh- men sind für die Entscheidungen von potentiellen Fachkräften für oder gegen einen Ar- beitgeber von großer Bedeutung. Unternehmen sind gefragt, ein Marktversprechen mit einem emotionalen Mehrwert zu schaffen, um sich am Arbeits- und Hochschulmarkt von anderen Arbeitgebern mit klaren, glaubwürdigen und nachhaltigen Differenzie- rungsmerkmalen abzugrenzen.¹⁸ Grundlage hierfür ist eine aus der Unternehmensstrate- gie im Rahmen des Employer Branding formulierte Arbeitgebermarkenstrategie. Sie soll nicht nur dazu beitragen, das Arbeitgeberimage, sondern auch die Arbeitgeberquali- tät und damit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig zu verbessern.¹⁹ Das Konzept des Personalmarketings stellt damit auf Basis der konzeptionellen Leit- planken des Marketings ab und formuliert dabei einen personalrelevanten Marketing- mix.²⁰ Hochschulmarketing ist damit als ein Teil des Personalmarketings zu verstehen, dessen Anstrengungen sich auf Hochschulen zur fokussierten und zielgruppenspezifi- schen Nachwuchssicherung konzentrieren.²¹

Das Konzept des Hochschulmarketings bedarf einer intensiven Auseinandersetzung mit der zu erreichenden Zielgruppe. Von der Unternehmens- und Personalstrategie ausge-hend, trägt die Personalmarketingstrategie Sorge dafür, dass das Campus Recruiting eine maßgeschneiderte Konzeption zur Rekrutierung von im Unternehmen benötigten Fachkräften mit akademischem Abschluss sicherstellt. Dabei können die inhaltlichen Aktivitäten des Hochschulmarketings grundsätzlich in zwei Ebenen untergliedert werden - die Informations- und die Aktionsebene.²²

Die Informationsseite beschäftigte sich mit der umfassenden Sammlung und Aufberei- tung von arbeitsmarkt- und zielgruppenrelevanten Informationen. So soll im Rahmen der Marktsegmentierung sichergestellt werden, dass ausreichend Informationen (u. a. Nachfrageverhalten von konkurrierenden Unternehmen, Arbeitsmarktverhalten der Zielgruppe, Bedürfnisse der Zielgruppe etc.) zur effizienten Bearbeitung der Zielgruppe bereitstehen. Differenzierungs- und Segmentierungskriterien (z. B. Höhe des Leistungs- potentials etc.) für die zum Teil stark heterogen ausgeprägte Zielgruppe der Hochschul- studenten und -absolventen sind unabdingbar. Sollen z. B. nur High Potentials oder Hochschulstudenten aus dem Ausland angesprochen werden, müssen fundierte Abgren- zungskriterien zu anderen Studierenden herausgearbeitet werden.²³

Die Aktionsseite des Campus Recruiting baut auf der Informationsebene auf. Sie ist für die inhaltliche Ausgestaltung der operativen Einzelmaßnahmen verantwortlich, welche zielgerichtet und untereinander abgestimmt ein Maßnahmenbündel ergeben. Die Wahl der Instrumente stellt auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppe ab.²⁴

3.2 Ziele und Instrumente des Hochschulmarketings

Die mit dem Campus Recruiting verfolgten Ziele lassen sich anhand der einschlägigen Literatur grundsätzlich in drei Bereiche einteilen:

1. Identifikation und Akquise von qualifizierten Fachkräften

Die Ausrichtung des Campus Recruiting setzt nicht erst nach Abschluss des Studiums beim Absolventen, sondern bereits frühzeitig bei den Hochschulstudenten im ersten Semester an. Somit versucht man primär den Nutzen zu generieren, Hochschulstudenten und künftige Absolventen vor allem rechtzeitig zu identifizieren und als Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Es gilt, geeignete Kandidaten frühzeitig kennen zu ler- nen und individuelles Verhalten in unternehmungsnahen Situationen einzuschätzen.²⁵

2. Wissenstransfer von Hochschulen in Unternehmen

Ein weiteres Motiv für das Betreiben eines Hochschulmarketings ist durch den Kontakt zu Studenten, Lehrstühlen und Studentenorganisationen begründet. Die Kontaktpflege führt zu „vor Ort“ gesammelten Erkenntnissen hinsichtlich zielgruppenspezifischer Be- dürfnisse und Erwartungen. Die im Sinne einer Primärerhebung gesammelten Daten können zur spezifischen Ausgestaltung des Campus Recruiting Konzeptes dienen. Dar- über hinaus steht der Wissens- und Technologietransfer aus Hochschulen im Fokus.²⁶

3. Auf- und Ausbau eines positiven Unternehmensimages

Durch die Präsenz auf dem „Campus und im Vorlesungssaal“ können Unternehmen sich präsentieren und vor allem den eigenen Bekanntheitsgrad bei der Zielgruppe steigern. Es gilt, den Employee Value Proposition, also die einzigartigen Alleinstellungsmerkma- le als Arbeitgeber hervorzubringen und sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Darüber hinaus erweisen sich eine Vielzahl öffentlichkeitswirksamer Hochschulmarketingaktivi- täten (z. B. Kooperationen, finanzielle Unterstützungen etc.) als imagefördernd.²⁷

Grundsätzlich gilt, dass mit zunehmender Größe eines Unternehmens die Anzahl der mit dem Hochschulmarketing verfolgten Ziele steigt. Eine von der Hochschule für Oekonomie und Management (in Folgenden FOM) durchgeführte repräsentative Studie zu diesem Thema wies eine positi-ve Korrelation nach.²⁸

In der Praxis findet man eine große Auswahl zur Verfügung stehender Instrumente, die im Einzelnen nicht vorgestellt wer- den können. Dabei lassen sich die Maßnahmen im Wesentli- chen in individuelle und kollek- tive bzw. direkte und indirekte Kommunikationsaktivitäten ein-teilen. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die gängigsten Instrumente.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick gängiger Instrumente des Hochschulmarketings

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lippold, D. (2011), S. 63 f.

[...]

¹ Vgl. Sachverständigenrat (2013).

² Vgl. ebenda.

³ Vgl. OECD (2013), S 37 ff.

⁴ Vgl. Prezewowsky, M. (2007), S. 30 - 32.

⁵ Vgl. Bundesministerium des Innern (2011), Demografiebericht, S. 4 f.

⁶ Vgl. Bundesministerium des Innern (2011), Demografiebericht, S. 12 ff.

⁷ Vgl. ebenda, S. 35 ff. und 100 ff.

⁸ Definition Qualifikationsniveau laut OECD (2013), S. 44: “niedriges Qualifikationsniveau“ bezieht sich auf Berufe, die höchstens einen Abschluss im Sekundarbereich I (Haupt- oder Realschulabschluss) vo- raussetzen, „mittleres Qualifikationsniveau“ auf Arbeitsplätze, die einen Abschluss im Sekundarbereich II (Handelsausbildung, duale Berufsausbildung/Lehre) und „hohes Qualifikationsniveau“ auf Arbeitsplätze, die einen Tertiärabschluss (Hochschulabschluss oder Fachhochschulabschluss) erfordern.

⁹ Vgl. OECD (2013), S. 44 - 45.

¹⁰ Vgl. OECD (2013), S. 45 - 46.

¹¹ Vgl. Prezewowsky, M. (2007), S. 33.

¹² Vgl. Bundesministerium des Innern (2011), Demografiebericht, S. 75 - 76.

¹³ Vgl. Lindner-Lohmann et. al (2012), S. 12 f.

¹⁴ Vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2012), S. 41 - 44.

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 11 f. und S. 19 f.

¹⁶ Vgl. Prezewowsky, M. (2007), S. 44 f.

¹⁷ Vgl. Schamberger, I. (2006), S. 14 f.; vgl. Ahlers F. et. al (1996), S. 131 ff.

¹⁸ Vgl. Schuhmacher, F.; Geschwill, R. (2009), S. 40 ff.

¹⁹ Vgl. ebenda, S. 38 f.

²⁰ Vgl. Künzel, H. (2013), S. 56 ff.

²¹ Vgl. Schamberger, I. (2006), S. 25 ff.

²² Vgl. Schamberger, I. (2006), S. 27 f.

²³ Vgl. ebenda, S. 28 ff.

²⁴ Vgl. ebenda, S. 62 ff.

²⁵ Vgl. Holtbrügge, D. (2013), S. 111.

²⁶ Vgl. Schmidt, S. (2004), S. 30 f.

²⁷ Vgl. Knapp, E. (2010), S. 63 f.

²⁸ Vgl. FOM (2008), S. 6.

²⁹ Aufgrund der vielfältigen Maßnahmen im Rahmen des Hochschulmarketings hat die Darstellung keinen Anspruch auf Vollständigkeit.