Mergers und Akquisitionen. Ethische Herausforderungen bei Unternehmenszusammenschlüssen bei DaimlerChrysler


Hausarbeit (Hauptseminar), 2015

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Abbildungsverzeichnis

2 Einleitung

3 Zusammenhang von Unternehmensethik und -kultur
3.1 Drei-Ebenen-Modell der Ethik in der Wirtschaft
3.2 Unternehmenskultur
3.3 Bestandteile nach Schein

4 Mergers und Akquisitionen
4.1 Das Phasenmodell von Mergers und Akquisitionen
4.2 Erfolgsfaktor Post-Merger-Integration
4.3 Unterschiede der Unternehmenskulturen

5 Fusion DaimlerChrysler
5.1 Motive des Zusammenschlusses
5.2 Chronik der Fusion
5.3 Die Gründe des Scheiterns – das Aufeinandertreffen zweier Unternehmenskulturen

6 Ethische Fragestellungen im Rahmen der Fusion
6.1 Integrität des Leitbildes der Nachhaltigkeit
6.2 Nicht-Erfüllung des Wachstumsversprechens
6.3 Merger of Equals

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

1 Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Darstellung des Drei-Ebenen-Modells

Abb. 2: Darstellung der Bestandteile einer Kultur nach Schein

Abb. 3: Darstellung des M&A Phasenmodells

2 Einleitung

Im gegenwärtigen strategischen Management nimmt die Bedeutung von Merger und Akquisitionen stetig zu, und diese sind häufiger existent. Die größte Herausforderung besteht darin, dass zwei sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander treffen. In meiner Hausarbeit werde ich mich mit den Phänomenen von Unternehmenszusammenschlüssen beschäftigen und ethische Fragestellungen identifizieren, die zu Herausforderungen bei Mergers und Akquisitionen führen können, welche ich am Beispiel DaimlerChrysler erläutere.

Zum grundsätzlichen Verständnis erläutere ich den Zusammenhang von Unternehmensethik und Unternehmenskultur. Hierbei werde ich in der Unternehmensethik auf das Drei-Ebenen-Modell genauer eingehen, da sich dieses als Analyseinstrument für ethische Fragestellungen und Spannungsfelder zwischen Ist- und Sollzustand eignet. Mit Hilfe der Grundsätze der Unternehmenskultur nach Schein wird transparent, was eine Unternehmenskultur ausmacht, und es schafft die Grundlage für das Verständnis der Post-Merger-Integration, auf die nachfolgend eingegangen wird. Hierbei werde ich das Phasenmodell von Mergers und Akquisitionen erklären, um die kritische Phase nachvollziehbar machen zu können, nachdem generelle Motive und Merkmale von Unternehmenszusammenschlüssen dargestellt wurden. Das Verständnis der Integrationsphase bildet zugleich die Grundlage für das Beispiel der DaimlerChrysler Fusion. Vorerst werde ich die Motive sowie den Ablauf der Fusion darstellen, damit man ein genaues Bild zum Vorgehen der Führung bei der Fusion der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation bekommt. Bei der Fusion von DaimlerChrysler gab es erhebliche Differenzen zwischen den Unternehmenskulturen und damit entstanden Probleme in der Integrationsphase, die zum Scheitern beigetragen haben könnten. Hierbei werden die kulturellen Unterschiede der amerikanischen und deutschen Unternehmenskultur gegenübergestellt, was eine kritische Sichtweise ermöglicht.

Im Rahmen von Mergers und Akquisitionen werden häufig ethische Fragestellungen behandelt. Hierzu werde ich einige ethische Fragestellungen behandeln, die im Rahmen der Fusion von DaimlerChrysler entstanden sind.

Abschließend ziehe ich ein Fazit über die ethischen Herausforderungen, die in Verbindung mit dem Aufeinandertreffen von Unternehmenskulturen bei Merger und Akquisitionen stehen.

3 Zusammenhang von Unternehmensethik und -kultur

Die ethische Ausrichtung eines Unternehmens wird seit den 1990er Jahren immer wichtiger. Generell entsprechen die Normen und Werte der Unternehmensethik nicht denen des betriebswirtschaftlichen Denkens, da hierbei der Profit im Vordergrund steht und die Beziehungen zu Stakeholdern tendenziell vernachlässigt werden. Jene Moralen, Normen und Werte, wie sie in der Unternehmenskultur festgeschrieben sind, spielen ebenfalls eine wichtige Rolle in der Unternehmensethik, wodurch sich der nahe Zusammenhang von Unternehmensethik und –kultur ergibt. Wegen ständig wechselnder Anforderungen und Rahmenbedingungen wird eine Ausprägung der Unternehmenskultur der Unternehmensethik vorausgesetzt.[1] In dem folgenden Kapitel werden Erklärungs- und Verhaltensmodelle behandelt, die essentiell für das Verständnis von Unternehmensethik und –kultur sind.

3.1 Drei-Ebenen-Modell der Ethik in der Wirtschaft

Ethik besteht vertikal betrachtet aus drei Ebenen, wobei für diese wissenschaftliche Arbeit die vertikalen Ebenen Wirtschaftsethik (Makroebene), Unternehmensethik (Mesoebene) und Individualethik (Mikroebene) von Relevanz sind. Mit diesen Ebenen ist es möglich, unternehmensethische Fragestellungen und Probleme zu identifizieren und analysieren.

Abb.1: Darstellung des Drei-Ebenen-Modells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Kunze, M. [2008], S. 89.)

Das Drei-Ebenen-Modell der Ethik in der Wirtschaft ist eine von vielen Betrachtungsweisen und Interpretationsarten der Ethik. Es basiert auf der Annahme, dass die Wirtschaftsethik alleine nicht ausreichend ist, um alle ethischen Aktivitäten zu beschreiben und zu analysieren. Unternehmensethik dient als Teilbereich für Normen, die nicht von der Wirtschaftsethik angesprochen werden. Durch das Herunterbrechen dieses Ansatzes wurde die Mikroebene geschaffen, die auf einzelne Individuen eingeht, die von der Makro- und Mesoebene nicht behandelt wurden.[2]

Die Ebene der Wirtschaftsethik befasst sich mit der Wirtschaftsordnung und Wirtschaftsverfassung, wobei konkret die moralischen Gesichtspunkte der Handlungen im Wirtschaftssystem geprüft werden. „Zentraler Aspekt ist hierbei die Ordnungsethik, welche die Güte der gesamt-, also marktwirtschaftlichen Ordnung analysiert und ethisch begründete Rahmenbedingungen wirtschaftlichen Handelns diskutiert.“[3] Die Normen der Wirtschaftsethik beziehen sich auf alle Teilnehmer des Wirtschaftssystems und werden teilweise von der Politik gestaltet und vorgeschrieben.[4]

In der Unternehmensethik, der Mesoebene, geht es zentral um die Unternehmen. Diese müssen sich grundsätzlich an die Rahmenbedingungen und Vorgaben (Gesetze usw.) der Wirtschaftsethik halten, wobei jedoch ein individueller Handlungsspielraum besteht. Durch die Gestaltung moralischer Grundsätze gelingt es einem Unternehmen, sich an den Interessen der Stakeholder zu orientieren und diese erfüllen. Ein Unternehmensleitbild oder –kodizes helfen Unternehmen dabei, die Grundsätze darzustellen. Die Mesoebene ist eng mit der Unternehmenskultur verknüpft, da sich auch die Unternehmenskultur auf Verhaltensweisen, Normen und Werte bezieht, worauf im folgenden Kapitel genauer eingegangen wird.[5]

In der Mikroebene werden zuvor definierte Ziele, Werte, Aufgaben und Bedürfnisse mit Hilfe der Individual- und Handlungsethik behandelt. Hierbei steht der Mensch als Individuum im Vordergrund der ethischen Problemstellung. Des weiteren existiert der Bereich der Führungs- und Entscheidungsethik, der wiederum nur bestimmte Bereiche oder Abteilungen im Unternehmen betrifft und nicht auf jeden Mitarbeiter anwendbar ist.[6]

3.2 Unternehmenskultur

Während in Unternehmensleitbildern Regeln und Normen definiert werden, geht es bei der Unternehmenskultur darum, diese zu leben und zu konkretisieren. Hierbei werden Werte und Normen, wie zum Beispiel die Kommunikation der Mitarbeiter, wer welche Befugnisse hat oder wie die Arbeitsumgebung ausgestattet ist, geregelt. Eine Disziplin von Unternehmensethik kann in dieser Hinsicht sein, die Regeln, Werte und Normen der Unternehmenskultur transparent zu machen, um den Kontakt zu Stakeholdern zu verbessern.[7] Grundsätzlich existieren zahlreiche Definitionen von Unternehmenskultur. Um eine Unternehmenskultur zu konkretisieren und zu operationalisieren wird jedoch eine präzise Sichtweise verlangt, die Schein mit den Bestandteilen der Unternehmenskultur geschaffen hat.[8]

3.3 Bestandteile nach Schein

Die bekannteste Definition von Unternehmenskultur und gleichzeitig die Basis für viele weitere wissenschaftliche Modelle hat Schein formuliert:

„A pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with is problems of external adaption and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“[9]

Abb. 2: Darstellung der Bestandteile einer Kultur nach Schein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Wien/Franzke [2014], S. 17.)

Schein teilt die Unternehmenskultur in drei unterschiedliche Ebenen ein. Die oberste Ebene beschreibt die Verhaltensweisen, die in dem Modell auch als Artefakte bezeichnet werden. Sie sind sehr einfach für Außenstehende zu analysieren, da man durch Beobachten hierzu viele Informationen erhält. Die sichtbaren Strukturen und Prozesse sind häufig in einem Leitbild des Unternehmens dargestellt, welches in der Unternehmensethik für Transparenz für alle Interessensgruppen sorgen soll. Die Ebene der Artefakte spielt auch bei interkulturellen Unternehmenszusammenschlüssen in der Integrationsphase eine wichtige Rolle, da bei nicht abgestimmten Verhaltensweisen Ineffizienz auftreten kann. In der zweiten Ebene spricht Schein von Werten und Normen, die das Handeln der Organisationsmitglieder maßgeblich beeinflussen. Diese sind der wichtigste Bestandteil des Ebenen-Modells. Die Werte eines Unternehmens sollten von der Führung gelebt und vermittelt werden, da sie insbesondere das Verhalten der Organisationsmitglieder entscheidend steuern können. Die Normen und Werte sind auch von der jeweiligen Landeskultur abhängig und ebenfalls in der Unternehmensethik aufzufinden. In der dritten Ebene sind laut Schein die Grundannahmen des Unternehmens als Basis der Unternehmenskultur verankert. Diese werden von keinem Organisationsmitglied hinterfragt, da sie stark mit der Identität des Unternehmens in Verbindung stehen.[10]

4 Mergers und Akquisitionen

Mergers und Akquisitionen sind in der heutigen Wirtschaft häufig zu beobachten. Diese sind ein fester Bestandteil des strategischen Managements geworden. Aus Sicht des Käufers gibt es eine Vielzahl von Motiven, die häufig unterschiedlich sowie komplex sind. Häufig wird ein Unternehmenskauf durchgeführt, um Synergieeffekte wie Fixkostendegression, Skaleneffekte und Verbundeffekte zu erzielen. Der Zugang zu Fähigkeiten und Ressourcen kommt aus Käufersicht immer mehr zum tragen. In diesem Kontext ist eine Wachstumsstrategie entscheidender Faktor.[11]

4.1 Das Phasenmodell von Mergers und Akquisitionen

Unternehmenszusammenschlüsse können verschieden betrachtet werden. Es wird zwischen einem statischen und dynamischen Unternehmenszusammenschluss unterschieden. „Während im dynamischen Sinne ein Prozess ausgedrückt wird, bei dem eine Unternehmung mit einer anderen eine Verbindung eingeht, wird in der statischen Sichtweise das Ergebnis dieses Prozesses beschrieben.“[12] [sic]

Abb. 3: Darstellung des M&A Phasenmodells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Jansen [2000], S. 110.)

Das Phasenmodell besteht idealtypischer Weise aus drei Phasen, der strategischen Analyse- und Konzeptionsphase („Pre-Merger“), der Transaktionsphase und der Integrationsphase („Post-Merger“). In der Pre-Merger-Phase trifft das Käuferunternehmen alle vorbereitenden Maßnahmen, um die nachgelagerten Phasen durchführen zu können, beziehungsweise eine Entscheidung zur Durchführung treffen zu können.[13] In dieser Phase sollten die Unternehmensziele und –potenziale unter Berücksichtigung der strategischen Ziele des Käuferunternehmens analysiert und bewertet werden. Das Akquisitionsumfeld wird mit Hilfe einer länder-, markt- oder geschäftsfeldorientierten Analyse genauer betrachtet, um einen Markteintritt vorzubereiten. Abschließend wird eine Akquisitionsstrategie ermittelt, in der festgelegt wird, ob eine Akquisition oder Kooperation die strategischen Zielsetzungen erfüllen kann und sich diese wiederum in einer Planung konkretisieren lassen.[14]

In der Transaktionsphase wird angestrebt, ein geeignetes Partnerunternehmen für einen Unternehmenszusammenschluss zu finden und Kontakt mit diesem aufzunehmen. Einen passenden Kandidaten zu finden, ist eine große Herausforderung, da notwendige interne Daten für die Auswahl meist unzugänglich sind. Diese Phase ist außerdem die Grundlage für eine Bewertung und Kaufpreisfindung sowie Finanzierungsmöglichkeit, woraufhin meist eine gemeinsame Absichtserklärung (Letter of intent) verfasst wird. Nach einem abgeschlossenen Vorvertrag folgt die Integrationsphase („Post-Merger-Phase“).[15]

In der Integrationsphase wird der Integrationsprozess geplant. Das mit der Planung verknüpfte Integrationsmanagement ist von großer Bedeutung, da viele Unternehmenszusammenschlüsse in dieser Phase scheitern. Primär muss der Integrationsgrad des Unternehmenszusammenschlusses festgelegt werden, da dieser stark variiert und Auswirkungen auf die notwendigen Aktivitäten und Maßnahmen in der Integrationsphase hat. Denkbar sind etwa eine Fortführung des Unternehmens mit einer eigenen Rechtsform, die Fortführung als Tochter einer Holding, eine partielle Integration sowie eine vollkommene Übernahme in Form einer Eingliederung in das kaufende Unternehmen. Nach der Identifikation von Integrationspotenzialen werden Integrationsnotwendigkeiten und –verbote definiert und daraus konkrete Aktivitäten abgeleitet. Aktivitäten des Integrationsmanagements werden mit Hilfe von sechs Zielebenen aufgeführt. Die Zielebenen beschreiben Maßnahmen der strategischen Integration, organisatorische und administrative Integration, personelle Integration, kulturelle Integration, operative Integration und externe Integration. Die Kontrolle des Integrationserfolgs wird mit Hilfe von Post-Merger-Audits durchgeführt.[16]

[...]


[1] Vgl. Wien/Franzke [2014], S. VII.

[2] Vgl. Kunze, M. [2008], S. 88 ff.

[3] Kunze, M. [2008], S. 90.

[4] Vgl. Kunze, M. [2008], S. 90.

[5] Vgl. Kunze, M. [2008], S. 90.

[6] Vgl. Kunze, M. [2008], S. 91.

[7] Vgl. Bak [2014], S.61 f.

[8] Vgl. Unterreitmeier [2004], S. 36.

[9] Unterreitmeier [2004], S. 38, zitiert nach Schein [1985], S. 9.

[10] Vgl. Wien/Franzke [2014], S. 12 f.

[11] Vgl. Balz/Arlinghaus [2007], S. 21 ff.

[12] Unterreitmeier [2004], S. 8 f.

[13] Vgl. Unterreitmeier [2004], S. 8 f.

[14] Vgl. Jansen [2000], S. 154 ff.

[15] Vgl. Jansen [2000], S. 154 ff.

[16] Vgl. Jansen [2000], S. 154 ff.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Mergers und Akquisitionen. Ethische Herausforderungen bei Unternehmenszusammenschlüssen bei DaimlerChrysler
Hochschule
Hochschule Fresenius Düsseldorf  (Fachbereich Wirtschaft & Medien)
Note
1,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
22
Katalognummer
V321466
ISBN (eBook)
9783668208919
ISBN (Buch)
9783668208926
Dateigröße
616 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mergers, M&A, Acquisitions, Unternehmenszusammenschlüsse, DaimlerChrysler, Ethik, Werte, Mitarbeiter, Management, Internationales Management, Fusion
Arbeit zitieren
Jan-Peter Noll (Autor), 2015, Mergers und Akquisitionen. Ethische Herausforderungen bei Unternehmenszusammenschlüssen bei DaimlerChrysler, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/321466

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