Strategische Instrumente der Unternehmensführung der Audi AG im Rahmen der Strategie 2020

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Strategische Analyse
2.1.1 Begriffsdefinition Strategie
2.1.2 Wichtigkeit der strategischen Analyse
2.2 Branchenstrukturanalyse
2.2.1 Vorstellung der Theorie
2.2.1.1 Gefahr durch potenzielle/neue Konkurrenten
2.2.1.2 Bedrohung durch Ersatzprodukte und -leistungen
2.2.1.3 Verhandlungsmacht der Kunden
2.2.1.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten
2.2.1.5 Wettbewerb innerhalb der Branche
2.2.2 Kritische Würdigung der Theorie
2.3 SWOT-Analyse und Normstrategien
2.3.1 Vorstellung der Theorie
2.3.2 Kritische Würdigung der Theorie

3. Implementierung der Strategiemodelle bei der Audi AG
3.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2. Anwendung der Branchenstrukturanalyse
3.3. Anwendung der SWOT-Analyse
3.3.1 Gegenüberstellung von Stärken und Chancen
3.3.2 Gegenüberstellung von Stärken und Bedrohungen
3.3.3 Gegenüberstellung von Schwächen und Bedrohungen
3.3.4 Gegenüberstellung von Schwächen und Chancen

4. Schlussbetrachtung
4.1 Zusammenfassung
4.2 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der strategische Managementprozess

Abbildung 2: Aufbau der Branchenstrukturanalyse

Abbildung 3: SWOT-Matrix und Normstrategien

1. Einleitung

1.1 Motivation

Bis zum Jahr 2025 wird ein weltweiter PKW-Absatz von 92,5 Millionen Einheiten prognostiziert. Das entspricht einem Zuwachs von über 33 % im Vergleich zum Jahr 2010.^[1] Aufgrund der zunehmenden Homogenisierung der Produkte in Verbindung mit dem stetig wachsenden Angebot ist der Automobilmarkt vor allem innerhalb der deutschen Premiumhersteller sehr umkämpft. Für diese gilt es, Krisen und Rückschläge zu überwinden und Chancen aufgrund neuer Technologien zu nutzen. Dabei ist es essenziell, neue Entwicklungstendenzen rechtzeitig zu erkennen und hinsichtlich ihrer Profitabilität zu analysieren. Premiumhersteller sind Innovationsführer innerhalb der Automobilbranche und somit mitbestimmend, welche Produkte und Dienstleistungen zukünftig Branchenstandard sein werden. Für Unternehmen der Automobilbranche wird es jedoch immer schwieriger, sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und Gewinne zur Sicherung von Deckungsbeiträgen zu erwirtschaften. Um langfristig gegen die Konkurrenz bestehen zu können, ist deshalb eine hervorragende Strategie wichtig, um sich mit nicht imitierbaren Wettbewerbsvorteilen von der Konkurrenz zu differenzieren.^[2]

1.2 Zielsetzung

Diese Hausarbeit zeigt die Wichtigkeit der Implementierung von Strategiemodellen beim strategischen Managementprozess. Dazu wird zuerst der Strategiebegriff definiert, bevor mit der Branchenstrukturanalyse und der SWOT-Matrix zwei Modelle zur internen bzw. externen Strategieanalyse und Formulierung von Normstrategien vorgestellt werden. Durch die Kombination dieser zwei Modelle wird eine umfassendere Strategieanalyse ermöglicht.

Anhand der Anwendung der sich ergänzenden Modelle am Praxisbeispiel der Audi AG wird darauf eingegangen, welche Parteien Einfluss auf den Premiumhersteller aus Ingolstadt haben und welche Chancen und Risiken sich aufgrund der signifikantesten Stärken und Schwächen ergeben. Dabei wird vor allem die extern kommunizierte Unternehmensstrategie, deren Ziele bis 2020 erreicht werden sollen, hinsichtlich ihrem Realitätsbezug untersucht. Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und ein Fazit gezogen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Strategische Analyse

2.1.1 Begriffsdefinition Strategie

In der Betriebswirtschaftslehre existiert keine einheitliche Definition des Strategiebegriffs. Vielmehr wird dieser sehr vielseitig verwendet. Dabei gibt es Wettbewerbs-, Angriffs- und Verteidigungsstrategien, Stabilisierungs-, Wachstums-, und Schrumpfungsstrategien, Absatz-, Produktions-, Umweltschutz- oder Personalstrategien und noch viele mehr.^[3] Sie lassen sich zur Unternehmensstrategie zusammenfassen. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Strategie als „die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.“^[4] Im unternehmerischen Kontext sind diese langfristigen Ziele meist die nachhaltige Sicherung des Bestands und der Rentabilität des Unternehmens, indem man Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten am Markt erwirtschaftet.^[5] Zusammengefasst beinhaltet der Strategiebegriff alle Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs einer Unternehmung.^[6]

2.1.2 Wichtigkeit der strategischen Analyse

Die in dieser Hausarbeit vorgestellten Theorien bilden den ersten Schritt bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie. Hierbei werden anfangs eine externe Umfelds- und eine interne Unternehmensanalyse durchgeführt. Anhand dieser gilt es, geschäftsbeeinflussende Faktoren zu verstehen und mit den Stärken bzw. Schwächen des eigenen Unternehmens in Verbindung zu bringen. Mit Hilfe der dadurch entwickelten Unternehmensstrategie kann ein Unternehmen in eine vordefinierte Richtung gelenkt werden. Die schlussendlich formulierten Ziele und der damit einhergehende Fortschritt bzw. das Wachstum können anhand Kennzahlen effektiv gemessen und beurteilt werden.^[7] Folgende Grafik zeigt die Wichtigkeit der strategischen Analyse als Fundament des strategischen Managementprozesses.

Abbildung 1: Der strategische Managementprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2 Branchenstrukturanalyse

Um die externe Unternehmenssituation zu analysieren wird das im Jahr 1979 von Michael E. Porter entwickelte Modell der „Five Forces“ angewandt. Mithilfe dieser Branchenstrukturanalyse können Aussagen über die Attraktivität bzw. die langfristig profitable Entwicklung einer Branche getätigt werden.

2.2.1 Vorstellung der Theorie

Porters‘ Modell dient der Analyse der gegenwärtigen Situation des Mikroumfelds, welche - im Vergleich zur Makroumwelt - vom Unternehmen selbst beeinflusst werden kann.^[8] Hierfür definiert Porter fünf grundlegende Trieb- bzw. Wettbewerbskräfte, die in folgender Grafik veranschaulicht werden.^[9]

Abbildung 2: Aufbau der Branchenstrukturanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Diese Beeinflussungsfaktoren werden anhand einer Nutzwertanalyse bewertet und im Rahmen anderer strategischer Analysemethoden wie der SWOT-Analyse, welche im späteren Verlauf dieser Hausarbeit vorgestellt wird, integriert. Die dadurch formulierte Wettbewerbsstrategie soll es Unternehmen ermöglichen, sich vor dem negativen Einfluss der fünf Kräfte zu schützen oder sie zu nutzen, um den Unternehmenserfolg zu steigern.^[10]

2.2.1.1 Gefahr durch potenzielle/neue Konkurrenten

Wenn Unternehmen in einen bestehenden Markt eindringen, entstehen für alteingesessene Firmen neue Risiken. Durch eine längere Forschungs- und Entwicklungszeit können Mängel und Kritikpunkte des etablierten Angebots beseitigt und aus Kundensicht qualitativ bessere Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden. Deshalb kann es zu einer Verschiebung der Nachfrage kommen.

Wie hoch letztendlich die Chance ist, dass neue Wettbewerber den Markt betreten hängt von den sog. Markteintrittsbarrieren ab. Ein typischer restriktiver Faktor ist ein hoher Kapitalbedarf. Neue Wettbewerber müssen hohe Geldsummen in Entwicklung, Infrastruktur und Marketing investieren, um ein neue Produkte zu kreieren. Häufig spielt aber auch der staatliche Einfluss eine wichtige Rolle. Politische Auflagen und Reglementierungen können den Markteintritt erschweren oder zu Nachteilen für neue Wettbewerber führen.

2.2.1.2 Bedrohung durch Ersatzprodukte und -leistungen

Unter Ersatzprodukten sind Substitute, d.h. Produkte oder Dienstleistungen zu verstehen, die eine ähnliche Funktion oder Kundenbedürfnisse erfüllen, jedoch aus Kundensicht derzeit anders wahrgenommen werden.^[11]

Dabei gibt es diverse Aspekte, weshalb Substitutionsangebote als Bedrohung angesehen werden sollten. Wenn branchenfremde Alternativprodukte oder -leistungen günstiger sind bzw. ein besseres Preis-/Leistungsverhältnis bieten, stellen sie eine ersthafte Bedrohung für das bestehende Angebot dar. Oftmals entscheidet auch ein niedriger Umstellungsaufwand über Kauf bzw. Nichtkauf. Hierbei spielen Aspekte wie Umstiegskosten und der Wechselkomfort eine entscheidende Rolle. Dies spiegelt sich auch im Faktor der Markenloyalität wider. Kunden wissen exklusive Beziehungen, die über mehrere Jahre und Produktgenerationen hinweg etabliert wurden, zu schätzen. Aufgrund ihrer Markentreue sind sie gewillt höhere Preise für außergewöhnlichen Service zu zahlen. Für Bestandsunternehmen gilt es folglich, das eigene Angebot stetig kundennah weiterzuentwickeln, um der Gefahr zu trotzen, dass Substitutionsprodukte und -dienstleistungen das eigene Angebot redundant werden lassen.

2.2.1.3 Verhandlungsmacht der Kunden

Eine Determinante, die die Verhandlungsmacht seitens der Kunden bekräftigt, ist ein großes Abnahmevolumen. Vor allem im B2B-Bereich (engl. „business to business“), dem Handel zwischen Unternehmen geht es um große Abnahmemengen. Durch ausbleibende Aufträge in diesem Bereich können Unternehmen schnell in Schieflage geraten, weil der Geldfluss ins Stocken gerät. Vor allem in Märkten mit einem hohen Nachfrageoligpol (viele Abnehmer stehen wenigen Anbietern gegenüber) machen sich andere Unternehmen dieses Wissen im Rahmen von Preisverhandlungen zum Vorteil. Eine geringe Differenzierung der Produkte verstärkt den Druck seitens der Nachfrager zusätzlich. Deshalb müssen alteingesessene Unternehmen ihr Angebot gezielt voneinander abgrenzen. Ein homogener Markt birgt das Risiko, dass potenzielle Kunden die Konkurrenz aufgrund von Faktoren wie Preisgestaltung, Zusatzdienstleistungen oder Komplementärprodukten vorziehen. Ein wichtiger Faktor, um aus der schieren Masse von Anbietern herauszustechen ist der Aufbau eines unverwechselbaren Markenimages. Durch dieses lassen sich letztendlich auch andere Preis- und Distributionsstrategien realisieren.

2.2.1.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten

Die Verhandlungsmacht der Zulieferer ist vor allem bei einer Dominanz einzelner Lieferanten ein marktbeeinflussendes Kriterium. Marktbeherrschende Zulieferer mit monopolartiger Stellung können, aufgrund fehlender Substitutionsmöglichkeiten seitens der Abnehmer, fast grenzenlos den Preis diktieren. Für Abnehmer ist es unmöglich Alternativanbieter zu finden und häufig gibt es keine Chance zur Rückwärtsintegration, der Möglichkeit gelieferte Waren selbst herzustellen. Etwaige Anbieterwechsel oder die eigene Herstellung wären mit überproportional hohen Kosten verbunden, welche der Wirtschaftlichkeit schaden. Das Beeinflussungspotenzial der Lieferanten kann letztendlich den Gewinnspielraum auf Einkaufsseite schmälern.

2.2.1.5 Wettbewerb innerhalb der Branche

Eine hohe Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche führt zu hohem Druck auf Gewinnmargen und die Profitabilität der individuellen Unternehmen.

Der Konkurrenzkampf ist besonders hoch, wenn viele Unternehmen mit ähnlichen Strukturen am Markt vertreten sind, die sich hinsichtlich ihrem Produktportfolio kaum unterscheiden und eine gleichwertige Infrastruktur aufweisen. Das resultiert in ähnlichen Strategien und einem homogenen Markt. Der Wettbewerb ist dabei immens - egal ob es sich um Wachstumsmärkte handelt oder Bestandskunden bedient werden. Die Wettbewerber müssen sich deshalb innerhalb gewisser Rahmenbedingungen voneinander differenzieren und unterschiedliche Strategien (Produkt, Preis, Kommunikation, Vertrieb) ausarbeiten.

2.2.2 Kritische Würdigung der Theorie

Der Anwendbarkeit der Branchenstrukturanalyse sind jedoch auch Grenzen gesetzt. Im realen Wettbewerbsumfeld ist das Five Forces-Modell nur beschränkt einsetzbar. Dabei spielt vor allem der historische Kontext, in dem es entwickelt wurde eine wichtige Rolle. Während in den 80er Jahren das Wachstum eher stabil und vorhersehbar war, herrscht heutzutage in vielen Branchen eine weitaus höhere Marktdynamik.

Ebenso ist das Modell hauptsächlich zur Analyse simpler Marktstrukturen einsetzbar. In wettbewerbsorientierten Märkten, in denen Unternehmen nach Wettbewerbsvorteilen gegenüber anderen Konkurrenten, Lieferanten und sogar Kunden streben, fällt eine objektive Betrachtung deutlich schwerer aus. In komplexen Branchen mit vielfältigen Verknüpfungen und gegenseitigen Abhängigkeiten ist eine umfangreiche Evaluation der fünf Wettbewerbskräfte kaum durchführbar.

Die Branchenstrukturanalyse ist deshalb ideal, um auf strukturierte und verständliche Weise einen ersten Überblick über die gegenwärtige Branchensituation zu gewinnen, indem die wichtigsten Einflussfaktoren identifiziert werden. Die zunehmende Dynamik und Komplexität der Marktentwicklung kann jedoch nur beschränkt berücksichtigt werden.

2.3 SWOT-Analyse und Normstrategien

Die SWOT-Matrix eignet sich zur Nutzung in Kombination mit der Branchenstrukturanalyse, weil sie die Erkenntnisse aus dieser aufgreift (s. Punkt 2.2.1). Sie zeigt welche Kräfte zukünftig aus der externen Makroumwelt auf das eigene Unternehmen einwirken. Aus diesen Erkenntnissen können schlussendlich Normstrategien formuliert werden.

2.3.1 Vorstellung der Theorie

Die SWOT-Analyse wurde in den 1960er Jahren an der Harvard Business School entwickelt.^[12] Der Name dieses Modells leitet sich aus der englischen Übersetzung ab: Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen/Risiken). Das Modell hilft dabei, neue Geschäftspotenziale zu identifizieren und weiterzuentwickeln. Hierfür werden die Chancen und Risiken aus der externen Unternehmensanalyse den Stärken und Schwächen der internen Analyse gegenübergestellt.^[13]

Eine SWOT-Analyse besteht i.d.R. aus vier Schritten. Zuerst muss eine Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen interner Faktoren stattfinden. Die so gewonnen Daten werden danach den ermittelten Chancen und Risiken externer Rahmenbedingungen gegenübergestellt. Aufgrund dieser Gegenüberstellung wird ein kombiniertes Portfolio abgebildet. Dabei ist zu beachten, dass die Stärken-Schwächen-Analyse die Ist-Situation aufzeigt, während die Chancen-Risiken-Analyse grundsätzlich zukunftsgerichtet ist.^[14] Dadurch können Normstrategien und Maßnahmen ausgearbeitet werden.

Die Fähigkeiten und Ressourcen, die aus dem Unternehmen kommen, können direkt vom Unternehmen kontrolliert bzw. beeinflusst werden. Dazu zählt u.a. die technologische Kompetenz („Know How“), die sich in einer gut aufgestellten Forschungs- & Entwicklungsabteilung widerspiegelt. Aber auch ein starkes Markenimage, welches die Loyalität des Kundenstamms fördert, kann zur rapiden Weiterentwicklung einer Unternehmung beitragen. Diese Faktoren gipfeln langfristig in einer der wichtigsten Stärken vieler Unternehmen - einer hohen Finanzkraft. Diese erlaubt es Firmen, Märkte zu dominieren und Konkurrenten in Nachfolgerpositionen zu drängen.

Eine häufig zu beobachtende Schwäche vieler Unternehmen ist eine geringe Produktdiversifikation und eine konservative Entwicklungsstoßrichtung. Eine Umwelt, die ständig im Wandel ist, verändert jedoch fortlaufend die Angewohnheiten und Bedürfnisse der Konsumenten. Wenn Unternehmen ihr Produktportfolio nicht den neuen Begebenheiten anpassen, müssen sie häufig Kundenverluste an Wettbewerber hinnehmen.

Die sich ständig weiterentwickelnden Lebensumstände ergeben für Unternehmen aber auch neue Möglichkeiten. Sich abwechselnde Konjunkturzyklen führen zum Auf- bzw. Abschwung in vorher unattraktiven Marktsegmenten. Beeinflusst von Faktoren wie Wirtschaftswachstum, und höherem Einkommen, steigen die Investitionsausgaben auf Kundenseite. Dadurch ergeben sich neue Möglichkeiten für Unternehmen, neuartige Produkte zu vermarkten und einen größeren Kundenkreis mit einer höheren Zahlungsmoral für sich zu gewinnen.

Es kann jedoch auch das genaue Gegenteil eintreten und Märkte können stagnieren oder gar schrumpfen. Daraufhin können sich Markt- bzw. Kundenanforderungen ändern und die Nachfrage sinkt. Alternativ kann jedoch auch der Wunsch nach neuartigen Produkten in Verbindung mit neuen Technologien auftreten. Dadurch besteht das Risiko des Eintritts neuer Wettbewerber.

Als Konsequenz lässt sich festhalten, dass jeder interne Faktor sich zur Stärke oder zur Schwäche entwickeln kann. Gleichwohl können externe Einflussfaktoren sowohl Chance als auch Risiko darstellen. Deshalb müssen Unternehmen immer alle Trends im Auge behalten und ihre Strategien genau planen, um nicht den Anschluss zu verlieren.

Letztendlich werden all diese vier Beeinflussungsfaktoren zur SWOT-Matrix kombiniert, welche die Zielkonflikte zwischen den einzelnen Beeinflussungsfaktoren visualisiert. Anhand von Normstrategien sollen Stärken genutzt werden, um Chancen zu realisieren (SO) bzw. dazu beitragen, um Risiken abzuwenden (ST). Auf Basis der eigenen Schwächen müssen Defizite ausgeglichen werden, um Schwächen zu Stärken zu entwickeln (WO) bzw. Gefahren in Anbetracht eigener Schwächen abzuwenden (WT). Diese Kombinationsmöglichkeiten mitsamt abgeleiteter Strategien werden in folgender Grafik visualisiert.

Abbildung 3: SWOT-Matrix und Normstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

2.3.2 Kritische Würdigung der Theorie

Es gibt jedoch auch diverse Kritikpunkte bei der Anwendung der SWOT-Analyse. So ist es schwierig, externe Chancen und Risiken adäquat zu bewerten, da sich Märkte und deren Teilnehmer meist intransparent entwickeln. Um externe Beeinflussungsfaktoren in die SWOT-Analyse einfließen zu lassen sind andere Analysemodelle nötig. Deshalb müssen Markt- und Umwelt-, Kunden- und Wettbewerbsanalysen berücksichtigt werden, um einen umfangreichen Marktüberblick zu bekommen. Dadurch können schlussendlich umfassendere Handlungsstrategien entwickelt werden.

Ein weiterer Kritikpunkt zeigt sich in den abgeleiteten Normstrategien. Diese sind sehr trivial gehalten und nicht universell anwendbar. Das spiegelt sich auch im Praxisteil dieser Hausarbeit im Punkt 3.3 wider. Ebenso findet keine Priorisierung statt, welche Strategien zu welchem Zeitpunkt umgesetzt werden müssen. Hinsichtlich des in die Zukunft gerichteten Charakters des Modells ist es jedoch notwendig, Entscheidungen fristgerecht zu fällen, um Handlungsschritte zu konkretisieren und so externe Chancen und Risiken rechtzeitig nutzen bzw. abwenden zu können.

Der größte Nachteil der SWOT-Matrix ist der subjektive Bewertungscharakter vor allem hinsichtlich der internen Stärken und Schwächen. Dadurch wird die Evaluierung von persönlichen Gefühlen und Leitbildern beeinflusst, was eine objektive Bewertung des eigenen Unternehmens erschwert. Deshalb ist es wichtig, dass bei der Erstellung mehrere Personen aus verschiedenen Unternehmensbereichen involviert sind. Dadurch kann auf einen vielseitigen Wissenshintergrund zurückgegriffen und eine neutrale Herangehensweise garantiert werden. In der Realität ist dies jedoch nicht der Fall, da die strategieentwickelnde Geschäftsführung meist nur einen kleinen Einblick in das operative Geschäft besitzt.

Es bleibt festzuhalten, dass die SWOT-Analyse aufgrund ihrer einfachen Durchführbarkeit häufig genutzt, um einen Gesamtüberblick über die Unternehmenssituation zu erstellen. Die Aussagekraft wird dabei jedoch immens von den Inputvariablen beeinflusst. Deshalb sind in der Realität mehrere strategische Analysemittel nötig, um alle relevanten, objektiven Einflussaspekte berücksichtigen zu können. Nur so können detaillierte Strategien entwickelt und Schwächen aufgrund des subjektiven Bewertungscharakters reduziert werden.

3. Implementierung der Strategiemodelle bei der Audi AG

Nachfolgend gilt es, die zuvor erläuterten theoretischen Modelle in die Praxis zu transferieren. Anhand des Automobilherstellers Audi wird dabei ein Praxisbezug hergestellt.

3.1 Vorstellung des Unternehmens

Die Audi AG ist ein deutscher Automobilhersteller mit Sitz in Ingolstadt (Bayern), der dem Volkswagen-Konzern angehört (Aktienanteil rund 99,5 %). Andere zugehörige PKW-Marken sind Seat, Škoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini und Porsche. 2014 waren 77.247 Menschen bei Audi angestellt und ein Umsatz von 53,8 Mrd. € wurde erzielt.^[15] Derzeit werden an 17 Standorten weltweit Autos produziert, die dem Premiumsegment zuzuordnen sind. Die stärksten Konkurrenten in Deutschland sind die Hersteller BMW und Mercedes.

Im Jahr 2010 kommunizierte Audi erstmals die sog. „Audi 2020“-Unternehmensstrategie öffentlich. Seitdem wurde diese Strategie des Öfteren angepasst und erweitert. Das oberste Unternehmensziel blieb dabei jedoch stets gleich - Marktführerschaft. Dabei hat sich jedoch der Fokus auf die Konkurrenz vermindert. So wandelte sich die 2010 formulierte Vision „Audi: die Premiummarke Nr. 1“,^[16] schlussendlich zu „Audi – die Premiummarke“. Die Mission Kunden weltweit zu begeistern stützt sich dabei auf die vier strategischen Handlungsfelder Innovation, das Schaffen von Erlebnissen, die Mitgestaltung der Marke und der Übernahme von Verantwortung (CSR).^[17]

[...]

^[1] Vgl. Statista (Prognose 2016).

^[2] Vgl. Kirstein (Unternehmensreputation 2009), S. 3.

^[3] Vgl. Hungenberg,/Wulf (Grundlagen 2011), S. 95.

^[4] Gabler Wirtschaftslexion (Strategie 2009).

^[5] Vgl. Schupp (Versorgungsstrategien 2004), S.160.

^[6] Vgl. Bea/Haas (Management 2009), S. 155.

^[7] Vgl. Hungenberg (Management 2014), S.18 ff.

^[8] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (Marketing 2014), S. 45.

^[9] Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 2008), S. 36

^[10] Porter, Michael E. (Wettbewerbsstrategie 2008), S. 25ff.

^[11] Vgl. Manager Wiki (Branchenstrukturanalyse 2015).

^[12] Vgl. Kotler/Berger/Bickhoff (Management 2010), S. 30.

^[13] Vgl. Kreutzer (Marketing 2013), S. 85.

^[14] Vgl. Alex (Marketing-Konzept), S. 89.

^[15] Vgl. Audi AG (Report 2014).

^[16] Vgl. Audi AG (Jahrespressekonferenz 2010).

^[17] Vgl. Audi AG (Unternehmensstrategie 2016).