Maßnahmen der Beschwerdestimulierung. Ziele, Varianten und Umsetzung in der Bankenpraxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... IV

Abkürzungsverzeichnis ... V

1. Einleitung ... 1

2. Beschwerdestimulierung ... 2
2.1. Barrieren der Beschwerdestimulierung ... 2
2.2. Erfolgsfaktoren der Beschwerdestimulierung ... 2
2.2.1.Ziele der Beschwerdestimulierung ... 3

3. Formen der Beschwerdestimulierung ... 6
3.1. Passive Beschwerdestimulierung ... 6
3.1.1. Mündlicher Beschwerdekanal ... 6
3.1.2. Schriftlicher Beschwerdekanal ... 7
3.1.3. Telefonischer Beschwerdekanal ... 7
3.1.4. Elektronischer Beschwerdekanal ... 8
3.1.5. Der neue elektronische Beschwerdekanal: Social Media ... 9
3.2. Aktive Beschwerdestimulierung ... 9
3.2.1. Befragungsorientierte aktive Beschwerdestimulierung ... 10
3.2.2. Anlassorientierte aktive Beschwerdestimulierung ... 10
3.2.3. Praxisbeispiele der aktiven anlassorientierten Beschwerdestimulierung ... 11

4. Fazit ... 12

Literaturverzeichnis ... 14

Abbildungsverzeichnis
[Dies ist eine Leseoprobe. Abbildungen und Verzeichnisse sind nicht enthalten.]

Abkürzungsverzeichnis
[Dies ist eine Leseoprobe. Abbildungen und Verzeichnisse sind nicht enthalten.]

Fremdwortverzeichnis
[Dies ist eine Leseoprobe. Abbildungen und Verzeichnisse sind nicht enthalten.]

Symbolverzeichnis
[Dies ist eine Leseoprobe. Abbildungen und Verzeichnisse sind nicht enthalten.]

1. Einleitung

Vieles hat sich in der heutigen Bankenwelt geändert.

Der Kundenkontakt zur Bank nimmt stetig ab. Immer mehr Anbieter kämpfen um die begrenzte Anzahl von Kunden. Der Markt der Bankleistungen wird zunehmend transparenter, ein Preisvergleich geschieht mit wenigen Klicks im Internet. Kunden sind folglich informierter, selbstständiger und wechselbereiter als noch vor Jahren. Gleichzeitig belasten die anhaltende Niedrigzinsphase und die gestiegenen Anforderungen der Regulatorik die Institute. Die Banken reagieren z. T. mit Fusionen und Schließung gering frequentierter Zweigstellen um Kosten zu senken.¹

Durch die bereits genannten veränderten Rahmenbedingungen ist das KI als Dienstleistungsanbieter mehr denn je angehalten, Kundenbindungsmanagement zu betreiben um den Bestandskunden zu halten. Grundlage hierfür sind neben einer guten Beschwerdeabwicklung u. a. auch ein qualitativ hochwertiger Service, Beratung, SB- Ausstattung und gut ausgebildetet MA.²

Phasen des Beschwerdemanagementprozesses
Abbildung 1: eigene Darstellung, in Anlehnung an Stauss/Seidel (2009), Seite 95 ff.
[Dies ist eine Leseoprobe. Abbildungen und Verzeichnisse sind nicht enthalten.]

Die Beschwerdestimulierung liefert dem Kunden die Basis seine Beschwerde auszusprechen. Drei weitere Schritte, die Beschwerdeannahme, -bearbeitung und –reaktion folgen ihr. Das oberste Ziel dieses Prozesses ist die Wandlung des unzufriedenen Kunden in einen zufriedenen Kunden.³

Ziel dieser Seminararbeit ist es, die hohe Bedeutung des BM, insbesondere in Bezug auf den ersten Schritt, der Beschwerdestimulierung aufzuzeigen. Thematische Schwerpunkte der Ausarbeitung sind die Varianten der Beschwerdestimulierung und deren Umsetzung in der Bankenpraxis. Auch soll ausführlich beantwortet werden, welche Ziele die Beschwerdestimulierung verfolgt.

2. Beschwerdestimulierung

Die Beschwerdestimulierung ist ein bedeutender Bestandteil des BM und bietet als erster Schritt die Grundlage des darauffolgende BM- Prozesses.⁴ Es bestehen Barrieren der Beschwerdestimulierung welche abgebaut werden müssen, sowie Erfolgsfaktoren welche die Ziele der Beschwerdestimulierung begünstigen. Diese sollen im Folgenden dargestellt werden.

2.1. Barrieren der Beschwerdestimulierung

Die Barrieren der Beschwerdestimulierung können vielfältig sein. Zumeist schätzt der schweigende Kunde die Kosten und/ oder den persönlichen Aufwand zu hoch oder die Erfolgschancen⁵, bzw. den Nutzen, den er aus der Beschwerde ziehen kann, als zu gering ein.⁶ Grund kann auch sein, dass der Unzufriedene nicht weiß an welcher Stelle oder anhand welches Mitteilungsweges er die Kritik abgeben kann. Erwartet der Kunde, dass die Bank kein Interesse an seiner Unmutsäußerung zeigt, so wird er höchstwahrscheinlich von einer Mitteilung absehen. Sieht ein unzufriedener Kunde hinsichtlich seiner Einschätzung, dass die negative Erfahrung ein einmaliges Ereignis war von einer Beschwerde ab, ist er noch nicht als abwanderungsgefährdet einzustufen. Geschieht in Zukunft jedoch wieder ein nachteiliger Vorfall, so erinnert er sich wieder an das bereits Erlebte zurück. Ältere Konsumenten vermeiden eine Auseinandersetzung oft dann, wenn die Institution Bank einer Behörde gleichgesetzt wird und sie sich dadurch unterlegen fühlen. Hat ein Kunde die Geschäftsverbindung gedanklich bereits aufgelöst und fühlt sich aufgrund dessen nicht mehr verbunden, sieht er oftmals keine Sinnhaftigkeit mehr darin sich mitzuteilen.⁷

2.2. Erfolgsfaktoren der Beschwerdestimulierung

Um im „Einsammeln“ von Kundenbeschwerden erfolgreich zu sein, müssen möglichst alle Hemmnisse abgebaut werden um ein zahlreiches Beschwerdeaufkommen sicherzustellen. Deshalb darf eine Beschwerde weder unangenehm, teuer oder schwierig abzugeben sein.⁸ Um die Barrieren der beteiligten MA abzubauen, muss das BM in der Unternehmenskultur verankert sein, in jeder Hierarchiestufe der Firma gelebt sowie Schulungen zum richtigen Beschwerdeumgang angeboten werden.⁹

Um den Erfolg zu steigern, muss die Abgabe von Beschwerden zusätzlich durch kommunikative Maßnahmen beworben werden. Ziel ist es, die Aufmerksamkeit des Kunden zu gewinnen und ihm zu vermitteln, dass Beschwerden grundsätzlich wohlwollend entgegengenommen werden. Animierende Faltblätter in den Geschäftsräumen sowie themenbezogene TV- Spots können hierbei unterstützend wirken.¹⁰ Als aktuelles Beispiel kann der Werbespot der Comdirekt® genannt werden, welcher mit dem Slogan „50 € wenn Sie uns mögen, 100 € wenn nicht“ auf verschiedensten Medien wirbt.¹¹ Nennt der Kunde die Ursache seines Unmuts, erhält er die Prämie i. H. v. 100 € unter der Voraussetzung, das Girokonto auch aktiv genutzt zu haben.¹²

2.2.1. Ziele der Beschwerdestimulierung

Häufig gehen Unternehmen davon aus, dass eine geringe Beschwerdedichte als positiv bewertet werden kann, da im Umkehrschluss die Kundenzufriedenheit hoch ist. Dies trifft allerdings nur dann zu, wenn alle unzufriedenen Kunden ihre Beschwerde tatsächlich äußern würden und alle eingehenden Unmutsäußerungen von den MA schriftlich erfasst würden.

Problematisch ist es, wenn unzufriedene Kunden stillschweigend, ohne das Anliegen zu äußern, zu einem neuen Anbieter abwandern¹³ und ggf. die ihrer Ansicht nach produzierte Schlechtleistung weitererzählen. Eine für das Unternehmen negative Folge dessen könnte sein, dass weitere Kunden abwandern bzw. Neukunden aufgrund des vermeintlich negativen Images nicht akquiriert werden können. Ebenfalls gibt der Schweigende dem Leistungsersteller keine Chance, die verletzte Kundenzufriedenheit wiederherzustellen. Diese Problematik veranschaulicht das sogenannte Eisbergphänomen. Nur ein Bruchteil der verärgerten Kunden, bildlich gesehen die Spitze die aus dem Wasser ragt, artikuliert sich tatsächlich gegenüber dem Unternehmen. Was unausgesprochen bleibt, bildlich gesehen unter der Oberfläche verbleibt, ist für das Geldinstitut nur zu erahnen.

Das Eisbergphänomen
Abb.2: SGVHT in Anlehnung an Horowitz, J. (1989): Der Service entscheidet
[Dies ist eine Leseoprobe. Abbildungen und Verzeichnisse sind nicht enthalten.]

Schätzungen gehen davon aus, dass von 100 unzufriedenen Kunden nur vier eine Beschwerde äußern. Jeder Kunde, dessen Zufriedenheit nicht wiederhergestellt werden konnte, zuzüglich jener, die sich gegenüber dem KI nicht offenbarten, teilen dies jeweils elf weiteren Personen mit.¹⁴

Ziel ist es folglich, die Anzahl der „unvoiced complaints“ zu verringern, also die eingehende Beschwerdeanzahl zu erhöhen und gleichzeitig die Beschwerdeursache zu reduzieren.¹⁵

Im Idealfall tritt eine Unmutsmitteilung infolge der Übermittlung der Beschwerdeinformation an das KI nur einmalig auf, da eine Korrektur der Fehlerquelle nach Mitteilung umgehend erfolgt. Somit werden für das Institut künftige Fehlerkosten vermieden und Produktabnehmer mit verbesserten DL belohnt, welche aufgrund der geäußerten Kritik weiterentwickelt wurde.¹⁶

[...]

[1] Vgl. http://www.badische-zeitung.de/wirtschaft-3/sparkasse-schliesst-bis-zu-20-filialen-- 116199339.html (Zugriff 16.01.2016)

[2] Vgl. Weidinger, S. (2016), Interview per Email

[3] Vgl. Bruhn, M./ Georgi, D. (2006), Seite 110

[4] Vgl. Engelhardt, W./ Fließ, S./ Kleinaltenkamp, M./ Meyer, A./ Mühlbach, H. /Stauss, B./ Woratschek, H. (2009), Seite 97

[5] Vgl. http:// www.greeneyes-consulting.de/artikel-startseite/8-96-der-kundenbeschwerden-werden-nicht-erfasst-3 (Zugriff 01.11.2015)

[6] Vgl. http://www.das-beschwerdemanagement.de/Warum-nicht-artikulierte-Beschwerden-problematisch-werden_2093.aspx (Zugriff 01.11.2015)

[7] Vgl. Weidinger, S. (2014), Seite 64 f.

[8] Vgl. http://www.das-beschwerdemanagement.de/Warum-nicht-artikulierte-Beschwerden-problematisch-werden_2093.aspx (Zugriff 01.11.2015)

[9] Vgl. http://www.mittelstand-die-macher.de/marketing-vertrieb/data-base-marketing/beschwerdestimulierung-weil-dampfablassen-gut-tut-6223 (Zugriff 25.12.2015)

[10] Vgl. Bruhn, M./ Georgi, D. (2006), Seite 113

[11] Vgl. http:// https://www.youtube.com/watch?v=7twlC-li1xQ (Zugriff 03.01.2016)

[12] Vgl. http:// www.greeneyes-consulting.de/artikel-startseite/8-96-der-kundenbeschwerden-werden-nicht-erfasst-3 (Zugriff 01.11.2015)

[13] Vgl. Ratajczak, O. (2010), Seite 26 f.

[14] Vgl. Weidinger, S. (2014), Seite 25 ff.

[15] Vgl. http://www.das-beschwerdemanagement.de/Warum-nicht-artikulierte-Beschwerden-problematisch-werden_2093.aspx (Zugriff 01.11.2015)

[16] Vgl. Weidinger, S. (2014), Seite 25 ff.