Einfluss betrieblicher Mitbestimmung auf Innovationstätigkeiten im Unternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

EXECUTIVE SUMMARY

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Die Dimensionen der Innovation

3 Die Theorie
3.1 Der Mensch als entscheidende Ressource
3.2 Die Rolle der Mitbestimmungsinstitutionen

4 Die betriebliche Mitbestimmung und das Innovationsverhalten
4.1 Das Erfassen der betrieblichen Mitbestimmung, des Innovationsverhaltens und der wechselseitigen Wirkungen in Studien
4.2 Auswertung der Studien

5 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

EXECUTIVE SUMMARY

In einem sich zunehmend globalisierenden Markt kämpfen Unternehmen stärker denn je um ihre Wettbewerbsfähigkeit. Die Unternehmen in Deutschland nehmen hierbei eine gesonderte Stellung ein: Durch die einzigartige Mitbestimmungskonstellation, bedingt durch die Betriebsverfassungs- und Mitbestimmungsgesetze, erfahren Belegschaften deutscher Unternehmen Begünstigungen, die nur vereinzelt in anderen Ländern anzutreffen sind. So verfügen Arbeitnehmer deutscher Unternehmen mehr Rechte zur Mitbestimmung und Mitgestaltung ihres Unternehmens. Diese Rechte werden nicht nur auf unverbindlicher, sondern auch auf gesetzlich geregelter Ebene durchgesetzt. Beispielsweise verfügen Arbeitnehmer in Deutschland über einen Kündigungsschutz, wodurch das Arbeitsverhältnis nicht willkürlich beendet werden kann. (Das bedeutet jedoch nicht, dass der Arbeitgeber verpflichtet ist, den Arbeitnehmer auf Lebenszeit zu beschäftigen.)

Durch das Betriebsverfassungsgesetz entsteht auch der Betriebsrat. Dieser hat die Befugnis, Beschlüsse des Managements auf Augenhöhe mitzugestalten. Im Rahmen dieser Untersuchung wird die betriebliche Mitbestimmung zum einen aus Perspektive des Betriebsrats und zum anderen aus Perspektive der Arbeitnehmer betrachtet. Damit deutsche Unternehmen den Anforderungen der Globalisierung gerecht werden und diese mit den einzigartigen Mitbestimmungskonstellationen in Deutschland vereinen, versucht die vorliegende Arbeit den Spagat zwischen der betrieblichen Mitbestimmung und der Innovation im Unternehmen zu schaffen. Neben der Erkenntnis, dass der Mitarbeiter die Innovation mitgestalten kann und das auch meistens will, ist die Rolle des Betriebsrats ausschlaggebend für das „mitbestimmte Innovationsverhalten“ des Unternehmens. Unweigerlich wird dadurch auch das Management in den Kreislauf des Innovierens eingebunden.

So ergeben sich drei Handlungs- und Forschungsfelder für künftige Studien: Diese Arbeit zeigt auf, dass der Arbeiter das Potenzial hat, Innovationen im Unternehmen mitzugestalten. Jedoch liegt es meist nicht an dem Arbeiter, sich in den Innovationsprozess einzubringen, sondern vielmehr am Arbeitgeber, den Arbeitnehmer dazu zu bemächtigen. Dementsprechend ist die Arbeitsweise des Managements näher in Augenschein zu nehmen. So kann das Management grundsätzlich gegen die Mitbestimmung sein, ist er es jedoch nicht, sollte herausgefunden werden, wie die Mitarbeiter einbezogen werden. An dieses Forschungsfeld knüpft die Arbeit des Betriebsrats an: so kann er selbst Initiator einer Innovation sein oder das Innovationsmanagement so mitgestalten, dass die Arbeitsplätze nachhaltig gesichert werden. Zu guter Letzt ist von Interesse, wann das Innovationsmanagement auch ohne Betriebsrat funktioniert.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Vier Felder betrieblicher Innovationen(Kirner, Weißfloch, & Jäger, 2010: 88)

1 Einleitung

Das Wissen der Belegschaft ist die entscheidende Ressource, um Innovationen erfolgreich zu gestalten. Deswegen soll der Mensch im Unternehmen sein Können, seine Kreativität und seine Motivation in die Arbeitswelt einbringen, um damit seine Kompetenzen weiterzuentwickeln. Unternehmen sollen Voraussetzungen für erfolgreiche Kompetenzentwicklung schaffen, um so das Generieren neuer Ideen zu fördern und diese in neue Produkte umzusetzen. Dadurch entstehen im Unternehmen Netzwerke und Formen von Zusammenarbeit. Im Bestfall münden diese in einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur. Um diese Unternehmenskultur etablieren zu können, muss die Unternehmensführung als Gestaltungsinstanz zielorientierte, transparente, menschen- und aufgabengerechte Strukturen schaffen. Die Führungskräfte müssen dementsprechend die Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken und kooperative, sowie beteiligende Arbeitsstrukturen hervorbringen, die ergebnis- und lösungsorientiert sind. Um das bewerkstelligen zu können, ist ein Management nötig, welches in der Lage ist, dieses innovative Denken zu erschließen und umzusetzen.

Herausforderungen für das Unternehmen liegen darin, Stärken und Schwächen zu erkennen, neue Technologien, veränderte Kundenbedürfnisse, aber auch interne Änderungen, beispielsweise die Ansichten von Mitarbeitern und Führungskräften, zu beachten und zu verwerten. Neben der Belegschaft, die das Wissen enthält ist die Arbeitsorganisation wichtig, um dieses Wissen zu aktivieren. Für die Führungskräfte bedeutet das, mit angemessenen Anreizsystemen eine Balance zwischen Effizienz und Qualität zu finden. Hierbei können sich konfligierende Interessen zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern ergeben. Dies impliziert eine erweiterte Betrachtung der Innovation über den Horizont der Produktinnovation hinaus, nämlich die der Prozessinnovation und der organisatorischen und technischen Innovation, um sowohl die Effizienz, als auch die Qualität in den Innovationsprozess zu integrieren, welche sich als Resultat in dem Produkt niederschlagen sollte.

Dabei entstehen Konflikte, wenn es darum geht, zwischen ökonomischen und sozialen Interessen abzuwägen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Der Betriebsrat spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle: Zum einen stellt er eine Institution für die Belegschaft dar, in der durch gesetzliche Regelungen die Mitarbeiterinteressen im Veränderungsprozess berücksichtigt werden. Dadurch kann auch die Vertrauensbildung zum Management erleichtert und gefördert werden. Außerdem sind besonders die Betriebsräte in der Lage, vom Management versprochene Äußerungen durch ihre gesetzlich gestützten Mitbestimmungsmöglichkeiten auch umsetzen zu lassen. Zum anderen ist der Betriebsrat eine Instanz, in dem sich wiederholenden Verbesserungsprozess, die für den Erhalt dieses Kreislaufs sorgen kann und auch sollte. (Man verbessert Produkte, Prozesse, Strukturen und Technologien nicht nur einmal, sondern wiederholt.) Doch auch der Betriebsrat ist nicht immun gegen konfligierende Interessen. So kann er sich in einem Rollenkonflikt wiederfinden, in dem es abzuwägen gilt zwischen den oben genannten ökonomischen Interessen und den Interessen der Belegschaft. Das Risiko, die Position als Vertrauensapparat gegenüber den Arbeitnehmern zu verlieren, ist hierbei sehr hoch. Der Dialog zwischen Management und Betriebsrat spielt hierbei die Hauptrolle. So ist es die Aufgabe des Betriebsrats, die Arbeitsplätze der Beschäftigten zu wahren, während das Management die ökonomischen Interessen vertritt. Der Dialog soll beide Interessen vereinen. Hierbei sollen Strategien ausgehandelt werden, die einen Innovationsprozess so gestalten, dass er Arbeitsplätze sichert und neue generiert. In diesem Sinne wird neben der Existenz des Betriebsrats die Einbeziehung desselbigen durch das Management genauer untersucht. Denn die reine Existenz schließt nicht automatisch eine Zusammenarbeit ein, die sich innovativ orientiert. Von Interesse ist allerdings auch, welche Einstellung das Management dem Betriebsrat gegenüber hat.

Im Rahmen der Innovationsstrategie, die durch diesen Dialog entstehen soll, ist es ratsam für das Management, das entstehende Humankapital und die (Kern-)Kompetenzen langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Idee ist, die Mitarbeiter so zu fördern, dass sie als Experten ihres Arbeitsgebietes angesehen werden sollen. Da Innovationen per definitionem stets mindestens eine relative Verbesserung zu einem vorherigen Zeitpunkt darstellen, muss die Fortbildung darauf abzielen, „aktuelle Aufgaben zu bewältigen, auf künftige Veränderungen vorzubereiten und letztendlich Veränderungen als Vorreiter zu initiieren.“ (Holm & Wirner, 2007: 40) Es geht also um die kontinuierliche Erweiterung der Handlungsfähigkeit. Dies soll so geschehen, dass sowohl das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt, als auch der Mitarbeiter mit seinen Interessen in dieses Konzept eingebettet wird. Im Ursprung des innovativen Handelns sieht diese Arbeit also den Menschen.¹

Um das Thema dieser Arbeit zu beantworten wird der Begriff Innovation definiert. Bevor im Literaturteil der Arbeit der Zusammenhang zwischen Betriebsrat und Innovationen dargestellt wird, beleuchtet ein Absatz die Theorie der Innovation. Letztendlich mündet dies in einem Fazit, um das Thema zu beantworten.

2 Die Dimensionen der Innovation

Der Duden unterscheidet den Begriff „Innovation“ in die für diese Arbeit wichtigen Kategorien (1) Soziologie und (2) Wirtschaft:

(1) „geplante und kontrollierte Veränderung, Neuerung in einem sozialen System durch Anwendung neuer Ideen und Techniken“

(2) „Realisierung einer neuartigen, fortschrittlichen Lösung für ein bestimmtes Problem, besonders die Einführung eines neuen Produkts oder die Anwendung eines neuen Verfahrens“²

Innovation wird sowohl in der Soziologie als auch in der Wirtschaft als etwas Neuartiges definiert. Die Soziologie hebt die Neuerung in einen Kontext, welcher das Handeln des Menschen berücksichtigt. Die wirtschaftliche Definition führt die Neuerungen auf Produkte und Verfahren zurück. Betrachtet man beide Definitionen im Kontext des Unternehmens, so ist die „Idee“ in der soziologischen Definition der Quell einer Innovation, während die wirtschaftliche Definition die Idee in den Kontext des Unternehmens einbettet. Erst bei erfolgreicher Umsetzung wird die Idee zur Innovation. Der Gedanke ist also, die Innovation bereits im Prozess der Innovation mitzugestalten, um Verbesserungspotenziale frühzeitig zu entdecken. Zieht man lediglich die wirtschaftliche Defnition heran, so würde die Idee als Anstoss für eine Innovation fehlen. Strittig ist, wann eine Innovation als solche anerkannt wird und wann der Prozess des Innovierens beginnt.³ Durch diese Unklarheiten entstehen Probleme der Messbarkeit bezüglich der Innovation und mit der Innovation verbundenen Aktivitäten.

Erst wenn man Innovationen auf Bezugsgrößen festlegt, ist man in der Lage, diese auch zu bewerten. (Schwarz-Kocher et al. 2011) Die erste Unterscheidung der Innovation in Produkte, Dienstleistungen, Märkte, technische Prozesse und Organisationsstrukturen erfolgte durch Schumpeter (1934). Die folgende Abbildung soll helfen, Innovation anhand von Dimensionen einzuordnen. Durch die Orientierung an den zwei Dimensionen soll das Messen der Innovation gezielter und genauer vorgenommen werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vier Felder betrieblicher Innovationen(Kirner, Weißfloch, & Jäger, 2010: 88)⁴

Die Abbildung beschreibt die von Schumpeter eingeführte Systematik der betrieblichen Innovation, ist aber – so Schwarz-Kocher et al. (2011) – keine Darstellung für sämtliche Innovationstypen.⁵ Man unterscheidet zwischen Produkten und Prozessen auf der einen Achse und zwischen physischen und immateriellen Innovationen auf der anderen Achse. Nun beeinflussen sich alle Arten von Innovationen im Betrieb untereinander, unterscheiden sich jedoch in der Abhängigkeit. Dies wird durch die Pfeile ausgedrückt. So könnte beispielsweise ein neu eingeführtes Produkt neue Maschinenbeschaffungen begründen. (Die Produktinnovation führt zu einer technischen Innovation) Die ausgewählten Studien sollen im Hinblick auf diese vier Felder untersucht werden. Es lassen sich eine Reihe weiterer Dimensionen der Innovation finden, jedoch ergeben die in der Abbildung gewählten Dimensionen alle Innovationsarten, welche durch die betriebliche Mitbestimmung beeinflusst werden können.⁶

Kinkel et al. (2004) greifen dieses Schaubild auf und beschreiben es genauer: Eine Produktinnovation stellt eine Erneuerung in dem Produkt selbst dar. So kann das Produkt beispielsweise erweitert oder auch „schlanker“ gemacht werden. (Überflüssige Merkmale des Produkts werden entfernt) Dienstleistungsinnovationen sind hier solcher Natur, als dass sie ein Produkt ergänzen und verbessern und zwar nicht im technischen Sinne, sondern ganzheitlich. Zusätzlich zu dem Produkt werden beispielsweise der Aufbau des Produkts oder die Instandhaltung angeboten. Durch organisatorische Innovationen soll das Unternehmen seine Strukturen und Prozesse effizient an den Markt anpassen. Ein Beispiel zur ablauforganisatorischen Innovation wäre die Einführung von Gruppenarbeit. (Kinkel et al., 2004) Eine technische Innovation zeichnet sich durch Investitionen in moderne Produktionsmittel ab. Dadurch wird es dem Unternehmen ermöglicht, hoch qualifizierte Arbeiter effizient einzusetzen, um so produktiver zu werden und dadurch Kosten einzusparen. Rationalisierungsmaßnahmen werden nach den Autoren von der Überkompensation durch den Gewinn von Marktanteilen übertroffen.

Schwarz-Kocher et al. (2011) untersuchen hauptsächlich technisch versierte Unternehmen mit hohen Beschäftigungs- und Wertschöpfungszahlen für Deutschland. Die Autoren gehen davon aus, dass diese Unternehmen durch ihre hohe Exportabhängigkeit innovativ sein müssen. Kinkel et al. (2004), Schwarz-Kocher et al. (2011) ergänzen, dass jedes Unternehmen welches seine Innovationstätigkeiten an der Abbildung ausrichtet, auch Wachstumspotenziale freisetzen kann. Vergleicht man diese Annahme mit den aktuellen Erhebungsdaten des ZEW, stellt man fest, dass auch Unternehmen ohne große Exportabhängigkeit sich an Innovationen beteiligen. (Rammer et al., 2012) Diese Erkenntnis zeigt, dass Innovationen – unabhängig von der Branche – signifikant⁷ Verbesserungspotenziale umsetzen können.

3 Die Theorie

3.1 Der Mensch als entscheidende Ressource

Der ressourcenorientierte Ansatz begründet den Unternehmenserfolg durch interne Ressourcen. Eine interne Ressource ist in diesem Fall ein in dem Unternehmen vorhandenes Mittel, mit der der betriebliche Erfolg generiert wird. Die Ressource⁸ zeichnet sich durch Einzigartigkeit bezogen auf das jeweilige Unternehmen aus und ist somit schwer für Konkurrenten imitierbar. Diese Einzigartigkeit begründet sich durch die Kombination der Ressource mit der unternehmensspezifischen Struktur. (Barney et al., 2001) Sie wird also im Zusammenhang mit den im jeweiligen Unternehmen herrschenden Hierarchien, Vernetzungen, Abläufen und Prozessen gesehen. Da jedes Unternehmen sich in mindestens einem der genannten Aspekte unterscheidet, würde ein simples „Kopieren“ der Ressource vom Konkurrenten wenig bewirken, da es an die jeweilig individuelle Unternehmensstruktur angepasst werden müsste.⁹ Wichtig für das Unternehmen ist also, die Kombination aus Ressource und Struktur erfolgreich einzusetzen. Gelingt dies, können Kernkompetenzen entstehen. Diese sind geprägt durch einen Mehrwert für den Kunden, eine gewisse Exklusivität (Ressourcen sind begrenzt vorhanden), Imitationsbarrieren für Wettbewerber, wenige Alternativprodukte und –leistungen, zudem sind sie beispielsweise transferierbar innerhalb des Unternehmens für neue Produkte. (Osterloh & Frost, 2000)

„Das Wissen der Mitarbeiter stellt hierbei einen der wichtigsten Aspekte dar.“(Kirner et al., 2010: 1), (Schwarz-Kocher et al., 2011: 23) Dieses Wissen setzt sich zusammen aus explizitem und implizitem Wissen. Explizites Wissen kann relativ leicht kommuniziert und anwendbar gemacht werden, da es explizit also in Form von Wort und Schrift existiert. Das implizite Wissen besteht aus den Fertigkeiten eines Arbeiters gepaart mit seinen Erfahrungen und persönlichen Fähigkeiten und wird deswegen auch Erfahrungswissen genannt. Dieses entwickelt sich durch Erfahrungen am Arbeitsplatz weiter. (Polanyi & Brühmann, 1985) Dieses Wissen unterscheidet sich ferner in Wissen über Fakten und Wissen über Strategien und Vorgehensweisen. (Büssing & Herbig, 2003) Die ressourcenorientierte Sicht benennt hierbei besonders das implizite Wissen als schwer imitierbare Ressource. (Osterloh & Frost, 2000) Diese Schwierigkeit ergibt sich daraus, dass implizites Wissen nicht bewusst und aufmerksam vom Arbeitnehmer angeeignet wird. In diesem Zusammenhang greift die Strategie der „high-road of innovation“ (Brödner, 2000: 12), (Nettelstroth, Schilling & Vanselow, 2010: 175). Hierbei ist es das Ziel des Managements, das Innovationspotenzial der Beschäftigten dauerhaft zu erschließen, um Produkt- und Prozessinnovationen zu fördern. Die Ausrichtung dieser Strategie ist langfristig und soll Wissensteilung sowie eigenverantwortliches Arbeiten fördern. Das Management sieht hierbei die Kreativität und das Wissen der Beschäftigten als die nachhaltige Ressource. (Brödner & Latniak, 2004)

Das Innovationspotenzial ruht in dem impliziten Wissen, welches im Rahmen dieser Strategie unternehmensweit zugänglich gemacht werden soll. Dies geschieht durch Beobachtung und Übung und wird – so Nonaka und Takeuchi (2012) – Sozialisation genannt. In diesem Prozess soll das implizite Wissen eines Arbeiters für seinen Zuständigkeitsbereich durch die Sozialisation formalisiert werden. (Das nennt man „explizieren“) Kann dies erfolgreich umgesetzt werden, bleibt das Wissen für das Unternehmen erhalten, grade wenn der Beschäftigte wegfällt. (Bedingt durch Kündigung, Krankheit, familiäre Probleme, Umzug oder ähnlich denkbare Situationen) Dadurch kann das in den einzelnen Arbeitern verankerte implizite Wissen in den Kontext des Unternehmens gehoben und geordnet werden. Dies soll durch partizipative Arbeitsgestaltung und beteiligungsorientiertes Wissensmanagement geschehen und ist für gewöhnlich Aufgabe des Managements. (Schwarz-Kocher et al., 2011), (Blume & Gerstlberger, 2007) Die partizipative Arbeitsgestaltung kann man sich als Instrument vorstellen, welches die Sozialisation fördert. Beteiligungsorientiertes Wissensmanagement ist dementsprechend eine Art Werkzeugkasten, mit dem der Prozess des Formalisierens gefördert werden soll. Schwarz-Kocher et al. (2011) geben Teamstrukturen oder Total Quality Management (TQM) ¹⁰ als Beispiele für partizipative Arbeitsgestaltung an, mit der dies gelingen soll. Durch diese Art der Partizipation des Beschäftigten ist es möglich, auf der in Abbildung 1 dargestellten Prozess-Produkt Achse vor allem den Prozess zu verbessern.

Betrachtet man also den Zusammenhang zwischen Partizipation, Motivation und Innovation, stellt man im Rahmen der bisherigen Argumentation folgendes fest: wenn Innovation durch den Beschäftigten tatsächlich gefördert werden sollte, geschieht dies durch sein Wissen. Jedoch ist auch das Interesse des Beschäftigten an der Innovation, also an der Verbesserung des Produktes oder des Prozesses, also an der Weiterentwicklung des Unternehmens notwendig. Ist dies gegeben, muss das ein freiwilliges Handeln des Beschäftigten in dem Bereich der Innovation implizieren.¹¹ Fördert der Mitarbeiter die Innovation freiwillig, so handelt er intrinsisch motiviert. Dass bedeutet, dass der Beschäftigte hauptsächlich arbeitet und zwar nicht um materiell entlohnt zu werden, sondern weil er beispielsweise die Arbeit selbst oder das Arbeitsumfeld schätzt. „Intrinsische Motivation trägt dazu bei, dass Beschäftigte bereit sind, ihr Wissen zu teilen, da die Ziele des Unternehmens – zumindest teilweise – mit ihren eigenen Zielen vereinbar sind.“(Schwarz-Kocher et al., 2011: 27)¹² Diese Art der Motivation bleibt erhalten und wird gefördert durch eine stärkere Einbeziehung des Beschäftigten.

3.2 Die Rolle der Mitbestimmungsinstitutionen

Bisher wurde nicht auf den Konflikt zwischen dem ökonomischen Nutzen für das Unternehmen und den Konsequenzen für den einzelnen Beschäftigten hingewiesen. So kann eine Innovation eine Verbesserung im Arbeitsablauf des Beschäftigten bedeuten. Jedoch ist es auch möglich, Kosteneinsparungen mittels technologischer Innovationen zu erzielen, die einzelne Arbeitsschritte des Menschen durch Maschinen ersetzen. Hier würde der Beschäftigte einen Nachteil durch die Innovation erfahren. Ferner ist mit der Innovation auch meist eine Veränderung verbunden. Diese Veränderungen stoßen bei den Arbeitnehmern jedoch auf Widerstände in ihrer Veränderungsbereitschaft. Da der Beschäftigte auch ein privates Leben hat und eigene Interessen, die er verfolgt, wird das Interesse in Innovationen in der Hinsicht gedämpft, als dass sie eine Veränderung für den Beschäftigten bewirken könnten, die er als negativ einschätzt.¹³ Die oben aufgeführten Managementkonzepte zur Einbindung der Belegschaft verfolgen das Ziel der Innovation aus dem Blickwinkel ökonomischer Argumente. Wenn Beschäftigte jedoch befürchten müssen, durch ihre Partizipation Arbeitsplätze zu verlieren, werden auch die fortschrittlichsten und durchdachtesten Konzepte zur Förderung des Innovationspotenzials der Beschäftigten nicht fruchten. (Schwarz-Kocher et al., 2011)

Diese Annahme führt zu der Einbeziehung der Beschäftigteninteressen durch Mitbestimmungsinstitutionen. Mitbestimmungsinstitutionen im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung stellen Betriebsräte dar. Das Betriebsverfassungsgesetz regelt grundsätzlich die Einflussnahme der Beschäftigten im Betrieb. Für die Förderung des innovationsrelevanten Wissens durch den Betriebsrat bieten sich die folgenden drei Ansätze an:

Collective-Voice-Ansatz

Ear-Ansatz

Kündigungsschutz-Ansatz¹⁴

Der Collective-Voice-Ansatz besagt, dass die Verhandlungsmacht der Arbeitnehmer steigt, sobald Interessen nicht auf individueller, sondern kollektiver Ebene eingebracht werden. Diese kollektive Ebene wird durch den Betriebsrat repräsentiert. Die Beziehung der Belegschaft zum Betriebsrat suggeriert Vertrauen, wodurch die Interessen und Belange des Einzelnen durch den Betriebsrat gesammelt werden und dieser die individuellen Interessen in kollektive aggregieren und an die Unternehmensleitung weiterleiten kann. Ein wichtiger Aspekt im Hinblick auf den Dialog zwischen Management und Betriebsrat ist die gesetzliche Absicherung des Betriebsrats, sodass die einzelnen Mitglieder nicht mit Sanktionen des Managements rechnen müssen. Durch die Möglichkeit, Kritik, Ideen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer weiterzuleiten, bleibt die Motivation dieser weiterhin erhalten und die Gestaltung des Innovationsprozesses durch die Belegschaft kann auch zukünftig gewährleistet werden. In diesem Zusammenhang wird der Betriebsrat also als Instanz des Vertrauens angesehen. Dieses Vertrauen ist entscheidend für den Prozess des Explizierens. Der Betriebsrat hat mit dem Collective-Voice-Ansatz also eine „Sprachrohrfunktion“.

Damit die zuvor beschriebene Sozialisation stattfinden kann, ist neben der Möglichkeit Ideen artikulieren zu können, auch der Aufbau von Vertrauen der Belegschaft zum Unternehmen notwendig. Der Aufbau dieser Beziehung wird vom Ear-Ansatz dargestellt. Dieser ergänz den Collective-Voice-Ansatz um eine Kontroll- und Vertrauensfunktion des Betriebsrats.¹⁵ Demnach überprüft der Betriebsrat die Entscheidungsvorhaben des Managements auf deren Glaubwürdigkeit. Dadurch können die Vertrauensbarrieren der Belegschaft gegenüber dem Management abgebaut werden. Hat die Unternehmensleitung beispielsweise vor, Arbeitsplätze durch neue Maschinen zu ersetzen, so ist es die Aufgabe des Betriebsrats, die Notwendigkeit dieses Vorhabens zu überprüfen und alternative Maßnahmen zu entwickeln, um den Stellenabbau wenigstens zu minimieren. Die Beschäftigten werden hierdurch ihr Vertrauen zur Geschäftsleitung beibehalten, da Einsparmaßnahmen rational begründet werden (müssen) und durch diese gleichzeitig die Möglichkeit besteht, neue Arbeitsplätze zu schaffen.¹⁶ Der Ear-Ansatz soll das „Kollektivgutproblem“ (Dilger, 2002b: 70) aufgreifen. Aussagen der Betriebsleitung sind für den einzelnen Arbeiter dementsprechend nur mit relativ hohen Kosten und teilweise sehr langwierig und schwierig überprüfbar. Das Beispiel von Dilger (2002a): Die Betriebsleitung fordert von allen Arbeitern mehr Einsatz aufgrund wirtschaftlich schwerer Zeiten. Für den einzelnen Arbeitnehmer ist diese Aussage zwar zu überprüfen, jedoch kann der Betriebsrat hier mit weniger Aufwand feststellen, inwiefern das Unternehmen von dieser Krise betroffen sein wird und wie viel Mehrarbeit oder auch unbezahlte Überstunden hierdurch notwendig sein werden, damit ein Stellenabbau verhindert werden kann.

Der Kündigungsschutz-Ansatz geht davon aus, dass der Arbeitnehmer seinen Arbeitsplatz behalten möchte und auch an einer langfristigen Beschäftigung interessiert ist. Dieser Ansatz soll einen Schutz vor arbeitgeberseitiger Kündigung bieten. Zusätzlich zum Kündigungsschutzgesetz¹⁷ wird der Betriebsrat Entlassungen weiter erschweren. Das bewirkt hohe Abfindungssummen bei tatsächlich erfolgter Kündigung. Aufgrund dieser hohen Abfindungssummen wird das Management versuchen, eine Lösung zu finden, die beide Seiten zufrieden stellen wird. Dabei ist die Entlassung des Arbeitnehmers meist die suboptimale Lösung, da diese Lösung die teurere Alternative darstellt. Der Kündigungsschutz-Ansatz impliziert jedoch nicht, dass der Betriebsrat stets Kündigungen versucht zu unterbinden. Eine denkbare Situation, in der der Betriebsrat Kündigungen seitens des Arbeitgebers begünstigt, wären solche Art von Kündigungen, die zum einen den Erhalt des Standortes gewährleisten und zum anderen Kündigungen, die Beschäftigte betreffen, die der Gesamtbelegschaft aufgrund ihres Verhaltens schaden. Der Kündigungsschutz-Ansatz ergänzt den Ear-Ansatz: Nicht immer wird der Betriebsrat Kündigungen verhindern können und wollen. Ist der Belegschaft jedoch bewusst, dass der Betriebsrat stets im Sinne der Arbeitnehmer handelt, so wird das Vertrauen der Belegschaft bei einem Abbau der Arbeitsplätze nicht zwangsweise geschädigt.

4 Die betriebliche Mitbestimmung und das Innovationsverhalten

4.1 Das Erfassen der betrieblichen Mitbestimmung, des Innovationsverhaltens und der wechselseitigen Wirkungen in Studien

In diesem Abschnitt soll der Effekt der betrieblichen Mitbestimmung auf Kennzahlen zurückgeführt werden, die in der Literatur mit Innovationsverhalten verknüpft werden. Die untersuchten empirischen Befunde messen in diesem Sinne Innovationstätigkeiten beispielsweise anhand des Anteils neuer Produkte oder Dienstleistungen am Umsatz, das Auftreten neuer Produkte oder Dienstleistungen, die durchschnittliche prozentuale Stückkostenreduktion, sowie durchschnittliche Investitionen pro Verkäufe, die Höhe der Ausgaben für Aktivitäten in der Forschung und Entwicklung (F&E) und die Anzahl der Patente.¹⁸

[...]

¹ Vgl. hierzu: Holm & Wirner (2007), Korflür & Nettelstroth (2011). Während der Beitrag von Holm und Gerhard im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) erfasst wurde, ist der Beitrag von Korflür und Nettelstroth für die Gewerkschaft IG Metall verfasst. Der Verweis soll nicht nur auf die Relevanz in Bezug zu den Interessen der Arbeitnehmer gelten, sondern auch das Interesse des Bundes bekunden.

² Vgl. hierzu: http://www.duden.de/rechtschreibung/Innovation, Zugriff 04.08.13. Ein soziales System wie es die erste Definition vorgibt ist streng genommen überall dort vorhanden, wo auch Menschen miteinander interagieren. Dementsprechend soll auch das Unternehmen als ein Ort verstanden werden, wo Interaktionen stattfinden.

³ Mindestens zwei gegensätzliche Schriften betrachten den Begriff „Innovation“ vollumfänglich: Kehrbaum (2009), Moldaschl (2010). Den Rahmen dieser Arbeit würde es sprengen, auf eine paradigmatische Betrachtung des Begriffs näher einzugehen, um eine facettenreiche Innovationsdefinition abzuleiten. Die wichtigste Erkenntnis für diese Arbeit scheint zu sein, dass im Begriff „Innovation“ soziologische und wirtschaftswissenschaftliche Aspekte Hand in Hand gehen, was eine klare Differenzierung nicht möglich macht und gleichzeitig vermuten lässt, das eine eindeutige Abgrenzung nicht vorgenommen werden kann.

⁴ Service Innovation stellt die Dienstleistungsinnovation dar.

⁵ Beispielsweise fehlen die Märkte als eine Dimension der Innovation.

⁶ Ferner unterscheiden Vahs & Burmester (2002) zwischen „market-pull“ und „technology-push“ Dimensionen. Während ersteres Innovationen durch Kundenbedürfnisse bedingt, generiert die „technology-push“ Dimension Innovationen aufgrund technologiebasiertem Know-How. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Innovation entweder durch die eine oder die andere Dimension realisiert wird, sondern beide Dimensionen sich auch ergänzen können. Vahs & Burmester (2002), Freeman & Perez (1988) unterscheiden zusätzlich im Hinblick auf den Neuheitsgrad zwischen inkrementellen („stufenweise“) und radikalen Innovationen.

⁷ Signifikant bedeutet, dass ein statistisch gesicherter Zusammenhang zwischen der unabhängigen und abhängigen Variable vorherrscht. Das bedeutet, dass die Auswirkungen der unabhängigen Variable auf die abhängige Variable nicht zufällig sind.

⁸ Im Folgenden ist Ressource gleichzusetzen mit interner Ressource.

⁹ Setzt man voraus, dass das Unternehmen welches die Ressource kopiert exakt dieselbe Struktur hat wie das Unternehmen mit der kopierten Ressource, so kann der Erfolg im kopierenden Unternehmen höchstens so hoch sein, wie im kopierten Unternehmen. Die Nachahmung wird immer Zeit in Anspruch nehmen, wodurch das kopierte Unternehmen dem kopierenden Unternehmen einen Schritt voraus sein wird. Während das kopierende Unternehmen versucht, die Ressource zu imitieren, profitiert das kopierte Unternehmen bereits von der Ressource. Die einzig denkbare Situation in der das kopierende Unternehmen besser da stehen könnte, ist wenn die Kosten für die Erforschung oder Implementierung neuer Ressourcen für das kopierte Unternehmen höher sind als die Kosten des Kopierens für das kopierende Unternehmen. Zusätzlich müsste unterstellt werden, dass das kopierte Unternehmen nicht in der Lage ist, die höheren Kosten der Erforschung oder Implementierung der Ressource durch die erzielten Gewinne in der Zeit zu kompensieren, in der das kopierende Unternehmen versucht die Ressource nachzuahmen. Dadurch würde der Gewinn des kopierten Unternehmens geringer ausfallen als das des kopierenden Unternehmens und dadurch würde das kopierende Unternehmen besser da stehen.

¹⁰ TQM bezieht den Mitarbeiter in den Produktionsprozess mit ein und zielt auf eine totale Ausrichtung der Bedürfnisse des Kunden ab und nimmt hauptsächlich die Qualität des Produktes in Augenschein. Diese Arten der Beteiligung werden detailliert von Baron & Kreps (1999) betrachtet. Sie fassen diese Art der Beteiligung unter modernen HR-Praktiken zusammen, wodurch die Bildung von Humankapital gefördert werden soll.

¹¹ Wissen des Beschäftigten ist eine Voraussetzung um eine theoretisch mögliche Innovation hervorzurufen. Dieses Wissen hat jedoch keinen Nutzen, wenn der Beschäftigte kein Interesse im Fördern einer Innovation hat.

¹² Vgl. hierzu: Blume & Gerstlberger (2007: 226).

¹³ Die Komplexität des Zusammenhangs zwischen dem Mensch als Faktor für Innovation wird in Kehrbaum (2009: 52ff.) deutlich. Dieser beschreibt die Innovation als sozialen Prozess, in der die handlungstheoretische Sichtweise in den Vordergrund rückt. Er sieht die systematische und qualitative Analyse der Innovation als Möglichkeit, die wissenschaftstheoretische Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu ermöglichen, die sich lediglich auf einen Untersuchungsgegenstand innerhalb einer Fachdisziplin beschränkt. Im Rahmen der Literatursichtung lässt sich feststellen, dass die Messgrößen in Bezug auf die Innovationsressource Mensch nicht einheitlich und allumfassend sind. Ein umfassender Bezug dieser Ebene wird in dieser Arbeit nicht möglich sein, jedoch soll später anhand einer Fallstudie die Relevanz kenntlich gemacht werden. Auf den Eigenwert der Kommunikation im Hinblick auf die Innovation wird im Rahmen der Mitbestimmungsinstitutionen eingegangen.

¹⁴ Vgl. hierzu: Dilger (2002b: 83ff.) und besonders zum Collective-Voice-Ansatz Freeman (1976).

¹⁵ So ist ein „Meckerkasten“ wie ihn Dilger (2002a: 83ff.) beschreibt, deutlich günstiger um Interessen der Belegschaft anonym zu kommunizieren, als das Erstellen eines Betriebsrats.

¹⁶ Kinkel, Lay, & Wengel (2004) argumentieren, dass der Nutzen durch die Einsparmaßnahmen diese überkompensiert, wodurch neue Arbeitsplätze generiert werden.

¹⁷ Das Kündigungsschutzgesetz soll vor ungerechtfertigter Kündigung durch den Arbeitgeber schützen.

¹⁸ Vgl hierzu: Addison et al. (2007), Blume & Gerstlberger (2007), Kirner, Weißfloch, & Jäger (2010), Kraft, Stank & Dewenter (2011), Schwarz-Kocher et al. (2011). Die Werte aller Studien beziehen sich jeweils auf einen Untersuchungszeitraum von drei Jahren. Kraft, Stank und Dewenter untersuchen Unternehmen drei Jahre vor und nach der Einführung des Mitbestimmungsgesetzes aus dem Jahre 1976.