Projektcontrolling und Business Intelligence. Dimensionen und Techniken


Hausarbeit, 2016
24 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Ausgangslage
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Projektcontrolling
2.1. Definition
2.2. Aufgaben des Projektcontrollers
2.3. Dimensionen und Werkzeuge
2.3.1. Leistungskontrolle – Meilensteintrendanalyse
2.3.2. Zeitkontrolle – Projektplan
2.3.3. Kostenkontrolle – Istkosten vs. Plankosten
2.3.4. Earned Value Methode als kombiniertes Werkzeug

3. Business Intelligence im Projektcontrolling
3.1. Definition Business Intelligence
3.2. Relevante BI-Werkzeuge
3.2.1. Online Analytical Processing
3.2.2. Data-Mining
3.2.3. Case-Based-Reasoning
3.3. Verknüpfung: Projektcontrolling und BI

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Ausgangslage

Controlling ist für Unternehmen ein sehr wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung und deshalb mitentscheidend für eine solide Steuerung des Unternehmens und essenziell für wirtschaftlichen Erfolg. Dabei werden Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben an einer Stelle gebündelt. Während das operative Controlling sich um die Steuerung der Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Liquidität des Unternehmens bemüht, besteht die Kernaufgabe des strategischen Controllings eher darin, neue Potentiale für das Unternehmen konstant aufzubauen. Das strategische Controlling behilft sich dabei zahlreicher Analysen und besitzt ebenfalls eine gewisse Warnfunktion.

Projekte sind dabei heutzutage aus dem unternehmerischen Alltag nicht mehr wegzudenken und erstrecken sich vom kleinen Ein-Mann-Projekt bis hin zu riesigen Millionenprojekten. Besonders letztere beinhalten aufgrund des großen Personal- und Budgetaufwands ein immenses wirtschaftliches Risiko für die Unternehmen und sind bei Misserfolg mitunter sogar existenzgefährdend, sodass ein gesondertes Projektcontrolling obligatorisch ist. Um jedoch nicht nur für einen gesicherten Projektablauf zu sorgen, sondern auch Erkenntnisse und analysierbares Zahlenwerk aus den Projekten zu gewinnen, ist neben dem operativen Projektcontrolling das strategische Projektcontrolling ein Erfolgsfaktor für die Zukunft des Unternehmens. Das aus dem strategischen Controlling gewonnene Zahlenwerk kann dem Unternehmen einen großen Nutzen für zukünftige Projektsteuerung erweisen. Dieser Effekt tritt jedoch nur bei umfangreicher, systematischer Analyse ein – ebendies kann Business Intelligence liefern. Die Zielsetzung ist dabei die Gewinnung von Erkenntnissen, die dem Management hinsichtlich der Unternehmensziele noch bessere operative und strategische Entscheidungen ermöglichen. Um hier erfolgreicher zu sein und besser zu steuern als der Wettbewerb, bedarf es einer klugen und effizienten Verknüpfung von Projektcontrolling und Business Intelligence. Hierbei besteht die Gefahr über das Ziel hinaus zu schießen und deutlich mehr Daten zu erheben als tatsächlich zur Unternehmenssteuerung benötigt.1 Deshalb stellen „eine sorgfältige konzeptionelle Vorbereitung, Klarheit und Konsequenz hinsichtlich der Steuerungsziele sowie die gezielte Auswahl einiger weniger Kennzahlen“2 die kritischen Erfolgsfaktoren für die Verknüpfung von Projektcontrolling und Business Intelligence dar, woran sich diese Arbeit in der Quintessenz versucht.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es vornehmlich eine Verknüpfung von Projektcontrolling und Business Intelligence herzustellen und diese dem Leser haptisch zu vermitteln. Im Detail soll der Leser nachfolgend in der Lage sein, die Notwendigkeit der Verknüpfung beider Gebiete zu verstehen und die Themenbereiche trennscharf zu definieren. Weiterhin soll er ein Verständnis über die Dimensionen und über ausgewählte Techniken des Projektcontrollings erlangt haben sowie eine praktische Vorstellung über Werkzeuge in diesem Bereich besitzen. Ähnliches gilt für den Bereich Business Intelligence, wo der Leser zu einer Definition imstande sein soll und ferner ausgewählte Werkzeuge erklären kann. Er soll fortan in der Lage sein Ansatzpunkte zwischen den beiden Welten Projektcontrolling und Business zu erkennen, Synergien zu erklären und zukünftige Entwicklungen einzuschätzen.

Um diese Zielsetzung zu erreichen ist die Arbeit in vier Kapitel gegliedert. Nach der bereits gelesen Einleitung mitsamt Übersicht zu Zielsetzung und Inhalt folgt eine allgemeine Skizzierung von Projektcontrolling. Hierbei folgt nach einer Definition eine Darstellung der Aufgaben des Projektcontrollers sowie eine Übersicht über die Dimensionen Leistung, Zeit und Kosten. Auch werden exemplarische Werkzeuge aus dem Projektcontrolling im zweiten Kapitel dargestellt. Im dritten Abschnitt wird die Brücke zum Thema Business Intelligence (BI) geschlagen. Hier steht ebenfalls eine Definition voran, nach der eine Auswahl von BI-Werkzeugen präsentiert wird. Das Kapitel wird abgerundet durch die Verknüpfung von Projektcontrolling und BI. Das vierte und letzte Kapitel dient der Zusammenfassung von Kernaussagen und Erkenntnissen der vorangehenden Kapitel und dem Abschluss der Arbeit mit einem kurzen Ausblick.

2. Projektcontrolling

2.1. Definition

Projektcontrolling setzt sich zusammen aus den Begriffen Projekt und Controlling und ist mittlerweile als eigenständiger Begriff anzusehen, der Prozesse und Regeln beschreibt die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen.3 Es soll die Projektleitung dabei unterstützen die nur begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen über den endlichen Projektzeitraum zielgerichtet einzusetzen.

In der DIN-Norm 69901 ist der Themenkomplex Projektcontrolling wie folgt definiert:

„Sicherung des Erreichens der Projektziele durch:

Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung“.4

Projektcontrolling darf sich nach einhelliger Meinung der Literatur jedoch nicht nur auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränken, sondern muss weiterhin einen gewissen Servicecharakter bieten.5 Projektcontrolling ist somit eine unmittelbare Führungsaufgabe der Projektleitung und wird je nach zusätzlicher Einflussnahme von außen in folgende Formen unterteilt:

Strategisches Controlling durch die Geschäftsleitung: Steuerung und Überwachung des geplanten Projektportfolios und dessen Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen der jeweiligen Organisation.6

Einzelprojekt-Controlling durch den Projektausschuss: Operatives Controlling zur Steuerung der Zieldefinitionen, zur Planung und Unterstützung der Projektverantwortlichen.7

Multiprojekt-Controlling durch die Projektleitung und den Projektausschuss: Operatives Controlling mehrerer Einzelprojekte, ggf. mit Interdependenzen.8

2.2. Aufgaben des Projektcontrollers

Die übergeordnete Kernaufgabe des Projektcontrollers ist es, sicherzustellen, dass die Projekte innerhalb der geplanten Zeit und ohne Überschreitung des Budgets zu den gewünschten Ergebnissen gelangen.9

Das Projektcontrolling umfasst fünf große Hauptaufgaben, die es zu erfüllen gilt:

Projektkontrolle: Stetige Überprüfung der Zielerreichung des Projekts hinsichtlich Termine, Kosten und Qualität Projektbeurteilung: Regelmäßige Beurteilung des Projekts nach Abschluss bestimmter Phasen im Hinblick auf vordefinierte Kriterien und Risiken Berichtswesen: Dokumentation und Kommunikation der Ergebnisse Projektsteuerung: Formulierung von Korrekturmaßnahmen basierend auf Ergebnissen der Projektkontrolle

Projektänderungen: Dokumentation der Änderungen im laufenden Projekt und Formulierung sowie Umsetzung von Maßnahmen10 Operativ ergibt sich daraus: Erfassung von Ist-Daten und deren Vergleich mit den Soll-Daten, Analyse von Abweichungen und Bewertung der daraus resultierenden Konsequenzen sowie Formulierung von Korrekturmaßnahmen.

Eine besondere Herausforderung für den Projektcontroller bilden dabei IT-Projekte, da diese sich sowohl durch einen hohen immateriellen Grad, als auch durch ein überaus dynamisches Umfeld auszeichnen.11

2.3. Dimensionen und Werkzeuge

O.g. Aufgaben erfüllt der Projektcontroller mit Hilfe verschiedener Instrumente. Eine Auswahl daraus für verschiedene Dimensionen findet nachfolgend Beachtung.

2.3.1. Leistungskontrolle – Meilensteintrendanalyse

Die Leistungskontrolle umfasst sowohl qualitative, als auch quantitative Elemente. Aufgrund der Subjektivität der Beurteilung bei qualitativen Aspekten soll an dieser Stelle der Fokus auf den quantitativen Aspekten liegen, die prozentual im Verhältnis zum Projektfortschritt gemessen werden. Mittels Meilensteintrendanalyse wird der Zusammenhang von Leistung und Terminen dargestellt. Dabei werden gesetzte Termine periodisch überprüft und Endtermine ggf. neu geschätzt, um dadurch die Projektverläufe zu analysieren und eventuelle Maßnahmen zu kreieren.12 Meilensteine können dabei den Abnahmetermin eines Arbeitspakets darstellen, das Ende einer Phase definieren oder einen Synchronisationszeitpunkt festlegen und bedürfen deshalb einer differenzierten Planung.13 Die Meilensteintrendanalyse findet nach folgendem Vorgehen statt:

Meilensteinplan mit geplanten Endterminen aufstellen (z.B. durch Netzplan)

Termine periodisch überprüfen (z.B. wöchentlich, monatlich)

Neuen Forecast für Meilensteintermin abgeben (falls nötig: Maßnahmen)

Änderungen der Schätztermine von Periode zu Periode verfolgen

Schätzungsverlauf interpretieren14

Die Meilensteintrendanalyse kann graphisch sehr aussagekräftig gestaltet werden, sodass Fortschritte oder Probleme mühelos abgelesen werden können. Es werden vertikal die geplanten periodischen Meilensteintermine angetragen, horizontal die jeweiligen Überprüfungsperioden. Die Hypotenuse zeigt die planmäßige Beendigung eines Meilensteins.15

[...]


1 vgl. Schröder 2012, S. 116

2 Schröder 2012, S. 116

3 vgl. Kuster et al. 2011, S. 161

4 DIN 69901, zitiert nach Fiedler 2005, S. 10

5 vgl. Fiedler 2005, S. 11

6 vgl. Koreimann 2003, S. 18

7 vgl. ebd.

8 vgl. Kuster et al. 2011, S. 162

9 vgl. Tiemeyer 2011, S. 3

10 vgl. Kuster et al. 2011, S. 161

11 vgl. Littkemann et. al. 2011, S. 252

12 vgl. Drews/Hillebrand 2007, S. 247

13 vgl. ebd., S. 247

14 vgl. Felkai/Beiderwieder 2011, S. 206

15 vgl. Drews/Hillebrand 2007, S. 248

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Projektcontrolling und Business Intelligence. Dimensionen und Techniken
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Nürnberg früher Fachhochschule  (IT-Management)
Veranstaltung
Business Intelligence
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
24
Katalognummer
V320696
ISBN (eBook)
9783668204096
ISBN (Buch)
9783668204102
Dateigröße
702 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektcontrolling, Controlling, IT-Controlling, Business Intelligence, BI, OLAP, Data Mining, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Liquidität, Leistungskontrolle, Meilensteintrendanalyse, Zeitkontrolle, Projektplan, Kostenkontrolle, Istkosten, Plankosten, Earned Value Methode, EVM, Online Analytical Processing, Case-Based-Reasoning, CBR, SAP
Arbeit zitieren
Thorsten Seeberger (Autor), 2016, Projektcontrolling und Business Intelligence. Dimensionen und Techniken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320696

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