Variable Managementvergütung und ihr Einfluss auf die Ausübung bilanzpolitischer Ermessensspielräume und Wahlrechte

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
2.2 Ziele und Instrumente der Bilanzpolitik

3 Variable Managementvergütung als ein Lösungsansatz
3.1 Komponenten der Managementvergütung
3.2 Kennzahlenorientierte Vergütung

4 Zusammenhang zwischen variabler Vergütung und Bilanzpolitik
4.1 Ermessensspielräume und Wahlrechte
4.2 Bilanzpolitische Beispiele
4.3 Grenzen der Bilanzpolitik
4.4 KritischeWürdigung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

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Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Spätestens seit der Wirtschaftskrise in den vergangenen Jahren geriet das Thema Vergütung auf Managerebene in die Schlagzeilen. In der Öffentlich­keit kam Unverständnis auf, weil einerseits Millionengehälter und Bonuszah­lungen das Leben von Managern angenehmer gestalteten, andererseits staatliche Hilfen in Millionenhöhe an Banken flossen und Lohnkürzungen, Kurzarbeit und Stellenabbau den Arbeitsmarkt bestimmten. Generell wird Managern eine „Selbstbedienungsmentalität“ vorgeworfen. Diese zeigt den Umstand auf, dass Manager durch gezielte Bilanzpolitik ihre Vergütung er­höhen.

Ausgehend von der Betrachtung von großen Kapitalgesellschaften wurde hinterfragt, welchen Einfluss die variable Vergütung von Managern auf die bilanzpolitische Wahlrechte und Ermessensspielräume hat. Beginnend vom klassischen Modell der Prinzipal-Agenten-Theorie, die den Fall zwischen Aufsichtsrat und Manager widerspiegelt, wurde die Effizienz des Systems erörtert. Als Grundlage für die Entlohnung dienen Kennzahlen aus dem Rechnungswesen, welche Manager in gezieltem Maße selbst bestimmen können. Der Einfluss des Managers auf das traditionelle kennzahlenorientier­te Modell wurde anhand ausgewählter Beispiele belegt. Manager von großen Kapitalgesellschaften sind bei der Ausübung von Bilanzpolitik einige Grenzen gesetzt, wobei speziell die Verpflichtung zu Anhangangaben den Spielraum der bilanzpolitischen Möglichkeiten verkleinert. Trotzdem verführt das be­schriebene Anreizsystem der variablen Vergütung teilweise zur Bilanzmani­pulation. Das Vergütungssystem wird von Experten kritisch gesehen und soll­te überarbeitet werden.

Neue gesetzliche Regelungen sendeten erste wichtige Impulse zur Decke­lung von Managergehältern. Im Juni 2009 verabschiedete der Bundestag das „Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung“, wodurch der gesam­te Aufsichtsrat die Aufgabe der Festlegung von Managervergütungen über­nimmt. Deswegen werden „nachhaltige Entlohnungsmodelle, klare Haftungs­vorschriften und mehr Beteiligungsrechte“ gefordert. Ein erster Schritt zur Überarbeitung des Vergütungssystems wurde gemacht, ob jedoch der Staat derjenige ist, der das Marktversagen auffangen sollte, bleibt fraglich.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Mir kann niemand erzählen, dass die Arbeit des Chefs 300 Mal mehr wert ist als die anderer.“¹

Dieses einleitende Zitat vom DGB-Vorsitzenden Michael Sommer zeigt stell­vertretend die von großen Teilen der Bevölkerung empfundene Ungerechtig­keit bei der Betrachtung der Managergehälter. Unzählige gesellschaftliche und wirtschaftspolitische Diskussionen über die Zusammensetzung bei der Managementvergütung wurden geführt. Allgemein gilt die Entlohnung von Managern als „zu hoch, zu kurzfristig und zu wenig risikoorientiert“².

Spätestens seit der Wirtschaftskrise in den vergangenen Jahren geriet das Thema Vergütung auf Managerebene in die Schlagzeilen. In der Öffentlich­keit kam Unverständnis auf, weil einerseits Millionengehälter und Bonuszah­lungen das Leben von Managern angenehmer gestalteten, andererseits staatliche Hilfen in Millionenhöhe an Banken flossen und Lohnkürzungen, Kurzarbeit und Stellenabbau den Arbeitsmarkt bestimmten.³ Generell wird Managern eine „Selbstbedienungsmentalität“⁴ vorgeworfen. Diese zeigt den Umstand auf, dass Manager durch gezielte Bilanzpolitik ihre Vergütung er­höhen.⁵

Das Hauptproblem der Top-Management-Vergütung stellt der große Anteil an variabler Vergütung dar. „Im derzeitigen System der Managervergütung [...] macht [die kurzfristige variable Vergütung] die Hälfte des gesamten Ver­gütungspakets aus“⁶. Experten sehen das als eindeutig zu viel an.

Bei der Ausgestaltung des Vertrages wird in Deutschland meist eine traditio­nelle kennzahlenorientierte Vergütung festgelegt. Dabei hat ein Manager die Möglichkeit seine Vergütung durch Ausübung spezieller Wahlrechte und Er­messensspielräume in der Jahresabschlussbilanz selbst zu bestimmen. Da­rüber hinaus existieren Spielräume, die schon vor dem Bilanzstichtag genutzt werden können.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Die Zielsetzung der folgenden Arbeit besteht darin, den Einfluss variabler Managementvergütung auf die Ausübung bilanzpolitischer Maßnahmen auf­zuzeigen. Vor allem durch Ermessensspielräume und Wahlrechte wird einem Manager die Chance gegeben, seine Vergütung nach seinen Präferenzen zu beeinflussen. Die Ausarbeitung konzentriert sich auf die traditionelle kenn­zahlenorientierte Vergütung des Top-Managements von großen Kapitalge­sellschaften und vernachlässigt die Betrachtung einer aktienkursbasierten Bezahlung. Weiterhin findet eine Bewertung unter Beachtung des deutschen Gesetzesstandes nach Umsetzung des BilMoG statt.

Nach einem einleitenden Überblick über die theoretischen Hintergründe der variablen Vergütung durch die Betrachtung des klassischen Modells der Prinzipal-Agenten-Theorie werden Grundlagen der Bilanzpolitik aufgezeigt. Anschließend werden die Bestandteile der Vergütung beleuchtet und speziell die variable Komponente näher betrachtet. Im Vordergrund steht hierbei die traditionelle kennzahlenbasierte Vergütung. Weiterhin werden die Zusam­menhänge zwischen variabler Vergütung und gewählter Bilanzpolitik erläu­tert. Anhand ausgewählter Beispiele erfolgen eine Darstellung bilanzpoliti­scher Maßnahmen und eine Erläuterung ihrer Grenzen. Schließlich werden die gesammelten Erkenntnisse zusammengefasst und die Anforderungen an ein zukünftiges überarbeitetes Vergütungssystem dargelegt.

2 Theoretischer Hintergründe

2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie

„Arbeitsteilung und Kooperation sind die beiden grundlegenden ökonomi­schen Prinzipien, auf denen jede Unternehmung aufbaut.“⁷

Auf höchster Ebene von großen Kapitalgesellschaften werden diese Prinzi­pien durch den Aufsichtsrat und den Manager verinnerlicht. Beide Parteien arbeiten eng zusammen und der Manager bekommt die Führung des Unter­nehmens vom Aufsichtsrat übertragen. Dabei ist ihre Beziehung vor allem durch eine Charakteristik gekennzeichnet: die vertikale hierarchische Struk­tur.

Das klassische Modell der Prinzipal-Agenten-Theorie thematisiert genau die­ses Verhältnis zwischen Aufsichtsrat und Manager. Eine Partei A delegiert Aufträge an eine Partei B. A wird als Prinzipal und B wird als Agent angese­hen. In vorliegender Arbeit stellt der Aufsichtsrat einer großen Kapitalgesell­schaft den Prinzipal dar, während der Manager, als Interessensvertretung des Aufsichtsrats, als Agent eingeordnet wird. Im Vordergrund für eine gute Zusammenarbeit von Prinzipal und Agent steht die Gestaltung ihrer Bezie­hung. Es muss klar geregelt werden, wie der Agent Aufgaben durchführen soll und wie die daraus entstehenden Werte aufgeteilt werden. Außerdem sollte sichergestellt werden, dass der Agent im Sinne seines Auftraggebers handelt.

Die Rahmenbedingungen zwischen beiden Parteien spielen eine entschei­dende Rolle. Diese sollten in einem Vertrag eindeutig geklärt werden. Der Agent als Auftragnehmer verpflichtet sich, vom Prinzipal übertragene Aufga­ben zu realisieren. Dafür erhält er eine Entlohnung, die ihn für seinen Auf­wand belohnt. In Vertragsverhandlungen zwischen Aufsichtsrat und Manager versucht Ersterer in der Rolle des Prinzipals, den Manager vor allem durch eine variable Vergütung für die Führung des Unternehmens zu entschädigen.

Die Prinzipal-Agenten-Theorie beinhaltet drei wesentliche Annahmen, die auf die Beziehung zwischen Aufsichtsrat und Manager zutreffen. Eine erste An­nahme wird durch das Vorhandensein von Interessenskonflikten aufgrund individueller Nutzenmaximierung getroffen. Das Verhalten beider Akteure spiegelt ihre Ziele und Interessen wieder, wodurch die Möglichkeit besteht, dass Interessensgegensätze auftreten. Zum Beispiel kann es einem Mana­ger nur daran gelegen sein, seine Vergütung zu maximieren, jedoch schenkt er den Unternehmenszielen keine Beachtung. Konflikte erhöhen die Bedeu­tung eines Vertrages und können verhindert werden, in dem klare Abspra­chen getroffen werden.

Eine weitere Annahme der Theorie besagt, dass Informationsasymmetrien vorliegen. Dem Prinzipal stehen vor bzw. nach Vertragsabschluss nicht alle Informationen über den Agenten zur Verfügung. Eigenschaften des Mana­gers kann der Aufsichtsrat vor Vertragsabschluss nicht einschätzen. Nach Vertragsabschluss befindet sich der Prinzipal in der Lage, keinen Einfluss auf die Handlungen des Managers ausüben zu können.

Eine Problematik stellt auch die Risikoeinstellung der beiden Akteure dar. In der Regel wird der Prinzipal als risikoneutral eingestuft, der Agent jedoch wird als risikoavers charakterisiert. Deshalb wird der Agent nur einen Vertrag unterschreiben, der ihn für die Verantwortung von Risiken zusätzlich entlohnt oder ihm gar nicht erst das vollständige Risiko aufbürdet. Bei Diskussionen über Managemententlohnungen wird immer wieder kritisch argumentiert, dass Manager bisher nicht für schlechte Ergebnisse haftbar gemacht werden und es deswegen Fälle gibt, in denen Manager zu leichtsinnig mit dem Un­ternehmenskapital umgehen.

Zusammenfassend gelten die drei Elemente Interessenskonflikte, Informa­tionsasymmetrien und Risikoeinstellungen der Akteure die Grundlage der Prinzipal-Agenten-Theorie. Daraus ergeben sich einige Vertragsprobleme für den Aufsichtsrat, wobei vor allem Informationsdefizite die Situation für den Prinzipal erschweren.⁸

Generell werden drei Ursachen genannt: „Hidden Action“, „Hidden Informati­on“ und „Hidden Characteristics“.⁹

Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Ursachen, welche sich je nach Ur­sprung und Zeitpunkt des Informationsdefizits und dem daraus resultieren­den Vertragsproblem unterscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Jost, Die Prinzipal-Agenten-Theorie in der Betriebswirtschaftslehre, 29.

“Hidden Action” bedeutet, dass der Prinzipal das Verhalten des Agenten nicht beobachten kann und dementsprechend auch keinen Einfluss auf des­sen Handlungen hat. Die hier entstehende Informationsasymmetrie wird en­dogen durch das Verhalten des Agenten nach Vertragsabschluss hervorge­rufen. Der Prinzipal unterliegt der Gefahr, dass der Agent das Defizit auszu­nutzen versucht. Dies wird als moralisches Risiko bezeichnet. Der Aufsichts­rat kann nicht immer die wahren Gründe für bestimmte Handlungen des Ma­nagers nachvollziehen und dessen Absicht erkennen. „Hidden Information“ bezieht sich auf die zusätzlich erlangten Informationen des Agenten, die er bei der Durchführung seiner Aufgaben erhalten hat. Dem Prinzipal fehlen diese Kenntnisse, durch die ein Informationsdefizit zwischen ihm und dem Agenten auftritt. Es liegt wiederum ein moralisches Risiko vor. Manager kön­nen den Informationsvorsprung zum Beispiel in Vertragsverhandlungen nut­zen.

“Hidden Characteristics“ beinhaltet, dass die Aufgabendurchführung des Agenten aufgrund von nicht beobachtbarer Eigenschaften durch den Prinzi­pal nicht eingeschätzt werden kann. Das Informationsdefizit ergibt sich vor Vertragsabschluss und wird als adverse Selektion bezeichnet. Welche Ei­genschaften ein Manager mitbringt, kann der Aufsichtsrat nicht vollständig in vorherigen Gesprächen erschließen.¹⁰

Es bestehen Möglichkeiten, die Probleme der adversen Selektion und des moralischen Risikos zu minimieren. Dazu kommen Lösungsansätze in Frage, die die asymmetrischen Informationen beseitigen oder die Interessen des Prinzipals und des Agenten anpassen.

Als Erstes werden Lösungsansätze zur Verhinderung von adverser Selektion dargestellt. Ein Mittel zur Suche eines Managers wird Screening genannt. Der Aufsichtsrat bietet dem Manager verschiedene Verträge an, in der Hoff­nung, dass dieser seine private Information offenlegt. Ein Manager zeigt mit der Wahl des Vertrages auf, welcher Charakter ihn auszeichnet. Das Prob­lem dieser Methode liegt in der Erkennung wichtiger Merkmale des Mana­gers, die er mitbringen soll. Außerdem liegen die Kosten zur Reduzierung der asymmetrischen Information allein beim Prinzipal. Ein anderes Mittel wird als Signalling bezeichnet. Dabei ergreift der Manager die Initiative und gibt vor Vertragsabschluss seine private Information preis. Gleichzeitig übernimmt er die Kosten zur Dezimierung der Informationsasymmetrie. Jedoch ist diese Art der Kommunikation mit Vorsicht zu betrachten, weil ein Manager keine nega­tiven Eigenschaften mitteilen wird, sondern eher seine Fähigkeiten betont. Signalling kann dadurch zu einem falschen Gesamteindruck des Aufsichtsra­tes über den Manager führen.

Als Nächstes werden die Lösungsansätze für moralisches Risiko in den Blickpunkt genommen. Der Prinzipal kann Anreizsysteme schaffen, Kontroll- systeme einführen oder Informationssysteme fördern. Anreizsysteme zeich­nen sich zum Beispiel dadurch aus, dass der Agent eine Beteiligung am Er­gebnis erhält. Je nach Höhe der Beteiligung steigen dementsprechend seine Motivation und der Anreiz, Leistung zu erbringen. Bei Kontrollsystemen gibt der Prinzipal genau vor, welche Handlungen bei welcher Situation zu tätigen sind. Die vertraglich festgehaltenen Handlungsvereinbarungen werden wäh- rend des Vertragsverhältnisses überprüft und gegebenenfalls bei Verletzun­gen geahndet. Diese Methode zur Reduzierung von asymmetrischen Infor­mationen wird allgemein als wenig wirksam eingeschätzt. Durch Informati­onssysteme versucht der Prinzipal die Leistungsbereitschaft des Agenten zu messen und eine Informationssymmetrie herzustellen. Opportunistisches Verhalten seitens des Managers wird eingeschränkt. Dieser Sachverhalt stellt kein Anliegen des Managers dar, weshalb meistens neben der Einfüh­rung eines Informationssystems ein anderes zusätzliches System notwendig erscheint.¹¹

Insgesamt steht der Aufsichtsrat vor einer schwierigen Aufgabe. Die hier auf­gezeigten Probleme erschweren die Suche nach einem geeigneten Manager beachtlich.

Als ein Lösungsansatz für die Vertragsprobleme „Hidden Action“, Verhalten des Managers nach Vertragsabschluss, und „Hidden Information“, Erlangung von zusätzlichen Unternehmensinformationen durch den Manager nach Ver­tragsabschluss, dient in der Praxis die Anwendung der variablen Manage­mentvergütung. Durch dieses Anreizsystem möchte der Aufsichtsrat sicher­stellen, dass der Manager im Sinne des Unternehmens handelt.

2.2 Ziele und Instrumente der Bilanzpolitik

Unter dem Begriff Bilanzpolitik ist die bewusste und zielgerichtete Gestaltung eines Jahresabschlusses zu verstehen, um bestimmte betriebliche Zielset­zungen realisieren zu können. Dabei werden vor allem der finanzielle Bereich des Betriebes und die Abschlussadressaten im Sinne der Unternehmensziele beeinflusst.¹² Nach Aufstellung der Jahresabschlussbilanz soll „ein den tat­sächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage“¹³ vorliegen.

Die Adressaten des Jahresabschlusses können mithilfe der sogenannten Koalitionstheorie bestimmt werden. Danach ist das Unternehmen als Koaliti­on anzusehen, der sowohl Unternehmensleitung, Beschäftigte und Anteils­eigner als auch Kreditgeber, Kunden, Lieferanten und der Fiskus angehö- ren.

Die Ziele der Bilanzpolitik leiten sich von den wichtigsten Unternehmenszie­len, der Sicherung von Erfolg und Liquidität, ab. Dabei wird zwischen Finanz­zielen und Informationszielen unterschieden.

Einerseits wird versucht, Einfluss auf die finanzwirtschaftliche Situation eines Unternehmens zu nehmen, andererseits wird das Ziel verfolgt, das Unter­nehmen positiv in der Öffentlichkeit darzustellen.^{14 15} Der Jahresabschluss dient sozusagen als „Visitenkarte“¹⁶ des Unternehmens. Außerdem sollten Individualziele in Betracht gezogen werden, weil Unternehmen durch Men­schen geführt werden. Finanzpolitische Ziele der Bilanzpolitik sind die Kapi­talabsicherung und Substanzerhaltung, die Ergebnis- und Ausschüttungsre­gulierung, die Steuerlastminimierung und die Aufrechterhaltung der Kredit­würdigkeit und Attraktivität für Investoren.¹⁷

Die Kapitalerhaltung repräsentiert das Primärziel des Unternehmens und sollte von Managern grundsätzlich verfolgt werden.¹⁸ Des Weiteren wird in Deutschland generell eine „Politik der Gewinn- und Ausschüttungsversteti- gung“¹⁹ betrieben. Das bedeutet, gute Unternehmenspolitik wird durch lang­fristig, bescheiden wachsende Gewinne aufgezeigt. Außerdem möchte ein Unternehmen zu jeder Zeit ausreichende Liquidität nachweisen und damit als kreditwürdig eingestuft sein. Die Steuerlastminimierung gehört mit zu den wichtigsten Sekundärzielen. Gewinne von Unternehmen werden steueropti­mal positioniert. Zu den weiteren Sekundärzielen gehören die Pflege der Kreditwürdigkeit durch den Nachweis von ausreichend Liquidität und die Er­höhung der Investorenattraktivität.

Zu den informationspolitischen Zielen der Bilanzpolitik gehören Transparenz, Aufbau eines positiven Images oder Vertrauensbildung. Grundlegend können zwei informationspolitische Ausrichtungen unterschieden werden.

Die passive Bilanzpolitik spiegelt lediglich die Publizitätspflicht der Elemente des Jahresabschlusses wider, zu der ein Unternehmen gesetzlich verpflichtet ist. Veröffentlicht es weitere freiwillige Informationen mit Jahresabschlussre­levanz, wird von aktiver Bilanzpolitik gesprochen.²⁰

Bilanzpolitische Instrumente dienen der zielgerichteten Gestaltung des Jah­resabschlusses und werden in Instrumente der Sachverhaltsgestaltung und Sachverhaltsabbildung eingeteilt. Entscheidend ist der Bilanzstichtag. Bi­lanzpolitische Maßnahmen vor dem Stichtag werden der Sachverhalts­gestaltung zugeordnet, Handlungen nach dem Stichtag der Sachverhalts­abbildung zugewiesen.²¹ In Abbildung 1 wird ein Überblick über die bilanzpo­litischen Instrumente gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Küting/Weber, Die Bilanzanalyse, 40.

[...]

¹ Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ein Drittel fix, Zwei Drittel variabel, erhältlich im Internet: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/managergehaelter-ein-drittel-fix-zwei- drittel-variabel-1743652.html (besucht am 28. April 2014).

² Ebenda.

³ Vgl. Hesse, Wirtschaftsdienst, 2010, 107 (107).

⁴ Henry, Wirtschaftsdienst, 2009, 112 (112).

⁵ Vgl. Ebenda.

⁶ Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ein Drittel fix, Zwei Drittel variabel, erhältlich im Internet: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/managergehaelter-ein-drittel-fix-zwei- drittel-variabel-1743652.html (besucht am 28. April 2014).

⁷ Jost, Die Prinzipal-Agenten-Theorie in der Betriebswirtschaftslehre, 11.

⁸ Vgl. Ebenda, 11 ff.

⁹ Vgl. Alparslan, Strukturalistische Prinzipal-Agent-Theorie, 21 ff.

¹⁰ Vgl. Jost, Die Prinzipal-Agenten-Theorie in der Betriebswirtschaftslehre, 24 ff.

¹¹ Vgl. Alparslan, Strukturalistische Prinzipal-Agent-Theorie, 29 ff.

¹² Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, 997.

¹³ Wöhe, Bilanzierung und Bilanzpolitik, 801.

¹⁴ Vgl. Küting/Weber, Die Bilanzanalyse, 7.

¹⁵ Vgl. Lachnit, Bilanzanalyse, 63.

¹⁶ Küting/Weber, Die Bilanzanalyse, 36.

¹⁷ Vgl. Lachnit, Bilanzanalyse, 63.

¹⁸ Vgl. Von Schorlemer, Entscheidungsorientierte Bilanzpolitik, 11.

¹⁹ Lachnit, Bilanzanalyse, 64.

²⁰ Vgl. Ebenda, 65 f.

²¹ Vgl. Küting/Pfitzer/Weber, Das neue deutsche Bilanzrecht, 674.