Organisationstheorien

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Systematik der Organisations- Theorien

3. Klassische Ansätze
3.1 Bürokratieansatz
3.2 Scientific Management und Industrial Engineering
3.3 Ansatz der Administrations- und Managementlehre
3.4 Betriebswirtschaftliche Organisation

4. Neoklassische Ansätze
4.1 Human Relations Ansatz
4.2 Anreiz- Beitrags-Theorie

5. Entscheidungstheoretische Ansätze
5.1 Entscheidungslogisch- orientierte Ansätze
5.1.1 Team und Spieltheorie
5.1.2 Entscheidungslogische Beiträge zur Gestaltung der Organisationsstruktur
5.2 Entscheidungsprozess- orientierte Ansätze

6. Systemtheoretische Ansätze
6.1 Systemtheoretisch- kybernetischer Ansatz
6.2 Soziotechnischer Ansatz

7. Ökonomische Ansätze
7.1 Ökonomisch- Neoklassisch Ansätze
7.2 Neoinstitutionalismus
7.2.1 Transaktionskostentheorie
7.2.2 Principal Agents Theorie
7.2.3 Property Rights Theorie

8. Situativer Ansatz
8.1 Analytische Variante
8.2 Pragmatische Variante

9. Organisationales Lernen
9.1 Ebenen des organisationalen Lernens
9.2 Lernende Organisation
9.3 Wissensmanagement

10. Resümee

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ansätze der Organisationstheorie

Abbildung 2: Mülleimer Modell

Abbildung 3: Grundbegriffe der Systemtheorie

Abbildung 4: Neoinstitutionalistische Ansätze im Vergleich

Abbildung 5: Hauptkomponenten der Situation von Organisationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Mit dem Begriff Organisation assoziieren Menschen Systeme, die auf Struktur Strategie und weichen Faktoren basieren. Die Nutzung der dadurch entstehenden Synergieeffekte lässt Organisationen effektiver als einzelne Individuen operieren. Die Verhaltensweisen und Vorgänge sind durch ein dichtes, implizites und explizites Netzwerk von Regeln und Kommunikationsstrukturen gekennzeichnet. Die Aufgaben der Organisationstheorien bestehen unter anderem in der Beschreibung und Erklärung dieser Strukturen sowie in der Erarbeitung von Hilfestellungen für die Organisationspraxis.

Die beschriebene Komplexität bewirkt eine inkonsistente Sammlung von Theoriegebäuden die jeweils einen Ausschnitt der Realität betrachten. Diese Fokussierung ermöglicht zwar eine detailgerechte und zielorientierte Vorgehensweise, führt allerdings zu einer großen Anzahl von Theorien mit verschiedenen Forschungsschwerpunkten. Die Universaltheorie existiert demzufolge nicht !

Die folgende Arbeit, eine Querschnittsbetrachtung der existierenden Organisationstheorien, hat zum Ziel geschichtlich relevante und wissenschaftlich anerkannte Theorien vorzustellen. Ein weiterer Schwerpunkt ist es zukunftsweisende moderne Ansätze zu erläutern.

Im folgenden Kaptitel 2 wird die Systematik der Organisationstheorien erklärt. Um die Fülle von Theorien übersichtlich aufzeigen zu können, erfolgt in Kapitel 3, 4, 5 eine chronologisch aufgebaute Darstellung relevanter Theorien. Welche in klassische, neoklassische und moderne Theorien eingeteilt werden.

2. Systematik der Organisations- Theorien

Die Organisationstheorie hat zum Zweck Organisationen zu erklären und zu verstehen.

Es ist allerdings aufgrund der Komplexität und Vielfältigkeit des Wissensgebietes beinahe unmöglich alle Elemente und Beziehungen in einer Theorie zusammenzufassen.^[1] Die universelle Organisationstheorie gibt es folglich nicht. Vielmehr existiert ein breites Spektrum von Theorien, die unterschiedliche wissenschaftliche Ausgangspunkte und Untersuchungsschwerpunkte aufweisen. Um eine Einführung und einen klaren Überblick über die in der Organisationstheorie vorherrschenden Ansätze geben zu können ist eine klare Strukturierung infolgedessen sinnvoll und notwendig. Diese kann erfolgen durch die Ordnung der Ansätze nach deren zugrunde liegenden Mythologie, nach deren Aggregationsebenen oder auch nach deren Basis Disziplinen.

Am klarsten und effektivsten erscheint ein Herangehen an den Forschungsgegenstand über dessen geschichtliche Entwicklung und Entstehung, da dies eine klare Übersichtlichkeit gewährleistet. Die Einbeziehung der älteren Ansätze trägt maßgeblich zum Verständnis und zu umfassendem Überblick bei.

Scott entwarf 1961 eine 3-Phasen- Gliederung, die heute bekannteste Einteilung, wobei er Klassische-, Neoklassische- und moderne Organisationstheorien unterscheidet^[2]. Die folgende Grafik ist an sein Konzept angelehnt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ansätze der Organisationstheorie^[3]

In folgender Arbeit wird auf die in der Grafik angeführten Theorien näher eingegangen, wobei das Hauptaugenmerk auf die modernen Ansätze gerichtet ist, und zusätzlich ergänzt wird.

3. Klassische Ansätze

Die klassischen Ansätze der Organisationstheorie sind um ca. 1920 als Fundament der Organisationslehre entstanden. Im Folgenden werden nun die wichtigsten Theorien der Klassik vorgestellt und versucht die wichtigsten Punkte der sehr umfangreichen Theorien zusammenzufassen.

3.1 Bürokratieansatz

Max Weber der Begründer des Bürokratiekonzeptes gilt im Allgemeinen als „Vater der Organisationstheorien“. Bei diesem Ansatz geht es nicht wie bei den nachfolgenden Theorien um die Optimierung der Organisation sondern um das Funktionieren der Organisation. Die Bürokratie wird als reinste Form der legalen Herrschaftsausübung verstanden. Laut Webers These wurde mit der bürokratischen Organisationstheorie das effizienteste Instrument zur Steuerung von Großorganisationen und zur Sicherstellung des Gehorsams der Mitarbeiter gefunden.^[4]

Metapher: Organisation wird als Apparat und Herrschaftsinstrument gesehen^[5]

Managementprinzipien:^[6]

- Arbeitsteilung und Befehlsgewalt: Die kleinste Einheit innerhalb einer Bürokratie ist das Amt oder auch die Stelle. Bei der Aufstellung der Ämter wird komplett personenunabhängig vorgegangen. Den Ämtern werden genaue Aufgabenbereiche und auch alle dazu erforderlichen Rechte zugeteilt. Zu diesen Rechten gehören Entscheidungs- Leitungs- und Weisungsbefugnisse. Der Vorteil liegt in der Stabilität der Organisation, da Amtsinhaber leicht ausgetauscht werden können.

- Amtshierarchie: Diese besteht aus einem klaren System von Unter- und Überordnung der Ämter, hier wird eine abgestufte vertikale Unterscheidung der Kontroll- Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse festgelegt. Grundsätzlich erfolgt der Befehlsweg von Oben nach Unten wobei auch einen Appellationsweg von Unten nach Oben vorhanden ist um so Beschwerden oder Berufungen möglich zu machen.
- Regelgebundenheit der Amtsführung: Dies bedeutet das die Durchführung der Amtstätigkeiten sowie die Kommunikationsbeziehungen mittels Vorschriften genau vorgegeben wird.
- Aktenmäßigkeit der Verwaltung: Alle Vorgänge etc. werden in Schriftstücken niedergeschrieben. Dies hat vor allem den Sinn die Vorgänge kontrollierbar zu machen (impliziertes Wissen expliziert machen) und andererseits den Wechsel des Amtsinhabers erleichtern.

Kritik und Gefahren: Im heutigen Sprachgebrauch gilt der Begriff Bürokratie geradezu als ein Synonym für Ineffizienz. Dieser Theorie fehlen laut Kritikern die individuellen Spielräume, das selbstverantwortliche Handel, unzureichende Anpassungsfähigkeit, Regelhaftigkeit steht vor Zielerreichung, Schwerfälligkeit und langsamer Informationsfluss.^[7]

3.2 Scientific Management und Industrial Engineering

Das Scientific Management oder auch nach seinem Begründer Fredrick W. Taylor benanntem „Taylorismus“ beschäftigt sich mit den Grundprinzipien der rationalen, wissenschaftlichen Betriebsführung. Der Untersuchungsgegenstand ist der operative Bereich des Unternehmens, es wird also nicht die Gesamtorganisation betrachtet sondern die Analyse und die Gestaltung konkreter Arbeitsabläufe. Laut Taylors Theorien gibt es für jeden Betrieb den „one best way“ in der Ausführung, welcher durch Arbeitsstudien gefunden werden kann.^[8]

Metapher: Organisation wird als Maschine gesehen^[9]

Managementprinzipien:^[10]

- Trennung der Arbeitsplanung und der Arbeitsausführung: Im Interesse der Effizienz übernimmt das Management die Planung und die Arbeiter führen die geplante Arbeit aus.
- Anwendung wissenschaftlicher Arbeitsmethodik: Alle Tätigkeiten werden in Arbeitsstudien erfasst und anschließend werden die so ermittelten Soll-Abläufe den Arbeiter verbindlich vorgegeben. Zu diesem Zweck werden systematische Zeitstudien durchgeführt bei denen versucht wird realistische Vorgabezeiten für einzelne Arbeitsschritte herauszufinden. Mit Hilfe dieser Zeiten wird die Normalleistung einzelner Arbeitskräfte errechnet und vorgegeben. Dies führt in der Praxis zu einer extremen Arbeitsteilung, der Vorteil liegt in den kurzen Anlernzeiten und in der niedrigen erforderlichen Qualifikation der Arbeiter.
- Differential Lohnsystem: Auf Basis einer vorgegebenen Normalleistung wird ein Normallohn vereinbart, je nach Erreichung bzw. Über- oder Unterschreitung wird dann der jeweilige Akkordlohn errechnet. Dieses Lohnsystem dient vor allem der Motivation der Arbeiter.
- Implementierung funktionaler Organisationsstrukturen: Dazu gehört vor allem die Spezialisierung in der Leitungsfunktion. Taylor schlägt hier das so genannte Funktionsmeistersystem vor, dabei kommt es zur Mehrfachunterstellung der Mitarbeiter.

Kritik und Gefahren:^[11] Trotz der enormen Produktivitätsverbesserungen, Verkürzung der Arbeitszeiten und enorme Lohnerhöhungen handelt es sich um eine sehr umstrittene Theorie dies liegt vor allem an folgenden Punkten: Dequalifikation der Beschäftigten, Sinnentleerung der Arbeit, Steigerung der Arbeitsintensität (Arbeitshetze) und Freisetzung von Mitarbeitern durch Rationalisierung.

3.3 Ansatz der Administrations- und Managementlehre

Im Gegensatz zum Scientific Management setzte sich Henry Fayol in erster Linie mit der Verwaltung als auch mit der Führung und nicht mit der Ausführungsebene auseinander.^[12]

Als Ziel des Ansatzes wird die maximale Effizienz durch Gestaltung der Organisation verstanden. Dies wird durch eine genaue Analyse der gesamten Organisation erreicht. Außerdem kommt es wiederum zu einer Trennung von Betriebsaufgaben und Verwaltungsaufgaben.

Managementprinzipien:

Generell ist zu diesem Prinzipien zu sagen, dass diese nicht als starre Regeln sondern lediglich als Orientierungshilfen zu verstehen sind.

- Arbeitsteilung, Autorität, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, Einheit der Leitung, Unterordnung von Einzelinteresse unter Allgemeininteresse, Gemeinschaftsgeist, gerechte Entlohnung, Zentralisation, Hierarchische Organisation, Ordnung, Ausgleichende Gerechtigkeit, Firmentreue der Mitarbeiter und Initiative.
- Einliniensystem: Dieses geht aus dem Managementprinzip „Einheit der Auftragserteilung“ hervor und besagt das jede untergeordnete stelle nur von einer übergeordneten Position Weisungen erhalten kann. Die Ausnahme bildet die sogenannte Fayol´sche Brücke, diese ermöglicht die Kommunikation hierarchisch gleichrangiger Positionen untereinander, unter Umgehung des Instanzenzuges.^[13]

3.4 Betriebswirtschaftliche Organisation

Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre kann als Weiterentwicklung der vorher angeführten Managementlehren betrachtet werden. Als Begründer dieser Theorie gilt Fritz Nordsieck, dieser beschäftigte sich mit Organisationsfragen im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre.

Nordsieck unterteilte die Organisation in:

- Aufbauorganisation: gliedert ein Unternehmen in Teileinheiten, ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu und ermöglicht die Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten.
- Ablauforganisation: Diese bestimmt vor allem die inhaltliche, räumliche und zeitliche Folge der Arbeitsprozesse.

Die Differenzierung der Aufbauorganisation (z.B.: Geschäftsführung, Geschäftsstellen) und Ablauforganisation (z.B.: Prozesse der Produktion) ermöglicht eine leichtere Auseinandersetzung mit auftretenden organisatorischen Fragen. In der Praxis kann diese Zweiteilung meist nicht vorgenommen werden bzw. wirkt sich negativ auf die Effizienz des Unternehmens aus. Bei Nordsieck´s Theorie geht es darum Gestaltungsempfehlungen für die betriebliche Praxis zu erarbeiten.

Kritik und Gefahren: Kritisch ist vor allem die Tatsache zu betrachten, dass bei dieser Theorie die menschlichen Aspekte, Machtverteilungen etc. nicht berücksichtigt werden und daher ist effiziente Organisation nicht möglich. Eine zeitliche Weiterentwicklung der Klassischen Ansätze sind die Neoklassischen Ansätze.

4. Neoklassische Ansätze

Basierend auf den Grundlagen und Erkenntnissen der klassischen Ansätze entwickelten sich, die sogenannten neoklassischen Ansätze. Es werden hierbei in erster Linie das menschliche Verhalten und die Beziehungen untereinander in den Vordergrund gestellt.

4.1 Human Relations Ansatz

Als Ausgangspunkt für diesen Ansatz gelten die viel diskutierten Hawthorne-Experimente. Bei diesem wurde zunächst versucht Zusammenhänge zwischen Arbeitsplatzbeleuchtung und Arbeitsleistung herauszufinden. Bei Verbesserung der Lichtverhältnisse stieg die Arbeitsleistung an, signifikant war insbesondere aber einer Leistungssteigerung als die Lichtverhältnisse gleich blieben oder sogar schlechter wurden. Dieser Effekt wurde darauf zurückgeführt, dass die Beschäftigten stolz darauf waren ein Teil des Experiments zu sein, außerdem bekamen sie von ihren Vorgesetzten als auch von den Forschern Aufmerksamkeit und konnten über ihre Arbeitsbedingungen mitbestimmen. Die aus diesen Experimenten erlangten Erkenntnisse führten zu einer Revolutionierung der Managementlehre.

Es entstand die Human-Relations-Bewegung, welche den Mensch nicht wie bei den vorigen Ansätzen als Maschine betrachtet, sondern als soziales Wesen.

Kennzeichnend für diese Bewegung ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit-Motivation-Leistung der Mitarbeiter. Als Beeinflussungsfaktoren für die Steigerung der Arbeitsleistung gelten vor allem das Verhalten von Vorgesetzten, das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander und natürlich auch die Schaffung von materiellen Anreizen.

Managementprinzipien:^[14]

- Minimierung der Bürokratie
- Anspruchsvolle Arbeitsinhalte für die Organisationsmitglieder
- Selbststeuerung der Mitarbeiter
- Weitreichende Selbstbestimmung der Mitarbeiter
- Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.B.: Arbeitszeit )

Grundsätzlich ist zu sagen, dass somit Führungskräfte neben fachlichen Fähigkeiten auch soziale Kompetenzen haben müssen.

4.2 Anreiz- Beitrags-Theorie

Bernard Chester geht als Begründer dieses motivationstheoretischen Ansatzes hervor und knüpft an die Hawthorne-Experimente an. Als Grundsatz gilt, dass alle Beschäftigten vom Unternehmen Anreize empfangen und dafür vom Unternehmen geforderte Beiträge leisten.

Der Bestand einer Organisation hängt von der Bereitschaft der Organisationsmitglieder zu ausreichenden Beiträgen wie Arbeitsleistung, Kreativität und Unterordnungsbereitschaft ab. Als Anreize werden zum Beispiel Lohn und Gehaltszahlungen oder auch Karriereaussichten angesehen. Die Mitarbeiter sind allerdings nur so lange leistungsbereit, wie sie annehmen können, dass ihren Beiträgen gleichwertige oder höherwertige Anreize entgegengebracht werden. Das Problem liegt in der Wechselbeziehung von Anreizen zu Beiträgen, da nur solange Anreize geboten werden können wie ausreichend Beiträge vorhanden sind.

(z.B.: Gehaltserhöhung nur bei Steigerung der eigenen Leistungen)

Das Unternehmen befindet sich im Gleichgewicht, wenn aufgrund der Beiträge den Mitarbeitern so viele Anreize geboten werden, dass diese ihr Arbeitsverhältnis beibehalten.^[15]

5. Entscheidungstheoretische Ansätze

Bei den entscheidungstheoretischen Ansätzen, steht die Lösung von organisatorischen Gestaltungsproblemen und der Einfluss der Organisationsstruktur auf das Entscheidungsverhalten der Mitarbeiter im Vordergrund.^[16]

Aufgrund der Komplexität der folgenden Ansätze wird nur ein grober Umriss der Theorien dargestellt, und auf markante Punkte näher eingegangen.

5.1 Entscheidungslogisch- orientierte Ansätze

Diese Verfahren sind entweder als mathematische Algorithmen oder als verbale Entscheidungsmodelle angelegt, um eine optimale Lösung zwischen verschiedenen Organisationsalternativen zu treffen.^[17]

Ein bedeutsamer entscheidungslogisch-orientierter Ansatz ist die Team und Spieltheorie.

5.1.1 Team und Spieltheorie

Die Teamtheorie versucht, für Entscheidungsprozesse in Gruppen optimale Verhaltensvorschriften hinsichtlich der Informationsversorgung und der Gruppenkommunikation zu entwickeln. Hierbei werden unterschiedliche Kombinationen von Informationsstruktur und Entscheidungsregeln berücksichtigt.

Die Spieltheorie versucht mit einer optimalen Verhaltensstrategie in konfliktären Verhandlungssituationen (Spielen) bereitzustellen. Die Konfliktstruktur wird hierbei vollständig durch Regeln erfasst welche dem Spieler bekannt sind. Team und Spieltheorie sind für die Organisationstheorie insofern bedeutend, als sich viele Entscheidungsprozesse gerade der organisatorischen Gestaltung als Verhandlungsprozesse interpretieren lassen.^[18]

5.1.2 Entscheidungslogische Beiträge zur Gestaltung der Organisationsstruktur

Verschiedene entscheidungslogische Beiträge beschäftigen sich mit der Gestaltung der Organisationsstruktur. Es entstehen konkrete Verfahren zur optimalen Entscheidung zwischen alternativen Ausprägungen der Organisationsstruktur.

Solche Entscheidungen sind:

- Probleme der Stellen- und Abteilungsbildung und –besetzung
- Bestimmung der Zahl der Hierarchieebenen
- Bestimmung der Gehaltsstruktur^[19]

5.2 Entscheidungsprozess- orientierte Ansätze

Bei entscheidungsprozess-orientierte Ansätze sind Organisationen als Systeme zu betrachten, in denen Entscheidungen zur Erreichung der Organisationsziele getroffen werden. Organisationen (z.B: Universitäten oder Schulen) können in dem sogenannten „ Mülleimer-Modell “ abgebildet werden.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mülleimer Modell^[21]

Das Garbage Can-Modell vergleicht Entscheidungsprozesse mit Mülleimern, in die verschiedene Teilnehmer vielfältige Entscheidungsprobleme und Lösungen hineinwerfen.

Es beschreibt die Kopplung der Elemente des Entscheidungsprozesses: Probleme, Lösungen, Teilnehmern und Entscheidungsangelegenheiten auf welche im Folgenden näher eingegangen wird.

Probleme: Es werden Probleme von verschiedenen Personen innerhalb und außerhalb der Organisation in die Organisation hineingetragen.

z.B: Familienangelegenheiten, Geld, Status, Arbeitsunzufriedenheit …

Lösungen: Dieser Mülleimer beinhaltet Antworten auf Probleme.

Teilnehmer: Die Zeit die verschiedene Teilnehmer für die Entscheidung aufbringen ist abhängig von den gleichzeitig stattfindenden Entscheidungsprozessen sowie von der Art der Entscheidungen.

Entscheidungsgelegenheiten: Es gibt verschiedene Entscheidungen welche von den Mitarbeitern erwartet werden. Wobei die Entscheidung als Anlass genommen werden kann, alte Rechnungen zu begleichen oder den Status zu verändern. (z.B.: Beförderung Entlassung, Einstellung oder Abschluss von Verträgen.)^[22]

Das Mülleimer Prinzip unterscheidet in diesem Zusammenhang drei Entscheidungsstile:

Entscheidung durch Übersehen (by oversight): In diesem Fall können die Entscheidung ausgeklammert werden, weil zu diesem Zeitpunkt noch keine derartigen Probleme in der Firma aufscheinen.

Entscheidung durch Flucht (by flight): Es wird lange und ohne Erfolg versucht, bestimmte Entscheidungen zu treffen bis die Probleme gelöst sind.

Entscheidung durch Problemlösung: Durch Lösung eines anderen Problems ist das eigentliche Problem für geraume Zeit vom Tisch das heißt es gilt als gelöst.^[23]

[...]

---

^[1] vgl. Vahs D., (2003) S. 25f

^[2] vgl. Schreyögg, G., (2000) S.30ff

^[3] Quelle: Schreyögg, G., (2000) S.31

^[4] vgl. Schreyögg G. (2000) S. 32f

^[5] vgl. Bea F.; Göbel E. (2002) S. 42

^[6] vgl. Vahs D. (2003) S. 24f vgl. Siedenbiedel G. (2002) S. 39ff

^[7] vgl. Kieser A. (2002) S. 58 vgl. Siedenbiedel G. (2002) S. 41ff

^[8] vgl. Siedenbiedel G. (2002) S. 43f vgl. Schreyögg G. (2000) S. 39ff

^[9] vgl. Bea F.; Göbel E. (2002) S. 54

^[10] vgl. Vahs D. (2003) S. 26ff vgl. Siedenbiedel G. (2002) S. 43f

^[11] vgl. Kieser A. (2002) S. 90f vgl. Siedenbiedel G. (2002) S. 45f

^[12] vgl. Vahs D. (2003) S. 29

^[13] vgl. Becker M. (2004) S.1

^[14] vgl. Siedenbiedel G. (2002) S. 49f

^[15] vgl. Becker 1 M. (2004) S.1 vgl. Schreyögg G. (2000) S. 48ff

^[16] vgl. Laux H. (2003) S. 3 vgl. Kieser A. (1998) S. 130ff

^[17] vgl. Vahs D. (2003) S. 34

^[18] vgl. Kieser A. (1998) S. 130ff

^[19] vgl. Kieser A. (1998) S. 130ff

^[20] vgl. Vahs D. (2003) S. 35

^[21] Quelle: Kieser, A., (2002) S.150

^[22] vgl. Kieser A. (2002) S. 150f

^[23] vgl. Kieser A. (2002) S. 150ff