Analyse der CSR-Maßnahmen bei PUMA und ihre Verwendbarkeit für das Marketing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen und Hintergründe
2.1 Corporate Social Responsibility
2.2 Grundlegende Motive für Corporate Social Responsibility

3. Corporate Social Responsibility in der Unternehmensstrategie
3.1 Eine Typologie von CSR- Strategien
3.2 Instrumente zur Umsetzung von CSR im Unternehmen
3.2.1 Sponsoring
3.2.2 Cause-Related Marketing
3.2.3 United Nations Global Compact
3.3 Wettbewerbsvorteile und Profit durch CSR

4. Corporate Social Responsibility bei PUMA
4.1 Unternehmensstrategie der PUMA AG
4.2 Ausgewählte CSR- Aktivitäten am Beispiel PUMAVision
4.2.1 PUMA.Safe
4.2.2 PUMA.Creative
4.2.3 PUMA.Peace
4.3 Beurteilung der CSR-Aktivitäten von PUMA

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„There is one and only one social responsibility of business- to use its resources and engage in activities designed to increase its profits […] (Friedman, 1970, S. 32 f.).

Entgegen dieser neoliberalen Auffassung, ist die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen in den letzten Jahren immer mehr in den Fokus gerückt. Anders als noch vor einigen Jahren, wird von den Unternehmen heutzutage gefordert, dass sie ihre Geschäftstätigkeit nicht nur auf die ökonomische Komponente (Shareholder-Value) auszurichten haben. Vielmehr bedarf es seitens der Unternehmen ein nachhaltiges und gesellschaftsverantwortliches Handeln, um langfristig Erfolg zu haben und wettbewerbsfähig zu bleiben. Laut Meffert kann dies nur realisiert werden, indem gesellschaftliche (social assets) und ökologische Vermögenswerte (ecological assets) vom Unternehmen aufgebaut werden (vgl. Meffert, Marketing 2008, S. 74). Infolge der Globalisierung, und einer zunehmenden Transparenz der Unternehmenstätigkeit durch die Medien, sind auch die Erwartungen der Stakeholder an die Unternehmen gestiegen. Dennoch besitzt Corporate Social Responsibility (CSR) einen unternehmerischen Nutzen (Business Case), welcher den Unternehmen langfristig finanzielle Erfolge und Wettbewerbsvorteile bringen kann. Demzufolge versuchen immer mehr Unternehmen ihre CSR-Managementstrategien zu optimieren, um sich im Vergleich zur Marktkonkurrenz als „besser“, „verantwortungsvoller“ und „nachhaltiger“ zu präsentieren (vgl. Curbach 2008, S. 159).

Die vorliegende Arbeit soll dem Leser einen Einblick in die Thematik Corporate Social Responsibility geben und versucht darüber hinaus die CSR-Maßnahmen bei PUMA in Hinblick auf das Marketing zu bewerten. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen und Hintergründe der Thematik beschrieben, wobei besonderen Wert auf die Darstellung der Motive für ein CSR-Engagement gelegt wurde. Das sich anschließende Kapitel soll den Leser über die verschiedenen CSR-Instrumente und Strategien informieren. Im darauffolgenden Schlussteil der Arbeit wurde die CSR-Politik bei PUMA untersucht und deren CSR-Maßnahmen beurteilt. Wie ernst nimmt PUMA seine gesellschaftliche Verantwortung bzw. wie wurden die CSR-Maßnahmen ins Unternehmen eingebunden? Ist der Konzern ehrlich daran interessiert sich zu verändern, oder ist die CSR-Politik nur ein Teil des Marketingkonzeptes, welches letztlich nur wieder der Eigenwerbung des Unternehmens zu Gute kommen soll?

2. Theoretische Grundlagen und Hintergründe

2.1 Corporate Social Responsibility

Infolge der wissenschaftlichen Debatte zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen konnte sich bisher weder eine allgemeingültige Begriffsdefinition von „Corporate Social Responsibility“ noch eine einheitliche Abgrenzung zu verwandten Konzepten durchsetzen (vgl. Schaltegger/Müller 2008, S. 17). „We have looked for a definition and basically there isn´t one“, so Jackson und Hawker über die Schwierigkeiten einer Definition von CSR (Jackson, P., Hawker, B., 2001). Trotz dieser Vielfalt verschiedener Definitionsversuche lassen sich einige grundlegende Ansatzpunkte identifizieren.

Der Norweger Alexander Dahlsrud kam nach einer Analyse der 37 häufigsten Begriffsdefinitionen von CSR in der Literatur zwischen 1980 – 2003 zu der Erkenntnis, dass alle Begriffsbestimmungen eine oder mehrere von fünf Dimensionen umfassen: ökonomische, soziale, ökologische, Stakeholder- und Freiwilligkeits-Dimension (vgl. Dahlsrud 2008, S. 3f.). Bereits einige Jahre zuvor hatte die Europäische Kommission Corporate Social Responsibility in ihrem 2001 erschienen Grünbuch „Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen“ definiert als:

„Konzept, das Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“.

Zu den Stakeholdern einer Unternehmung werden die Mitarbeiter sowie jene Gruppen oder Personen zusammengefasst, die von der Geschäftstätigkeit des Unternehmens beeinflusst werden. R. Edward Freeman definierte den Begriff wie folgt: „ A stakeholder is any individual or group who can affect or is affected by the actions decisions, policies and practices, or goals of the organisation.”

Somit wird deutlich, dass Unternehmen gegenüber ihren Stakeholdern verpflichtet sind, auch für soziale und ökologische Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit einzustehen. Dies reicht “von der eigentlichen Wertschöpfung bis hin zu den Austauschbeziehungen zu Mitarbeitern, Zulieferern, Kunden und dem Gemeinwesen” (Dresewski, 2007, S. 10).

Im Folgenden beschreibt CSR somit die freiwillige Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen, in deren Rahmen ökologische und soziale Aspekte in die Geschäftstätigkeit und die Beziehung mit den Stakeholdern integriert werden (vgl. Weber 2008, S.41). Auch lassen sich im internationalen Vergleich große Unterschiede in der Auffassung des CSR-Begriffs erkennen. Diese Differenzen können auf unterschiedliche Marktformen, unterschiedliche soziale Sicherungssysteme sowie auf kulturelle Faktoren zugeführt werden. Darüber hinaus lassen sich Begriffsüberschneidungen feststellen.

Das Konzept CSR überschneidet sich mit anderen Konzepten, wie denen der Unternehmensethik, der Corporate Citizenship (CC) oder der Nachhaltigkeit (vgl. Matten/Moon 2005, S.335). Im Gegensatz zu CSR, versteht sich CC als ein enger gefasstes und oft auf konkrete Aktivitäten oder Projekte nach außen bezogenes Konzept. Mögliche Definitionen von CC erstrecken sich daher ausgehend vom bürgerschaftlichen Engagement im lokalen Umfeld über die zusätzliche Übernahme ordnungspolitischer Verantwortung bis hin zur Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung in allen Tätigkeitsbereichen, inklusive des Kerngeschäfts (vgl. Hansen/Schrader 2005, S. 376; Matten/Crane 2005, S.168ff.).

In dieser Arbeit soll jedoch nur kurz Bezug auf den Begriff genommen werden. Demnach gilt festzuhalten, dass CC die Rolle des Unternehmens als „guter Bürger“ und sein über die eigentliche Unternehmenstätigkeit hinausgehendes Engagement zur Lösung sozialer Probleme im lokalen Umfeld beschreibt (vgl. Loew et al. 2004, S. 54). Zu den freiwilligen Aktivitäten dieses Konzeptes zählt man u.a. „Unternehmensspenden“ (Corporate Giving), "Unternehmensstiftungen" (Corporate Foundations), "Gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement" (Corporate Volunteering) und "Sozialsponsoring" (Social Sponsoring).

So kann es am Anfang durchaus sein, dass es aufgrund der großen Anzahl verwandter und teilweise sogar synonym benutzter Begriffe zu Verständnisproblemen kommt. Demzufolge kam es in der Vergangenheit oftmals zu Missverständnissen, wenn es darum ging die Begriffe korrekt ins Deutsche zu übersetzen. Fälschlicherweise wurde CSR oft als die „soziale“ Verantwortung von Unternehmen verstanden. Jedoch beschreibt das englische Wort „social“ ein umfassendes gemeinnütziges Engagement. Folglich ist CSR eine über Wohltätigkeitsveranstaltungen hinausgehende Übernahme „gesellschaftlicher“ Verantwortung.

Eine ebenso wichtige Konzeption, die an dieser Stelle nicht außer Acht gelassen werden darf, ist die der nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development, SD). Von einer nachhaltigen Entwicklung ist die Rede, wenn die Bedürfnisse der gegenwärtigen Generation weiterhin befriedigt werden, ohne dabei zu riskieren, dass die Nachwelt nicht mehr in der Lage ist, die ihrigen zu befriedigen (vgl. Hauff 1987, S.46). Dabei werden ökologische, ökonomische und soziale Anforderungen auf einer gesamtwirtschaftlichen Ebene mit ins Kalkül gezogen (vgl. Loew et al. 2004, S.70). Daraus lässt sich ableiten, dass CSR zur nachhaltigen Entwicklung beitragen kann und sich folglich auf den freiwilligen, unternehmensbezogenen Teil des nachhaltigen Wirtschaftens bezieht (vgl. Schaltegger/Müller 2008, S.24).

Letztlich sollte der Ansatz der nachhaltigen Unternehmensführung (Corporate Sustainability, CS) mit in die gesamte Thematik eingebunden werden. Bei diesem Konzept ist zu beachten, dass es sich nicht nur auf Unternehmen bezieht, sondern auch Regierungen und andere Organisationen mit in die Pflicht nimmt. Anfang der 1990er Jahre erfolgte schließlich die Übertragung des Nachhaltigkeitsleitbildes auf die Unternehmensebene. Ausgangspunkt dafür war die Idee der „Triple Bottom Line“ und die Entwicklung des Begriffs der CS (vgl. Loew, T. et al. 2004, S.64ff; Schranz, M. 2007, S.24f.). Allgemein gesagt bezeichnet der Ausdruck „bottom line“ den durch ein Unternehmen generierten Profit, sprich das, was unter dem Strich herauskommt. Somit bezieht sich der von „John Elkington“ hervorgebrachte Triple Bottom Line- Ansatz im Grunde auf die drei Säulen der Nachhaltigkeit (ökonomische Dimension, soziale Dimension, ökologische Dimension). Der entscheidende Unterschied zwischen den beiden Konzepten CS und CSR liegt darin, dass CSR die ökonomischen Beiträge der Unternehmen zur gesamtgesellschaftlichen Nachhaltigkeit nicht exakt berücksichtigt (vgl. Loew, T. et al 2004, S.70f.).

Die folgende Abbildung soll helfen sich einen Überblick über die Abgrenzung der genannten Begriffe zu verschaffen. Demnach ist Corporate Social Responsibility, neben Corporate Citizenship und Corporate Sustainability ein weiterer Teilbereich der nachhaltigen Unternehmensführung (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung von CSR zu CC, CS und SD

Quelle: Loew et al. (2004, S.72)

2.2 Grundlegende Motive für Corporate Social Responsibility

Im Folgenden soll die Frage geklärt werden, was Unternehmen überhaupt dazu veranlasst, sich sozial zu engagieren. Fakt ist, dass die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen aus einer Vielzahl an Motiven resultiert. Seit geraumer Zeit befassen sich daher Autoren im Zusammenhang mit CSR mit der Frage, inwieweit sich das soziale Engagement von Unternehmen positiv auf die Rentabilität auswirkt (vgl. Orlitzky/Schmidt/Rynes 2003, S. 403-441).

Aus der Literatur von Garriga und Melé lassen sich hierzu vier potenzielle Treiber von CSR identifizieren (vgl. Garriga, E.; Melè, D. (2004), S. 51 ff.; Matten, D. (2006), S.9 ff.). Demzufolge lässt sich eine Unterteilung in ökonomische, managementbezogene, politische und ethische Motive vornehmen. Bei den ökonomischen Motiven geht man davon aus, dass CSR dem Geschäftssinn entspricht. So vertreten nach wie vor viele Wissenschaftler hierbei die als „business case of CSR“ (vgl. Margolis/Walsh 2001) bekannte These, dass sich sozial verantwortliches Handeln positiv auf die Rentabilität auswirkt (Waddock/Graves 1997; Weber 2008; Burke/Logsdon 2009, S. 303-319).

Darüber hinaus basieren die managementbezogenen Motive auf der Annahme, dass das unternehmerische Dasein und Handeln nicht per se legitim ist, sondern es die indirekte Zustimmung der Gesellschaft erfordert. Aus diesem Grund ist es für die Unternehmen von entscheidender Bedeutung, die Balance zwischen den verschiedenen Interessen der Stakeholder aufrecht zu erhalten, um die „licence to operate“ (Betriebslizenz) der Organisation nicht zu verlieren. Somit streben Organisationen grundsätzlich nach institutioneller Stabilität sowie nach einer guten Passung mit ihrer Umwelt, sprich nach Legitimität. Diese ist wiederum die Prämisse für eine Sicherung des Ressourcenflusses, welcher der Unternehmung ein langfristiges organisationales Überleben garantiert.

Suchman definiert Legitimität dementsprechend als: „a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper, or appropriate within some socially constructed system of norms, values beliefs, and definitions“ (vgl. Suchman, M. C. 1995, S. 571-610).

Von daher ist es das Bestreben einer jeden Organisation, d.h. auch das von Unternehmen, sich dem institutionellen, normativen Druck aus ihrer Umwelt zeremoniell anzupassen, selbst wenn diese Anpassung keine Effektivitätssteigerungen mit sich bringen (vgl. Meyer und Rowan 1977, pp. 340-63).

Hiß spricht in diesem Zusammenhang vom „Mechanismus der Entkopplung“, zwischen einer formalen, zeremoniellen Anpassung der Organisation nach außen und den tatsächlichen Entscheidungen und Praktiken in der Organisation, d.h. dem organisationsinternen Realgeschehen (vgl. Hiß 2006, S. 167,176; Sastry et al. 2002, pp. 262–290). Dieser Mechanismus der Entkopplung, wie Hiß ihn beschreibt, kann z.B. dann auftreten, wenn die Außendarstellung, sprich auf der Ebene der Öffentlichkeitsarbeit, ein grünes, engagiertes Image gepflegt wird, wo hingegen sich an den Unternehmensstrukturen hinter diesem Erscheinungsbild im Unternehmen selbst wenig verändert. Dieses zweckrationale Verhalten der Unternehmen wird auch oftmals als „greenwashing“ oder „greenwash“ bezeichnet.

Die Unternehmen verstecken sich hinter ihren PR-Methoden, welche einzig darauf zielen, sich in der Öffentlichkeit ein umweltfreundliches und verantwortungsvolles Image zu verleihen. Problematisch wird es jedoch dann, wenn der Verstoß des Unternehmens gegen die vorhandenen Werte und Normen der Gesellschaft offensichtlich wird. An dieser Stelle erwähnt sei das Mineralölunternehmen Shell, welches im Jahr 1995 durch einen von Greenpeace aufgerufenen Boykott gegen die Versenkung der Ölplattform „Brent Spar“ in den Atlantischen Ozean in die Medien geriet. Die Folge war ein 50 prozentiger Umsatzrückgang in Deutschland.

Bezüglich der politischen Motive lässt sich feststellen, dass Unternehmen darauf bedacht sind, ein integratives Mitglied der Gesellschaft zu sein. Dies entspringt insbesondere aus der Debatte um die zunehmende ökonomische und politische Macht großer Konzerne im Einzelnen sowie dem Wirtschaftsbereich im Allgemeinen (vgl. Matten, D. (2006), S. 30). Wohingegen die ethischen Motive die Absicht widerspiegeln, das Unternehmen nicht nur unter dem Gesichtspunkt der ökonomischen Erfolgsfaktoren (Rentabilität, Gewinnmaximierung etc.) zu führen.

Fakt ist jedoch, dass das Kerngeschäft der Unternehmung immer zunächst einmal versucht, eine hohe Rendite zu erwirtschaften. Von daher kann CSR für die Unternehmung und deren Umwelt eine Lösungsmöglichkeit ihrer ethischen Dilemmata sein. Als Beispiel sei an dieser Stelle auf die „Sweatshops“ der Bekleidungsbranche verwiesen, welche in der Vergangenheit immer wieder für Schlagzeilen sorgten. Besonders gegenüber dem Sportartikelhersteller „Nike“ wurden öffentlich wiederholt soziale Forderungen laut, welche auf eine deutliche Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Zulieferbetrieben abzielten. Nichtregierungsorganisationen (NRO) verwiesen mit öffentlichkeitswirksamen Informationskampagnen und Protestaktionen mehrfach auf die unmoralischen Arbeitsbedingungen innerhalb dieser „Sweatshops“. Teil dieser Forderungen waren die Zahlung existenzsichernder Löhne („living wage“), die Reduktion von Arbeitszeiten oder das Verbot von Kinderarbeit (vgl. Gandenberger (2009), S. 308).

Ein weiterer Grund für ein verantwortungsvolles Handeln der Unternehmen ist die Tatsache, dass CSR im Schadensfall eine gewisse Versicherungsfunktion übernimmt. So wird zum Beispiel ein chemischer Industriebetrieb, welcher sich seit Jahren mit Umweltverbänden für die Lösung bestimmter Umweltprobleme engagiert, in einem eventuellen Schadensfall mit einer weit weniger heftigen Reaktion der Verbände zu rechnen haben, als ein Wettbewerber ohne derartige Bemühungen. Darüber hinaus können die vorhandenen Netzwerke dazu genutzt werden, um das Missgeschick in der Öffentlichkeit vorteilhafter zu kommunizieren und wirksamer zu erklären (vgl. Habisch, A., Schmidpeter, R., Neureiter M. (2008), S. 19). Im Falle eines Fehlverhaltens ist davon auszugehen, dass das Unternehmen mit einem gravierenden Imageverlust rechnen müsste.

Ein entsprechender Imageverlust geht mit erheblichen Folgekosten einher, die von Konsumboykotten und wegbrechenden Märkten bis zu massiven Motivationsproblemen der Mitarbeiter und starken Konflikten im Management reichen können (vgl. Brand et al. (1997), S. 208).

Die Bertelsmann Stiftung hat 2005 eine Studie zum Thema Corporate Social Responsibility veröffentlicht. Bei dieser wurden 500 deutsche Manager (aus 4.700 angeschriebenen Betrieben mit mehr als 200 Mitarbeitern und 20 Mio. Umsatz/Jahr) zur Thematik befragt. Durchgeführt wurde die Untersuchung von TNS-Emnid, die darüber hinaus die Rolle der Unternehmen in der Gesellschaft analysiert hat. Aus dieser geht mitunter hervor, dass es den Unternehmen bei ihrem CSR- Engagement hauptsächlich um die Motivation der Mitarbeiter (84 Prozent), die Fortschreibung der Unternehmenskultur (66 Prozent) sowie der Ruf des Unternehmens (65 Prozent), die Erschließung neuer Kundenkreise (56 Prozent) und die Erwartungen der Eigentümer oder „Shareholder“ (54 Prozent) geht. Wo hingegen die Risikoabsicherung (36 Prozent) und Anforderungen von Nicht- Regierungsorganisationen (11 Prozent) eine untergeordnete Rolle spielen (vgl. Schlund, M. (2007), S. 80).

3. Corporate Social Responsibility in der Unternehmensstrategie

3.1 Eine Typologie von CSR- Strategien

Die im Folgenden beschriebene Typologie von CSR-Strategien basiert auf Erkenntnissen der sozialwissenschaftlichen Systemtheorie, welche Organisationen als Entscheidungssysteme ansieht, die auf die Realisierung eines spezifischen Systemzwecks ausgerichtet sind (vgl. Alderhold/Jutzi 2003, S. 153-188). So müssen Unternehmen häufig dagegen ankämpfen, dass sie sich nicht nur aus Gründen einer Gewinnerzielungsabsicht für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung entschieden haben. Die nachfolgende Tabelle versucht einen Überblick über die idealtypischen CSR-Strategien in der Bekleidungsbranche zu geben.

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Tabelle 1: Idealtypische CSR- Strategien in der Bekleidungsbranche (vgl. Gandenberger, Carsten 2009, S. 312)

Gandenberger beschreibt in seinen Aufzeichnungen drei typische CSR-Strategien. Für ihn stellen diese ein Kontinuum dar, welches sich von der „Quasi-Öffnung“ (Grenzschließung) hin zur „De-facto-Öffnung“ (Grenzöffnung) erstreckt (vgl. Gandenberger 2009, S. 312). Für viele Unternehmen erweist sich dabei die Strategie der Quasi-Öffnung am nützlichsten, um auf gesellschaftliche Anforderungen zu reagieren. So besitzen fast alle „Global Player“ dieses Geschäftszweigs einen eigenen „Code of Conduct“ (CoC), der für die Vertragspartner schnell zu einem festgeschriebenen Gesetz wird.

Tscherner verweist diesbezüglich auf die oftmals fehlenden Bestimmungen zum Recht auf Kollektivverhandlungen, zur Vereinigungsfreiheit, zum Recht auf existenzsichernde Löhne und zum Mindestalter der Beschäftigten (vgl. Tscherener 2005, S. 4). Weiterhin lässt diese Strategie jegliche Form der Kontrolle des vertraglich verankerten CoC beim Lieferanten vermissen, sprich eine systematische CSR-Kommunikation findet nicht statt. Aus diesem Grund wird die Strategie der Grenzschließung auch von zahlreichen NRO als unzureichend kritisiert (vgl. Wick 2005, S.45; Elliott/Freeman 2001, S.18).

Im Gegensatz dazu finden bei der Strategie der Kontrollierten-Öffnung regelmäßig Kontrollen in Form von Lieferantenaudits statt. So wird systematisch die Einhaltung des Verhaltenskodex überprüft. Dies ist jedoch noch keine Garantie für eine gewissenhafte Implementierung des CoC in die Produktionsstätten, da auch die Methodik bzw. das Prüfniveau der Audits variieren kann. Kritische Stimmen beklagen allerdings die Oberflächlichkeit mit der die Kontrollen bzw. die Prüfung von Dokumenten (z.B. Lohnbuchhaltung, Zeiterfassung, Personalakten) bei manchen Unternehmen durchgeführt werden (vgl. Clean Clothes Campaign 2005).

„Some apparel suppliers confessed that they skillfully had developed the art of seeming to be in compliance without making changes“ (The World Bank Group 2003, S. 20).

Laut Gandenberger kann es allerdings vorkommen, dass das Management zuvor mit ausgewählten Mitarbeitern die richtigen Antworten auf die Fragen der Auditoren einstudiert, was wiederum die Ergebnisse des Audits verfälschen würde (vgl. Gandenberger 2009, S. 315). Ferner missbrauchen die Unternehmer, ähnlich wie bei der Strategie der Quasi-Öffnung, immer häufiger ihre überlegende Machtposition in der Wertschöpfungskette (vgl. Gereffi/Humphrey/Sturgeon 2005, S. 78-104), um die Verantwortung hinsichtlich der Sozialstandards auf die Lieferanten zu übertragen.

Die Letzte der drei Strategien, die der De-facto-Öffnung, bezieht alle Interessengruppen der Unternehmung als gleichberechtigte Partner mit in den gesamten Wertschöpfungsprozess ein. Dies kann beispielsweise durch die Unterstützung einer Multistakeholder-Initiative, wie der Ethical Trading Initiative (ETI), erreicht werden. Dort verbünden sich Unternehmen, Gewerkschaften und NROs, um gemeinsam an der Verbesserung der Sozialstandards zu arbeiten. Der Unterschied zu der Kontrollierten Öffnungsstrategie ist die zusätzliche Verifizierung der Audits durch die NROs (vgl. Ungericht 2005, S. 231-264). Mitglieder dieser Initiative sind dazu verpflichtet, die vorgegebenen Reporting-Standards der ETI bei ihrer Berichterstattung zu berücksichtigen, um somit der Öffentlichkeit ein genaueres Bild über die soziale Situation ihrer Wertschöpfungskette zu vermitteln. Infolgedessen wird der Handlungsspielraum des Unternehmens deutlich verkleinert.

Die Tatsache, dass der Konzern durch die Mitgliedschaft in einer solchen Multistakeholder- Initiative, sich ständig mit kritischen Fragen bestimmter Stakeholdergruppen auseinander setzen muss, kann darüber hinaus zu einer stärkeren Reflexion der eigenen Arbeitsabläufe führen (vgl. Gandenberger 2009, S. 316). Wenn gleich es für die Unternehmen stets abzuwägen gilt, welche ökonomischen Konsequenzen sich bei strukturellen Veränderungen innerhalb der Organisation ergeben können.

Gandenberger ist deshalb der Meinung, dass die Strategie der De-facto-Öffnung die Voraussetzungen für eine stärkere Akzeptanz der Widersprüchlichkeit ökonomischer und sozialer Anforderungen schafft (vgl. Gandenberger 2009, S. 316). So wird es hauptsächlich darauf ankommen, sich im Zuge der strategischen Ausrichtung, den Kern des Unternehmens, sprich die Unternehmenskultur, neu zu definieren.

Demnach gilt es die Unternehmenskultur nicht nur inhaltlich zu verändern, d.h. sich als Konzern toleranter gegenüber widersprüchlichen Zielsetzungen zu verhalten, ferner ist man gezwungen sich auch räumlich anzupassen. Das Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, das auch die Mitarbeiter der Lieferanten ein Teil des eigenen Kulturkreises sind, die wie das eigene Personal dieselben (Grund-) Rechte besitzen sollten. Weiterhin wäre es strategisch für das Unternehmen von Vorteil, wenn die Beziehungen zu den Lieferanten längerfristig bestehen würden. So würde nicht nur das Vertrauen der Partner untereinander wachsen, vielmehr könnten auftretende Probleme offen kommuniziert werden, um so gemeinsam nach Lösungsansätzen zu suchen. Letztendlich wird entscheidend sein, welchen Weg das Unternehmen bereit ist zu gehen, um das Spannungsverhältnis zwischen ökonomischen und sozialen Komponenten strategisch zu lösen.

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