Analyse der menschlichen und technischen Veränderungen und des Anpassungsbedarfs von Banken in den nächsten 15-20 Jahren


Seminararbeit, 2016

16 Seiten, Note: 2,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1. Ausgangssituation

2. Marktumfeld der Banken

3. Regulatorische Anforderungen

4. Geschäftsstrategien- und modelle
4.1. Differenzierung im Wettbewerb
4.2. Vertriebs und Kommunikationskanäle

5. Digitalisierung
5.1. Die Zukunft der Filiale
5.2. Einsatz von IT

6. Demographischer Wandel

7. Fazit und Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

Fachliteratur

Internetrecherche

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Aktuelle und zukünftige Bedeutung von Vertriebs- und Kommunikationskanälen

Abbildung 2 - Anzahl von weltweiten Zahlungsvorgängen mit dem Mobiltelefon in MRD

Abstract

Im deutschen Bankgewerbe geht der Ertrag zurück, Arbeitsplätze werden abgebaut und Filialen geschlossen. Dies sind drastisch formulierte Auswirkungen der Branchenent- wicklung in den letzten Jahren. Ohne entsprechende Gegenmaßnahme droht sich dieser Trend jedoch fortzusetzen. Um dem entgegenzuwirken, braucht die Bankenbranche auf die Themen Niedrigzinsphase, Regulatorik, Digitalisierung, Wettbewerber, Geschäfts- modell und demographischer Wandel in Zukunft gute Antworten. Denn in den nächsten 15 bis 20 Jahren zeichnen sich große Veränderungen ab - sowohl menschlich, als auch technisch. Diese Aussicht unterstreicht die Notwendigkeit der Banken in Deutschland ih- ren Anpassungsbedarf für die Zukunft schon heute genauer unter die Lupe zu nehmen.

1. Ausgangssituation

„Die Banken sind die Stahlindustrie der 90-er Jahre.“1

Diese viel zitierte Aussage des ehemaligen Vorstands der Deutschen Bank Ulrich Cartellieri ist für die Banken heutzutage nahezu Realität geworden. Die Diskussion um die Rolle der Banken sowie die Struktur des Bankenmarktes in Deutschland wurde im Zuge der Staats- und Schulden- krise neu entfacht. Innerhalb der letzten 25 Jahre hat sich in Deutschland die Anzahl der Banken mitsamt ihren Bankfilialen mehr als halbiert. Gleichsam ist die Anzahl der Beschäftigten im Ban- kensektor über die Jahre als rückläufig anzusehen: im Jahr 2002 waren noch mehr als 750.000 Menschen im Kreditgewerbe beschäftigt, während es rund zehn Jahre später nur mehr 650.000 sind.2 Dieser Rückgang von 100.000 Arbeitsplätzen innerhalb von zehn Jahren ist als eindeutiger Trend anzusehen, der sich - ohne entsprechende Gegenmaßnahme - auch in den kommenden Jah- ren fortsetzen wird. Der Abbau von Arbeitsplätzen und Filialen ist nur eine der bedeutenden Fol- gen der Entwicklungen in den letzten Jahren.

Es gibt mehrere Ursachen, die zu diesem Trend beitragen: als ein maßgeblicher Faktor ist ein profitables Geschäftsmodell anzusehen, das sich bei den deutschen Banken und Sparkassen noch nicht etabliert hat.3 Weiterhin bestehen tiefgreifende und anhaltende Veränderungen im Marktum- feld der Banken, die sich derzeit, als auch zukünftig auf die Geschäftsentwicklung niederschlagen werden. Gemeint ist damit vor allem die Umsetzung der Notenbank, die Wirkungen der Finanz- und Schuldenkrise einzudämmen, indem sie die Zinsen auf ihr rekordniedriges Niveau geschleust haben.4 Zusätzlich zu den vorherrschenden Bedingungen am Markt, sind den Kreditinstituten vom Gesetzgeber strengere Regulierungen vorgeschrieben worden, die sie erfüllen müssen. Weiterhin steht bei den Banken im Zuge der Digitalisierung eine kontinuierliche Aufbesserung der techni- schen Infrastruktur auf dem Plan. Außerdem gilt es, die Konkurrenz im Auge zu behalten, denn das Kerngeschäft der Banken mit verschiedenen Produkten rund um Finanzdienstleistungen rückt immer mehr in den Fokus von Start-Up Unternehmen. All diese Ursachen unterstreichen die Not- wendigkeit der Banken in Deutschland sich auf eine Zukunft mit stark veränderten Anforderungen einzustellen.

2. Marktumfeld der Banken

Das Finanzsystem ist mit der Insolvenz der U.S. Investmentbank Lehman Brothers Inc. Im Jahr 2008 in seinen Grundsäulen erschüttert worden und eine Krise stets allgegenwärtig. Die Stell- schraube der Zinsen ist historisch betrachtet ein erfolgreiches Mittel zur Bewältigung von Finanz- und Staatsschuldenkrisen. Durch die Fakten, dass die globale Finanz- und Staatsschuldenkrise heutzutage weiterhin Auswirkungen aufzeigt, sowie aktuell eine Verlangsamung der Konjunktur in der Eurozone herrscht, ist damit zu rechnen, dass die Notenbanken auch mittelfristig die Leit- zinsen niedrig halten werden. Erzielt wird mit dieser Maßnahme eine konjunktur-fördernde Wir- kung für die Real- und Finanzwirtschaft, sowie eine Entschuldung der EU-Staaten. Die Ursachen liegen aber nicht nur bei den Notenbanken: auch die von Staaten beabsichtigte Reduzierung der Neuverschuldung steht im Gegensatz zu einem Anstieg der Zinsen in Zukunft.5 Die daraus ent- standene Niedrigzinsphase mit einem historisch tiefen Zinsniveau von Null-Prozent stellt eine Rahmenbedingung dar, auf die sich das Bankgewerbe langfristig einstellen muss. Auf diesem Ni- veau werden die Ertragsmöglichkeiten insbesondere für die stark vom Zinsergebnis abhängigen Banken deutlich eingeschränkt.6 Für die Banken verfallen damit nämlich unweigerlich die Zins- margen, wie beispielsweise aus dem Kreditgeschäft. Denn aus solch einem niedrigen Zins lässt sich keine ertragsreiche Marge mehr erzielen.

Neben diesem Verlust der Erträge aus den Zinsmargen gibt es eine weitere Herausforderung im Geschäftsmodell der Banken: einige Produkte der Banken enthalten Gebühren, wie z.B. Konto- führungsgebühren oder Geldautomatengebühren. Nach einer Studie des Marktforschungsunter- nehmens GfK im Auftrag der ING DiBa sind für 38% der Verbraucher die Kontoführungsgebüh- ren ein großes Ärgernis, während diese auf der anderen Seite nur für 7% akzeptabel sind.7 Weiter- hin empfinden die Verbraucher die Gebühren für das Abheben an Automaten, die nicht zum eige- nen Geldautomatenverbund gehören, als ärgerlich. Diese Studie macht deutlich, dass die Verbrau- cher die diversen Gebühren der Banken in Frage stellen. Da den Banken in Zukunft sowohl die Zinsmarge wegfällt, als auch die Gebühren als fraglich angesehen werden können, ist das gesamte ursprüngliche Geschäftsmodell der klassischen Bank als gefährdet anzusehen. Besonders für regi- onale Institute wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken kommt weiterhin erschwerend dazu, dass sie einen gewissen Nachlaufeffekt mit entsprechend niedrigeren Ergebnissen berücksichtigen müssten. Dies kommt dadurch zustande, dass ihr Geschäft geprägt ist von langfristigen Krediten und kurzfristigen Spareinlagen mit niedrigen Zinsen.8

3. Regulatorische Anforderungen

Das Thema der regulatorischen Anforderungen hat bedingt durch die Finanz- und Wirtschaftskrise in den vergangenen Jahren eine erhebliche Wirkung entfaltet. Besonders nach der Krise sind die Initiativen zur Regulierung im gesamten Bankgeschäft enorm angestiegen. Zwar hat sich derweil in der Regulierung der Banken schon einiges getan, aber viele Anforderungen sind auch noch auf dem Weg. Das nach der Krise am höchsten einzuordnende Ziel war die Stabilisierung des Finanz- systems, wofür in erster Linie die jeweiligen Zentralbanken der Länder zuständig sind.9 Neben dem System als Ganzen, sehr bedeutend einzustufen, ist die Verbesserung der Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung der Banken, denn der Steuerzahler soll zukünftig bei einer Krise nicht mehr als Retter einspringen müssen.10 Generell betreffen die Regularien alle Segmente einer Bank, wie beispielsweise das Firmenkundengeschäft, das Privatkundengeschäft oder die Investment-Sparte. Die Auswirkungen machen sich im täglichen Geschäft der Banken bemerkbar, wie z.B. in der Dokumentationspflicht.11 Die seit 2013 von den Banken umzusetzende und derzeit aktuellste re- gulatorische Anforderung trägt den Titel „Basel III“. Sie behandelt noch einmal verschärft die Vorschriften zur Eigenkapitalbasis und Liquidität der Banken und löst zudem ihren Vorgänger - die Basel II Reform - ab.12 Die Erreichung dieser wichtigen regulatorischen Ziele ist - und wird auch in Zukunft - mit beträchtlichen Investitionen in die IT-Infrastruktur verbunden sein. In einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG über die Auswirkungen regulatorischer Anfor- derungen auf das deutsche Bankwesen werden die Kosten für die Implementierung und die lau- fende Erfüllung der Regulierungsmaßnahmen in den Jahren 2010 bis 2015 auf zwei Milliarden Euro jährlich beziffert.13

Doch nicht alle Elemente der Vorgaben wurden fristgerecht bis zum heutigen Zeitpunkt umgesetzt, einige treten auch erst in mehreren Jahren in Kraft. Als Ziel haben sich dabei die internationalen Bankenaufseher den Schutz vor einer weiteren Banken- und Finanzkrise gesetzt. Die Vorschriften des Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht bleiben also auch in den nächsten Jahren für die Banken ein Thema.14 Es gilt zukünftig auf den bereits erreichten Schritten zur Finanzmarktstabilität auf- zubauen und diese weiterhin auf einem starken Fundament zu sicherzustellen. Banken müssen dafür ihren Kapital- und Liquiditätspuffer stetig ausbauen, die Durchführung von risikoreichen Geschäften möglichst reduzieren und ihr Geschäftsmodell einer Anpassung unterziehen. Das Ge- schäftsmodell muss einer strategischen Neuausrichtung unterzogen werden, da die Regulierungen bestimmte Geschäftsaktivitäten der Bank unattraktiv machen. Darüber hinaus bedingt die Kom- plexität von Regulierungen auch in Zukunft eine Anpassung der Geschäftsorganisation und der Steuerung.15 Zukünftige regulatorische Anforderungen betreffen beispielsweise die Finanztrans- aktionssteuer, den Leverage Ratio oder die neuen Baseler Anforderungen an die Risikoberichtser- stattung und Risikodatenhaushalt (BCBS 239).16

4. Geschäftsstrategien- und modelle

Einer der umfangreichsten Bereiche für zukünftigen Anpassungsbedarf stellt die Entwicklung ei- nes zukunftsfähigen Geschäftsmodells dar. Das Bankenumfeld erwirtschaftet heutzutage im Kern- geschäft zu wenig Profit, leidet unter Überkapazitäten und zehrt zunehmend an ihren Reserven.

Der ehemalige Co-Chef der deutschen Bank und Präsident des deutschen Privatbankenverbandes Jürgen Fitschen betont die prekäre Lage der Banken:

„Hier muss sich etwas drastisch ändern. So, wie es heute ist, kann es ganz einfach nicht weitergehen.“17

Und auch Bundesbank-Vorstandsmitglied Andreas Dombret hebt hervor, dass für die deutschen Banken die Zeit gekommen ist „ihre Geschäftsmodelle noch einmal auf den Prüfstand zu stel- len“.18 Die von den Banken oft durchgeführte kurzfristige Kostensenkung wird das Problem der anhaltenden Ertragsschwäche nicht lösen. Die einseitige Betrachtung der Kostenseite führt dazu, dass wichtige und notwendige Schritte in den Bereichen Innovation und Ertragssteigerung nicht mehr durchgeführt werden. Durch diese fehlende Investition ist zu erwarten, dass sich die Kosten- probleme langfristig noch verstärken. Tritt dieser Fall ein, wird sich die Abwärtsspirale solange verstärken, bis bei vielen Instituten die Kostenprobleme ein solches Maß annehmen, dass sie nicht mehr bestehen können.19 Es wird also ersichtlich, dass bei den Geschäftsmodellen der Banken ein Anpassungsbedarf besteht. Der Ökonom Claus-Peter Praeg vom Innovationsnetzwerk „Bank und Zukunft“ des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation untersucht die Entwick- lung der Kreditwirtschaft schon seit vielen Jahren und warnt:

„Im Moment scheuen noch zu viele Entscheidungsträger den Schritt zu Innovationen in komplett neue Geschäftsmodelle. Damit überlassen sie ihren Wettbewerbern die Chance, neue Ertragsfelder zu erschließen und längerfristig zu besetzen.“20

Um dieses Szenario verhindern zu können, müssen Banken sich in Zukunft intensiv mit Innovati- onsstrategien auseinandersetzen und an zukunftsorientierten Geschäftsmodellen arbeiten um lang- fristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die generelle Gewinnung von Neukunden ist in den letzten Jahren sehr schwierig geworden. Banken müssen daher innovative Ideen entwickeln, um Neukun- den mit einfachen und digitalisierten Produkten zu überzeugen. Der Begriff Innovation kann weit gefächert werden: es sollten nicht nur neue mögliche Produkte und Dienstleistungen der Bank betrachtet werden, sondern auch innovative Verfahren, Organisationsformen oder die Erschlie- ßung neuer Märkte.21 Dieser Prozess sollte daher innerhalb der Bank zukünftig mit einem syste- matischen Innovationsmanagement durchgeführt werden. Wird sich die Bank diesem Innovations- management nicht widmen, wird sie langfristig in einigen Geschäftsfeldern von innovativeren Start-Ups der Finanzbranche abgelöst werden. Dabei reicht es nicht aus, das bestehende Geschäfts- modell zu optimieren, sondern vielmehr muss die Bank der Zukunft neue Geschäftsfelder erschlie- ßen.

„Banking muss neu gedacht werden, um seiner wichtigen Bedeutung im Leben vieler Menschen wieder zu entsprechen“22

Ein weiterer Weg einen Umschwung im klassischen Geschäftsmodell voranzutreiben ist die Ko- operation mit bereits etablierten branchenfremden- oder kleineren Fin-Tech-Unternehmen. Der Vorteil für die Banken wäre ein direkter Zugang zu innovativen Denkweisen und Ideen. Generell basiert der Erfolg eines Geschäftsmodells immer in besonderem Maße auf dem entgegengebrach- ten Vertrauen der Kunden. Es ist daher wichtig für die Banken ihre Kerndienstleistungen auf die Ansprüche der Kunden und ihre Bedürfnisse anzupassen. Zusätzlich kommt es auf die Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter an, inwieweit diese den Wandel zu einem neuen Geschäftsmodell initiieren können.23

4.1. Differenzierung im Wettbewerb

Neben der vorher erläuterten Anpassung der Banken an ihrem Geschäftsmodell, wird sich das Bankgewerbe auf neue Wettbewerber einstellen müssen - die ihren Ursprung in anderweitigen Branchen haben. Die Konkurrenten implementieren oftmals neue, innovative Systeme, die dem Kunden eine neue Sichtweise auf das Produkt bietet.24 Eine von der Bankenbranche angebotene Kerndienstleistung ist beispielsweise der Zahlungsverkehr: am elektronischen Bezahlverfahren kann aufgezeigt werden, dass international große IT-Konzerne und Telekommunikationsunterneh- men in bisher von Banken eingenommene Geschäftsfelder vordringen und dort Konkurrenzpro- dukte am Markt anbieten. Das wohl bekannteste Beispiel im Zahlungsverkehr stellt die Ebay- Tochter Paypal dar. Seit kürzerem bieten aber auch Unternehmen wie Google und Apple eigene Bezahlverfahren am Markt an. Google besitzt beispielsweise im Vereinigten Königreich bereits seit dem Jahr 2014 eine Banklizenz.25 In Zukunft wird sich auch das Unternehmen Facebook des gleichnamigen sozialen Netzwerks den Finanzdienstleistungen widmen, während die zuvor ge- nannten derweil ihre Dienstleistungen ausbauen werden. Durch ihre Marktmacht und ihren Be- kanntheitsgrad sind sie in der Lage ihre Produkte für die Kunden entsprechend zu platzieren. Die Fähigkeit innerhalb kürzester Zeit Marktanteile zu erobern und für die Kreditwirtschaft als Wett- bewerber zu fungieren, stellt für die Banken zukünftig eine echte Herausforderung dar, der sie sich stellen müssen.26

4.2. Vertriebs und Kommunikationskanäle

Bereits heutzutage haben die Kunden der Banken die Möglichkeit unterschiedliche Kanäle auszu- wählen, um mit der Bank zu kommunizieren.

[...]


1 Vgl. Micic, Pero (2014), S. 67

2 Vgl. Brock, Harald; Bieberstein, Ingo (2015), S. VII

3 Vgl. Munich Business School Working Paper (2014)

4 Vgl. Praeg, Claus-Peter (2015)

5 Vgl. Artikel: Banken wie wir sie kennen, wird es in 10 Jahren nicht mehr geben

6 Vgl. Brock, Harald; Bieberstein, Ingo (2015), S. 65

7 Vgl. ING Diba (2014)

8 Vgl. Artikel: Situation deutscher Banken und Sparkassen - Zeit zu handeln, nur wie? (2013)

9 Vgl. Hofmann, Jonathan; Schmolz, Sandra (2014) - Controlling und Basel III in der Unternehmenspraxis, S. VII

10 Vgl. KPMG Studie: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen, S. 3

11 Vgl. Artikel: Vision 2020 - Banken der Zukunft

12 Hofmann, Jonathan; Schmolz, Sandra (2014) - Controlling und Basel III in der Unternehmenspraxis, S. VII

13 Vgl. KPMG Studie: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen, S. 3

14 Vgl. Artikel: Es gibt kein Basel IV

15 Vgl. von Zanthier, Ulrich (2014), S. 39-41

16 Vgl. KPMG Studie: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen, S. 3

17 Vgl. Fitschen, J. (2014): Handelsblatt vom 11.11.2014.

18 Vgl. Dombret, A. (2014): Diskussionsveranstaltung an der Ruhr-Universität Bochum im November 2014.

19 Vgl. Praeg, Claus-Peter (2015)

20 Vgl. Fraunhofer IAO (2014)

21 Vgl. Spath, Dieter et. al (2008) - Effizienz als Basis für Innovation? in: Innovationen und Konzepte für die Bank der Zukunft, S. 15

22 Vgl. Fraunhofer IAO (2014)

23 Vgl. Lembke, G. - in: Multi- und Omnichannel-Management in Banken und Sparkassen (2015), S. 98

24 Vgl. Brock, Harald; Bieberstein, Ingo (2015), S. 23

25 Vgl. Rohrmeier, Dieter (2015) - Lebenswelten 2020: wie werden wir morgen unsere Finanzen managen in: Banking & Innovation 2015, S. 50 f.

26 Vgl. Artikel: Vision 2020 Banken der Zukunft

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Analyse der menschlichen und technischen Veränderungen und des Anpassungsbedarfs von Banken in den nächsten 15-20 Jahren
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
2,5
Autor
Jahr
2016
Seiten
16
Katalognummer
V321292
ISBN (eBook)
9783668205178
ISBN (Buch)
9783668205185
Dateigröße
930 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Banken, Zukunft, Anpassungsbedarf, Digitalisierung, Geschäftsmodell, regulatorische Anforderungen, Wettbewerb, Marktumfeld, Banking, Deutsche Banken, Sparkassen
Arbeit zitieren
Philipp Engels (Autor:in), 2016, Analyse der menschlichen und technischen Veränderungen und des Anpassungsbedarfs von Banken in den nächsten 15-20 Jahren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/321292

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