Business Process Engineering in einem Dienstleistungsunternehmens. Optimierung des Sendungsbuchungsprozesses in der Auftragsbearbeitungsabteilung


Hausarbeit (Hauptseminar), 2014

24 Seiten, Note: 1,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Unternehmensvorstellung
1.1 Leistungsportfolio
1.2 Problemdefinition der Ist - Situation

2. Prozessoptimierung im Dienstleistungsbereich
2.1 Vorgehensweisen bei der Prozessoptimierung
2.2 Zielsetzungen
2.3 Risikoanalyse / Stakeholderanalyse
2.4 Einflussgrößen bestimmen

3. Prozessoptimierung

4. Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Cismat Ländervertretungen (Quelle: Unternehmens Präsentation Cismat)

Abbildung 2 - Interaktionslinien im Service Blueprinting Quelle:

Abbildung 3 - Muster Beispiel Serviceblueprinting Prozessanalyse (Quelle

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Stakeholdermatrix ( Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 2 - Kraftfeldanalyse (Quelle: eigene Darstellung)

1. Unternehmensvorstellung

Das Unternehmen Cismat GmbH ist ein Servicedienstleistungsunternehmen in der Luftfahrtdienstleistungsbranche. Das Unternehmen operiert international und beschäftigt 140 Mitarbeiter weltweit. Das Unternehmen unterhält Niederlassungen in Deutschland, Österreich, Niederlanden, Italien, Rumänien und Indien. Die Hauptzentrale sitzt in Deutschland in Frankfurt am Main, Cargo City Süd. Dieser Unternehmensstandtort wurde strategisch in die Nähe des Frankfurter Flughafens gelegt. Die Auftraggeber des Unternehmens sind verschiedene Fluggesellschaften wie z.B. TAP Portugal, Royal Jordanien, Yemenia, Turkmenistan Airlines, Oman Air, Iraqi Airways, Romania, TEP Air und Gulf Air, die das Unternehmen damit beauftragen in den jeweiligen Ländern Servicedienstleistungen auszuführen. Das Unternehmen stellt in diesem Fall das Bindeglied zwischen der Fluggesellschaft und den Kunden, im Falle der Frachtabwicklung sind dies Spediteuren. Das Geschäftsfeld liegt also im reinen B2B - Segment.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Cismat Ländervertretungen (Quelle: Unternehmens Präsentation Cismat)

1.1 Leistungsportfolio

Das Leistungsportfolio des Unternehmens umfasst Dienstleistungen im Passagier und Frachtsegment. Zu den Passagierdienstleistungen zählen Check - in, Marketing, Vertrieb Abrechnung, Flugreservierung und Buchung, Ticketing Counter, VIP Service, Beratung und weitere Dienstleistungen aus dem Passagierservicesegment. Im Frachtdienstleistungsbereich sind die primären Aktivitäten der Vertrieb, Marketing, Handling, Abrechnung und die Annahme von Buchungsanfragen der Kunden.

Eine der Dienstleistungen, die das Unternehmen für internationale Fluglinien offeriert, ist die Abwicklung der Frachtbuchungen am Standtort Frankfurt. Die Frachtbuchungsabteilung nimmt die Kundenanfragen von Speditionen im Telefonservicecenter an und bucht diese ins Frachtreservierungssystem „Cargospot“ ein. Das Cargospot System ist ein von den Airlines universell genutztes Buchungssystem für Frachtsendungen weltweit. Es wird kontinuierlich weiterentwickelt und so den neuen Anforderungen der Technik und Bedürfnisse der Nutzer angepasst.

1.2 Problemdefinition der Ist - Situation

Das Problem vor dem das Unternehmen steht, hängt mit der kontinuierlichen Steigerung der Beschwerdequote der Spediteure in der Frachtbuchungsabteilung zusammen. Es wurde außerdem festgestellt, dass viele Tätigkeiten doppelt ausgeführt werden, wodurch für die Abfertigungsprozesse mehr Zeit aufgewendet werden muss, als diese tatsächlich benötigen würden. Die Auftragsabwicklung in der Buchungsabteilung läuft sehr unstrukturiert, da die Cismat GmbH mehrere Airlines betreut und es keine klaren Zuständigkeiten innerhalb der Abteilung festgelegt hat. Es kommt häufiger vor, dass der Kunde in kurzer Abfolge mehrmals hintereinander von verschiedenen Sachbearbeitern kontaktiert wird. Dies resultiert daraus, dass ein Spediteur mehrere Frachtsendungen auf den von der Cismat GmbH vertretenden Fluggesellschaften bucht. Als Beispiel ist hier zu nennen, das der Spediteur „Panalpina Cargo“ Sendungen nach Brasilien, Jordanien und nach Venezuela bucht. Bei der internen Anlieferungsüberprüfung, checken die Sachbearbeiter ob die Sendung in dem Konsolidierungslager am Flughafen eingetroffen ist. Sollte dies nicht der Fall sein, ist spätestens 6-8 Stunden vor Abflug bei dem Spediteur nachzufragen, wann seine Sendung eintreffen wird. Da viele Fluggesellschaften zu den genannten Destinationen zeitgleich abfliegen kommt es vor, dass der Sachbearbeiter „A“ den Spediteur „Panalpina Cargo“ um 10:00 anruft, ob die Sendung nach Brasilien noch rechtzeitig eintrifft, um 10:15 ruf Sachbearbeiter „B“ Panalpina Cargo an, um die Information zu erhalten wo die Sendung nach Venezuela bleibt und um 10:20 Uhr ruf Sachbearbeiter „C“ bei Panalpina Cargo an, wann die Sendung für den Jemen angeliefert wird. Der Abteilungsleiter der Cargo Operation Abteilung rechtfertigt sich vor der Geschäftsleitung, dass man das Vorgehen zu Buchungsabwicklung nicht anders gestalten kann, da jeder Sachbearbeiter sich um seine eingebuchten Sendungen kümmert. Die Software mit der gearbeitet wird ist eine einfache Back-End-Software mit einer standardisierten Buchungsmaske. Die Geschäftsleitung möchte gerne diesen Buchungsprozess genauer betrachten und analysieren, um Optimierungen vornehmen zu können. Das Ziel ist den Prozess effizienter zu gestalten und die Kundenbeschwerdequote durch eine strukturiertere Sendungsbearbeitung zu senken.

Dazu wurde von einem der Geschäftsführer vorgeschlagen, dass man eine grafische Darstellung anfertigen sollte. Dieses soll unter Anwendung von Service Prozess Visualisierung (Fleiß 2001) geschehen, damit die einzelnen Prozessschritte sichtbar werden. Die Geschäftsführung erhofft sich dadurch eine bessere Übersicht über die Prozesse in der Abwicklung und mögliche Optimierungsmaßnahmen ableiten zu können.

2. Prozessoptimierung im Dienstleistungsbereich

Dass Prozesse an neue Gegebenheiten angeglichen werden müssen, ist dem Unternehmen Cismat GmbH bewusst. Denn der Begriff des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), abgeleitet von dem japanischen Wort“ Kaizen- Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren „Veränderung zum Besseren“ ist spätestens nach der Veröffentlichung von (Maasaki Imai 1996) ein geläufiger Begriff in den Managementetagen.

Dort wurde das Thema zur Optimierung von Prozessen und das Reduzieren von Verschwendung von Ressourcen wie: Geld, Zeit, Rohstoffe etc. beschrieben.

Es folgten viele Optimierungskonzepte und Theorien wie Six Sigma, Lean Management (schlankes Management), Kanban.

Als erstes betrachten wir die Kaizen Methode:

Mit Kaizen wird mehr als ein Ziel verfolgt. In der Hauptsache wird auch eine höhere Kundenzufriedenheit angestrebt, da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung. Um Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, stehen drei Faktoren im Vordergrund:

- Kostensenkung
- Qualitätssicherung
- Schnelligkeit (Zeiteffizienz).

Die Befürworter der Kaizen-Methode gehen immer davon aus, dass der gegenwärtige Zustand verbesserungswürdig ist und man immer weiter an ihm arbeiten muss, um ihn zu verbessern.

Des Weiteren sind Veränderungen („Change“) im Bereich der Mitarbeiter erwünscht. So soll deren Engagement durch ständige Weiterbildung gewährleistet werden. Innerbetriebliche Hierarchien sind so anzupassen, dass jeder Mitarbeiter ein Mitspracherecht bei Veränderungen hat (vgl. Veränderungsmanagement).

Die Kaizen-Philosophie plädiert für eine starke Einbindung aller Bereiche eines Unternehmens im stetigen Bemühen, ein besseres Arbeitsumfeld für alle Beteiligten zu schaffen mittels Prozessverbesserungen, die wiederum für die beste Qualität der Produkte garantieren sollen. Es gilt also die stetige Verbesserung in alle Bereiche zu tragen. Dabei wird davon ausgegangen, dass der wirtschaftliche Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist, die mit ausgezeichneter Qualität höchste Kundenzufriedenheit erzielen. Aus dieser Überzeugung leitet sich die stetige Suche nach Verbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens als Kernfunktion eines Kaizen-Programms ab.

Dazu gehören zum Beispiel:

- Perfektionierung des betrieblichen Vorschlagswesens
- Investition in die Weiterbildung der Mitarbeiter
- Mitarbeiterorientierte Führung
- Prozessorientierung
- Einführung eines Qualitätsmanagements

Die 3-Mu-Checkliste

1. Muda

Verschwendung, siehe die 7 Verschwendungsarten

2. Muri

Überlastung der Mitarbeiter und Maschinen

3. Mura

Unregelmäßigkeit der Prozesse

Aus der 3-Mu Checkliste von punkt 1 ergeben sich die 7 bzw. 9 Verschwendungsarten

Die 7 Verschwendungsarten (Muda = japanisch für Verschwendung)

- Muda durch Überproduktion

mehr als notwendig fertigen.

- Muda der Bestände

End-, Halbfertigprodukte, Zulieferteile u. Materialien, die als Bestände lagern sind nicht wertschöpfend.

- Muda durch Nacharbeit / Fehler

Fehlerhafte Produkte stören den Produktionsfluss und erfordern teure Nachbesserung.

- Muda der Bewegung

Jede Körperbewegung, die nicht zum Wertzuwachs beiträgt, ist unproduktiv.

- Muda in der Herstellung

Unzureichende Technologie oder Konstruktion.

- Muda durch Warten

untätige Hände eines Mitarbeiters. Prozesstaktung nicht optimiert.

- Muda beim Transport

Bewegung von Materialien oder Produkten ist nicht wertschöpfend.

Inzwischen werden oft 2 weitere Arten der Verschwendung diskutiert:

- Verschwendung durch schlechte Ergonomie

speziell im Hinblick auf Mitarbeiter

- Nicht oder falsch genutztes Talent

Im Falle des Unternehmens Cismat GmbH wird sich mit dem Muda durch Transport und Warten beschäftigt.

Die Allgemeine Forschungsfrage lautet in dem Fall der Cismat GmbH „Kann der Geschäftsprozess zur Frachtbuchungsabwicklung im Rahmen von Business Process Reengineering unter Anwendung von Prozessvisualisierung optimiert werden“.

2.1 Vorgehensweisen bei der Prozessoptimierung

1. Problemdefinition Ist – Situation
2. Risikoanalyse, z.B. Stakeholderanalyse (interne und externe Rahmenbedingungen eruieren)
3. Einflussgrößen festlegen: KPIs = Key Performance Indikator ( Zeit pro Buchung im System, Telefonzeit mit Kunden bezüglich einer Sendung, Beschwerdequote, versandte Korrespondenz (Emails, Post) pro Buchung, Anzahl der Anrufe für die Sendung, gesamte Auftragsabwicklungszeit pro Buchung)
4. Prozessanalyse –Aufgabenanalyse durch Mitarbeiter Befragung /Beobachtung
5. Grafische Darstellung des Prozesses
6. Prozess Optimierung (Restrukturierung, Reorientierung, Eliminierung)
7. Implementierung in die Frachtbuchungsabteilung Pretest
8. Benchmarking = Vorher / Nachher Vergleich der Qualitativen und Quantitativen Messgrößen

Mittels einer Zeitreihenanalyse empirischer Daten soll erklärt werden, weshalb auch in der Cismat GmbH es sinnvoll ist, eine Prozessvisualisierung durchzuführen, um den Dienstleistungsprozess zu optimieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Interaktionslinien im Service Blueprinting Quelle:eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Muster Beispiel Serviceblueprinting Prozessanalyse (Quelle: eigene Darstellung)

[...]

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Business Process Engineering in einem Dienstleistungsunternehmens. Optimierung des Sendungsbuchungsprozesses in der Auftragsbearbeitungsabteilung
Hochschule
IPE Management School Paris  (IPE Management School Paris)
Veranstaltung
Master of Business Administration
Note
1,4
Autor
Jahr
2014
Seiten
24
Katalognummer
V320689
ISBN (eBook)
9783668209879
ISBN (Buch)
9783668209886
Dateigröße
757 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Business Process Engineering, Sendungsbuchungsprozess, Auftragsbearbeitung
Arbeit zitieren
MBA Felix Sauerhöfer (Autor), 2014, Business Process Engineering in einem Dienstleistungsunternehmens. Optimierung des Sendungsbuchungsprozesses in der Auftragsbearbeitungsabteilung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320689

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