Motivierende Arbeitsgestaltung im öffentlichen Dienst. Darstellung und Analyse der Kerndimension Rückmeldung

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das 'Job Characteristics Model' von Hackman und Oldham
2.1 Die Inhalte der Theorie
2.2 Der 'Job Diagnostic Survey'
2.3 Kritik am 'Job Characteristics Model'

3. Analyse der Ausgestaltung der Kerndimension 'Rückmeldung' in der DRV
3.1 Die Bedeutung von 'Rückmeldung' aus organisationspsychologischer Sicht
3.2 Ausprägung der Kerndimension 'Rückmeldung' in der DRV
3.2.1 Der Aktenbegleitbogen
3.2.2 Der Beurteilungsbogen bzw. das Beurteilungsgespräch
3.3 Vorschläge zu einer stärkeren Ausprägung der 'Rückmeldung' in der DRV

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das 'Job Characteristics Model' von Hackman und Oldham.

Abbildung 2: Das Ergebnis des 'Job Diagnostic Survey' im Vergleich.

Abbildung 3: Das Motivationspotenzialprofil von Krankenhausärzten und Datentypisten.

1. Einleitung

Die Arbeitsmotivation bzw. -zufriedenheit bildet eine der maßgeblichen Grundlagen für eine effiziente und produktive Ausgestaltung von Arbeitsprozessen in der modernen Arbeitswelt.

Viele Unternehmen haben die Arbeitszufriedenheit als einen wichtigen Faktor zur Erreichung von Unternehmenszielen erkannt und versuchen die Erkenntnisse der Organisationspsychologie für ihre Zwecke zu nutzen.

Als Grundlage dafür dient ihnen eine Vielzahl von Theorien der Organisationspsychologie, die die Arbeitsmotivation als wichtigen Baustein der Leistungssteigerung von Mitarbeitern erforscht haben. Diese geben Handlungsanleitungen, um einen effizienteren Arbeitsablauf zu ermöglichen.

Eines Modell der Arbeitsmotivation ist das 'Job Characteristics Model' von Greg R. Oldham und J. Richard Hackman. Im Folgenden werden anhand ihrer Theorie die Möglichkeiten der motivierenden Arbeitsgestaltung im öffentlichen Dienst untersucht. Als konkretes Beispiel wird Bezug auf die Deutsche Rentenversicherung (DRV) genommen.

Im ersten Teil der Arbeit werden die Inhalte der Theorie von Hackman und Oldham geschildert. Im Anschluss folgt die Erläuterung ihres Messinstruments zur Feststellung der Arbeitsmotivation und -zufriedenheit − des 'Job Diagnostic Survey'. Daraufhin wird die Theorie anhand der Fachliteratur kritisch hinterfragt.

Im zweiten Thementeil wird der Versuch unternommen, das 'Job Characteristics Model' auf die DRV anzuwenden. Dabei wird speziell auf die Kerndimension 'Rückmeldung' eingegangen. Es folgt eine Erläuterung der Bedeutsamkeit dieser Kerndimension und deren Ausprägung in der DRV. Abschließend werden nach der Analyse der 'Rückmeldung' mögliche Vorschläge zur weiteren Ausgestaltung dieser Dimension dargestellt.

In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, inwieweit die Kerndimension 'Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung' in der DRV ausgeprägt ist, und welche Maßnahmen umgesetzt werden könnten, damit diese Dimension stärker in dieser Organisation ausgestaltet wird.

Zur besseren Lesbarkeit des Textes werden englische Fachbegriffe in der von Ulich^[1] übersetzten Form verwendet, da mehrere deutsche Übersetzungsvarianten für dieselben Termini existieren und Irritationen vermieden werden sollen.

Im Folgenden Abschnitt wird nun auf das 'Job Characteristics Model' von Hackman und Oldham eingegangen.

2. Das 'Job Characteristics Model' von Hackman und Oldham

Zum besseren Verständnis des 'Job Characteristics Model' ist es unabdingbar einige Grundbegriffe definitorisch zu Beginn der Arbeit zu klären. Hackman und Oldham stellen die intrinsische Motivation in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Darunter ist „diejenige Motivation [zu verstehen], die durch die von einer Tätigkeit oder Aufgabe ausgehende Anreize geschaffen wird.“^[2] Als Gegenpol dazu existiert die extrinsische Motivation, „die durch ‚äußere‘, nicht ‚in der Sache‘ liegende Anreize, Strafen, Zwänge usw. geschaffen wird.“^[3]

Davon zu unterscheiden ist das Motiv (intrinsisch oder extrinsisch), dass bewusstes oder unbewusstes zielgerichtetes Handeln aktiviert, aufrechterhält oder kanalisiert.^[4]

Des Weiteren entwickelten beide Autoren ihr Modell, um die Arbeitszufriedenheit in diversen Arbeitsabläufen zu verbessern. Hierbei ist der „Grad der Zufriedenheit der Arbeiter [resp. Beschäftigten] mit ihren Arbeitsbedingungen und ihrer Arbeitstätigkeit“ gemeint.^[5]

Nachdem wichtige Termini zum Verständnis definiert wurden, wird in Kapitel 2.1 das 'Job Characteristics Model' von Hackman und Oldham kurz dargestellt.

2.1 Die Inhalte der Theorie

Hackman und Oldham gingen bei ihrem in den 1970er Jahren entworfenen 'Job Characteristics Model' von verschiedenen Prämissen über die Motivationssteigerung in Arbeitsprozessen aus. Diese basieren auf der Veränderung unterschiedlicher Rahmenbedingungen und deren Wechselwirkung auf Arbeitsleistung und -zufriedenheit von in einem Arbeitsverhältnis stehenden Personen. Laut ihres Modells beruht intrinsische Motivation auf drei wesentlichen 'psychologischen Erlebniszuständen': der 'erlebten Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit' und 'erlebten Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitsleistung' sowie dem 'Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem die Qualität der eigenen Arbeit'.^[6]

Die 'psychologischen Erlebniszustände' resultieren aus den fünf 'Aufgabenmerkmalen' bzw. Kerndimensionen. Dazu zählen 1. die 'Anforderungsvielfalt' (Aufgabenvielfalt, die den Beschäftigten motorisch, intellektuell und sozial fordert), 2. die 'Ganzheitlichkeit der Aufgabe' (der Produktionsprozess als Ganzes ist erkennbar bzw. identifizierbar und steht konträr zu teilreduzierten Aufgabenfeldern wie Fließbandarbeit), 3. die 'Bedeutsamkeit der Aufgabe' (Identifizierbarkeit des Wertes der geleisteten Arbeit für die Gesellschaft), 4. die 'Autonomie' (Grad der Freiheit in der Arbeitserledigung) und 5. die 'Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung' (Feedback durch Arbeitskollegen zur geleisteten Arbeit).^[7]

Bei den Kerndimensionen stehen 'Autonomie' und 'Rückmeldung' als Einzelfaktoren, die entweder Einfluss auf die 'erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitsleistung' oder das 'Wissen über die aktuellen Resultate der eigenen Arbeit' haben. Die Aufgabenmerkmale 'Anforderungsvielfalt', 'Ganzheitlichkeit' und 'Bedeutsamkeit der Aufgabe' bilden jedoch eine Einheit, die gemeinsam auf die 'erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit' wirken. Dies findet auch Berücksichtigung in der Formel zur Motivationspotenzialberechnung, worauf in Kapitel 2.2 einzugehen sein wird.^[8]

Die Wirkung der Kerndimensionen und der 'psychologischen Erlebniszustände' wird von 'Moderatoren' beeinflusst. Eine zusätzliche Personenvariable berücksichtigt das 'Bedürfnis des Individuums nach persönlicher Entfaltung' bzw. Selbstverwirklichung. Menschen mit einem hohen Grad an Entfaltungsbedürfnis können stärker die Wirkung der 'Aufgabenmerkmale' und der 'psychologischen Erlebniszustände' beeinflussen als Individuen mit geringer ausgeprägtem 'Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung'. Zudem können extrinsische Motive, wie z.B. Arbeitsplatzsicherheit oder Lohnzufriedenheit, als Verstärker wirken.^[9]

Laut Hackman und Oldham resultiert daraus z.B. eine hohe intrinsische Motivation, eine erhöhte Arbeitsleistung und -zufriedenheit sowie weniger Fluktuation und Absentismus.^[10]

Die oben beschriebenen Inhalte des 'Job Characteristics Model' werden in der folgenden Grafik sehr anschaulich dargestellt.

Abbildung 1: Das 'Job Characteristics Model' von Hackman und Oldham.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf der Grundlage des 'Job Characteristics Model' entwickelten Hackman und Oldham den 'Job Diagnostic Survey'. Nachfolgend wird auf den Aufbau des Fragebogens zur Bestimmung des Motivationspotenzials eingegangen.

2.2 Der 'Job Diagnostic Survey'

Der 'Job Diagnostic Survey' basiert auf einer siebenstufigen Ratingskala, die von den Beschäftigten des zu untersuchenden Arbeitsbereiches selbstständig ausgefüllt wird und das Motivationspotenzial messen soll. Die Befragung hat einen Zeitansatz von ca. 25 Minuten. Dieser standardisierte Fragebogen stellt durch die direkte Erhebung der Variablen 'Aufgabenmerkmale', 'psychologische Erlebniszustände' und 'Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung' die Arbeitsmotivation bzw. -zufriedenheit fest. Dazu wird innerhalb jeder Variable ein Indexwert errechnet, der aus mehreren Items besteht.^[12]

Der 'Job Diagnostic Survey' wird in kleinen Gruppen und anonymisiert durchgeführt. Seine Stärke liegt darin, dass er nicht ausschließlich für eine bestimmte Wirtschaftsbranche eingesetzt werden kann, sondern in den unterschiedlichsten Arbeitsbereichen. Aussagekraft erlangt der 'Job Diagnostic Survey' allerdings nur, wenn er von möglichst vielen Personen ausgefüllt wird, die in dem zu untersuchenden Tätigkeitsbereich arbeiten. Mindestens fünf Beschäftigte, die identische Arbeitsbedingungen besitzen, sollten den 'Job Diagnostic Survey' absolvieren. Der 'Job Diagnostic Survey' wurde nicht zur Evaluation eines Einzelarbeitsplatzes entwickelt. Die Aussagekraft des 'Job Diagnostic Survey' bei nur einer Testperson ist sehr gering. Bei der Befragung von einer Vielzahl von Beschäftigten können einzelne Ausreißer ausgeglichen werden und das Ergebnis wird erst dadurch repräsentativ.^[13]

Zur Berechnung des Motivationspotenzials der Stelleninhaber stellten Hackman und Oldham folgende Formel auf:

Auffällig bei der Formel ist, dass 'Anforderungsvielfalt', 'Ganzheitlichkeit' und 'Bedeutsamkeit der Aufgabe' additiv verknüpft sind und durch drei geteilt werden. Dadurch können Kompensationen innerhalb dieser zusammengefassten Dimension wirken, wobei 'Rückmeldung' und 'Autonomie' einzeln eine hohe Gewichtung besitzen und somit starken Einfluss auf die intrinsische Motivation haben.^[14]

Im Anschluss an die Berechnung des Motivationspotenzials können Problemfelder in bestimmten Tätigkeitsbereichen erkannt und behoben werden. Durch die Neustrukturierung (Redesign) des Arbeitsprozesses besteht dann die Möglichkeit auf die einzelnen Kerndimensionen positiv einzuwirken und so die intrinsische Motivation bei der Arbeitskraft zu erhöhen.^[15]

Zur motivationssteigernden Optimierung von Arbeitsprozessen können diese dann anhand von z.B. vier Prinzipien verändert werden: Arbeitserweiterung, Arbeitsanreicherung, Rotation der Tätigkeitsaufgaben und teilautonome Gruppenarbeit. Durch diese Umgestaltung der Arbeitsprozesse soll dann eine höhere intrinsische Motivation bzw. der Arbeitszufriedenheit bewirkt werden.^[16]

Der 'Job Diagnostic Survey' gibt für sich allein keine Handlungsanleitung, welche konkreten Maßnahmen in einzelnen Bereichen der Arbeitsorganisation durchgeführt werden müssen, um die intrinsische Motivation zu steigern. Vielmehr werden zur sinnvollen Auswertung des 'Job Diagnostic Survey' Fachkräfte benötigt, die detaillierte Kenntnisse vom untersuchten Arbeitsabschnitt besitzen, damit bestimmte Veränderungen in den Kerndimensionen vorgenommen werden können. Auffälligkeiten bei der Auswertung einzelner 'Aufgabenmerkmale' können darüber Aufschluss geben, in welchem Bereich Neuorganisationen zu erfolgen haben. Der 'Job Diagnostic Survey' muss als Teil eines Projektes zur organisationspsychologischen Optimierung von Arbeitsprozessen gesehen werden. Hierbei sollte der Fragebogen nicht als isoliertes Instrument zur Bestimmung des Motivationspotenzials genutzt werden, sondern auch der Kontakt mit den Beschäftigten hergestellt werden, z.B. anhand von Interviews.^[17]

Der 'Job Diagnostic Survey' kann bei regelmäßiger Durchführung Ergebnisse über den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen in den Arbeitsabläufen geben. Reagieren die Beschäftigten positiv auf die Umstrukturierungen, erhöht sich der Wert des Motivationspotenzials. Dadurch können die Bedürfnisse der Stelleninhaber effektiver in die Planung der Organisationsentwicklung involviert werden.^[18]

Nachdem der Verfasser den 'Job Diagnostic Survey' selbst durchgeführt hat, kam er zu dem Ergebnis, dass alle Kerndimensionen ähnlich stark in seiner Tätigkeit ausgeprägt und ungefähr bei Wert vier verortet sind (siehe Abbildung 3).

Allerdings wird bei der 'Autonomie' nur ein Wert von 2,67 erreicht, was darauf schließen lässt, dass nur geringe autonome Arbeitsbedingungen in seiner Tätigkeit vorhanden sind.

Im Vergleich zu den Berufsgruppen der Datentypisten und Krankenhausärzte liegt der Verfasser etwa mittig zwischen beiden Personengruppen mit seinem Motivationspotenzialprofil.^[19] Die Aussagekraft des Profils des Verfassers ist sehr gering, da der 'Job Diagnostic Survey' mit möglichst vielen Personen durchgeführt werden sollte und bei zu geringer Testpersonenzahl ein verfälschtes Ergebnis liefern kann. Deshalb kann das Motivationspotenzialprofil des Verfassers nur als stark subjektiv interpretiert werden. Es dient lediglich zur Veranschaulichung, inwiefern seine Wahrnehmung von Arbeit mit der von anderen Berufsgruppen korreliert. Nach der Formel zur Berechnung des Motivationspotenzials ergibt sich für den Verfasser ein Wert von 39,17^[20] bei einem theoretisch möglichen Maximum von 343. Die Aussagekraft dieses Wertes ist problematisch, was in Kapitel 2.3 weiter erläutert wird.

Nachdem das 'Job Characteristics Model' und der 'Job Diagnostic Survey' erläutert wurden, folgt eine kritische Hinterfragung des Modells von Hackman und Oldham.

2.3 Kritik am 'Job Characteristics Model'

Die Entwickler des 'Job Characteristics Model' selbst hinterfragten einige Aspekte ihrer Theorie. So gaben Hackman und Oldham bereits in den 1980er Jahren an, dass in verschiedenen Studien Widersprüche hinsichtlich der Variable 'Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung' auftraten und ob nicht noch andere Einflüsse auf diese Variable einwirken. Zudem wurde nicht immer empirisch nachgewiesen, dass die einzelnen Kerndimensionen auch direkten Einfluss auf die im Modell bestimmten jeweiligen 'psychologischen Erlebniszustände' hatten.^[21]

Des Weiteren ist nach Schmidt und Kleinbeck die Unabhängigkeit der 'Aufgabenmerkmale' voneinander umstritten. Für bestimmte Berufsgruppen bietet es sich außerdem an, die Formel zur Berechnung des Motivationspotenzials dahingehend zu verändern, dass die Dimensionen 'Anforderungsvielfalt', 'Ganzheitlichkeit' und 'Bedeutsamkeit der Aufgabe' aufsummiert und nicht durch drei geteilt werden.^[22]

Schmidt und Kleinbeck hielten es unter bestimmten Bedingungen für sinnvoller, die einzelnen Faktoren der Motivationspotenzialformel zu addieren anstatt zu multiplizieren. Dies soll eine maßgebliche Überbewertung des Motivationspotenzials verhindern. Das 'Job Characteristics Model' kann jedoch dahingehend verändert werden, dass weitere Variablen ergänzt werden, um dadurch differenziertere Aussagen des Modells zu erzielen.^[23]

Weitere Kritik wurde von Taber und Taylor geäußert hinsichtlich der Genauigkeit der Messung (Reliabilität) durch den 'Job Diagnostic Survey'. Sie plädieren für eine Verbesserung der Operationalisierung des Fragebogens durch Skalenverlängerung.^[24]

Sandner kritisierte bereits 1984 die individualistische Perspektive des 'Job Characteristics Model', die Gruppenprozesse und den Einfluss der Technik vernachlässigt. Zudem besitze das 'Job Characteristics Model' einen normativen Modellcharakter, der generalisierende Aussagen für alle Beschäftigte treffe, wobei Hackman und Oldham von falschen Prämissen ausgegangen seien. Sie hätten die Kongruenz von Arbeitsproduktivität und Arbeitszufriedenheit sowie von Kontinuität der Individualbedürfnisse und Merkmalen der Aufgabenwahrnehmung unterstellt.^[25]

Matern identifiziert Schwachstellen im 'Job Diagnostic Survey' bezüglich der Aussagekraft des errechneten Wertes des Motivationspotenzials. Ein niedriger Motivationspotenzialwert verdeutlicht, dass Handlungsbedarf hinsichtlich der Neuorganisation eines Arbeitsprozesses besteht. Allerdings kann daraus nicht detailliert geschlussfolgert werden, welche Maßnahmen zu ergreifend sind, da die Kerndimensionen zu unpräzise eingegrenzt sind. Nach Matern basiert das 'Job Characteristics Model' auf einem schlecht operationalisierten Fragebogen ('Job Diagnostic Survey'). Verschiedene Analysen ergaben zudem, dass die Wirkung der 'Aufgabenmerkmale' nur unzureichend mit den Ergebnissen der Motivationspotenzialformel übereinstimmen.^[26]

3. Analyse der Ausgestaltung der Kerndimension 'Rückmeldung' in der DRV

Im ersten Hauptteil der Arbeit wurde das 'Job Characteristics Model' und der 'Job Diagnostic Survey' von Hackman und Oldham vorgestellt und erläutert. Im zweiten Teil soll nun ihr Modell zur Arbeitsmotivation anhand einer der fünf Kerndimensionen auf die DRV gewandt werden. Hierbei wurde das 'Aufgabenmerkmal' 'Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung' als besonders wichtig erachtet. Deren Praxisbezug wird im Folgenden untersucht.

[...]

^[1] Siehe Abbildung 1.

^[2] Fuchs-Heinritz, Werner; Klimke, Daniela; Lautmann, Rüdiger; Rammstedt, Ottheim; Stäheli, Urs; Weischer, Christoph; Wienold, Hanns (Herausgeber): Lexikon zur Soziologie. Wiesbaden, 5. Auflage, 2010, S. 458.

^[3] Ebd., S. 458.

^[4] Vgl. ebd., S. 458.

^[5] Ebd., S. 58.

^[6] Vgl. Hackman und Oldham zitiert bei Ulich, Eberhard: Arbeitspsychologie. Stuttgart, 7. Auflage, 2011, S. 107f.

^[7] Vgl. Hackman und Oldham (1976, 1980) zitiert bei Nerdinger, Friedemann: Grundlagen des Verhaltens in Organisationen. Stuttgart, 3. Auflage, 2012, S. 194.

^[8] Vgl. Hackman und Oldham (1980) zitiert bei Kauffeld, Simone; Schermuly, Carsten: Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation. -, in: Kauffeld, Simone (Herausgeber): Arbeits- Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Berlin, 2. Auflage, 2014, S. 204.

^[9] Vgl. Hackman und Oldham (1975, 1976) zitiert bei Kirchler, Erich; Hölz, Erik: Analyse der Arbeit. -, in: Kirchler, Erich (Herausgeber): Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien, 2005, S. 233.

^[10] Vgl. Hackman und Oldham (1976, 1980) zitiert bei Nerdinger, 2012, S. 194.

^[11] Ebd., S. 110.

^[12] Vgl. Hackman und Oldham zitiert bei Berger, Gerhard: Der Job Diagnostic Survey. Ein Instrument der Arbeitsplatzdiagnose als Grundlage gezielter Verbesserung von Motivation, Zufriedenheit und Produktivität. -, in: PERSONAL, 3/1984, S. 87.

^[13] Vgl. Hackman und Oldham zitiert bei Berger, 1984, S. 87.

^[14] Vgl. Ulich, 2011, S. 109.

^[15] Vgl. Kirchler, Motivation, 2005, S. 342.

^[16] Vgl. Nerdinger, 2012, S. 196.

^[17] Vgl. Brüggemann, Matthias; Hunecke, Ralf; Mütze, Susanne: Arbeitsmotivation als Qualitätserfolgsfaktor. -, in: QZ (Qualität und Zufriedenheit), 10/1999, S. 1275.

^[18] Vgl. ebd., S. 1275.

^[19] Siehe Abbildung 3.

^[20]

^[21] Vgl. Hackman und Oldham (1980, S. 95 bis 97) zitiert bei Dick, Rolf van; Wegge, Jürgen: Arbeitsgestaltung, Zielvereinbarung und berufliche Identifikation: drei Zentrale Ansatzpunkte zur Förderung von Arbeitsmotivation. -, in: Wegge, Jürgen; Schmidt, Klaus-Helmut (Herausgeber): Förderung von Arbeitsmotivation und Gesundheit in Organisationen. Reihe Motivationsforschung, Band 21. Göttingen, 2004

^[22] Vgl. Schmidt und Kleinbeck (1999) zitiert bei ebd., S. 218.

^[23] Vgl. Schmidt (1987, S. 171) und Kleinbeck (1987) zitiert bei ebd., S. 111f.

^[24] Vgl. Taber und Taylor (1990) zitiert bei ebd., S. 218.

^[25] Vgl. Sandner (1984) zitiert bei Rosenstiel, Lutz von; Molt, Walter; Rüttinger, Bruno: Organisationspsychologie. Reihe Grundriss der Psychologie, Band 22. Stuttgart, 9. Auflage, 2005, S. 108f.

^[26] Vgl. Matern (1983) zitiert bei Ulich, 2011, S. 110f.