Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Abkürzungsverzeichnis
Verzeichnis der Abbildungen, Tabellen und Listings
Teil 1 Informations- und Telekommunikationstechnologie mit mobilen Komponenten in der Immobilienwirtschaft
Kapitel 1 Die Unterstützung des Facility Management durch IKT C. Steinringer, L. Gregušova
1 Einleitung
2 Überblick des Facility Management
3 Die Unterstützung des FM durch IKT
Kapitel 2 Innovative Informationssysteme und Mobile Computing als Katalysatoren für nutzenorientiertes Facility Management in der Wohnungswirtschaft C. Steinringer, N.N.
4 Innovative IL-Systeme und Mobile Computing als Katalysatoren für nutzenorientiertes FM in der Wohnungswirtschaft
5 Fragestellungen zur Aufbau- und Ablauforganisation für FM und IKT
6 Schlussbemerkungen
7 Literaturverzeichnis
Teil 2 Entwicklung eines Dokumenten-Management-Systems als Teil eines Intranet-Portals für die Immobilienwirtschaft
Kapitel 3 Immobilienwirtschaftliche Dokumenten-Management-Systeme in Intranet-Portalen B. Van den Nest, C. Steinringer, J. Madzigon
8 Einleitung
9 Intranet-Portale
10 Dokumenten-Management-Systeme
11 Webentwicklung
Kapitel 4 Entwicklung eines Intranet-Portals mit ASP.NET für die Wohnbaubranche B. Van den Nest, C. Steinringer
12 ASP.NET
13 Datenzugriff mit SQL und ADO.NET
14 Umsetzung des Intranet-Portals
15 Umsetzung des Dokumenten-Management-Systems
16 Wirtschaftliche Betrachtungen
17 Diskussion
18 Literaturverzeichnis
Teil 1
Informations- und Telekommunikationstechnologie mit mobilen Komponenten in der Immobilienwirtschaft
Kapitel 1 - C. Steinringer, L. Gregušova "Die Unterstützung des Facility Management durch IKT"
Kapitel 2 - C. Steinringer, J. Hečko "Innovative Informationssysteme und Mobile Computing als Katalysatoren für nutzenorientiertes Facility Management in der Wohnungswirtschaft"
Teil 2
Entwicklung eines Dokumenten-Management-Systems als Teil eines Intranet-Portals
für die Immobilienwirtschaft
Kapitel 3 - B. Van den Nest, C. Steinringer, J. Madzigon "Immobilienwirtschaftliche Dokumenten-Management-Systeme in Intranet-Portalen"
Kapitel 4 - B. Van den Nest, C. Steinringer "Entwicklung eines Intranet-Portals mit ASP.NET für die Wohnbaubranche"
Vorwort
Informations- und Kommunikationstechnologien sind einem raschen Wandel unterworfen und werden zunehmend zum festen Bestandteil in vielen Bereichen unseres täglichen Lebens. Das Management von Unternehmen ist daher mit der Aufgabe konfrontiert, vor dem Hintergrund des laufenden technologischen Fortschritts die eigenen, unstrukturierten und etablierten Prozesse durch geeignete Systeme zu unterstützen und gleichzeitig mit jenen der anderen Akteure zu verbinden. Erfolgreiche Beispiele zeigen die umfangreichen Möglichkeiten auf, effizient auf Informationen aus verschiedenen Quellen zuzugreifen und dabei externe Ressourcen und das Internet miteinzubeziehen.
Die in dieser Buchreihe zusammengestellten Beiträge befassen sich mit den vielfältigen Perspektiven dieser Materie, beleuchten anhand der präsentierten Forschungsergebnisse ausgewählte Aspekte innerhalb des Themenkreises und gehen der Frage nach, wie die Informationswirtschaft das Management von Unternehmen beeinflusst.
Für die Immobilienwirtschaft ergeben sich zusätzliche, besondere Herausforderungen aufgrund der divergierenden Kräfte in der zeitlichen Dimension: Dem rasanten technologischen Fortschritt steht das Primärziel nachhaltigen Wirkens gegenüber, da Immobilien in den meisten Fällen für eine Lebensdauer von vielen Jahren errichtet und bewirtschaftet werden.
In diesem Band beginnen wir daher, die Herausforderungen und Chancen der Informationswirtschaft und seine Auswirkungen auf das Management unter besonderer Berücksichtigung von Nutzenbetrachtungen zu erkunden. Anhand von Beispielen aus der Praxis werden Wechselwirkungen der Disziplinen dargestellt, die Potenziale und Grundlagen für zukünftige betriebswirtschaftliche Entscheidungen erkennen lassen.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Verzeichnis der Abbildungen, Tabellen und Listings
Abbildung 1: Gebäude- und Immobilienlebenszyklus
Abbildung 2: Lebenszyklus von Immobilien
Abbildung 3: Lebenszykluselemente in einem Gebäude
Abbildung 4: Modell der Überschneidungen von CREM, FM und GM
Abbildung 5: Grundprinzipien des Facility Management
Abbildung 6: Funktionen des Gebäudemanagements
Abbildung 7: Gebäudemanagement für Verwaltungsgebäude
Abbildung 8: Ziele und Aufgaben des Facility Managements/Gebäudemanagements
Abbildung 9: Marktpotenzial für FM 2000-2005
Abbildung 10: Marktpotenzial in Deutschland für FM-Leistungen
Abbildung 11: Tendenzen der FM-Marktentwicklung
Abbildung 12: Unterstützung von Betriebssystemen durch die CAFM-Anwendungen
Abbildung 13: Entwicklungsstufen der Internetnutzung in der Bauwirtschaft
Abbildung 14 Vier Standardperspektiven der BSC
Abbildung 15: Exemplarischer Aufbau einer Balanced IT-Decision-Card
Abbildung 16: Der Hausverwalter als zentrale Rolle in der Wertschöpfungskette
Abbildung 17: Modell des Ist-Zustandes ohne IKT zur Wohnungsweitergabe
Abbildung 18: Modell der Soll-Vision mit IKT zur Wohnungsweitergabe
Abbildung 19: Zugriffsmöglichkeiten auf das IKT-System für die Wohnungsweitergabe
Abbildung 20: Modell des Ist-Zustandes ohne IKT zur Abwicklung von Mangelbehebungen
Abbildung 21: Modell der Soll-Vision mit IKT zur Abwicklung von Mangelbehebungen
Abbildung 22: Architektur des IKT-Systems für die Mangelbehebung
Abbildung 23: Vorgehensweise im Projektmanagement für die Einführung mobiler Technologien
Abbildung 24: Identifikation mobiler Anteile der verbrauchsabhängigen Messwerterfassung
Abbildung 25: Systemarchitektur von castello pro
Abbildung 26: 3-Tier-Architektur des Servers und 4-Tier-Architektur des Clients bei castello pro
Abbildung 27: Workflow-Diagramm zum Vormerk- und Vergabeprozess
Abbildung 28: SMMS: Module und deren Verbindungen
Abbildung 29: Zusammenhang der Projektpakete
Abbildung 30: Modell der 12 wichtigsten Kundenbetreuungsvorgänge bei „Wiener Wohnen“
Abbildung 31: Prozess „Gebrechensdienst“ bei Wiener Wohnen
Abbildung 32: Neue Dimensionen des Outsourcings
Abbildung 33 Mögliche Ausbaustufen eines Unternehmensnetzes
Abbildung 34 - Eine mögliche Architektur eines webbasierten Intranet-Portals
Abbildung 35: Aufteilung einer Portalseite
Abbildung 36: Pyramide der Wissensverarbeitung
Abbildung 37: Aus HTML und CSS wird eine Webseite
Abbildung 38: Ablauf der Anforderung einer dynamischen Seite mit ASP.NET
Abbildung 39: Die Architektur der Portal-Anwendung
Abbildung 40: Aufteilung des Steinringer Intranet-Portals
Abbildung 41: Verwenden der Funktionsleiste
Abbildung 42: Navigation des Intranet-Portals
Abbildung 43: Ausgeklappte Benutzerleiste
Abbildung 44: Eingeklappte Benutzerleiste
Abbildung 45: UML-Klassendiagramm des Dokumenten-Management-Systems
Abbildung 46: Datenbankmodell des Dokumenten-Management-Systems
Abbildung 47: Erfassen eines Dokuments (Teil 1)
Abbildung 48: Erfassen eines Dokuments (Teil 2)
Abbildung 49: Kalender Pop-Up zur Auswahl der Gültigkeitsdaten
Abbildung 50: Verknüpfungssuche beim Anlegen oder Bearbeiten eines Dokuments
Abbildung 51: Liste der verknüpften Dokumente
Abbildung 52: Verwendung von HTMLArea zur Eingabe des Inhalts
Abbildung 53: Liste der angehängten Dateien
Abbildung 54: Zwei Dokumente in der Listenansicht
Abbildung 55: Angepasster Pager des DataGrid
Abbildung 56: Listendarstellung der Dokumente
Abbildung 57: Detailansicht eines Dokuments
Abbildung 58: Suchmaske zur Dokumentenrecherche
Tabelle 1: Vergleich von CREM und FM
Tabelle 2: Klassifikation von CAFM nach Prozessen und Funktionen
Tabelle 3: Klassifikation von CAFM nach technischen Kriterien
Tabelle 4: Anforderungen und Verpflichtungen der Akteure bei der Wohnungsweitergabe
Tabelle 5: Nutzenpotenziale durch IKT-gestützte Wohnungsweitergabe
Tabelle 6: Anforderungen und Verpflichtungen der Akteure bei der Mangelbehebung
Tabelle 7: Nutzenpotenziale durch IKT-gestützte Mangelbehebung
Tabelle 8: Kriterien für die Eignung von Endgeräten
Tabelle 9: Einsparungspotentiale von Dokumenten-Management-Systemen
Tabelle 10: Checkliste zu ASP.NET
Listing 1: Ein HTML-Formular
Listing 2: Die Beispielklasse “Mitarbeiter”
Listing 3: Vererbung mit C#
Listing 4: Auslesen einer XML-Datei
Listing 5: Verwenden der Collection ArrayList
Listing 6: Die Web Forms-Seite „Beispiel.aspx“
Listing 7: Ausschnitt aus der zugehörigen Code Behind Datei „Beispiel.aspx.cs“
Listing 8: Einbinden eines DataGrid in ein Web Form
Listing 9: Eine einfache SQL-Abfrage
Listing 10: Neuen Datensatz mit INSERT einfügen
Listing 11: Den Datensatz mit UPDATE verändern
Listing 12: Den Datensatz mit DELETE löschen
Listing 13: Verwenden des SQLDataReader
Listing 14: Aktualisieren eines Datensatzes
Listing 15: Die zentrale Seitenvorlage „PageTempalte.ascx“
Listing 16: Die zentrale Code Behind Datei „GlobalPageTemplate.ascx“
Listing 17: Ausschnitt des Benutzer-Steuerelements „funktionsleiste.ascx“
Listing 18: Einbinden der Funktionsleiste
Listing 19: XML-Datei mit Daten zur Navigation
Listing 20: Auslesen der Modul-Menüpunkte aus einer XML-Datei
Listing 21: Javascript-Funktionen zum Ein- und Ausklappen der Benutzerleiste
Listing 22: Javascript-Funktion zum Öffnen des Kalender-Fensters
Listing 23: Einbinden des Kalender-Steuerelements in eine Web Form Seite
Listing 24: Speichern von Dateien in der Datenbank (Teil 1)
Listing 25: Speichern von Dateien in der Datenbank (Teil 2)
Listing 26: Überprüfen eines Datumsfeldes mit Kontroll-Steuerelementen
Listing 27: Property der Klasse EintragListenElement
Listing 28: Methode zum Wechseln der Seite eines DataGrid
Listing 29: Erweitern der Paging-Funktionalität eines DataGrid
Listing 30: Methode zum Vergleichen von Eintraglistenelementen
Listing 31: Verwenden eines regulären Ausdrucks zum Verlinken der Schlagwörter
Listing 32: Grundgerüst der SQL-Abfrage zur Dokumentenrecherche
Listing 33: Einschränken der Suchabfrage auf einen bestimmten Zeitraum
Teil 1 Informations- und Telekommunikationstechnologie mit mobilen Komponenten in der Immobilienwirtschaft
Kapitel 1 Die Unterstützung des Facility Management durch IKT C. Steinringer, L. Gregušova
1 Einleitung
Der Begriff Facility Management (FM), im Sinne der Verantwortung und Summe der Tätigkeiten zur Sicherstellung der Betriebsbereitschaft sowie der Verwaltung und Pflege eines Gebäudes, ist im Bereich der Gewerbeimmobilien seit längerer Zeit gebräuchlich und bekannt. Doch scheint es nahe liegend, dass auch die Betreuung ausschließlich für Wohnzwecke geschaffener Anlagen ähnlicher strategischer Maßnahmenplanung und -durchführung bedarf.
Der nicht zuletzt auf gesetzlichen Änderungen basierende Wandel von der Betreuung der Objekte durch einen Hausbesorger vor Ort hin zur Inanspruchnahme entsprechender Dienstleistungen durch externe Anbieter scheint – in Kombination mit weiteren Entwicklungen der Branche – zu einer merklichen und bemerkenswerten Verschärfung der Konkurrenzsituation am Immobilienmarkt geführt zu haben. Selbst gemeinnützige Bauträger, welche aufgrund der hohen Nachfrage nach leistbarem Wohnraum in der Vergangenheit kaum mit Verwertungsproblemen zu kämpfen hatten, sehen sich heute einer ausgeprägten Konkurrenzsituation gegenüber, in welcher der Grad und die Qualität der zu erbringenden Dienstleistungen einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellen.
Den Erfordernissen an die in diesem Zusammenhang auftretenden Kommunikationsprozesse wird zukünftig verstärkt mit fundierter Organisation der Informationslogistik (IL) zu begegnen sein.
Die beiden im Rahmen vorliegender Arbeit zu behandelnden Themenbereiche „Facility Management“ und „Informationslogistik“ bilden jeweils für sich eigenständige Fachgebiete im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre und (Wirtschafts-)Informatik, wodurch auch jeweils entsprechend einschlägige Literatur existiert. Auch die Kombination dieser Konzepte, beispielsweise im Kontext eines Computer Aided Facility Management (CAFM), erfreut sich sowohl hinsichtlich wissenschaftlicher Forschung, als auch in der Praxis, regen Interesses und häufiger Anwendung.
Die Möglichkeiten der Applikation des Konglomerats „FM+IL“ auf die konkreten Problemstellungen der Errichtung, Vermarktung und Betreuung von Wohngebäuden wurden jedoch bisher noch keiner wissenschaftlichen Betrachtung unterzogen[1]. Somit beziehen sich die Ausführungen in diesem Konnex vornehmlich auf Annahmen und Schlussfolgerungen, die sich aus der Beobachtung der gängigen Praxis ableiten lassen. Hierbei wird versucht, die theoretischen Grundlagen und empirischen Tatsachen im Bereich von Gewerbeimmobilien auf den Wohnbau in Österreich zu übertragen.
Die Thematik wird unter besonderer Berücksichtung des Mobile Computing[2] bearbeitet, da es sich empfiehlt, Mobilität heute als integralen Bestandteil einer Kommunikations- und IT-Strategie anzusehen. Durch den Einsatz entsprechender Technologien kann gerade im Bereich von Vertrieb und Service ungeheures Wertpotenzial erschlossen werden[3].
2 Überblick des Facility Management
Um die Wechselwirkung mit den Leistungseigenschaften der Informationstechnik bzw. Informationslogistik (vgl. Kap. 3) und in weiterer Folge die Anwendungsmöglichkeiten für Informations- und Kommunikationssysteme und Mobile Computing im Wohnbau in Österreich (siehe Kap. 0) hinreichend darstellen zu können, erscheint es zweckmäßig, das zugrunde liegende Konzept des Facility Management im Überblick zu erläutern, wobei eine Konzentration auf die für die gegenständliche Arbeit relevanten Aspekte erfolgt. Ausgehend von einer Zusammenstellung grundlegender, betriebswirtschaftlicher Sichtweisen des Faktors „Immobilie“ wird nach der Einführung in die wichtige Lebenszyklusbetrachtung das Management der immobilienbezogenen Dienstleistungen behandelt. Im Anschluss werden verschiedene Definitionen von Facility Management gegenübergestellt, anhand welcher die wesentlichen Kernaspekte herausgearbeitet werden und eine Abgrenzung zu verwandten Begriffen erfolgt. Nach einer Auflistung der thematischen Schwerpunkte in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema sowie der zentralen Aufgaben des Facility Management wird im Sinne eines Ausblickes der einschlägige Zukunftsmarkt in Europa dargestellt, um auf das enorme Potenzial für Dienstleistungen und Technologien im konkreten Zusammenhang hinzuweisen.
2.1 Alles unter einem Dach: Ein ganzheitlicher Managementansatz rund um die Immobilie
2.1.1 Betriebswirtschaftliche Betrachtung der Immobilie in Bezug auf Facility Management
Gegenstand des Immobilienmanagements – der Führungsaufgaben zur Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle für alle Abschnitte des Immobilienlebenszyklus[4] (siehe Kap. 2.1.2) – ist die Immobilie. Das im Fokus der Arbeit stehende „Facility Management“ als Konzept zur Bewältigung dieser Aufgaben wird als spezifischer Ansatz im Rahmen dieser Disziplin gesehen[5], weshalb folgerichtig auch aus dem Blickwinkel des FM zunächst die Immobilie im Zentrum der Betrachtung steht. Dies ist jedoch weniger als Ab- oder Eingrenzung, sondern vielmehr als Ausgangspunkt für den FM-Ansatz zu verstehen, da FM nach der weiten Definition (siehe Kap. 2.2.1) über das reine „Gebäudemanagement“ hinausgeht, indem immobilienbezogene Dienstleistungen (vgl. Kap. 2.1.3) insofern sinnvoll miteinander verknüpft werden, dass für Investoren und Nutzer Vorteile gegenüber einer einfachen Nutzung der Immobilie ohne FM entstehen[6].
„Im Gegensatz zu den mobilen (beweglichen) Sachen ist eine Immobilie eine unbewegliche Sache, die nicht von einer Stelle zur anderen versetzt werden kann. Gemeinhin werden Grundstücke, Gebäude und auch Wohnungen, Büros, Geschäftsräume etc. als Immobilien bezeichnet.”[7]
Anzumerken ist, dass im betriebswirtschaftlichen Verständnis eine Immobilie ihren Charakter nicht durch ihre Errichtung, sondern erst durch ihre Nutzung erhält[8]. Ihr Wert bemisst sich nach der Menge an Geldeinheiten, die Nachfrager für die Bereitstellung von Flächen auf begrenzte Zeit zu entrichten bereit sind[9] bzw. nach entsprechenden, finanzmathematischen Wertermittlungsmethoden[10]. Diese sind in Österreich im Liegenschaftsbewertungsgesetz (LBG)[11] beschrieben und werden in der Praxis durch klassische Bewertungsverfahren wie
der Barwertmethode (Discounted Cash Flow Method),
dem Residualverfahren (Residual Method),
der Depreciated Replacement Cost Method,
der Direct Capital Comparison Method, oder
der sog. Monte-Carlo-Methode etc.
ergänzt[12]. Das Problem hierbei besteht jedoch in der Beschaffung marktnaher Informationen über jeweils vergleichbare Verkaufsvorgänge[13] und deren Ergebnisse, weshalb die Berechnungen durch weitere Quellen wie Marktstudien und Marktberichte, Kaufwertstatistiken und demographische Entwicklungsanalysen[14] gestützt werden[15].
Ausgehend von diesen Bewertungsansätzen stellt sich die Frage, inwiefern der Wert einer Immobilie durch seine Bewirtschaftung während der Nutzungsphase gesteigert werden kann. Es ist davon auszugehen, dass das Vorhandensein und die Qualität von Dienstleistungen im Nahebereich der Immobilie bei gleichzeitiger Kosteneffizienz durch eine ganzheitliche FM-Strategie positiven Einfluss auf die Verwertbarkeit, Wertschaffung und Werterhaltung eines Immobilienobjektes nehmen[16]. Ist diesbezüglich Potenzial erkennbar, stellt dies im Falle eines Wohnbauträgers eine direkte Möglichkeit zur Umsatz- und Ertragssteigerung dar, da (im investitionstheoretischen Verständnis) die Immobilie hierbei als Primärinvestition angesehen wird[17]. Im Unterschied zu Sekundärinvestitionen zeichnen sich Primärinvestitionen dadurch aus, dass sie mit der Absicht getätigt werden, zukünftige Erträge unmittelbar zu generieren (z.B. durch Vermietung oder Verpachtung) [18].
Vor diesem Hintergrund erscheint es daher besonders überraschend, dass die entsprechenden Konzepte zur effizienten Bewirtschaftung von Immobilien (wie insbesondere jenes des FM) im Bereich der Wohnungswirtschaft nur sehr zögerlich an Akzeptanz gewinnen, und eine deutliche Skepsis der Branche gegenüber FM festgestellt werden kann[19]. Obwohl insbesondere bei Großwohnsiedlungen, Reihenhausanlagen oder komplexen Spezialwohnimmobilien (Pflegeeinrichtungen, Wohnheimen etc.) die Bewirtschaftungskosten bereits nach wenigen Jahren über die anfänglichen Investitionskosten hinauswachsen, und zusätzliche Dienstleistungen konzeptionell eng mit derartigen Immobilientypen verknüpft sind, wird heute FM nach wie vor fast ausschließlich mit Gewerbeimmobilien in Verbindung gebracht[20].
Es scheint, als werde die Immobilie einerseits aus produktionstheoretischem Blickwinkel als Betriebsmittel (wie auch Maschinen oder Werkzeuge) gesehen[21], wobei bei diesen selbst genutzten (oder anderen Unternehmungen für geschäftliche Zwecke entgeltlich zur Verfügung gestellten) Ressourcen das FM-Konzept offenbar nicht nur intensiv eingesetzt wird, sondern darüber hinaus mit FM „ein positiver Novitäteneffekt verknüpft“[22] ist. Andererseits werden die Ansätze des betrieblichen Immobilienmanagements – in Theorie und Praxis – nur selten übertragen, insofern es sich um Wohnimmobilien handelt, welche – wie beschrieben – aus Sicht des Eigentümers Primärinvestitionen darstellen. So kommt es zu der bemerkenswerten Situation, dass Wohnbauträger mitunter im eigenen Bereich für ihre Betriebsstandorte FM-Konzepte etablieren, jedoch für die von ihnen errichteten Wohnimmobilien die analoge Anwendung unterbleibt. Mögliche Gründe für die Distanz der Wohnungswirtschaft zum FM[23] (und im Speziellen zum informationstechnologisch gestützten FM) werden in Kapitel 3.1.1 einer näheren Betrachtung unterzogen werden.
2.1.2 Der Immobilienlebenszyklus
In analoger Anwendung der Theorie vom Produktlebenszyklus[24], einem der bekanntesten Modelle der Managementlehre[25], werden die verschiedenen Phasen, welche eine Immobilie vom Zeitpunkt der ersten Planungsidee bis hin zu ihrer Entsorgung (z.B. Abriss oder Umbau) durchläuft, in der einschlägigen Literatur zum Immobilienmanagement als Kreislauf dargestellt[26]. Über die Bezeichnung und Abgrenzung dieser Teilprozesse besteht jedoch keine Einigkeit[27], auch die Anzahl der Schritte variiert zwischen fünf und neun[28].
In der folgenden Abbildung 1 werden jene Phasen genannt, welche in der Literatur vorrangig zu finden sind; nämlich die Beratung, die Planung, der Bau, die Nutzung, der Umbau bzw. die Sanierung und schließlich der Abriss.
Abbildung 1: Gebäude- und Immobilienlebenszyklus
Quelle: HESS, P. (2002); S. 5
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine Zusammenfassung zu den vier Phasen
Projektentwicklung i.e.S.,
Bauphase,
Nutzungsphase und
Repositionierung
nimmt Jürgensonn vor (siehe Abbildung 2). In der Projektentwicklungsphase wird die Zielsetzung des Entstehens einer Bauinvestition verfolgt, wobei es gilt, die potenziellen Wertsteigerungsmöglichkeiten einer Immobilie zu erkennen und durch geeignete Maßnahmen nutzbar zu machen. Die Bauphase umfasst die Leistungen von der Bauplanung über die Fertigstellung einzelner Bauteile bis hin zur Bauabnahme. Nach der eigentlichen Nutzung des Objektes während mehrerer Jahrzehnte[29], in welcher die verschiedenen Dienste zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft der Immobilie zu erbringen sind, erfolgt eine sog. „Repositionierung“ durch Umbau, Umwidmung oder Abriss[30].
Abbildung 2: Lebenszyklus von Immobilien
Quelle: JÜRGENSONN, I. (1998); S. 52
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass die Austauschintervalle der einzelnen Bauteile einer Immobilie unterschiedlich lang sind: Lediglich die Grundsubstanz – also der Rohbau bzw. das Tragsystem – überdauert alle Nutzungen während der gesamten Lebensdauer. Warner nennt hierzu die in Abbildung 3 grafisch dargestellten, ungefähren Anhaltswerte[31], wobei das Spektrum der Zeitangaben von etwa zwei Jahren bis zu etwa siebzig Jahren reicht.
Abbildung 3: Lebenszykluselemente in einem Gebäude
Quelle: WARNER, T. (2002); S. 227
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Auffallend und im konkreten Zusammenhang relevant erscheint die in Relation zu den anderen Elementen kurze Lebensdauer der Informationstechnologie, die speziell für den Aufbau von IKT-Systemen (siehe Kap. 3) von Bedeutung ist[32]. Diese kann sicherlich nicht zuletzt durch den vergleichsweise raschen technischen Fortschritt im EDV-Bereich erklärt werden. Weiters ist im Rahmen der zugehörigen Datenmodellierung (siehe Kap. 3.1.3) auf die angeführten, unterschiedlichen Erneuerungsintervalle Rücksicht zu nehmen[33].
2.1.3 Das Management der immobilienbezogenen Dienstleistungen
Liegenschaften und darauf befindliche Gebäude – einschließlich zugehöriger Anlagen und Einrichtungen – bedürfen, angefangen vom Zeitpunkt ihrer Planung über die Phasen ihrer Errichtung und Nutzung bis hin zu Ihrer Entsorgung (Abriss) einer Vielzahl verschiedener Überlegungen und Dienste; insbesondere die Pflege und Instandhaltung betreffend. Sind Verfügbarkeit und Qualität dieser Infrastrukturen gleichzeitig erfolgskritische Faktoren für die Betriebsbereitschaft und Prosperität eines Unternehmens (da es sich z.B. um die Werkshallen oder Büroräumlichkeiten handelt), liegt das Erfordernis unternehmerischer Managementprozesse nahe, welche die Koordination dieser Aufgaben zum Inhalt haben. Insbesondere wenn es mehrere verschiedene Gebäude mit ihren technischen Anlagen zu betreuen gilt, vervielfacht sich auch die Anzahl der notwendigen Dienstleistungen, und der Grad an Komplexität nimmt zu[34].
Einige dieser Dienste, wie z.B. Reinigungs- und Bewachungsleistungen, gelten auf den ersten Blick als wenig wissens- und technologieintensiv. Bei genauerer Betrachtung stellt sich jedoch heraus, dass beispielsweise auch eine professionelle Gebäudereinigung einiges an Sach- und Methodenwissen voraussetzt: Wie bestimmte Materialien mit welchen Reinigungsmitteln und Maschinen zu behandeln sind, ist als Erfahrungswissen in den Köpfen der Ausführenden vorhanden[35].
Unternehmungen sehen sich in diesem Zusammenhang einer Situation gegenüber, in welcher scheinbar Rationalisierungsreserven abseits der Leistungsprozesse im jeweiligen Kernbereich aufgedeckt und genutzt werden können, indem diese Aufgaben an Dienstleistungsbetriebe fremdvergeben werden (siehe Kap. 5.1). Diese wiederum haben die entsprechenden Tätigkeiten zu Ihrem Kerngeschäft gemacht und sich auf die Erbringung derselben spezialisiert[36]. Die Unabhängigkeit vom Kerngeschäft ist auch eines jener signifikanten Merkmale, welche zur Definition und Abgrenzung des FM herangezogen werden (siehe Kap. 2.2.2).
Aus dem Zusammenwachsen der vielfältigen Aufgaben des Immobilienmanagements innerhalb aller Phasen des Lebenszyklus (siehe Kap. 2.1.2) und über verschiedene Ebenen hinweg hat sich Facility Management als ganzheitlicher Managementansatz entwickelt. Infolgedessen kann die Abwicklung transparenter gestaltet werden und es ist eine Senkung der Kosten durch Synergieeffekte möglich[37]. Insgesamt können vier Integrationsebenen unterschieden werden[38]:
Integration der Wertschöpfungskette des Immobilienmanagements des Unternehmens und seiner Facility-Management-Dienstleister,
Integration über den Lebenszyklus von Gebäuden,
Integration von Fachwissen aus den Disziplinen Architektur, Ingenieurwesen, Arbeitswissenschaften und Betriebswirtschaft,
Integration der Datenbanken und IKT-Anwendungssysteme als Voraussetzung der übrigen Dimensionen.
Das Wissen aus den jeweiligen Bereichen zu managen und verfügbar zu machen ist eine wesentliche Funktion des betrieblichen Wissensmanagements[39]. Die letztgenannte Integrationsebene unterstreicht die Tatsache, dass hierfür entsprechende Methoden und Werkzeuge der Informationstechnik benötigt werden. Sie stellen daher nicht nur eine Stütze zur Planung, Administration und Kontrolle dar, sondern sind konstitutiv für ein umfassendes Facility Management[40].
2.2 Begriffsdefinition und Abgrenzung
Zum Sammelbegriff „Facility Management“[41] existiert keine Definition, auf welche alle Autoren zurückgreifen, sondern vielmehr eine Vielzahl konkurrierender Begriffsverwendungen und ein daraus abzuleitendes, breites Spektrum an Betrachtungsweisen. In Kap. 2.2.1 werden drei Abgrenzungsversuche exemplarisch herausgegriffen, um Gemeinsamkeiten in der Interpretation verschiedener Autoren herauszuarbeiten und das Kernthema der Arbeit damit in weiterer Folge begrifflich zu präzisieren (siehe Kap. 2.2.2).
2.2.1 Beispiele für klassische Definitionsversuche
Das amerikanische Facility-Management-Institut definiert den Begriff wie folgt und liefert damit eine sehr umfassende – nach Ansicht des Autors wenig randscharfe – Begriffsbestimmung:
„Managing and coordinating interrelated people, process and place issues and functions within the corporation or organization; it integrates the principles of business administration, architecture, and the behavioral and engineering sciences.“[42]
In Österreich bemühen sich insbesondere die IFMA Austria, das „1998 gegründete Austrian Chapter des internationalen FM-Netzwerkes IFMA (International Facility Management Associacion)“[43], sowie die FMA (Facility Management Austria; eine Lobbying-Organisation für Unternehmen im Bereich Facility Management in Österreich) um eine standardisierte Definition. Unter intensiver Mitwirkung von Mitgliedern dieser Einrichtungen ist es gelungen, grundlegende Konzepte und Sprachregelungen für den FM-Fachbereich in der ÖNORM A 7000 festzuhalten und zu veröffentlichen:[44]
„Facility Management ist (…) ganzheitliches Management der Immobilien und der materiellen/immateriellen Infrastruktur einer Organisation mit dem Ziel der Verbesserung der Produktivität des Kerngeschäfts.“[45]
Die in der deutschsprachigen Literatur wahrscheinlich am häufigsten verwendete[46] Definition stammt vom Deutschen Verband für Facility Management e.V. (GEFMA), welcher in seiner „Richtlinie 100“ den Begriff als unternehmerischen Prozess beschreibt, welcher
„(…) durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat. „Facilities“ werden als strategische Ressourcen in den unternehmerischen Gesamtprozess integriert.“[47]
2.2.2 Kernaspekte: Ganzheitlichkeit, Immobilienfokus, Nebengeschäft
Zusammenfassend kann festgehalten werden: Den meisten Abgrenzungsversuchen ist gemein, dass die einzelnen Aufgaben an zentraler Stelle koordiniert und untereinander abgestimmt werden, sodass eine ganzheitliche Strategie entsteht. Somit besteht die wesentliche Leistung des Ansatzes in der Bemühung, die Fachleute aus unterschiedlichen Bereichen (Architekten, Hausverwalter, Hausbetreuer etc.) zur Zusammenarbeit zu bewegen und unter eine gemeinsame Koordination zu stellen.
Ein deutliches Unterscheidungsmerkmal in Definitionen aus dem deutschsprachigen Raum gegenüber jenen aus Amerika ist offensichtlich der starke Fokus auf die Immobile selbst: Die „baulichen Objekte“ stehen im Zentrum der Betrachtung[48], wobei oftmals sogar eine Beschränkung des FM auf die professionelle Gebäudebewirtschaftung vorgenommen wird[49]. Schulte und Pierschke sehen dieses enge Begriffsverständnis in der Tatsache begründet, „dass es (…) zunächst die Anbieter technischer Gebäudeausstattung waren, die Facilities Management als Etikett für ihr Leistungsangebot nutzten.“[50] Anhand dieses Beispiels sei darauf hingewiesen, dass auch in der historischen Entwicklung der FM-Praxis der starke Technologiebezug deutlich erkennbar ist, weshalb eine Anwendung einschlägiger Konzepte der Informationstechnologie und des Informationsmanagement nahe liegend und sinnvoll erscheint. Nicht zuletzt aus diesem Grund mehren sich auch in der Literatur Beiträge, welche eine weitere Auslegung des FM-Begriffes in diese Richtung fordern, um insbesondere dem wichtigen Faktor der Kundenorientierung Rechnung zu tragen[51].
Ferner ist in den meisten Definitionsversuchen der Aspekt enthalten, dass „die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen“[52] nicht zum eigentlichen Kerngeschäft des Unternehmens gehören[53]. Kaufmann stellt nach einer umfassenden Zusammenstellung verschiedener Definitionen von FM eine interessante These in den Raum: Wird das Kerngeschäft als Summe der Tätigkeiten und Geschäftsprozesse zur direkten und unmittelbaren Erreichung der Unternehmensziele angesehen, bedeute dies im Umkehrschluss, dass sich FM mit den sekundären Prozessen, somit mit dem Management der Unternehmensressourcen, beschäftige[54].
Es stellt sich nun in Hinblick auf die Zielsetzung vorliegender Arbeit die Frage, inwiefern die Notwendigkeit und Bedeutung derartiger, ganzheitlicher Strategien zu- oder abnehmen soll, wenn das Kerngeschäft eines Unternehmens eben gerade in der Errichtung, Vermarktung und Betreuung von baulichen Objekten besteht, wie dies bei Wohnbauträgern der Fall ist. Es sei an dieser Stelle unterstellt, dass eine weitere Aufwertung eintritt, sobald das primäre Tätigkeitsfeld berührt wird (obwohl der Blick auf die Praxis interessanterweise oftmals das Vorhandensein entsprechender Strukturen und Strategien vermissen lässt) und später (siehe Kap. 4.3) anhand konkreter Beispiele mögliche finanzielle und strategische Potenziale aufzeigen, um für diese Behauptung die notwendige Argumentationsgrundlage zu schaffen.
2.2.3 Abgrenzung zu verwandten Begriffen
Angesichts des Fehlens einer eindeutigen Definition des FM (siehe Kap. 2.2.1) ist es nahe liegend, dass auch eine klare Abgrenzung zu verwandten Begriffen schwer fällt. Darüber hinaus ist die Materie der Immobilienökonomie in ihrer wissenschaftlichen Bearbeitung noch relativ jung, weshalb hinsichtlich des Verständnisses der verwendeten Fachbezeichnungen keine Einheitlichkeit herrscht[55]. Da FM von unterschiedlichen Anwendergruppen genutzt wird, geht die jeweilige Beschreibung von jenen Funktionen aus, die ein Verband oder eine Institution nach ihren Erfahrungen dem FM zuordnet[56]. Auch die weiteren Fachbegriffe der Branche werden meistens nicht einheitlich verwendet[57], weshalb die folgende Aufstellung lediglich den Versuch einer Abgrenzung darstellt und weiters keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann.
Parallel zum FM hat sich in den USA unter dem Begriff Corporate Real Estate Management (CREM) eine weitere Forschungsrichtung auf dem Gebiet des Immobilienmanagements entwickelt[58], welche mit „Management von Unternehmensimmobilien“ übersetzt werden kann[59]. Mit starker Orientierung am Shareholder Value[60] bezeichnet es die erfolgsorientierte Verwaltung und Vermarktung von Immobilien mit unmittelbarer Ableitung der Zielsetzung aus jener des Unternehmens selbst[61]. Mit Corporate Real Estate ist das Immobilienvermögen als Produktivvermögen gemeint[62], wobei die einzelne Immobilie als eingesetztes Kapital betrachtet wird, welches ausreichend Rendite abzuwerfen hat[63]. Dieser Ansatz gilt daher als finanzwirtschaftlich orientierter Zugang[64].
Die Zieldefinitionen für CREM reflektieren den starken finanzwirtschaftlichen Fokus, wobei sich auch hier keine Definition allgemein durchsetzen konnte[65]. Als Konsens nennt Jürgensonn die folgenden beiden wesentlichen Zielsetzungen des CREM[66]:
Kosteneffiziente Versorgung des Unternehmens und evtl. externer Kunden mit dem Produktionsfaktor „Immobilie“ und
die Optimierung von finanziellen Implikationen der Unternehmensimmobilien.
Innerhalb des CREM-Betätigungsfeldes konzentrieren sich die Forschungsschwerpunkte auf die kapitalmarkttheoretische Betrachtung des Immobilienbestandes, dessen Ausrichtung an der Strategie des Unternehmens und der Klärung der Verantwortung für die Immobilien – also der Organisation des Immobilienmanagements[67]. Strategisches FM wird hier oftmals als Teilleistung (im Sinne der Optimierung des einzelnen Gebäudes) innerhalb des CREM angesehen, obwohl sich die Leistungsbilder der beiden Fachbegriffe zunehmend angenähert bzw. sogar vermischt haben[68].
Zunächst scheint es, als könnten die zentralen Fragestellungen der gegenständlichen Arbeit somit auch anhand eines Konstruktes „CREM im Wohnbau“ behandelt werden, denn die Problematik der innerbetrieblichen Datenhaltung und die Notwendigkeit des Einsatzes von IKT (v.a. zur Dokumentation und Bewertung aller Liegenschaften) sind analog zum FM gegeben[69]. Darüber hinaus handelt es sich bei CREM ebenfalls um einen ganzheitlichen Ansatz[70]. Jedoch ist FM stärker technikorientiert (vgl. Tabelle 1) und bezieht neben den Interessen der Objekteigener auch jene der Betreuer und Nutzer mit ein[71]. Da sich die Einsatzmöglichkeiten informationstechnischer Systeme mit mobilen Komponenten insbesondere bei der konkreten Bewirtschaftung einer Immobilie verdeutlichen lassen, wurde in der vorliegenden Arbeit FM dem CREM als ökonomisch-theoretische Basis zur Themenbehandlung vorgezogen.
Tabelle 1: Vergleich von CREM und FM
Quelle: PFNÜR, A. (2004); S. 62
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine noch stärker finanztheoretische Disziplin stellt das Real Estate Investment Management oder Real Estate Asset Management[72] dar. Hier steht die Immobilie als Finanzinvestment oder Kapitalanlageprodukt (oft in Portefeuilles zusammengefasst) im Zentrum der Betrachtung, wobei das Ziel der betriebswirtschaftlichen Performancemaximierung verfolgt wird[73]. Aufgrund dieser reinen Ertragsorientierung und der Beschränkung des Agierens auf den Kapitalmarkt spielen Fragen der Bewirtschaftung während der Nutzungsphase nur eine untergeordnete Rolle. Dies wird durch die Tatsache verdeutlicht, dass im geschilderten Zusammenhang auch von Real Estate Investment Banking oder Real Estate Corporate Finance gesprochen wird[74].
Unter Immobilenmanagement werden allgemein die Aktivitäten zur systematischen Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle notwendiger Aktivitäten der Errichtung und des Betreibens einer Immobilie subsumiert[75]. Vielfach wird der Terminus als Sammelbegriff verwendet.
Aus technischer Sichtweise nähert man sich mit dem Begriff der Gebäudeleittechnik[76], welche der Leitung, Steuerung und Überwachung von betriebstechnischen Anlagen, wie z.B. Heizung und Klimatisierung, Raumluft- oder elektrotechnischen Systemen[77] dient. Diese stellt die technische Ebene des Gebäudemanagements (GM) dar (Inhalte und Aufgaben des GM siehe Kap. 2.4), welches wiederum als Teilfunktion von CREM und FM in der Nutzungsphase gesehen wird[78].
Schneider zeigt in einem Modell der Zusammenhänge der erwähnten Fachbegriffe, dass FM das GM umfasst und Überschneidungen mit CREM und IM aufweist (vgl. Abbildung 4).
Abbildung 4: Modell der Überschneidungen von CREM, FM und GM
Quelle: SCHNEIDER, H. (2004); S. 6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine eindeutige Zuordnung des GM zur Nutzungsphase des FM und die Aufgliederung in die kaufmännische, technische und infrastrukturelle Komponente (vgl. Kap. 2.4) nimmt Gudat vor (vgl. Abbildung 5). Dieser Ansatz erscheint aus Sicht des Autors jedoch zu wenig detailliert, da mit „Betriebsführung“, „Instandhaltung“ und „Instandhaltungsmanagement“ lediglich exemplarische Überbegriffe für die vielfältigen Aufgaben des GM angeführt werden und eine auf das technische GM eingeschränkte Betrachtung erfolgt.
Abbildung 5: Grundprinzipien des Facility Management
Quelle: GUDAT, H. (2001); S. 426
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Vielfalt der Definitionen und Unschärfe der Abgrenzungen nicht imstande sind, eine präzise Einordnung der konkreten Aktivitäten in eine begriffliche Systematik zu ermöglichen. Dies impliziert auch die Schwierigkeit einer Festlegung, welcher Disziplin die Überlegungen zum Einsatz informationstechnischer Systeme zuzuordnen sind. Dem kann nur entsprochen werden, wenn kompetente Fachleute von CREM, FM und GM gemeinsam untersuchen, welche Funktionen zu welchem Bereich gerechnet und welche Methoden und Werkzeuge dafür jeweils benötigt werden[79].
2.3 Themenschwerpunkte in der wissenschaftlichen Betrachtung
FM im Verständnis eines umfassenden Managementansatzes berührt die Belange verschiedenster Fachrichtungen, weshalb es auch in entsprechend vielen Disziplinen zum Gegenstand geworden ist[80]. Hinsichtlich einer akademischen Auseinandersetzung sind es jedoch nach wie vor primär die technischen Lehrstühle der Universitäten und Fachhochschulen, welche sich mit FM (und hierbei vorrangig mit der Gebäudetechnik) befassen, wohingegen im Bereich der Wirtschaftswissenschaften erst gerade begonnen wird, sich mit dem Thema durch die Entwicklung von Modellen auseinander zu setzen[81]. Da FM einen vergleichsweise jungen Ansatz darstellt, sind bislang auch nicht alle beinhalteten Aspekte gleich intensiv bearbeitet worden. Die folgenden drei Themenschwerpunkte haben sich herauskristallisiert[82]:
Der Trend zur Konzentration auf das Kerngeschäft im Rahmen des strategischen Managements von Unternehmen führt zur Befassung mit den Rahmenbedingungen, Chancen und Risken des Outsourcings von FM-Funktionen (siehe Kap. 5.1);
Computerunterstützung des Immobilienmanagements im Rahmen eines Computer Aided Facility Management (CAFM, siehe Kap. 3.1);
Lebenszyklusorientierte Architektur und technische Planung fußen auf der Integration von technischem Know-How bei der Erstellung und späteren Nutzung (siehe Kap. 2.1.2 in Verbindung mit Kap. 3.1.2).
2.4 Zentrale Aufgaben des Facility Management
Eine Gliederung der Funktionen des FM innerhalb des breiten Spektrums an Aufgaben aus den verschiedensten Fachrichtungen kann exemplarisch wie folgt vorgenommen werden[83]:
Organisation und Führung der Immobilienabteilung;
Gebäudeplanung und Forecasting zur Instandhaltung und Instandsetzung;
Regelung der Mietverhältnisse (Mieter/Vermietersicht);
Raumplanung, Raumbelegungsplanung;
Technische/architektonische Planung und Design;
Arbeitsplatznutzung und –gestaltung;
Budgetierung, Rechnungswesen, Finanzplanung;
Markttätigkeiten: Standortanalyse, Kauf/Verkauf, Anmietung/Vermietung;
Bauprojektmanagement;
Umbau, Renovierung, Arbeitsplatzeinrichtung;
Gebäudebetrieb und –unterhaltung;
Telekommunikationseinrichtungen, Netzwerkbetrieb;
Sicherheit und Katastrophenschutz;
Gebäudeservice (Postdienste, Transportdienste, Essensdienste etc.).
Während eine standardisierte Katalogisierung und Strukturierung der FM-Aufgaben aufgrund des uneinheitlichen Begriffsverständnisses (siehe Kap. 2.2.1) bisher offensichtlich noch nicht möglich war, konnte sich jedoch zumindest ein Ansatz zur Gruppierung der „Verwaltungs- und Managementfunktionen sowie der Unterstützungsleistungen“[84] des Gebäudemanagements (im Sinne eines „gebäudebezogenen FM[85] “) in der Literatur relativ einheitlich durchsetzen.
Es ist dies die in Abbildung 6 grafisch dargestellte Gliederung in[86]
Kaufmännisches Gebäudemanagement,
Technisches Gebäudemanagement und
Infrastrukturelles Gebäudemanagement.
Abbildung 6: Funktionen des Gebäudemanagements
Quelle: HESS, P. (2002); S. 6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das ursprünglich 1996 vom Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. als „Einheitsblatt 24196“ herausgegebene und im Jahre 2000 als DIN 32736 „Gebäudemanagement – Begriffe und Leistungen“ normierte Modell wird verschiedentlich modifiziert bzw. erweitert, indem beispielsweise der besonders wichtige Bereich der Flächenbewirtschaftung[87] als vierte Säule herausgehoben[88] bzw. mit dem infrastrukturellen Management gleichgesetzt[89] wird. Auch findet sich eine Zusammenfassung schwer einzuordnender Leistungen unter dem separat angeführten Titel „Allgemeine Dienste“[90], welche gemäß VDMA dem infrastrukturellen Management zugeordnet werden.
Beispielhaft für eine Auflistung möglicher Aufgaben innerhalb der genannten Sektoren sei jene für ein Verwaltungsgebäude in Abbildung 7 dargestellt.
Abbildung 7: Gebäudemanagement für Verwaltungsgebäude
Quelle: GUDAT, H. (2001); S. 424
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anhand der Klassifizierung des GM als Teilbereich des FM während der Bewirtschaftungsphase (siehe Kap. 2.2.3) lassen sich die zentralen Aufgabenschwerpunkte des FM trotz der verwirrenden Vielfalt an Festlegungsansätzen hinlänglich verdeutlichen (siehe Abbildung 8).
Abbildung 8: Ziele und Aufgaben des Facility Managements/Gebäudemanagements
Quelle: BRAUN, H.-P. / ÖSTERLE, E. / HALLER, P. (2004); S. 32
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Einordnung der Aufgaben des Informationsmanagements erfolgt – wenig prominent – als Unterpunkt des technischen Gebäudemanagements[91]. Zudem ist hierbei vor allem der Betrieb bzw. die Unterhaltung von Systemen zur Gebäudeautomation, Telefonie, Zutrittskontrolle etc. gemeint[92]. Aus der Sicht des Autors wird den Potenzialen und der Notwendigkeit des Einsatzes von IKT-Lösungen für die Gebäudebewirtschaftung zu wenig Rechnung getragen: Denn die Tatsache, dass die technischen Standarddienste heute auf der Benutzung von IKT beruhen, erscheint selbstverständlich. Vielmehr verwundert es, dass der Aspekt der Gesamtheitlichkeit innerhalb des FM stets hervorgehoben wird (siehe Kap. 2.2.2), jedoch in der wissenschaftlichen Betrachtung diametral zur empirischen Beobachtung die Einführung einer Meta-Ebene „Informationsmanagement“ zur Zusammenführung von Insellösungen und der Prozessunterstützung[93] aller FM-Aufgaben bisher unterblieben ist. Mit anderen Worten: Während in verschiedenen Branchen und Sektoren die argumentative Unterstützung der Wissenschaft für den interdisziplinären Einsatz von DV-gestütztem Informationsmanagement gegeben ist, beschränken sich die Ausführungen im FM vornehmlich auf die Empfehlung der Anwendung von IKT zur Lösung konkreter, technischer Aufgabenstellungen. Eine entsprechende Aufwertung und Schwerpunktsetzung in der Fachliteratur würde nicht nur die hohe praktische Bedeutung reflektieren, sondern darüber hinaus diesbezüglich aufgeschlossene Entscheidungsträger zusätzlich motivieren, die Implementierung entsprechender Systeme tatsächlich zu forcieren.
2.5 Ausblick: FM-Dienstleistungen als Zukunftsmarkt in Mitteleuropa
Das FM-Konzept und die zugehörigen Managementleistungen sind in den 70er Jahren in Amerika entstanden[94] und haben sich dort seither offensichtlich am Markt etablieren können. Während folglich im angloamerikanischen Raum FM-Dienstleistungen mittlerweile einen hohen Grad an Standardisierung aufweisen und der entsprechende Markt bereits hoch entwickelt ist[95], wird FM in Mitteleuropa tendenziell lediglich bei international ausgerichteten, größeren Unternehmen eingesetzt[96]. Mehr als ein Drittel des Nachfragevolumens ist hierbei der Industrie, knapp ein Viertel dem Segment der Öffentlichen Hand zuzuschreiben[97].
Goldstein und Köllgen bezeichnen Deutschland als „Spätstarter“ im FM-Bereich und erkennen demgegenüber in den USA und in Großbritannien FM-Märkte mit dem höchsten Entwicklungsstand[98]. Diesen Rückstand von einigen Jahren führt Jürgensonn auf einen höheren Grad an Professionalisierung angloamerikanischer Anbieter zurück[99], und Braun weist auf die Problematik hin, dass im Unterschied zu den USA in Deutschland Unsicherheiten existieren, da der FM-Begriff lange nicht eindeutig definiert war und somit zahlreiche Anbieter unterschiedlichste Leistungen als FM bezeichnen[100]. Der Ansatz kann somit in Mitteleuropa als „relativ neue Entwicklung des Managements von Immobilien“[101] bezeichnet werden. Aus diesem Grund überrascht auch die Tatsache nicht, dass Anbieter entweder kundenindividuelle oder modular aufgebaute Lösungen offerieren und eine Standardisierung schwer fällt; denn dieses Phänomen ist für Märkte in frühen Entwicklungsstadien oftmals charakteristisch[102].
Jürgen Krummacker, Vorsitzender des deutschen Verbandes für Facility Management, beschreibt den aktuellen Status der FM-Entwicklung in Deutschland wie folgt:
„Im Bereich Facility Management ist Deutschland, verglichen mit anderen europäischen Ländern oder mit internationalen Entwicklungen, 8-10 Jahre zurück. Der Begriff Facility Management ist eindeutig definiert, wird jedoch zur Zeit nicht ausreichend kommuniziert und der beteiligten Fachöffentlichkeit nahegebracht.“[103]
Es erscheint die Annahme statthaft, dass für Österreich Ähnliches gilt, da zwischen den beiden Ländern im Allgemeinen hinsichtlich der Entwicklung von Märkten (sowohl im Produkt-, als auch im Dienstleistungsbereich) Parallelen konstatiert werden können. Mangels entsprechend vergleichbarer Literatur aus Österreich kann dies jedoch lediglich als Deduktion festgehalten werden.
Obwohl sich der Markt für FM-Dienstleistungen noch in den Anfängen seiner Entwicklung befindet[104], wächst er[105], und ein intensiver Wettlauf um ein Marktvolumen ist entbrannt, welches mit über 50 Mrd. Euro beziffert wird[106] (vgl. Abbildung 9).
Abbildung 9: Marktpotenzial für FM 2000-2005
Quelle: SCHNEIDER, H. (2004); S. 448
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Während der Anteil der in Eigenleistung erbrachten FM-Services konstant bleibt oder sogar leicht rückläufig ist, kann ein Wachstum des Volumens für Fremdvergabe mit über 8% p.a. beobachtet werden[107] (siehe Abbildung 10, dort schraffiert gekennzeichnete Flächen).
Abbildung 10: Marktpotenzial in Deutschland für FM-Leistungen
Quelle: A.T. Kearney Recherche, entnommen aus: KREUZ, W. / HEINZ, T. (2002); S. 7
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Umsätze und Leistungen des FM werden dabei von zahlreichen Faktoren beeinflusst, beispielsweise[108]:
Bedarfserweiterung durch:
Zunehmende Nutzung des FM;
Zunahme dienstleistungsintensiver Objekte;
Wachsender Grad der Technisierung von Objekten;
Neue Dienste, die bisher nicht zum FM gehörten.
Bedarfsverringerung durch:
Abbau bisheriger Blindleistungen;
Verzicht auf überflüssigen Dienstleistungskomfort;
Nutzung von Rationalisierungspotenzialen;
Wettbewerbsbedingten Preisverfall.
Bedarfsverschiebung durch
Verringerung einfacher, handwerklicher Dienstleistungen;
Erweiterung des Anteils von höher qualifizierten Diensten und Managementleistungen.
Neben Komplettanbietern (vgl. Kap. 5.1) drängen auch Immobilienverwalter, Bauunternehmen, Wartungs- und Instandhaltungsfirmen oder Hersteller von technischer Gebäudeausrüstung auf den Markt, wobei das Leistungsbild von Unternehmen zu Unternehmen variiert.[109] Anbieter von FM-Dienstleistungen sehen vor allem in den folgenden Bereichen die größten Potenziale[110]:
Komfortsteigernde Nutzerzufriedenheit,
Anlagenverfügbarkeit und Werterhaltung,
Senkung von Gebäude- und Verwaltungskosten,
Transparenz und Kostenmöglichkeit.
Es ist dabei bereits abzusehen, dass der derzeit laufende Konkurrenzprozess (vgl. Abbildung 11) zu einer Marktbereinigung führen wird, welcher die Verdrängung einer nicht geringen Anzahl an FM-Anbietern zur Folge haben wird[111]. Kreuz und Heinz nennen dabei drei strategische Schlüsselkriterien, welche gegenüber der Konkurrenz besser zu erfüllen sind, um sich erfolgreich zu behaupten[112]:
Das Vorhandensein von weit reichenden und zeitgemäßen FM-Kompetenzen, um in der Lage zu sein, ein breites Spektrum an FM-Leistungen aus einer Hand anbieten zu können;
Ausreichende Kapazitäten für die Durchführung der entsprechenden Aufgaben sowie zur Durchsetzung notwendiger Veränderungen;
Kreativität der Unternehmensführung, um die Zukunft antizipieren zu können und somit in der Lage zu sein, rechtzeitig auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen und die eigene Angebots- und Leistungspalette den neuen Trends proaktiv anzupassen.
Abbildung 11: Tendenzen der FM-Marktentwickl
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Langfristiger Erfolg wird jenen Unternehmen prognostiziert, „(…) die es verstehen, im Rahmen akzeptabler Kosten für ihre Leistung Kompetenz und Sinn für Service zu entwickeln und umzusetzen.“[113] Dies hat außerdem zunehmend mit globaler Ausrichtung bzw. zumindest unter Berücksichtigung der Leistungsverteilung auf mehrere geografische Regionen[114] zu geschehen, um der tendenziellen Konzentration der Player am FM-Markt bei gleichzeitig stärker nachgefragter Leistungsintegration gerecht zu werden[115]. Der aktive Einsatz von Wissensmanagement und Qualitätssicherung auf Basis eines innovativen, integrierten und computerunterstützten Konzeptes[116] stellt eine wettbewerbsentscheidende Herausforderung dar, innerhalb welcher der Einsatz entsprechend geeigneter Instrumente zur Informationsverteilung obligatorisch erscheint[117].
3 Die Unterstützung des FM durch IKT
Wie in den meisten anderen Wirtschaftszweigen hat die Informations- und Kommunikationstechnologie auch in das FM Einzug gehalten. Dabei beeinflusst und unterstützt einerseits die IKT die Vorgänge im FM, andererseits haben die einschlägigen Anforderungen des FM zur Entwicklung spezifischer Technologien, Produkte und Standards in der IKT geführt. Diese Wechselwirkung wird im folgenden Kapitel aus betriebswirtschaftlicher Sicht einer näheren Betrachtung unterzogen.
Zunächst wird das computergestützte FM vorgestellt, für welches sich der Begriff Computer Aided Facility Management (CAFM) etabliert hat[118]. Bereits unter besonderer Berücksichtigung der Wohnungswirtschaft wird der aktuelle Entwicklungsstand der IKT in der Baubranche untersucht (vgl. Kap. 3.1.1), um in weiterer Folge die derzeit am stärksten verbreiteten Anwendungsfelder von CAFM aufzuzählen (vgl. Kap. 3.1.2). In Kap. 3.1.3 wird die besondere ökonomische Relevanz der Datenverwaltung und -erfassung im CAFM hervorgehoben. Der Versuch einer Klassifizierung und Bewertung der aktuell verfügbaren CAFM-Softwareprodukte schließt den Abschnitt ab.
Kapitel 3.2 befasst sich mit Fragen der Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von IKT im FM. Nach einer Identifikation und Erläuterung der verschiedenen Nutzenpotenziale mit Schwerpunktsetzung auf das Internet wird mit der Balanced IT-Decision-Card ein Werkzeug zur strategischen Steuerung und für das Investitionscontrolling von IT-Implementierungsprojekten präsentiert.
3.1 Computer Aided Facility Management (CAFM)
3.1.1 Wettbewerbssituation und Entwicklungsstand der IKT in der Baubranche
In Analogie zur generellen Situation in Mitteleuropa[119] sieht sich die österreichische Baubranche mit einer schwierigen wirtschaftlichen Lage konfrontiert, wobei die insbesondere im Wohnbau vorherrschenden und beklagten Überkapazitäten zu einem Wandel von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt geführt haben. Während der Gesamtbestand an Wohnungen in den 50er bis 70er Jahren relativ konstant bei etwa 2,5 Millionen lag, stehen mittlerweile bundesweit knapp 4 Millionen Wohnungen zur Verfügung[120], wobei die durchschnittliche Wohnnutzfläche pro Einheit 90,4 m² beträgt[121]. Der Zugang an Gebäuden und Wohnungen ist dabei bemerkenswerten Schwankungen unterworfen[122], wodurch aus Sicht der Bauträger und Generalunternehmer eine langfristige Ressourcenplanung zusätzlich erschwert wird[123]. Etwa 55 Prozent der Gebäude und Wohnungen werden dabei von physischen (privaten) Personen errichtet, der übrige Anteil des Zuwachses verteilt sich auf gemeinnützige Bauvereinigungen (26%), sonstige juristische Personen (18%) und Gebietskörperschaften (1%)[124].
Da der Wohnungssuchende mittlerweile aus einer Vielfalt an unterschiedlichen Angeboten wählen kann, ist der Wettbewerb zwischen Unternehmen der unterschiedlichen Gruppen mitunter durch eine äußerst aggressive Preisstrategie gekennzeichnet. Zusätzlich verschärft sich auch die Konkurrenzsituation der Teilbranchen untereinander: So war beispielsweise für gemeinnützige Wohnbauunternehmen die Vermarktung ihrer Wohnungen bisher kaum problematisch, da sie durch die Weitergabe von Kostenvorteilen aus Förderungen an den Kunden über entsprechende Alleinstellungsmerkmale verfügten. Heute treten diese Organisationen jedoch zunehmend in Konkurrenz mit privatwirtschaftlichen Marktbegleitern, welche nicht zuletzt durch (internationale) Fusionen und Zusammenschlüsse ihre Wettbewerbspositionen verbessern[125].
Vor diesem Hintergrund versuchen viele Bauunternehmen, durch die Identifikation und Nutzung von Potenzialen der IKT in zwei Bereichen zusätzlich zur Kosten- bzw. Preisschiene Wettbewerbsvorteile aufzudecken:
Die Unterstützung des Kerngeschäftes (Planung, Errichtung, Technik, Architektur, Statik etc.) durch geeignete Systeme;
Verbesserung der Kommunikation, Prozessoptimierung und Wissensmanagement sowohl unternehmensintern als auch nach außen (z.B. im Bereich der Vermarktung).
Eine entsprechend intensive Nutzung des Internet und mobiler Technologien scheint für eine nachhaltige Koordination der Prozesse im operativen Geschäft unerlässlich zu sein[126], da es nicht allein ausreicht, die im Unternehmen verfügbaren Informationen in eine Datenbank einzupflegen. Die Ergebnisse sind entsprechend zu visualisieren, zugänglich zu machen und auf mobile Endgeräte zu übertragen[127].
Koch und Baier stellen im Rahmen der Analyse mehrerer Studien zur Diffusion neuer Informations- und Kommunikationstechniken jedoch fest, dass sich die Bauwirtschaft als Branche tendenziell unterrepräsentiert und vergleichsweise relativ unterentwickelt darstellt[128]. So nimmt beispielsweise „das Baugewerbe bei den Internet-Anschlüssen den vorletzten und bei der Nutzung der Homepage für Transaktionen den letzten Rang von acht untersuchten Branchen ein“[129].
Die derzeitige Zurückhaltung bei diesbezüglichen Investitionen führt Kessler auf die anhaltende wirtschaftliche Krisensituation im Allgemeinen und die daraus resultierende schlechte Ertragslage von einschlägigen Software-Anbietern zurück, was wiederum die Skepsis der Bauwirtschaft fördert, entsprechende Implementierungsprojekte zu realisieren. Dennoch sei im FM-Bereich grundsätzlich eine ausreichende Anzahl an hochqualitativen Lösungen vorhanden[130].
Diese Systeme zur Unterstützung des FM durch die Informationstechnik werden als Computer Aided Facility Management (CAFM)-Systeme bezeichnet, wobei zwischen lokalen und webbasierten Systemen unterschieden werden kann[131].
Wegen der komplexen Verzahnungen der FM-Organisationen zwischen Inhouse-Service und Outsourcing sowie der unterschiedlichen Baukonstruktionen und technischen Infrastrukturen werden sich dabei vermutlich jene Systeme durchsetzen können, welche auf Basis einer einheitlichen Technologie die verteilten Arbeitsbereiche und verschiedenen Gebäude miteinander zu vernetzen imstande sind[132]. Eine stabile und standardisierte Integrationsinfrastruktur[133] kann als Voraussetzung für eine verstärkte Bereitschaft der Bau- und Wohnungswirtschaft zur Investition in CAFM-Projekte angesehen werden.
3.1.2 Klassische Anwendungsfelder für Computer Aided Facility Management
Die derzeit am Markt befindlichen CAFM-Lösungen (vgl. Kap. 3.1.4) orientieren sich an den klassischen Aufgaben des Facility Management und decken meist einen oder mehrere der folgenden Bereiche ab[134]:
Bestandsdokumentation und Flächenmanagement;
Nutzerverwaltung und Vertragswesen;
Instandhaltung, Reinigung, Energie und Sicherheit;
Wegweiser, Besucherleitsysteme und Raumbelegungsplanung;
Umzugsmanagement;
Finanzmanagement und Controlling.
Ausgangspunkt für die meisten CAFM-Systeme ist dabei die grafische Visualisierung (CAD – Computer Aided Design) alphanumerischer, gebäudebezogener Informationen. Dabei können je nach Beschaffenheit der jeweiligen Lösung bestehende, externe CAD-Pläne referenziert werden (die Pläne bleiben somit als Dateien erhalten), oder die CAD-Daten werden per Import in das CAFM-System übergeleitet[135].
Eine auf diesen Bereich beschränkte Monofunktionalität ist jedoch heute nicht mehr ausreichend, um ein derartiges Produkt als „CAFM-Software“ bezeichnen zu dürfen. So enthalten beispielsweise seit 2003 die Teilnahmekriterien der repräsentativen, seit 1995 regelmäßig erscheinenden Studie Marktübersicht CAFM-Software[136] die folgenden Voraussetzungen für eine Listung[137]:
Deutschsprachigkeit;
Datenbankorientierung;
Flächenverwaltung;
Funktionen aus allen 3 Bereichen des FM (technisches FM, infrastrukturelles FM, kaufmännisches FM).
Diese Entwicklung unterstreicht die immer lauter werdende Forderung, eine leistungsfähige FM-Lösung müsse mehr bieten, als lediglich Daten einzelner Bereiche bearbeiten und an einem zentralen Ort abspeichern zu können. Fundierte CAFM-Software „versetzt ein Unternehmen (…) in die Lage, jederzeit den aktuellen Status, Lagerort und Reparaturzustand seiner Komponenten zu überwachen“[138]. Darüber hinaus wird die Verfügbarkeit von Schnittstellen und die Möglichkeit der Kommunikation über das Internet gefordert[139].
3.1.3 Bedeutung und Aufgaben der Datenverwaltung und -erfassung
Bevor Überlegungen angestellt werden können, inwiefern Konzepte, Instrumente und Werkzeuge der Informationstechnik die konkreten Aufgaben im FM unterstützen können, gilt es festzuhalten, dass FM selbst verlässliche Informationen benötigt, um erfolgreich betrieben werden zu können[140]. Bei der FM-Planung wird fälschlicherweise oftmals über die Tatsache hinweggesehen, dass IKT-Systeme lediglich als Werkzeuge anzusehen sind, welche erst durch ihren Inhalt – nämlich hochwertige Daten – Substanz erhalten und funktionsfähig werden[141]. Die benötigten Informationen betreffen dabei praktisch sämtliche im Zuge des Lebenszyklus (siehe Kap. 2.1.2) tangierten Bereiche und dienen unter anderem zur Konzeption und Planung, als Grundlage für die Entscheidungsprozesse, der Aufgabenlösung und -abwicklung sowie dem Controlling[142].
Mit der Einführung von CAFM-Systemen werden oftmals konventionelle Methoden der Datenhaltung in Papierform abgelöst. Das für die CAFM-Planung verantwortliche Team sieht sich daher zu einem relativ frühen Zeitpunkt der Aufgabe gegenüber, die Beschaffung von Bestands- und Prozessdaten sowie deren Handhabung und dauerhafte und sichere Speicherung in geeigneten Systemen zu konzipieren und anhand fundierter Richtlinien entsprechend umzusetzen[143]. Abhängig von den jeweiligen Optimierungszielen, welche durch FM erreicht werden sollen, hat die Aufnahme der immobilienbezogenen Daten (planmäßige Erfassung des Bestandes, Identifizierung und Klassifizierung der technischen Anlagen etc.) in eine Gebäudedokumentation stattzufinden[144]. Denn liegen keine oder unvollständige bzw. unaktuelle Daten vor, kann ein CAFM-System nicht erfolgreich eingeführt werden[145]. Hierbei ist eine ex-ante vorzunehmende Betrachtung der anfallenden Kosten unerlässlich[146], weil die Bestandsaufnahme ein zeit- und kostenaufwändiger Prozess ist[147]: In der Regel übersteigen die Kosten für die Datenerfassung jene der Anschaffung der Soft- und Hardware um ein Vielfaches[148]. Heß beziffert den Kostenanteil der Datenerfassung an jenen des Gesamtprojektes mit 70% und stellt fest, dass die Kosten vornehmlich mit dem Detaillierungsgrad des Datenmodells skalieren[149].
Weiters ist sicherzustellen, dass bereits in einer Lebenszyklusphase erfasste Daten in einer nachfolgenden Phase übernommen werden können, da eine neuerliche Aufnahme zu einem späteren Zeitpunkt (z.B. Raumdaten für die Nutzungsphase) Aufwand erzeugt und den Nutzen beim Einsatz eines CAFM-Systems schmälert[150].
3.1.4 Marktübersicht von CAFM-Systemen
Heterogenität und Gliederungsproblematik bei vorhandenen Lösungen
Managementmethoden wie das FM versprechen, Kommunikation und Planungsmethodik zu unterstützen, die diametral auseinanderstrebenden Spezialisierungen und die inflationäre Vermehrung von Wissen und Erfahrung zu reintegrieren und dem Nutzer in aufgearbeiteter Form zur Verfügung zu stellen. Jedoch bietet die große Mehrheit der zurzeit verfügbaren, zugehörigen CAFM-Systeme, aufgrund ihrer zu stark eingeschränkten Themenabdeckung („Insellösungen“) zu wenig Gelenkigkeit, um den dynamischen Anforderungen des FM-Tagesgeschäftes tatsächlich gerecht zu werden[151]. Vielmehr wird versucht, die oftmals monofunktionalen, nicht standardisierten und unkoordinierten Lösungen lose zu koppeln. Dies erscheint jedoch in vielerlei Hinsicht schwierig; als Indikator für die tendenzielle Heterogenität der vorhandenen Systeme kann die breite Streuung der durch die Lösung unterstützten Betriebssysteme herangezogen werden (vgl. Abbildung 12).
Abbildung 12: Unterstützung von Betriebssystemen durch die CAFM-Anwendungen
Quelle: OPIC, M. (2005); S. 15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine diesbezüglich häufig diskutierte Forderung nach einer Konsolidierung des CAFM-Marktes auf 5 bis 15 Hersteller bzw. die Forcierung von Kooperationen ist jedoch nicht in Sicht[152].
Die bereits erwähnte „Marktübersicht CAFM-Software“ (vgl. Kap. 3.1.2) der deutschsprachigen CAFM-Programme bietet somit ein stark undifferenziertes Bild (vgl. Anhang 2). Die Einteilung wird hier offensichtlich weder nach technischen, noch nach thematischen, anwendungsspezifischen Gesichtspunkten vorgenommen. Sicherlich bedingt durch die wenig randscharfe Definition des FM in der Theorie (vgl. Kap. 2.2.1) ist oft unklar, wie die einzelnen Produkte zu klassifizieren sind. Daher findet eine Einordnung lediglich nach ökonomischen Kennwerten der Herstellerfirmen (Mitarbeiteranzahl, Umsatz im CAFM-Bereich, Anzahl Installationen, Anzahl der Kunden) statt.
Systematik eines Klassifizierungs- und Bewertungsversuches
In der „CAFM Online Marktübersicht“[153], einem laufend ergänzten und per Internet publizierten Katalog, werden aktuell zur Verfügung stehende CAFM-Softwarelösungen anhand eines systematischen Fragebogens klassifiziert und gegenübergestellt[154]. Gemeinsam mit Unternehmens- und Marketingdaten (Standorte, Ansprechpartner, Kontaktdaten, Informationen zur Kundenbetreuung etc.) wird den Herstellerfirmen somit die Möglichkeit geboten, ihre Produkte ansprechend und umfassend zu präsentieren. Die Besonderheit hierbei besteht in der Tatsache, dass neben ökonomischen (z.B. Installationszahlen und Referenzen) auch fachliche und technische Kriterien erfasst werden:
Eine Abfrage nach den abgedeckten Zielbranchen speichert jeweils einen Wert aus einer vordefinierten Menge zu den Parametern „Eignung“ und „Erfahrungen“ und ermöglicht die Angabe einer branchenspezifischen Referenz. Die durch die Analyse abgedeckten Wirtschaftszweige bieten einen Überblick der für CAFM geeigneten Zielgruppen. Diese sind:
Wohnungen,
Sozialimmobilien,
Büroimmobilien,
Öffentliche Verwaltung,
Einzelhandel (z.B. Centermanagement),
Industrie,
Freizeitimmobilien,
Verkehrsanlagen,
Versorger (Abwasser, Strom, Telekom etc.),
Hochschulen,
Banken und Versicherungen.
Die Angabe der Verfügbarkeit bzw. Möglichkeit zur Implementierung verschiedener Module verschafft Einblick in die unterschiedlichen Anwendungsfelder und trägt der Anforderung nach Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit des Systems Rechnung.
Hinsichtlich der unterstützten Prozesse und Funktionen orientiert sich die Studie an den klassischen drei Aufgaben des Gebäudemanagements (vgl. Kap. 2.4), dem technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen FM, wobei die in Tabelle 2 tabellarisch dargestellten Subbereiche taxativ aufgezählt werden. Für jeden Punkt ist jeweils ein Wert aus der folgenden Skala auszuwählen:
Tabelle 2: Klassifikation von CAFM nach Prozessen und Funktionen
Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf M+P CONSULTING GMBH (2006); Web-Dokument
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Keine Angaben;
Nicht ausdrücklich enthalten;
Kann mit CAFM-System unterstützt werden;
Kann im Wesentlichen verwirklicht werden;
Kann vollständig verwirklicht werden;
Wird ohne weiteren Programmieraufwand vollständig abgedeckt;
Ist besonderer Schwerpunkt des Systems.
Die Einordnung wird durch die Möglichkeit zur Angabe „sonstiger Wirkungsbereiche“ vervollständigt, welche nicht unter die obigen drei Kategorien fallen. Es sind dies z.B. Besuchermanagement, Dokumentenmanagement oder Helpdesk/Hotline-Funktionen.
In einem weiteren Schritt wird eine Erfassung der technischen Merkmale der Lösungen vorgenommen, wobei in einigen Bereichen neben der Auswahl aus einer vordefinierten Wertemenge auch individuelle Texteingaben möglich sind. Tabelle 3 stellt die abgefragten Parameter in einer Übersicht dar.
Tabelle 3: Klassifikation von CAFM nach technischen Kriterien
Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf M+P CONSULTING GMBH (2006); Web-Dokument
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die vorliegende Systematik ermöglicht entgegen anderer Klassifikationsversuche (vgl. Kap. 3.1.4) nach dem Wissensstand des Autors erstmals den direkten Vergleich von CAFM-Softwarelösungen anhand konkreter Eignungskriterien und stellt somit für den Anwender eine nützliche Entscheidungshilfe dar. Dennoch kann hinsichtlich der folgenden Punkte Kritik angebracht werden:
Innerhalb des Fragebogens sind nicht alle Bereiche obligatorisch auszufüllen, wodurch die Darstellung einiger Produkte lückenhaft erscheint. Für Detailfragen muss die Analyse mitunter auf die (in Art und Umfang sehr unterschiedlich aufbereiteten) Informationen der Hersteller ausgeweitet werden.
Es besteht keine Vergleichsmöglichkeit zweier oder mehrerer Produkte, z.B. in Form einer Vergleichsmatrix.
Die Anwahl von Softwarelösungen erfolgt stets über die Firmenauswahl bzw. über den Namen des Produktes. Eine Suchfunktion nach den erfassten Kriterien würde das Auffinden eines geeigneten Systems wesentlich erleichtern.
Zusammenfassend kann als Ergebnis der Marktbetrachtung festgehalten werden, dass dem potenziellen Nutzer in jedem Fall zumindest eine erste Übersicht der verfügbaren CAFM-Softwarelösungen geboten werden kann[155], wobei zur exakten Gegenüberstellung von in Frage kommenden Produkten jedes einzelne in Betracht kommende System anhand der vom jeweiligen Hersteller veröffentlichten Produktinformationen separat im Detail zu untersuchen ist.
3.2 Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von IKT im FM
3.2.1 Zentrale Fragestellungen bei der Wirtschaftlichkeitsbewertung
Die Frage nach dem Nutzen bzw. den Vorteilen einer CAFM-Lösung, welche insbesondere unter Berücksichtigung der Datenersterfassung (siehe Kap. 3.1.3) eine nicht unerhebliche Investition darstellt, wird konkret meist in den folgenden beiden Dimensionen gestellt[156]:
Welche Einsparungen sind möglich?
Bis wann haben sich die Ausgaben amortisiert?
Aus erfolgreichen CAFM-Implementierungsprojekten kann im positiven Sinn abgeleitet werden, dass es „kaum eine andere IT-Anwendung gibt, die so schnell, nachhaltig und risikolos zum Return on Investment (ROI) führt“[157]. Andererseits kann die Antwort auf die obigen Fragen nicht allgemein gegeben werden, da beispielsweise die effiziente Bewirtschaftung von Gebäuden in vielen Fällen auch ohne ein Gebäudeinformationssystem möglich ist. Für eine fundierte Beurteilung sind in jedem Fall zunächst konkrete Kennwerte vonnöten, denn Kosten können nur dort gespart werden, wo entsprechende Vergleichswerte im Detail bekannt sind[158].
In Hinblick auf die Tatsache, dass Kosteneinsparung nur eine von mehreren Zielsetzungen des FM darstellt[159], scheint nur eine Ermittlung des vollständigen Zusammenhanges zwischen einer Investition und dem daraus resultierenden wirtschaftlichen Effekt mit Orientierung am qualitativen Nutzen[160] sinnvoll.
3.2.2 Klassifizierung von Nutzenpotenzialen
Quantifizierbare vs. Nichtquantifizierbare Nutzenpotenziale
Generell kann im Sinne eines Versuches zur Einordnung der verschiedenen Nutzenpotenziale wie folgt differenziert werden:
Nutzenpotenziale durch Zeitersparnis und/oder Kostensenkung werden gemeinsam mit weiteren (z.B. Erhöhung des Nutzungsgrades[161] ) unter dem Begriff der quantifizierbaren Nutzenpotenziale subsumiert, da diese monetär, mengenmäßig oder zeitlich messbar sind[162].
Demgegenüber stehen die nicht oder nur schwer messbaren, daher nichtquantifizierbaren Nutzenpotenziale, welche sich zumeist indirekt auf quantifizierbare Nutzenpotenziale auswirken[163]. Als Beispiele können eine Steigerung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit[164] oder eine Erweiterung des Leistungsangebotes[165] genannt werden.
Entwicklungspotenziale durch stufenweise Nutzung des Internet
Die wesentliche Bedeutung einer intensiven Nutzung des Internet wurde in Kap. 3.1.1 bereits erläutert bzw. kann aus der branchenunabhängig zunehmenden Verbreitung des Mediums abgeleitet werden. Somit erscheint die grundsätzliche Schlussfolgerung zulässig, dass eine stärkere Durchdringung der Organisations- und Prozessstrukturen eines Wohnbauunternehmens mit web-basierten Technologien zu einer Aufdeckung von Nutzen führen kann.
Eine Einteilung in vier Evolutionsstufen der Internetnutzung (vgl. Abbildung 13) ist aus dem Umfeld des E-Marketing bekannt[166] und kann wie folgt auf die Bauwirtschaft angewandt werden[167]:
Im einfachsten Fall wird das Internet als reines Informations- und Kommunikationsmedium eingesetzt. Hierbei sind die Recherche zu bauspezifischen Informationen in diversen Portalen[168], die Möglichkeit zur Darstellung des eigenen Unternehmens im Zuge eines Internetauftrittes und die asynchrone Kommunikation per E-Mail als wichtigste Nutzungsmöglichkeiten zu nennen.
Auf der zweiten Stufe werden web-basierte Anwendungen unmittelbar in den Transaktionsprozess eingebunden. Dies ist in der Baubranche im besonderen Maße wesentlich, da neben den Möglichkeiten eines elektronischen Vertriebs die Vergabe von Bauleistungen gesetzlichen Regelungen unterworfen ist[169].
In weiterer Folge wird der Schritt zum unternehmensumfassenden E-Business vollzogen, indem die auf den Markt gerichteten Aktivitäten in den unternehmerischen Prozess integriert werden. Analog zum Supply Chain Management (SCM) sind Informationssysteme und Prozessabläufe unternehmensübergreifend derart abzugleichen, dass ein durchgängiger Informationsfluss über das Internet ermöglicht wird. Für die Bauwirtschaft bieten sich diesbezüglich insbesondere im Bereich der Ausschreibung, Vergabe und Abrechnung (AVA) von Bauleistungen wesentliche Integrationspotenziale.
Die Innovationsstufe ist durch das Aufbrechen traditioneller Wertschöpfungsketten und die Entstehung neuer Geschäftsmodelle und Unternehmensformen gekennzeichnet. Die Zusammenarbeit mehrerer, juristisch grundsätzlich unabhängiger Unternehmen in Form einer Arbeitsgemeinschaft (ARGE) ist in der Baubranche weit verbreitet – hier kann durch den Einsatz neuer Medien ein „virtuelles Unternehmen“ entstehen.
Abbildung 13: Entwicklungsstufen der Internetnutzung in der Bauwirtschaft
Quelle: KOCH, M. / BAIER, D. (2002); S. 67
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei einer Einschätzung der Nutzenpotenziale anhand des Diffusionsgrades der Internet-Nutzung gilt es jedoch wirtschaftliche Kriterien zu beachten, denn als entscheidend kann angesehen werden, dass derartige Umstrukturierungen einen Mehrwert gegenüber traditionellen Lösungen generieren müssen, welcher sich auch in einem unternehmerischen Erfolg niederzuschlagen hat[170]. Diverse Fehleinschätzungen dieser Situation sind aus der Vergangenheit bekannt und hatten globale ökonomische Auswirkungen (z.B. das sog. „Dot-Com-Sterben“ mit nachfolgender Börsenkrise). Im Bereich der Bauwirtschaft hat dies zur paradoxen Situation geführt, dass durch eine Überschätzung der Möglichkeiten eine große Anzahl an innovativen Lösungen (Bauportale, Softwarelösungen, Beratungsleitungen) entstand, jedoch seitens der Bauunternehmen Markt- und Kostensenkungspotenziale unterschätzt oder nicht erkannt werden.[171]
3.2.3 Investitionscontrolling anhand der Balanced IT-Decision-Card
Balanced Scorecard als Ausgangsbasis
Aufgrund der starken Zukunftswirkung von IT-Investitionsentscheidungen und der äußerst differenzierten Kosten-Nutzen-Abwägungen[172] besteht Bedarf an einem zuverlässigen und flexiblen Analyse- und Kontrollinstrument, welches auch nichtfinanzielle Aspekte einzubeziehen in der Lage ist[173]. Einen speziell auf den IT-Bereich abgestimmten Lösungsansatz stellt diesbezüglich die Balanced IT-Decision-Card dar. Dieser basiert im Sinne einer fachspezifischen Modifikation und Erweiterung auf den Methoden der originären Balanced Scorecard (BSC), welche zu Beginn der 90er Jahre von Kaplan und Norton als umfassendes, strategisches Steuerungsinstrument[174] für Unternehmen entwickelt wurde.
Die Grundidee der BSC ist die strategische, zielorientierte Unternehmensführung anhand eines ausgewogenen Verhältnisses an harten und weichen, vergangenheits- und zukunftsorientierten Kennzahlen[175]. Dabei werden erfolgskritische Unternehmensbereiche als „Perspektiven“ dargestellt (vgl. Abbildung 14), innerhalb welcher die verschiedenen Erfolgsfaktoren zu strategischen und operativen Zielen aggregiert werden.
Abbildung 14 Vier Standardperspektiven der BSC
Quelle: Kaplan 1997, zit. nach LICHKA, C. / KÜHN, H. / KARAGIANNIS, D. (2002); S. 916
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Durch die Festlegung von Soll- und Istwerten der entsprechend hinterlegten Kennzahlen sowie von Maßnahmen und Zuständigkeiten zur Durchführung entsteht ein Instrument, welches über ein schlichtes Kennzahlensystem hinausgehend als umfassendes „Management by Models“ verstanden werden kann[176].
Inhaltliche Erweiterung auf sechs Perspektiven
Das Zusammenspiel von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen wird in der klassischen BSC-Definition in den vier Perspektiven „Mitarbeiter“, „Prozesse“, „Kunden“ und „Finanzen“ abgebildet, wobei zur Verdeutlichung der Prioritäten (insbesondere in einer späteren Verknüpfung durch Ursache-/Wirkungsbeziehungen, siehe Kap. 3.2.3) eine entsprechende Reihung erfolgt. Eine stringente Anwendung dieser Prämissen auf IT-Investitionsszenarien ist jedoch nicht möglich[177], da eine Ermittlung und Messung des operationellen Nutzens von IT-Technologien in Ermangelung geeigneter Methoden zur Bewertung derselben meist schwer fällt[178].
Aus diesem Grund wird eine Abänderung bzw. inhaltliche Erweiterung der Perspektiven vorgenommen. Diese Flexibilität wird im BSC-Konzept bereits ursprünglich vorgesehen[179]. Dabei werden neue Perspektiven hinzugefügt und es wird ein Bottom-up-Ansatz verfolgt, um zunächst die IT-relevanten Sichten einzuführen, bevor mit der Finanzperspektive die Spitzenperspektive vorgestellt wird[180]:
[...]
[1] Selbst die Anwendung des FM-Ansatzes alleine auf den Bereich der Wohnimmobilien stellt ein bisher kaum beachtetes Segment des FM-Marktes dar (vgl. STAUDT, E. / KRIEGESMANN, B. / THOMZIK, M. (1999); S. 117 und BACH, H. (2001);S. 287 f.). Auch in der jüngsten Literatur finden sich nur vereinzelt Hinweise auf FM-Konzepte abseits von Gewerbeimmobilien.
[2] Vgl. WIKIPEDIA (2005c); Web-Dokument
[3] Vgl. WERK & TECHNIK (2005); S. 7
[4] Vgl. FUNK, M. (Hrsg.) (2003); S. 89 f.
[5] Vgl. PIERSCHKE, B. (2001); S. 12 ff.
[6] Vgl. JASPER, D. (Hrsg.) (2001); S. 159
[7] Vgl. FUNK, M. (Hrsg.) (2003); S. 86
[8] Vgl. PFNÜR, A. (2004); S. 6
[9] Vgl. FALK, B. (Hrsg.) (2000); S. 404
[10] Zur Funktionsweise und Anwendung der einzelnen Bewertungsmethoden und -verfahren sei der interessierte Leser auf die facheinschlägige Literatur verwiesen.
[11] Laut LBG kommen insbesondere das Vergleichswertverfahren, das Ertragswertverfahren und das Sachwertverfahren in Betracht (vgl. LBG (1992); §§ 4 ff.).
[12] Vgl. FUNK, M. (Hrsg.) (2003); S. 87, ergänzt durch FALK, B. (Hrsg.) (2000); S. 155
[13] Vgl. PFNÜR, A. (2004); S. 16 ff.
[14] Vgl. Greguš/Lenhard (2012) S. 5 ff.
[15] Vgl. FALK, B. (Hrsg.) (2000); S. 155 f.
[16] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 239 f.
[17] Vgl. PIERSCHKE, B. (2001); S. 11
[18] Vgl. ROPETER, S.-E. (1998); S. 25
[19] Vgl. BACH, H. (2001); S. 287
[20] Vgl. GALONSKA, J. (2001); S. 303
[21] Vgl. PIERSCHKE, B. (2001); S. 10 f.
[22] BACH, H. (2001); S. 287
[23] Vgl. BACH, H. (2001); S. 288
[24] Von einer Erläuterung des Ansatzes vom Produktlebenszyklus wird im Rahmen vorliegender Arbeit abgesehen. Es sei auf die facheinschlägige Literatur, z.B. KOTLER, P. (1999), verwiesen.
[25] Vgl. KÖLLGEN, R. / WOLF, C. H. (1998); S. 31
[26] Vgl. HEINZ, T. (2002); S. 31 ff.
[27] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 51
[28] Vgl. HESS, P. (2002); S. 4
[29] Vgl. HEINZ, T. (2002); S. 43
[30] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 52 f.
[31] WARNER, T. (2002); S. 226 f.
[32] Vgl. WARNER, T. (2002); S. 226
[33] Vgl. HESS, P. (2002); S. 5
[34] Vgl. HEINZ, T. (2002); S. 20
[35] Vgl. BURR, W. (2003); S. 4
[36] Vgl. HEINZ, T. (2002); S. 24
[37] Vgl. HESS, P. (2002); S. 2
[38] PFNÜR, A. (2004); S. 58
[39] Vgl. BURR, W. (2003); S. 4
[40] Vgl. WARNER, T. (2002); S. 214
[41] Einige Autoren legen großen Wert auf die Verwendung des Pluralbegriffes „Facilities Management“ anstelle von „Facility Management“, um zu unterstreichen, dass sich das Konzept nicht nur auf Immobilien oder gar nur eine Immobilie, sondern vielmehr auch auf die Einrichtungen, Anlagen und Arbeitsmittel – also auf den gesamten Betriebsmittelbestand – bezieht (vgl. SCHULTE, K.-W. / PIERSCHKE, B. (2000); S. 34 und PIERSCHKE, B. (1998); S. 276). Obwohl der Autor vorliegender Diplomarbeit dieser Argumentation zustimmt und darüber hinaus für eine Erweiterung des Begriffes um Kundenorientierung und Servicegedanken eintritt, wird nachfolgend dennoch der Singularterminus verwendet, da dieser der ursprünglichen amerikanischen Bezeichnung entspricht und auch im Großteil der deutschsprachigen Literatur Anwendung findet.
[42] SEIFERT, F. (1998); S. 24
[43] IFMA (2005); Web-Dokument
[44] Vgl. IFMA (2005); Web-Dokument
[45] ÖSTERREICHISCHES NORMUNGSINSTITUT (2001); S. 9
[46] Vgl. beispielsweise BRAUN, H.-P. / ÖSTERLE, E. / HALLER, P. (2004); S. 2 oder PIERSCHKE, B. (1998); S. 276
[47] Vgl. GEFMA: Prospekt: Deutscher Verband für Facility Management e.V., 1994; zit. nach PIERSCHKE, B. (1998); S. 276
[48] Vgl. SEIFERT, F. (1998); S. 26 sowie HEINZ, T. (2002); S. 22
[49] Vgl. SCHULTE, K.-W. / PIERSCHKE, B. (2000); S. 36 f.
[50] SCHULTE, K.-W. / PIERSCHKE, B. (2000); S. 37
[51] Vgl. beispielsweise SEIFERT, F. (1998); S. 27 ff., STAUDT, E. / KRIEGESMANN, B. / THOMZIK, M. (1999); S. 34 ff. sowie SCHULTE, K.-W. / PIERSCHKE, B. (2000); S. 37
[52] GEFMA (2004); S. 5
[53] Vgl. PFNÜR, A. (2004); S. 57
[54] Vgl. KAUFMANN, P. (2000); S. 78 f.
[55] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 43
[56] Vgl. SCHNEIDER, H. (2004); S. 2 ff.
[57] Vgl. HEINZ, T. (2002); S. 33 ff.
[58] Vgl. PFNÜR, A. (2004); S. 59
[59] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 71
[60] Vgl. LOCHMANN, H.-D. (1998); S. 17 ff.
[61] Vgl. PFNÜR, A. (2004); S. 59
[62] Vgl. HEINZ, T. (2002); S. 33 und JÜRGENSONN, I. (1998); S. 71 f.
[63] Vgl. BRAUN, H.-P. / ÖSTERLE, E. / HALLER, P. (2004); S. 194
[64] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 71
[65] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 74
[66] JÜRGENSONN, I. (1998); S. 74
[67] Vgl. PFNÜR, A. (2004); S. 60
[68] Vgl. BRAUN, H.-P. / ÖSTERLE, E. / HALLER, P. (2004); S. 194 oder PFNÜR, A. (2004); S. 62 ff.
[69] Vgl. BRAUN, H.-P. / ÖSTERLE, E. / HALLER, P. (2004); S. 194 f.
[70] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 71
[71] Vgl. SCHNEIDER, H. (2004); S. 4 f.
[72] Vgl. HEINZ, T. (2002); S. 33
[73] Vgl. PFNÜR, A. (2004); S. 64
[74] Vgl. PFNÜR, A. (2004); S. 64 f. bzw. S. 269 ff.
[75] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 46
[76] Vgl. SCHNEIDER, H. (2004); S. 5 f. und HEINZ, T. (2002); S. 33
[77] Vgl. HEINZ, T. (2002); S. 33
[78] Vgl. SCHNEIDER, H. (2004); S. 5
[79] Vgl. SCHNEIDER, H. (2004); S. 6
[80] Vgl. PFNÜR, A. (2004); S. 56
[81] Vgl. SCHNEIDER, H. (2004); S. 3
[82] Vgl. PFNÜR, A. (2004); S. 56 f.
[83] PFNÜR, A. (2004); S. 55 f.
[84] HESS, P. (2002); S. 5 f.
[85] Vgl. HEINZ, T. (2002); S. 25
[86] Vgl. VDMA (1996), zit. beispielsweise in HESS, P. (2002); S. 5 oder KÖLLGEN, R. (1998); S. 61
[87] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 83
[88] Vgl. MARCHIONINI, M. / HOHMANN, J. / PRISCHL, P. (2004); S. 10
[89] Vgl. FALK, B. (Hrsg.) (2000); S. 265
[90] Vgl. beispielsweise JÜRGENSONN, I. (1998); S. 82
[91] Vgl. VDMA (1996); S. 5
[92] Vgl. MARCHIONINI, M. / HOHMANN, J. / PRISCHL, P. (2004); S. 10
[93] Vgl. MARCHIONINI, M. / HOHMANN, J. / PRISCHL, P. (2004); S. 11
[94] Vgl. HELLER, H. (2001); S. 67
[95] Vgl. BURR, W. (2003); S. 3
[96] Vgl. HELLER, H. (2001); S. 67
[97] Vgl. JASPER, D. (Hrsg.) (2001); S. 159
[98] Vgl. GOLDSTEIN, J.-D. / KÖLLGEN, R. (1998); S. 49 f.
[99] Vgl. JÜRGENSONN, I. (1998); S. 27
[100] Vgl. BRAUN, H.-P. / ÖSTERLE, E. / HALLER, P. (2004); S. 1 ff.
[101] FALK, B. (Hrsg.) (2000); S. 257
[102] Vgl. BURR, W. (2003); S. 3
[103] BRAUN, H.-P. / ÖSTERLE, E. / HALLER, P. (2004); S. 1
[104] Vgl. BURR, W. (2003); S. 3
[105] Vgl. JASPER, D. (Hrsg.) (2001); S. 159
[106] REIBLICH, D. (2001); S. 201 beruft sich für seine Schätzung eines Marktvolumens von 100 Mrd. DM (ca. 50 Mrd. Euro) auf eine Studie aus dem Jahr 2000. KREUZ, W. / HEINZ, T. (2002); S. 7 sprechen im Jahr 2002 von 80 Mrd. DM (ca. 40 Mrd. Euro). In der Marktanalyse von InterConnection aus dem Jahr 2003 (siehe Abbildung 9) hat der erhobene Wert die 50 Mrd. Euro-Marke mit steigender Tendenz bereits überschritten.
[107] Vgl. KREUZ, W. / HEINZ, T. (2002); S. 7
[108] SCHNEIDER, H. (2004); S. 447
[109] Vgl. JASPER, D. (Hrsg.) (2001); S. 159
[110] FUNK, M. (Hrsg.) (2003); S. 59
[111] REIBLICH, D. (2001); S. 201
[112] Vgl. KREUZ, W. / HEINZ, T. (2002); S. 2 f.
[113] Vgl. JASPER, D. (Hrsg.) (2001); S. 159
[114] Vgl. KREUZ, W. / HEINZ, T. (2002); S. 16
[115] Vgl. REIBLICH, D. (2001); S. 210
[116] Vgl. KREUZ, W. / HEINZ, T. (2002); S. 16
[117] Vgl. REIBLICH, D. (2001); S. 205 ff.
[118] Vgl. WIKIPEDIA (2005f); Web-Dokument
[119] Vgl. KOCH, M. / BAIER, D. (2002); S. 64
[120] Vgl. STATISTIK AUSTRIA (2005); S. 251
[121] Vgl. STATISTIK AUSTRIA (2005); S. 253
[122] Vgl. STATISTIK AUSTRIA (2005); S. 254
[123] HANSBAUER, P. (2005); persönlich geführtes Interview am 11.10.2005
[124] Vgl. STATISTIK AUSTRIA (2005); S. 255
[125] HANSBAUER, P. (2005); persönlich geführtes Interview am 11.10.2005
[126] Vgl. FRIEDERICHS, K. (2001); S. 89
[127] Vgl. DRESSLER, J. (2005); S. 32
[128] Vgl. KOCH, M. / BAIER, D. (2002); S. 65
[129] KOCH, M. / BAIER, D. (2002); S. 66
[130] Vgl. KESSLER, A. (2003); S. 16
[131] Vgl. WIKIPEDIA (2005f); Web-Dokument
[132] Vgl. FRIEDERICHS, K. (2001); S. 89
[133] Vgl. KESSLER, A. (2003); S. 16
[134] Vgl. MARCHIONINI, M. / HOHMANN, J. / PRISCHL, P. (2004); S. 6 ff.
[135] Vgl. OPIC, M. (2001); S. 26
[136] Die „Marktübersicht CAFM-Software“ wird von Ebert-Ingenieure Nürnberg in Zusammenarbeit mit GEFMA und seit 2005 auch in Kooperation mit der Fachzeitschrift „Der Facility Manager“ erstellt. Siehe dazu auch www.facility-manager.de.
[137] Vgl. OPIC, M. (2005); S. 14
[138] DRESSLER, J. (2005); S. 32
[139] Vgl. FRIEDERICHS, K. (2001); S. 81 ff.
[140] Vgl. MÜLLER, B. et al. (2004); S. 123
[141] Vgl. SCHNEIDER, H. (2004); S. 138
[142] Vgl. MÜLLER, B. et al. (2004); S. 123
[143] Vgl. SCHNEIDER, H. (2004); S. 138
[144] Vgl. WARNER, T. (2002); S. 219
[145] Vgl. MÜLLER, B. et al. (2004); S. 123
[146] Vgl. SCHNEIDER, H. (2004); S. 138
[147] Vgl. MÜLLER, B. et al. (2004); S. 123
[148] Vgl. MÜLLER, B. et al. (2004); S. 123 und SCHNEIDER, H. (2004); S. 138
[149] Vgl. HESS, P. (2002); S. 7
[150] Vgl. HESS, P. (2002); S. 5
[151] Vgl. FRIEDERICHS, K. (2001); S. 87 f.
[152] Vgl. OPIC, M. (2005); S. 15
[153] Die „CAFM Online Marktübersicht“ wird vom deutschen Beratungsunternehmen Prof. K. Müller + Partner Consulting GmbH erstellt.
[154] Vgl. M+P CONSULTING GMBH (2006); Web-Dokument
[155] Vgl. OPIC, M. (2005); S. 16
[156] Vgl. BRAUN, H.-P. / ÖSTERLE, E. / HALLER, P. (2004); S. 12
[157] HOHMANN, J. et al. (2004); S. 82
[158] Vgl. BRAUN, H.-P. / ÖSTERLE, E. / HALLER, P. (2004); S. 13
[159] Vgl. HOHMANN, J. et al. (2004); S. 84
[160] Vgl. BRAUN, H.-P. / ÖSTERLE, E. / HALLER, P. (2004); S. 13
[161] Vgl. HECKEL, S. (2002); S. 12
[162] Vgl. BÜTTGEN, M. (2000); S. 132 f.
[163] Vgl. HECKEL, S. (2002); S. 13
[164] Vgl. BÜTTGEN, M. (2000); S. 133
[165] Vgl. STICKEL, E. (2001); S. 75
[166] Vgl. beispielsweise KOTLER, P. (1999); S. 982
[167] Vgl. KOCH, M. / BAIER, D. (2002); S. 67
[168] Bauportale sind z.B. www.baulinks.de oder www.bau-docu.at
[169] HANSBAUER, P. (2005); persönlich geführtes Interview am 11.10.2005
[170] Vgl. KOCH, M. / BAIER, D. (2002); S. 67
[171] Vgl. KOCH, M. / BAIER, D. (2002); S. 68
[172] Vgl. JONEN, A. et al. (2004); S. 196
[173] Vgl. GÄRTNER, J. (2005); S. 58
[174] Vgl. LICHKA, C. / KÜHN, H. / KARAGIANNIS, D. (2002); S. 915
[175] Vgl. LICHKA, C. / KÜHN, H. / KARAGIANNIS, D. (2002); S. 915
[176] Vgl. JONEN, A. et al. (2004); S. 197
[177] Vgl. GÄRTNER, J. (2005); S. 58
[178] Vgl. JONEN, A. et al. (2004); S. 197
[179] Vgl. LICHKA, C. / KARAGIANNIS, D. (2004); S. 4
[180] Vgl. JONEN, A. et al. (2004); S. 199
- Arbeit zitieren
- Natalia Kryvinska (Autor:in)Michal Greguš (Autor:in), 2016, Ausgewählte Themen zu den Auswirkungen der Informationswirtschaft auf das Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320335
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